《如何做好培训评估:柯氏四级评估法》(机械工业出版社)【摘要_书评_试读】- 蔚蓝网
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你是否思考过这样一些问题：我希望获得什么样的结果?采取了哪些行动?我们需要具备哪些能力和资源?我们应该如何设计、安排我们的解决方案，才能让人们做出积极肯定的反应？而四级评估模式几乎就像是提出了这样一个问题。它不仅澄清了培训评估这样一个模糊的概念，而且还引导我们对传统的课堂教学模式进行深入思考。这种模式开阔了我们的视野，让我们认识到可以通过多种方法对我们所在组织的绩效进行改善和提高！
本书是介绍柯氏四级评估模式的经典力作。柯氏四级评估模式是世界上应用最广泛的培训评估工具，在培训评估领域具有难以撼动的地位。在经受了多年的实践检验后，本书融合了企业界、政府机构和其他各类组织培训评估的实践心得，先后三次修订、改版，目前呈现的是最新的版本。　　书中条理清楚地介绍了四级评估模式，叙述简洁易懂，读者可以轻松理解柯氏四级评估法。同时，书中还提供了大量四级评估模式的应用案例，包括摩托罗拉、英特尔、思科等。这些案例涉及柯氏四级评估法在各种组织、各种规模、各种培训项目和各个评估级别中的具体应用，内容全面，介绍详细，附有大量表格和工具，确实是培训评估一线人士不可多得的参考和指南。
推荐序一 推荐序二 前言 第一部分 概念、原则、方针和技巧
第1章 培训评估：十步法中不可或缺的一步
第2章 培训评估的理由
第3章 四级培训评估模式概览
第4章 培训反应的评估
第5章 培训学习的评估
第6章 培训行为的评估
第7章 培训结果的评估
第8章 实施四级培训评估
第9章 变革管理
第10章 应用平衡计分卡促成学习转化为行为
第11章 网络学习与常规培训的区别 第二部分 评估案例分析
第12章 设计有效的第一级别反应表格
第13章 合同工培训项目评估
第14章 主管技能开发培训项目评估
第15章 领导能力培训项目评估
第16章 领导能力开发项目评估一
第17章 领导能力开发项目评估二
第18章 软件应用课程评估
第19章 新任经理入职培训项目评估
第20章 停电管理系统培训评估
第21章 指导与咨询课程评估
第22章 绩效学习模式评估
第23章 IT技能培训项目评估
第24章 绩效改进项目评估
第25章 职业发展方案评估
第26章 运用新的评估流程进行四个级别的评
摘要与插图
对于第一个问题的回答非常简单，各个层级的管理人员都能够从培训中受益。显然，有些管理层级的人员受益会更大一些。第二个问题的答案也很明显。至于第三个问题，我的建议是：有些培训，不必要求组织所有层级的人员必须参加，但至少应该要求最基层的下属人员必须参加。如果培训是自愿的，那么很多需要接受培训的人员就可能不会自愿报名，他们之所以会这样，要么是因为他们认为自己根本不需要接受这种培训，要么就是因为他们不愿承认自己还需要接受这种培训。那些已经非常称职、并不特别需要接受这种培训的下属人员如果参加培训，也是能够从中获益的，此外，他们还能够在帮助其他人员接受培训方面发挥一定的作用。当然，要做到这点，是基于这样一个假设的：培训项目中包含一些需要参与人员亲身体验的内容。规定了必须参与的培训项目后，也可以提供一些自愿参与的培训项目作为补充。　　有些组织还设立了管理学院，以提供各类自愿参与的培训项目。专业培训人员可能会认为这是一种最佳的选择。一些高层管理人员可能也不主张开展强制性的培训项目。如果可能的话，可以通过前面提到的识别需求的方法，确定出下属人员的培训需求，将其确定为员工必须参与的培训项目，而对其他培训项目，可以让员工根据情况进行选择。