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流程管理实用方法
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官方公共微信如何高效的做好IT运维管理_百度经验
&&&&&&互联网如何高效的做好IT运维管理<div class="audio-wp audio-wp-1" data-text='如何高效的做好IT运维管理所谓&IT运维管理，勤智数码认为是指单位 IT 部门采用相关的方法、手段、技术、制度、流程和文档&等，对IT&运行环境（如硬软件环境、网络环境等）、IT&业务系统和&IT&运维人员进行的综合管理。普通企事业单位的IT运维管理，存在着重操作、轻理论，重结果、轻总结的实际情况。根据相关统计，在日常的IT运维中。大约70%以上的故障是由业务人员首先发现的，而IT运维人员更多是担任救火队员的角色，表明了运维工作存在着大量的监测盲点，IT运维的工作处于相对被动的状态。这种传统的“见招拆招”式的IT运维管理方式已经不能满足企事业单位内部日趋扩大的信息化应用，而且在一定程度上也制约和影响了业务的开展。&&&&IT管理和运维工作涵盖了各行业的各岗位中，如何提高工作效率，规避风险，更好的做好IT管理和运维工作，已经成为一个不断探索和研究的新兴课题。笔者认为，应从两个层面加强和完善IT管理和运维工作，可以改善IT运维工作的现状。' data-for=''>听语音
百度经验:所谓&IT运维管理，勤智数码认为是指单位 IT 部门采用相关的方法、手段、技术、制度、流程和文档&等，对IT&运行环境（如硬软件环境、网络环境等）、IT&业务系统和&IT&运维人员进行的综合管理。普通企事业单位的IT运维管理，存在着重操作、轻理论，重结果、轻总结的实际情况。根据相关统计，在日常的IT运维中。大约70%以上的故障是由业务人员首先发现的，而IT运维人员更多是担任救火队员的角色，表明了运维工作存在着大量的监测盲点，IT运维的工作处于相对被动的状态。这种传统的“见招拆招”式的IT运维管理方式已经不能满足企事业单位内部日趋扩大的信息化应用，而且在一定程度上也制约和影响了业务的开展。&&&&IT管理和运维工作涵盖了各行业的各岗位中，如何提高工作效率，规避风险，更好的做好IT管理和运维工作，已经成为一个不断探索和研究的新兴课题。笔者认为，应从两个层面加强和完善IT管理和运维工作，可以改善IT运维工作的现状。百度经验:1转变IT运维管理工作方式和理念。强调从技术型向管理型转变。各企事业单位的应用系统和网络系统已经成支撑业务正常运转的重要基础，保证应用系统和网络系统的正常运行和使用成为了IT运维工作的重中之重。IT运维部门的职能应当从传统的重服务轻管理，逐步转变为服务与管理并行，规范化与人性化相辅相成的模式，以适应现代化信息的工作模式。2建立完善的内部信息共享平台。从基础设施。应用系统和业务服务三个方面打造完善的信息共享和资源监控平台。能建立有效的信息资源库，减低对关键技术人员的依赖，为日常IT运维和&管理工作提供有效的保障：基础设施管理方面，对网络，应用系统软、硬件等资源进行细化管理，详细记录电子设备的出入库、维保、报废等环节。保证资源的有效&利用；应用系统管理方面，对于各类应用系统的备份，日常维护进行有效管理控制，保证所有应用系统数据的一致性、准确性、及时性、可用性和完整性，并根据实&际需要不断进行改进、完善或更新；业务服务管理方面，尽可能的记录所有的事件要素，包括问题描述、解决方案、操作人员等等。使得部门对人员的考核有了量化&的标准，同时这个过程也有助于知识积累，形成有效的知识库，可以极大地减少对关键人员的依赖，降低人员流失的风险。3清理、简化现有IT运维管理制度。形成适合企事业单位管理实际的制度体系。以建立完整、规范、有效的内部规章制度体系为目标，紧密联系工作实际，按照适用、可行、合法、有效的原则，对现有规章制度进行全面的自查和清理。