成本管控丨三种合约规划管理模式
　　随着房地产行业的竞争日趋激烈，企业要保持正常的项目开发盈利水平，越来越重视项目成本控制。在项目开发价值链前端，项目策划定位与规划设计阶段的预算目标设定是实现项目既定收益目标的关键，但在整个项目开发过程中如何进行有效控制，却是一项困难、复杂的工作。对于房地产开发项目而言，所有重大经济活动都是以合同作为载体，因此，很多房地产企业开始引入合约规划管理，作为项目预算与合同管理之间的桥梁。
　　合约规划三大作用：指导采购招标、前置成本控制、保障权责落地
　　1.项目预算范围内指导采购招标和合同签订
　　在项目总体预算已经明确的情况下，到底项目开发过程需要签订多少合同、有多少需要采购招标？如果没有清晰的规划，会导致项目实施无序且难以决策。我们引入合约规划管理，可以在项目预算范围内，基于成本估算、成本测算、专业造价咨询机构或历史成本数据沉淀，提前规划项目需要签订的合同，明确合约关系与承包范围，便于采购招标与合同签订工作能够更有序地开展。
　　2.合约规划明确合同金额，有效前置成本控制
　　项目成本按科目管控体系下，如果某科目下需要签订3份合同，有可能前面2份合同签订的金额已超出预计金额，但因为没有超出科目成本总额，在第3份合同签订时才发现超额的情况，而这时进行成本管控为时已晚。所以我们在项目预算范围内，通过合约规划明确单个合同预计要签订的金额，在每份合同签订时进行成本金额的对比和管控，实现成本有效控制前置。
　　3.合约规划明确项目合同范围，保障权责落地
　　一般情况下合同签订有相应的审批权限，特别是跨区域发展的房地产企业。譬如H企规定300万以上的合同需要招标并经集团审批，但部分城市公司可能会将原本400万的1个合同肢解为2个合同，化整为零，规避招标和集团审批，这样便导致集团既定的权责流程失效。而通过合约规划管理，明确项目的合同承包范围、数量和金额，可规避权责漏洞，避免成本失控。
　　合约规划管理三种模式：按科目、按合同、按科目与合同双维度
　　合约规划在项目预算和合同管理之间有着承上启下的作用，属于成本控制的中心枢纽，是实现权责落地和成本控制的重要手段。根据多家企业的实践分析，我们可以把合约规划管理分为管理模式、影响因素、模板梳理和应用原则等四部分内容（如图1）。
　　很多时候我们根据影响因素去梳理合约规划模板，并且明确应用原则，但实际合同签订时却难以与成本预算关联对应，也就是说难以理清成本科目与合约规划之间的关联关系，这直接导致企业的合约规划应用实施困难重重。根据行业内的实践，我们来看下成本管控下的三种合约规划管理模式：按科目、按合同、按科目和成本双维度。
　　模式一：总量控制，基于成本科目自上而下分解合约规划
　　L企原有的成本管理体系，更多从“成本核算”的角度出发，要求在“成本核算科目树”（4-5级，300多项）的层次上进行成本控制，但在实际业务操作过程中，会给一线业务人员带来巨大的成本拆分工作量，而且还很难拆分准确，导致成本难以进行有效管控。于是开始引入以合约规划为中心的新成本管理体系，注重以合同业务为中心，大幅简化“成本控制科目树”（2-3级，70多项），强调基于简化后的“成本控制科目树”下的合约规划与合同管理，通过合约规划指导和控制合同签订，从而实现项目成本管控。（如图2）
　　该管理模式的特征为成本科目设置较粗，尽量保证大部分的合同都在单个科目的范围内，然后将项目总体预算分配至各成本科目，在各成本科目往下逐级分解到合约规划，通过合约规划指导合同签订，从而实现成本与合同对应的业务处理。在这种管理模式下，成本与合同的关系比较简单，项目成本按科目进行成本预警和强控，实现成本的总量级控制，并且在单个科目成本严控下保证合约规划处理的灵活性。
　　模式二：合约控制，预算构成项自下而上打包形成合约