对最后一个问题的回答，要根据组织内部的氛围和各个层级之间的融洽程度而定。最基本的问题是，在主管人员参与的情况下，下属人员能不能在培训课程中做到畅所欲言。如果回答是肯定的，那么，让不同层级的人员共同参加一个培训项目就不失为一个好主意。如果回答是否定的，那么，主管人员就不应该参与下属人员的培训项目。因此在向基层人员开展培训之前，可以先针对高层管理人员提供同样的或类似的培训项目。　　制定最佳课程时间表　　最佳课程时间表需要考虑以下三方面的内容：参训人员、他们的主管以及最佳的学习条件。在很多情况下，专业培训人员往往只会从自身的喜好和日程安排来确定培训课程时间表。而在制定培训课程时间表时，需要充分考虑下面这一问题：到底是应该提供集中式的培训，比如说，为期一周的集中培训，还是将培训分散到几个周或几个月进行。就我个人而言，我喜欢将培训课程作为一个持续的项目分散开来进行。每个月抽出3小时的培训时间，对我来说是最理想的。3小时可以让专业培训人员安排足够的参与时间，也可以充分运用视听资料和其他教学辅助设施。培训课程时间表应该事先计划好，并进行充分沟通。培训项目安排的日期和时间，要能够满足参训人员及其主管在培训时间方面的要求。在制定培训时间和日程安排时，应该征求参　　训人员一线经理的意见。　　最近，我为美国威斯康星州拉辛市的一家公司开展了一次为期一周的培训。两个20人的小组分别参加了这个培训项目。参加第一堂课学习的小组每天上午7：00～10：30参加培训，第二个小组则在下午3：00—6：30参加培训。我家离拉辛的距离实在太远，不能每天回家，那么，在这一周里，每天上午10：30到下午3：00我该做什么呢?对我来说，这种课程安排实在是糟糕透顶了，但对于那些三班倒的参训人员来说，这种安排却是再合适不过了。我在这里强调的是，培训课程的安排，最重要的是必须能够满足参训人员的需要和期望，而不应该以培训老师的便刊进行安排。　　选择适当的培训设施　　培训设施的选择也是一个重要的决策。培训设施应该舒适便利。要尽力避免受到以下负面因素的影响：房间过于狭小；室内家具一点也不舒适；噪音太大或有其他一些分散人们注意力的干扰因素；培训场所位置太远，让人感到不便；室内温度过高或过低，让人感到太热或太冷。此外，对培训期间的休息和点心之类的事宜也要给予相应的考虑。我曾为明尼阿波利斯市的一家大型企业主持过变革管理方面的培训项目。上午，对方为参训学员准备了咖啡和面包甜点；中午为他们准备了丰盛的午餐；下午则为他们提供可乐和饼干。学员来自全国各地，其中一些来自西雅图。为了节省交通和住宿费用，在后来的一次培训中，公司决定将培训项目搬到西雅图，毕竟公司在西雅图有一个很大的运营机构，将培训项目改在西雅图可以省下大笔的交通和住宿费用。结果，在西雅图培训时，公司没有为学员提供点心饮品，就连午餐也是学员自行解决。可是，有些参加此次培训的学员的同事曾在明尼阿波利斯参加过同样的培训，所以他们知道明尼阿波利斯培训的情况。这种安排引起了参训学员的不满情绪，而且还影响到学员的学习动力，引起学员对公司尤其是对培训部门的不满。遗憾的是，现在，越来越多的企业在提供课间休息的甜点时，开始用水果代替以往的面包和饼干。　　选择合适的培训师　　培训师的选择对培训项目的成功是至关重要的。培训师的资质应该包括如下内容：了解所教授课题的相关知识；具备开展培训的激情和愿望；能够进行有效的沟通和交流；具备激发他人参与培训的技能。同时，培训师还应该具备“学员导向”意识，即有满足学员需求的强烈愿望。　　预算资金不足会对培训师的选择产生一定的制约。比如说，有些组织在选择培训师时，选择范围主要局限在组织现有的员工中，其中包括组织内部的培训主任、人力资源经理、一线经理等，它们缺乏足够的资金来聘请外部人员担任培训师。