按照IT运维管理工&作的职能分工分层次、分步骤地对制订的各项内部管理制度规程进行分类清理，从制度内容的适用性、可行性、依据和效力的合法性、执行的有效性等方面进行了逐&条审核，并结合实际工作，对上级部门制订的内部管理制度与当前实际工作不符的情况进行修订和完善。逐步摈弃传统的“人管人”的工作模式，形成以制度带动&人，以制度带动工作的长效机制。4建立例行巡查和通报制度。IT运维部门的负责人和业务主管可通过内部信息共享这一平台，对业务进行有效的&监督。一是定期对记录的相关事项进行巡查，审计已登记发生事项的规范性。二是对正在发生的事件实时跟踪，及时了解事件的进展状况。规范各个流程的操作，从&源头避免业务差错的发生。三是建立采集问题，核实整改问题及问题通报三个环节的通报机制，以提升力IT运维管理的效率。5加强与内部审计部门的业务合作。内部控制审计对组织治理、风险管理、改善控制效率和效果等方面有很大的促进作用。IT运维部门可配合内部审计部门进行运维管理，将内部控制审计作为常态化审计类型，通过这种方式，突出内控特点，运用规范的审计方法和评价体系，注重从控制、风险、管理等宏观层面查找问题、提出建议，以达到促进IT运维管理工作，完善内控和加强管理的目的。6通过内部审计部门，加强督导、整改等工作的实效。在IT运维管理工作的过程中，不仅要发现问题解决问题，更重要的是要形成完善的IT运维管理工作规范和流程，在这点上。可以通过内部审计部门对企事业单位内部进一步规范制度、程序和方法，形成对风险进行事前防范、事中控制、事后监督和纠正的动态过程和机制，强化重要业务环节的风险控制。加大检查力度，切实有效地推进督导、整改工作，建立内控管理的长效机制。7加强与内部审计部门的沟通交流和人员培训，培养复合型管理人员。定期组织IT运维人员和内部审计人员进行学习交流，探讨内控管理中存在的问题，交流内控管理的心得体会，充分发挥IT运维的技术优势和内控的管理优势，通过良好的内部沟通机制和完善的信息共享平台，建立内部控制体系运行网络和内部控制管理组织体系。END百度经验:了解运维工作者的工作内容了解勤智数码的IT运维管理软件经验内容仅供参考，如果您需解决具体问题(尤其法律、医学等领域)，建议您详细咨询相关领域专业人士。投票(2)已投票(2)有得(0)我有疑问(0)◆◆说说为什么给这篇经验投票吧！我为什么投票...你还可以输入500字◆◆非回享用户暂时不能发布经验“有得”&你还可以输入1000字◆◆如对这篇经验有疑问，可反馈给作者，经验作者会尽力为您解决！你还可以输入500字相关经验20211热门杂志第1期你不知道的iPad技巧3573次分享第1期win7电脑那些事6241次分享第2期新人玩转百度经验1233次分享第1期Win8.1实用小技巧2548次分享第1期小白装大神1741次分享◆请扫描分享到朋友圈流程管理 -
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To break it whenever a balance is there.
14:10在很多的公司，流程不执行的问题很严重。 &回复到：(68)(106)(176)(152)(26)(6) 14:19 17:24 13:6 11:47 15:49 17:12 14:35 10:16 14:49 21:57创建：文章：568评论：938访问：1676818&7月20日7月20日7月12日6月27日6月24日5月20日 9:33 |
o什么是流程？体系？ o什么是流程架构(【案例】华为公司的流程架构)？ o流程架构等于流程规划吗？ o流程的触发规则 o如何识别流程的客户？ o如何设置与管理流程绩效？流程成熟度？ o结合具体案例的流程优化方法 o什么是流程建设？流程管理？体系管理？全面风险管理？ o流程管理的目的是什么？ o什么是运营管理？流程管理与运营管理是什么关系？ o为什么说流程管理是运营管理的基础和核心？ o流程建设推动的方法