　　N企属于港资的老牌房企之一，项目开发模式上遵循项目管理方式和专业管理方式，强调专业人做专业事。在项目成本管理方面，通过专业的造价咨询公司实现整个项目的合同框架梳理和规划，从而指导采购招投标和合同签订。而项目有总体预算严格控制的要求，那么怎样做好合约与成本的有效关联？港资企业注重业务管理的精细，对于预算控制同样要求基于单个合同金额的成本管控。
　　因此，预算管理部通过将项目总体预算分解至各成本科目，并往下分解至预算构成项，其中预算构成项的粗细程度根据具体合同构成的测算明细而灵活制定。然后根据合约规划的范围将预算构成项打包，从而实现预算与合同的关联关系，有效管控成本。（如图3）
　　该管理模式的特征是以实际合同业务为基础，进行项目总体的合约规划编制，实现合约规划与合同的一一对应，合同执行的业务部门在签订合同时，不管是总包合同还是土地合同，只需选择对应的合约规划。而对应预算管控的事情，则由预算管理部根据合同范围进行合约规划对应的预算构成项调整，基于预算构成项实现单个合同成本的预警和强控，从而支撑整体项目预算管控，这充分体现出专业人做专业事的管理方法。
　　模式三：粗细结合，按科目与按合同双维度分解合约规划
　　S企推行成本管控多年，成本管理部已有一定的成本数据经验沉淀，在合约规划的编制过程中，建安类合同通过历史项目经验沉淀和造价咨询公司进行合同规划和成本测算，而对于前期合同、营销合同和政府规费等，不明确合约数量，特别是针对新进入的地区和开发项目，需要根据项目预算进行总额控制。通过科目和合同双维度进行合约规划分解，S企实现了项目的建安成本基于单个合同预算进行成本控制，而其他合同及费用则基于科目总金额进行成本管控。在合同签订时，通过合同与合约规划进行一一对应，从而实现项目成本控制。（如图4）
　　该管理模式的特征为建安成本科目设置预算构成项，对于建安合同进行整体合约规划，通过较细的预算构成项打包实现成本科目的关联；而对于非建安合同，如政府规费、营销费用等，通过较粗的成本科目预算往下直接分解合约规划。在按科目和按合同双维度编制合约规划的模式下，我们可以发现其对项目成本管控的灵活度。对于项目重大合同和成熟合同，可以进行单个合同的预算控制，而对于一般非成熟的合同和费用，则通过成本科目总金额进行总量级管控。
　　在房地产企业的项目成本管控下，根据历史开发项目经验和借鉴标杆企业，理清成本科目与合约规划之间的关系，明确哪些合同可以通过合同架构进行规划，哪些费用可以基于科目进行分解。通过按科目和按合同的双维度管理模式，合约规划作为项目成本预算和合同管理之间的核心桥梁，有利于指导采购招标和合同签订，实现项目成本的有效管控。
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今日搜狐热点基本内容/合约规划
合约规划是指项目目标成本确定后，对项目全生命周期内所发生的所有合同大类、金额进行预估，是实现成本控制的基础。合约规划也可以理解为以预估合同的方式对目标成本的分级，将目标成本控制科目上的金额分解为具体的合同。
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&&&&&&& 摘要：本文从合约规划的重要性入手，对房地产成本控制中合约规划的具体应用进行了分析，并提出了提高合约规划应用的具体措施。
&&&&&&& 关键词：房地产；成本管理；合约规划
&&&&&&& 房地产项目管理离不开成本控制，同时成本控制决定了房地产企业利润多寡，在成本管理中，合约规划是重点内容。以合约规划为纽带实现了目标成本和动态成本的有效结合，在采购计划编制和资金计划方面，合约规划为其提供了重要依据，是确保成本目标得到有效控制的重要手段。合约规划打通了成本和采购两个通道，能够对目标成本情况进行及时监控，对超成本情况能够做到及时纠偏。
一、合约规划重要性分析