下面是我对集团管控模式下高管分工以及组织架构设计的几点看法，供大家参考：1、高管的分工要以面向专业分工为导向，而不是以面向部门（子公司）分工为导向，以明确全球流程责任的归属；2、高管数量和职责要与公司的业务类型（流程架构第一层的各个模块）以及机构（一级部门与一级子公司）建立起对应关系；3、建立对事负责而不是对人负责的管控体系， 对事负责是收敛的，对人负责是发散的，要将职责分工与人的能力联系起来，让专业人做专业事；4、公司高管层应该是一个高效协作的团队（而不是一个按资历和功劳划分权利和势力范围的名利场），相互之间是支撑和弥补关系，共同形成一个围绕CEO的、业务与管理双轮驱动的、相互平衡的内部核心；5、集团公司一级组织分类应该包括以下5种类型：业务型、平台型、（一级）子公司型、业务管理型和职能型，围绕业务部门和子公司行成矩阵式管理关系；6、要重新梳理集团公司高管与公司内各一级机构之间的关系，确…… 15:53 |
企业管理的8个密码&1、战略与执行力是企业运营的灵魂；战略看方向，执行力看路径；2、执行力评价包括两个方面：目标达成度、执行符合度；3、目标来自战略分解，通过绩效管理实现；执行符合度来自管理体系建设与管理评审（管理评审是对企业健康状况的例行体检）；4、企业的管理体系包括战略管理体系、组织管理、流程与信息化管理体系、绩效管理体系等要素，这些要素之间存在着非常密切的互动关系；5、流程与信息化管理是企业运营管理的基础与核心，是战略管理、绩效管理以及组织管理成功的保障；6、职能管理部门之间互动关系强弱是衡量企业运营管理健康状况的关键；7、职能管理部门与业务部门的关系是服务与管理的关系；8、对于集团管控型企业，需要建立业务管理部门，以强化集团管控的效率与效果； 15:06 |
和大家分享2015年我逐步形成的六个管理认识：&1、认识到人才不是企业的核心竞争力，培养人才的机制才是，这套机制就是企业的运营管理体系，该体系包括战略、组织、流程、绩效与信息化等构成要素；而这套体系的建设是一个动态持续改进的过程；&2、认识到企业运营管理体系建设的水平体现了企业的管理平台能力，该平台能力是企业执行力的根本保证，而流程能力是企业整个管理平台能力的基础与核心，流程执行的问题一定是平台能力的问题；&3、认识到企业的各项管理活动之间存在着时间轴上的先后关系，企业级的各职能管理部门以及业务部门级的各职能管理模块之间需要建立良好的互动关系，要处理好部门小循环和企业大循环的关系；&4、认识到作为战略管理工具的平衡计分卡的五个平衡点对于企业可持续发展的意义、平衡计分卡与绩效管理的关系以及建立各级绩效指标度量体系的价值；&5、认识到运营周期是…… 14:05 |
&& 企业存在的目的是创造价值，而价值是体现在结果里的。可是，结果是如何保证的？ 如果单纯的去要求结果，这个结果一定是失控的。执行就是走流程，按照合理的流程执行，也许某一次不能得到好的结果，但从统计意义上来说，得到好的结果的概率会很大。从这个意义上说，很显然，管理就是控制过程，通过控制过程来保证结果不会产生大的变异。&& 但是，这么一个浅显的道理很多人却不明白。他总是以特例来证明他不按照流程执行的合理性。总是以此作为不按照流程执行的借口。他没有意识到自己不走流程得到好的结果只是小概率事件，不走流程得到坏的结果却是大概率时间。如果再考虑到不走流程给整个系统带来的放大了的负面影响，只重结果不管过程的荒谬就立即显露无疑。&&&&&& 11:24 |
对于【流程管理】这个概念，在业界很多人心中存在模糊的认识，如果不弄清楚这个概念，会造成很多误区，包括变革方向的走偏，直接导致变革的失败。流程本身是一种管理工具，管理者用它来制定针对业务走向和工作标准的规范。流程管理就是对这个工具的管理，或者说是对这个工具的全寿命周期的管理，包括它的产生、发展及其死亡过程的管理。有很多人不能区分流程管理和流程设计这两个概念，他们把流程设计当做流程管理来对待，好像流程设计好了，流程管理就做好了，这是非常错误的，流程设计只是流程全寿命周期管理当中的一个环节，甚至是一个非常小的环节。曾经非常流行的【流程再造】的说法，就是强调对流程的重新设计，还谈不上流程管理的思想；现在很多人所说的BPI（业务流程改进）的说法，也只是在谈流程优化这个环节。流程管理是企业运营管理的重要内容，需要建立流程管理的长效机制，要把这个工作当做企业文化的变革来对待，否则是很难成功的。流程管理的…… 8:46 |
&很多人认为，流程变革就是&一把手工程&，只要领导重视了，什么问题都可以解决，这样说固然有一定的道理，但是如果不明白流程管理变革的真正难点所在，这项工作就可能走偏。事实反复证明，很多领导都知道流程管理的重要性，但是如何推进流程变革，他们往往并没有清晰的思路，换句话说，他们知道要重视，但是不知道如何重视。流程是什么？最通俗的定义就是&做事的套路&。把做事情的套路写下来就是流程，流程管理就是对&做事的套路&的管理。一个企业没有把&做事的套路&管好却取得了成功，那只是暂时的、侥幸的成功，这样的成功是不能保证企业长远可持续发展的。流程是ISO9000和风险管理落地的载体，也是各种最佳实践在公司推行的基础。如IPD、SRM、CRM、ITIL等最佳实践在公司推行，首先需要的就是流程表达，其次才是信…… 10:42 |
关于运营周期改进，有的同事会说我们就要看到周期缩短的结果，过程是怎样的我们就不要管了，如果这样，我们做【运营周期改进项目】就没有任何意义了。&我想举一个简单的例子说明一下，就像我们自己家的孩子，希望他将来有出息，先要能考上一所好的大学，可是现在他的学习成绩很不好，原因是多方面的，比如学习目的不明确，不爱动脑筋思考问题，上课不听讲也不喜欢做笔记，家庭作业马马虎虎粗心大意，平时小考总是排最后几名，此外，还很懒惰，喜欢睡懒觉，坐姿不端正、字迹潦草、不尊敬老师，总之坏习惯很多，但是他超级喜欢玩电脑游戏和QQ聊天。对此，作为孩子的家长和监护人，我们应该怎么办呢，我们能直接说【下次考试你必须给我拿前5名】吗？&显然，我们需要和孩子做好沟通，和他一起分析和解决过程和细节的问题，最优先需要谈的问题并不是考试成绩，而是从明确学习目的，培养良好的习惯开始做起，这是一个需要多方（包括孩子、家…… 15:03 |
&&&&&& 运营周期是一个企业运营效率的重要指标，由存货周期、回款周期和采购付款周期三个要素组成。&&&&&& 我们准备以流程KPI指标的系统性设计和数据收集和分析监控为抓手，设计开发针对电信设备行业企业的运营周期主题仪表盘，通过企业关键过程运营数据的收集、分析和监控，掌控企业运营效率以及运作健康状况。&&&&&& 欢迎参加交流并提供有价值的线索。 11:36 |
华为的运营周期为什么不到200天，看华为轮值CEO徐直军2014年新年贺词中的这段话：【围绕“五个一”（&PO前处理1天、从订单到发货准备1周、所有产品从订单确认到客户指定地点1个月、软件从客户订单到下载准备1分钟、站点交付验收1个月）目标，打通相关流程和IT系统，加速提升从签订高质量合同、快速准确交付到加速回款的端到端项目经营能力。各代表处、各地区部及各流程Owner和相关组织，都要围绕此目标找差距，找根因，协同改进，2014年在实现“五个一”目标的征程上有切实进步。】这种基于过程绩效目标管理的方式，正式卓越绩效模式所极力倡导的。有好的过程，不一定有好结果；没有好的过程，一定没有好结果。 9:31 |
【原作者】：赛迪经略 刘波&&&& 得控则强，失控则弱，无控则乱。成功的企业离不开完善的内部控制。它是以专业管理制度为基础，以防范风险、有效监管为目的，通过全方位建立过程控制体系、描述关键控制点和以流程形式直观表达生产经营业务过程而形成的管理规范。&&&& 中国企业内部控制的规范化和体系化建设虽然起步较晚，但随着《企业内部控制基本规范》和《企业内部控制配套指引》的政策文件的发布实施，已逐渐从境内外同时上市的公司，进一步拓展至沪深两市主板上市公司、中小板、创业板上市公司等各类型企业。&&&& 尽管如此，企业内控问题依然层出不穷。近年来，此起彼伏的产品质量问题、上市公司财务造假等各类违法违规问题，纵然成因各异，但企业内部控制管理不到位是共同的重要原因。这些事件深刻说明了中国企…… 15:43 |