&&&&&&& 其重要性主要体现在以下三个方面：（1）在确定项目成本、质量、工期以及功能等目标时都离不开合约，合约对双方责任和权利关系进行了明确规定的，因此，在房地产领域，工程项目的管理核心就是合约管理；（2）房地产企业所开展的一系列管理活动实质上的就是签订合约和履行合约的过程。项目管理以合约管理为核心开展的。对房地产企业来说，成本管理工作是重中之重，而与其密切相关的非合约管理莫属；（3）在整个工程项目中都包含合约管理，而且合约管理是一项非常复杂的工作。通常情况下，建设一个工程项目大致需要立项、研究可行性、设计勘查、招投标、施工以及运营等几个阶段，在每一个阶段都会有与之对应的企业参与进来，形成的经济关系也就更加复杂。
二、成本管理中合约规划的具体应用
1、指导招标、签订合同
&&&&&&& 房地产企业在开发一个工程项目时，首先都会做出科学、合理的总体预算。在整个项目开发中到底签订多少数量合同，采购招标为多少等等，对这些都要有一个明确的规划，如果规划不明晰，在项目实施过程中将会面临阻碍，而且不利于经营者做出正确决策。将合约规划引入进来，能够在总体的预算范围以内，可以根据历史数据、成本测算和估算、造价咨询等对需要签订的合同进行提前规划，对合约双方的承包范围、关系等进行明确，有利于房地产企业顺利开展合同签订和采购招标等工作。在一个工程中，总包合同中涉及到的费项科目比较多，如果公司所处地区不同，合同范围也存在一些差别，所以合约规划也存在跨成本科目问题。
2、控制成本总量
&&&&&&& 如果在某一科目下企业需要签订三份合同，那么很有可能前两份合同中金额已经比预计金额超出，但是在科目成本总额之内，在签订第三份合同时发现已经超额，而这时采取成本控制已经无济于事。因此在预算范围以内，利用合约规划对每个合同金额进行确定，并且在签订过程中，做好金额的管控和对比工作，就能够实现事前成本控制。在具体业务中，成本控制会对一线人员造成大量成本拆分任务，并且很难保证拆分的准确性，进而导致成本得不到有效控制，引入合约规划，能够对项目成本进行有效控制。
3、明确合同权责落实
&&&&&&& 通常情况下对合同签订都是有一定审批权限的，尤其是块区域房地产企业。
比如某企业规定如果合同在200万以上必须进行招标并且须得到集团审批，但是一些公司很有可能将原来金额为300万的一个合同拆分为两个，化整为零，从而绕过上述程序，这样一来，权责流程的意义也将不复存在。将合约规划引入进来对合同签订实现了金额、承包范围等方面的规定，能够有效避免上述事件的发生，确保成本得到有效控制。在成本管理上，与造价咨询公司合作对项目合同进行规划和树立，为采购招标、签订合同提供指导。预算管理部门根据总体预算将其分解为详细的成本科目和预算构成项。然后在合约规划范围之内打包预算构成项，建立起预算和合同之间的关系，对成本实现有效控制。
4、以合同双维度和科目分解合约规则
&&&&&&& 在实际合同业务基础上开展合约规划编制工作，确保合约规划和合同内容能够一一对应。执行合同部门在合同签订时，无论属于哪种合同类型只要选择与之对应的合约规划即可。而预算管控则由预算部进行调整。从单个合同的成本控制实现对全部合合同的成本控制。在整个成本管理中涉及到的内容比较多，并相关人员的经验和能力要求比较高，但是合同预测并不容易实现，因此，将合约规划引入进来，在实际发生过程中进行及时调整。
三、增强合约规划应用的主要措施
1、建立健全管理体系
&&&&&&& 加强房地产企业的成本管理体系，首先需要树立成本管理理念，提高职工的综合素质，不仅需要通过项目管理师资质认证，还要对其财务素养进行培养，只有加强了职工的成本管理理念，在工程项目施工时，项目才能得到有效的管理，才能实现成本控制，科学合理的按照成本管理制度进行预测、分析和控制，施工项目过程中严格按照成本管理进行控制，使各项成本控制在预测成本内，其次，要对职工进行定期培训，提高职员的责任心，使之具有一定的财务知识，才能帮助项目经理完成成本管理重要工作。
2、强化管理氛围
&&&&&&& 建筑企业可以建立专门的机构，对成本管理工作的各个环节进行监督和评审，根据建筑行业发展情况以及市场经济发展趋势，对成本管理进行科学合理的修改，保证成本管理时时适应市场经济的需求，一旦发现问题，要及时同相关人员进行沟通，得到有效处理。同时加强对全体职工，尤其是财务人员的综合素质培养和工作岗位监督，通过督促方式保证成本管理制度的有效落实，通过对各岗位的管理，做到&职、责、权&分明，成本管理记录定期进行核实，派专人对成本管理资料队形整理归档，除此之外，要建立健全完善的奖罚制度，最大程度的调动职工积极性。
3、科学策划
&&&&&&& 在正式招标之前，企业应当按照项目各方面的实际要求将管理策划报告编制出来，从总体上对其进行把握，其内容主要包括招标计划、价款支付方法、时间节点控制、成本控制、不利因素等。
&&&&&&& 结语：
&&&&&&& 随着我国经济的快速发展，建筑企业的发展规模逐渐扩大，涌现出了一批又一批建筑企业，成本管理成为企业快速发展的重要保障。成本控制贯穿于工程项目的始终，涉及到经济、管理、技术等诸多方面。每个阶段对成本管理的要求存在差异。比如在施工阶段，重点强调的是成本管理，也就是要控制住，在进行控制时需要以预定目标为前提，采取科学的控制方式，不然成本得不到控制反而会增加，致使房地产企业无法实现低投入、高产出的效益目标。
参考文献：
[1]李晓英.探析房地产成本管理的合约规划的应用[J].文摘版：工程技术，2015（3）.
[2]宗江.基于合约规划的房地产开发项目动态成本控制分析[J].中国市场，2015（22）.
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房地产开发公司合约规划管理知识点：
1、合约规划是指项目目标成本确定后，对项目全生命周期内所发生的所有合同大类、金额进行预估，是实现成本控制的基础。合约规划也可以理解为以预估合同的方式对目标成本的分级，将目标成本控制科目上的金额分解为具体的合同（合约规划是指将目标成本按照“自上而下、逐级分解”的方式分解为合同大类，进而指导从招投标到最终工程结算整个过程的合同签订及变更的一种管控手段。“合约规划”将成本控制任务具体转化为对合同的严格管控，实现了对“项目动态成本”的有效管控）
2、 对目标成本进行合约分解的方法多为“量价分离原则”和“经验值”，同时结合项目情况和投资收益指标，制定项目各控制费项可能发生的合约及预计金额，并推演出每一个合约付款条件，分解为合约的付款计划，进而形成项目的整体资金规划
3、合约规划余量指在做合约规划时，肯定有部分费用不明确，用规划余量来标明暂时不能明确的费项，并作为费项的“蓄水池”，随着实际签订合同的变化而变化。规划余量的总额反应了目标成本控制的松紧度。针对规划余量设定每一个费项的预警、强控范围，便可作为后续项目成本控制的基础。
4、合约规划如何指导合同的签订和执行？
1）合同签订环节
签订合同时，由专业部门根据项目实际情况拟定合同，明确合同金额、付款时间、付款方式，进而形成项目成本支付计划。同时，将合同付款与项目计划中的工作项或工作成果进行绑定，保证合同付款不会与实际工程的完工情况不符，避免合同款项超付的问题。
在合同签订审批环节，必须对照合约规划，并考察费项规划余量，通过预警、强控指标进行对应管控，且不允许重复被其它合同选择，这样防止重复计算已发生成本，解决已发生成本虚高的问题。
合同签约审批时会存在两种情况：
①合同金额&规划金额
需经办部门针对金额差距阐述原因，并对差距金额后续使用方式做出判断：合同费用节约，相应金额进入费项规划余量，可调配给同费项其余合同，并出具费用节约单；合同范围变更，后续仍需签订额外合同，则相应金额编制为另一个合约规划；合同金额压缩和风险规避，后续合同会产生相应变更，则需要为合同编制预计变更。
②合同金额&规划金额
同样需经办部门阐述金额差距原因，并对缺口金额寻找解决方案：如果是合同范围变更，就调整相关的合约规划金额，补充为本合约规划金额；如果是原先预
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