&下文转自&央视网消息()：“门难进、脸难看、事难办”，是官僚主义作风的典型表现，老百姓最反感。反感不光是因为大家对它的心理感受不好，反感更是因为它是真折腾人、真耽误事。到底有多麻烦？记者最近也亲身体验了一次。小周家在外地，目前在北京工作。去年10月份公司要派他出国，需要办因私护照，由于在北京缴纳社保不足一年，按规定他必须回户口所在地办理。按说现在办因私护照也不是什么难事，可小周说为了办护照他回距北京三百多公里外的老家多次，跑了大半年一直没有办下来，每次去都还要看办事人员的脸色，想想都打怵。那么到底是怎么回事呢？不久前，记者和小周一起来到了他们县公安局出入境科。出入境科的办公室面对面坐着两位办事人员，两人都没有穿警服，其…… 9:02 |
流程建设强调【个人能力】和【团队能力】的构建。【个人能力】在【流程活动说明】中通过经验教训积累、工作标准制定、甚至作业指导书详解来体现；个人能力强调术、法、技巧等方面的内容；【团队能力】通过流程中的各种角色定位、上下游关系、输入输出标准、客户需求导向（拉动）等方式体现；团队能力强调如何开展群体作战，如何进行协同。个人能力是团队能力的基础和保证，团队能力反过来促进个人能力和士气提升。只有个人能力和团队能力俱佳的组织，才能创造卓越的组织绩效。=========================组织在流程建设过程中个人和团队经常面临的问题流程管理在中国的任何一个企业来说都是一种创新和变革，这里不仅仅是单位“一把手工程”的问题，里面涉及很多管理本身的技术层面的事情。由于项目团队成员个人素质和团队协同能力造成流程建设管理工作效率和效果问题的现象是普遍存在的，仅就知识和技能而言，他们可能存在的问题就有很…… 11:47 |
流程管理在中国的任何一个企业来说都是一种创新和变革，这里不仅仅是单位“一把手工程”的问题，里面涉及很多管理本身的技术层面的事情。由于项目团队成员个人素质和团队协同能力造成流程建设管理工作效率和效果问题的现象是普遍存在的，仅就知识和技能而言，他们可能存在的问题就有很多，比如： 不知道流程的概述和流程的目的怎么写；不知道如何确定流程的业务范围和适用范围；不知道流程的驱动规则是什么，怎么界定；不知道如何发现流程的痛点；不知道如何在流程中配置角色；不知道岗位和角色之间是什么关系；不知道怎么组织流程思路研讨；不知道流程图的绘制规范；不知道如何有效介绍或宣贯流程；不能很快发现流程优化的线索；不知道所开发流程的业界最佳实践是什么；不知道如何制定合理的项目计划；不知道如何进行项目计划执行监控；不知道如何主持会议；不知道如何最有效开展团队沟通与合作；这些个人素质问题可能发生在流程管理职能部门的流程工程师（顾…… 11:38 |
法网已经结束近两周，但李娜在法国罗兰·加洛斯由于比赛失败后情绪失控，面对媒体缺乏耐心的“三叩九拜”事件还是不可避免地被带到了伦敦，带到全英俱乐部的草地。北京时间昨天，陪同李娜结束当天训练的教练卡洛斯接受了媒体的采访，谈到了自己对于此事的看法，卡洛斯说：“我认为李娜在这方面应该有更开放友好的心态，在这个圈子里，所有人之间都是有联系的，球员、媒体、球迷、赞助商……如果没有媒体报道李娜，那么就不会有球迷知道她的消息，她也将失去自己的影响力，这样，也不会有赞助商找到她。这些道理，以前我也曾经和海宁说过。”，这位已经在网球圈待了25年的著名教练透露：“我已经把自己的这些想法告诉了李娜，但我不能强迫她接受我的观点。”李娜作为公众人物，的确需要反思自己的言行，要知道自己“任性”的尺度应该控制在怎样的水平。 (共 150 条) 上一页 1课程类别：&&&&&&&&&&&&
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首页 → 公开课程 → 综合管理 → 中层管理
流程圣经：流程型组织的业务流程管理与优化方法
授课专家：王翔
开课时间：
结束时间：
课 时：2天
地 点：上海
费 用：￥5800
企业业务流程负责高管（包括总经理、研发、生产、营销、运营、人力资源等副总、其它关键业务流程的高级管理者）
【课程时间】：-23日；8月19-20日；10月21-22日
【课时】：2天，12小时。上午9:00-12:00，下午1:30-4:30。
【地点】： 上海
【价格】： 5800元/人 （含培训费、讲义费、场地费、午餐费）&
【项目目标】
1.帮助企业实现流程型组织的管理转型，让业务流程自动管理组织绩效，做到对客户响应快速、无跨部门障碍、并让组织的优秀流程不断持续改进形成组织的核心竞争力；
2.按流程型组织模型重新规划组织目标、业务流程和岗位绩效三层流程型组织核心管理要素，让组织的目标不再只是缺乏完成路径的口号，让组织的绩效不再被简单粗暴的从上向下切割。
3.帮助正在变革期的企业重新梳理低效或存在问题的业务流程，并通过专业工具得到可持续的优化。
【项目问答】
问：关于流程绩效工具的来源，可否简单介绍下它的两位创始人Rummler和Brache的背景以及他们的成就？
答：流程绩效工具来自于人类史历史上BPM流程管理的两位创始人和教父，他们是拉姆勒博士和布拉齐先生。拉姆勒是国际著名的绩效专家，是第七位进入美国人力资源名人堂的人物，是国际绩效促进协会ISPI美国分会的终身荣誉主席。而布拉齐先生在美国著名的K-T咨询公司任执行副总裁多年，在战略实施与流程管理/改进方面建树颇丰。2013年布拉齐曾先生获邀来中国先后在北京、深圳、贵阳讲学。
问：我们发现《流程圣经》这本书有一个很有意思的副标题-&管理组织空白地带&，应该怎么理解？
答：事实上，两位流程管理教父在四十年前为企业做绩效改善咨询时敏锐地发现，企业的绩效瓶颈在跨部门接口上，而不在部门内部。所以定位流程管理来解决跨部门绩效问题。《流程圣经》的副标题就开宗明义地声明流程管理的落脚点在于管理组织的空白地带，而组织绩效改进的机会点正是在于组织的空白地带。
问：如果说流程绩效是一个绩效改进的工具，与其它的绩效改进工具方法有什么不同或者说特点呢？
答：从系统上来看，企业的绩效应该是点、线、面三部分绩效的整合。点状绩效就是传统的人力资源绩效；线状绩效就是流程绩效；而面状绩效就是流程与流程所筑成的流程网络的绩效。所以说，流程绩效工具与传统的HR绩效工具的差异性在于：前者侧重线状和网状绩效，后者侧重点状绩效。只要将两种绩效工具有机整合起来，才能实现企业全域的绩效管理。
问：最后，可否请您简单举个案例，关于您咨询服务过的企业是应用流程绩效这个工具并取得有效的绩效改进成果的？
答：有家地处西南辐射全国三四线城市的著名家具集团，于2013年实施流程绩效管理，选定了九个集团的战略攸关流程实施流程绩效管理，使得参与这九个流程的员工绩效获得了激发。因为按照员工在流程中的表现来实施绩效激励，所以，不仅人人按流程办事，而且人人争取让流程给个好纪录。这样就保证了流程的产出绩效，使企业的产品与服务都跃升了一个台阶，在业界普遍叫苦不迭，行业受到互联网经济强烈冲击。2014年业绩逆势上扬，实现了历史上少有的增长，2015年伊始，该集团信息满满地决定，进一步依赖流程绩效管理思想，实施&面向消费者转型&，全面实施CEM客户体验管理。计划在企业与客户的全生命周期接触点上实施流程绩效管理，从而决定性地提升消费者的黏
度、满意度和净推荐值NPS。从这个案例中我们可以看到，企业的绩效杠杆就是流程，绩效支点就是流程关键绩效指标，只要找到合适的杠杆和准确的支点，企业绩效就能四两拨千斤地获得实质性的、巨大的提升。你企业的绩效杠杆是那几个流程呢？这些流程的绩效支点&流程关键绩效指标在哪里呢？请好好思考，好好探寻。
【《流程圣经》发展史】
起源：谈起流程，许多人会想起Michael Hammer，但如果你是一名流程分析师，会认识另两位流程大师-Geary Rummler和Alan P. Brache。如果说Hammer是一位广受欢迎的演讲家，善于激发人们对流程变革的激情，那么Rummler则是流程分析师的导师，他提供了一套业务流程改进的核心方法论；Brache在与Rummler共同发展这套业务流程方法论后，基于其对企业深刻的理解、严谨的逻辑思维与开放的心态，企业模型Enterprise Model。
发展：上世纪60年代初期，Rummler在密歇根大学开始职业生涯，随后管理一些以分析和改进员工绩效为重点的咨询公司。到了60年代末期，Rummler主要帮助组织解决员工绩效问题。
到了70年代，Rummler对整套方法加以完善。80年代,他与阿兰&布里奇(Alan P. Brache) 合伙成立了Rummler-Brache Group咨询公司（简称RBG），这段时期的Rummler担任了几个大型咨询项目的负责人，将流程思想引进大企业。这套方法论也奠定了普睿驰中国区的知识根基。
80年代初，Rummler历时数年协助摩托罗拉推动流程改进，正是Rummler的工作激发摩托罗拉人将全面质量管理与流程分析结合,后来创造了著名的六西格玛管理法。
80年代末期至90年代初，Rummler和Brache撰写的《绩效改进-- 如何管理组织架构图上的空白地带》（简称《绩效改进》）于 1990年出版。当时，两位流程前辈担忧一个问题：公司被职能划分为一个个职能孤岛，但在现实工作中，需要通过跨职能流程完成。所以，职能部门的经理们常常抱怨其他职能部门没有为他们提供工作所需（即输入要素）。换言之，当工作流经职能部门之间的空白地带时，没有人明确交接任务与告知如何管理。
工具化：IBM的一位研究人员参加了这套系统课程后，深被其中图表的威力所折服，于是便创立一套名为&LOVEM&的IBM流程方法论。这个首字母缩写词代表了企业可视化线性流程方法论。&线&是指Rummler-Brache图表中的泳道线，把客户与流程区分开来，让分析师看到流程与客户的具体交互方式。至今，大家把&Rummler-Brache图&称为&泳道图&。数十本流程新书在这一时期陆续出版，将Rummler和Brache在70和80年代期间提出的许多流程管理方法和信息技术相结合。
无可置疑，Rummler和Brache是流程方法论的创始者，从实际角度改进组织绩效。他们将组织诠释为一个系统，最核心的流程是组织依靠员工、计划和资源, 为客户提供产品与服务，通过系统思维，层层分解，剖析企业要素与结构的运作，要如何达到期望的绩效，并了解什么时候可能失败，什么时候可以进行修复。这套方法就像一位医生，通过系统化思想诊断病症，避免头痛医头、脚痛医脚的现象。
中文版面世：2008 年10月29日，Rummler与世长辞。其遗作《Improving Performance: How to Manage the White Space on the Organization Chart》于次年底在美国发行，这本书与《流程圣经》中文版已由中国的流程绩效&布道&专家王翔老师翻译并由出版社发行。
2015年年初，乔诺商学院开启了《流程圣经》公开课、内训和咨询服务，为中国企业全面开展流程绩效体系的学习和应用实践支持。近期王翔老师也将再次主导翻译《Serious Performance Consulting According to Rummler》出版。
与同行及企业主一同分享其企业模型Enterprise Model的方法论及应用。
本土化：中国企业已全面和快速地脱离市场宏利带来的机遇，面临的是更多巨变市场的挑战。流程绩效正当其时地用流程工具为企业建立精益经营管理的绩效改善生态系统。作为企业的绩效主要负责管理人员和HR专业绩效改善人员都是必须要学习和掌握的一项工具！
【课程背景】
近年来如华为这样的流程型组织的高效组织竞争力所取得的商业成功有目共睹。
本课程将学习如何将组织建设成能快速响应客户和市场需求，并高效用业务流程完成战略目标，并用流程管理岗位绩效的流程型组织的基本模型、方式和工具。
【学习目标】
■ 学习流程型组织的建设理念、方法和工具
■ 掌握建立流程型企业从业务价值链建模到用流程管理到岗位绩效的五步基本路径
■ 掌握持续改进业务流程和有效提升组织绩效的方法与工具&&&&&&&&
■ 尝试将企业管理建设成为具备&自适应系统Adaptive System&的流程型组织的核心竞争力
【课程大纲】
1、&什么是&端到端&的业务流程？及其认识的误区分析（案例分享）
2、&业务流程管理、改进与优化概念和理念、流程本质与属性解析
3、&流程型组织的案例讨论
二、&如何完成建设流程型的组织的第一项工作：为客户价值链建模
1、&如何正确理解和分析所在企业的商业模型和客户闭环价值链？
2、&什么是客户导向的价值流程和运作模式？
3、&工具学习：《价值链上的职能关系图》
三、&如何完成建设流程型的组织的第二项工作：规划关键业务流域
1、&如何根据企业的商业价值链规划业务流域？
2、&如何配置适合自己企业的关键业务流程清单并绘制流程关系图？
3、&工具学习：《流程资产清单》、《流程关系图》
四、&如何完成建设流程型的组织的第三项工作：编制和优化各业务流程效能
1、&学习最简单高效的流程编制模型：T－SIPOC
2、&基于业务逻辑的流程泳道图实操案例演示
3、&工具：《流程泳道图》
五、&如何完成建设流程型的组织的第四项工作：界定流程上的岗位角色和职责
1、&学习将关键业务流程图细化到岗位任务及其模版建立
2、&工具：《流程岗位的角色－责任矩阵表》
六、&如何完成建设流程型的组织的第五项工作：设置和日常管理流程绩效
1、&如何在众多业务流程中遴选关键业务流程和这些流程上的KPI
2、&学习推导关键流程上的KPI的绩效仪表盘
3、&尝试建立流程绩效指标链，实现让流程自动管理最小单元的绩效
国际流程咨询专家、《流程圣经－管理组织空白地带》首席翻译专家
历任Oracle、IBM、Dell等多家跨国公司技术经理、市场部经理、业务发展经理、PRITCHETT中国区总经理兼首席顾问；
为国内多家企业，如太平鸟、纯生啤酒、中国移动、万科等实施流程绩效的落地咨询和顾问工作，为企业解决公司战略不能落地到部门和岗位可执行绩效的痛点问题。
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【推荐书籍】
《流程圣经-让流程自动管理绩效》
作者：吉尔里.拉姆勒
推荐理由：哪个更重要-人员，还是流程？
流程改进与管理的开山之作！中国企业转型升级的助力之作。吉尔里.拉姆勒方法之于流程，是一套严谨而系统的、不只用于改进流程绩效的框架。事实上，它更多地用于提升组织绩效、流程绩效以及人力资源绩效。它能将三层绩效相互挂钩，形成逻辑严谨、因果关联的&组织绩效指标链&，以支撑组织战略的实现和组织目标的达成。《流程圣经》加入了有关绩效管理系统、组织设计以及其他方面的最新资料，促使企业能够通过有效地学习如何管理组织、安排流程和工作来获得竞争优势。本书为那些实践者提供了一个综合的框架、有效地指导管理人员从全局着手，统筹规则，高效动作。
【客户评价】
流程绩效传授的知识体系不仅系统性强、逻辑性强，而且实操性强。我们团队通过三天的学习，掌握了这套系统方法论。随后在王老师的指导下，我们在公司自主实施了基于集团战略攸关流程的流程绩效管理体系。通过流程绩效的桥梁将部门绩效、个人绩效与集团绩效挂钩，实现了上下贯通的组织、流程、个人三层一体的绩效管理。
&&明珠家具股份有限公司 企业管理部 谢总
通过《战略流程绩效管理》，有幸了解到世界流程管理的创始机构RBG与被誉为&泳道图之父&的拉姆勒博士，与以往学习的流程课程有所不同的是，这次感觉终于找到了这一知识体系的正宗本源。而且最重要的是，王老师又将流程绩效作为联通组织绩效与个人绩效的桥梁，将战略落实到流程，让流程去实现战略，这完全超越了流程管理本身。
&&成都恩嘉依网络科技有限公司 总经理 张总
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