因此，对这类组织来说，需要根据现有的培训师资调整培训内容或是让那些需要担任培训任务的员工接受专业培训。如果资金允许，组织自身又缺乏相应的专业人员，那么，就可以聘请外部专业人员担任培训师。同样，在选择这类人员担任培训师时，也需要周密考虑。许多组织认为，由于它们选择的培训师表现非常糟糕，让他们有一种上当受骗的感觉。为了确保挑选的培训师能够进行高效培训，最好的办法是考查培训师在类似背景下的培训表现。另外一个好办法是通过那些聘请过培训师的专业培训人士的推荐，挑选适当的培训师。在选择培训师时，采用面试的方式，根据印象做出聘用决策往往是一种极不可靠的做法。　　最近，我曾为印第安纳波利斯市圣文森特医院(St．Vincent Hospital)的80名主管和经理举办过一个培训项目。ServiceMaster公司的戴夫·尼尔(Dave Neil)向圣文森特医院的经营副院长弗兰克·麦格列维(Frank Magliery)推荐了我，我才有机会主持该培训项目。戴夫曾多次参加过我的培训项目。为了确保我确实适合担当该项目的培训师，弗兰克还特意参加了我为ServiceMaster公司做的一次培训。这样，他不仅能够对我培训的效果做出判断，而且还可以提出相应的建议，使我可以针对其医院的具体情况，对培训内容做出相应的调整。　　如果你也需要聘请外部顾问人员担任培训师，那么，你也应该按照这种选择程序挑选培训师。这种做法不仅说明了挑选培训师的流程，而且还强调了根据某个特定组织的需求和愿望挑选外部培训师的重要意义。挑选、准备相应的视听辅助资料　　借助视听辅助资料，可以实现如下两个目的：一是帮助领导确保员工能够保持浓厚的学习兴趣；二是进行充分沟通。有些辅助资料虽说只有几分钟时间，但却具有明确的目的，即激起学员的兴趣和赢得学员的青睐。如果这类视听辅助资料确实能够营造出积极有效的学习氛围，那无疑是非常出色的。在租借或购买视听资料或模块化的培训项目时，一定要预先浏览一下相关内容，以确保从中获得的收益能够超出为此付出的成本。这些辅助资料能够在多大程度上成为培训项目的主要特色，取决于培训师开发培训内容时表现出来的知识和技能。有些组织在进行培训时，完全依赖于这类模块化的培训项目，究其原因，是这类组织有购买这类培训的预算资金却不具备独立开发并讲授培训项目所需的相关技能。一些专业培训人士主要凭借自身的知识、技能和资料来开发相应的培训项目，他们之所以还需要租借或购买视听资料只是要作为培训的辅助资料而已。有些组织设有相应的部门制作一些具有显著效果的辅助资料，并提供必需的培训设备，以确保培训取得成效。而有些组织要想取得这些辅助资料和设备，就只好通过租借或购买了。需要注意的是，辅助资料是培训项目取得成效的重要组成部分，这一点非常重要。每个组织都应该仔细制作或购买培训用的辅助资料，并借助这些辅助资料引起学员的兴趣和交流相关的信息。
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> 如何做好培训评估的四个层面?
如何做好培训评估的四个层面?
来源：时代光华&&& 09:25:44&&&您是第1361位阅读者
前阵子做了一个调研问卷，对不少企业进行了一个调研，其中一个问题是企业是否进行过培训评估，其中87%的企业选择的是有培训评估，13%的企业选择的是没有培训评估，当时感觉还感到蛮欣慰的，觉得现在的企业越来越重视，重视评估了，后来跟其中一个调研过的企业HR聊的时候，发现对方的培训评估仅仅进行到第二级，也就是培训的第二个层面。至于第三，第四个层面对方觉得评估起来不方便，所以没有进行评估。
的小编在这里跟大家探讨一下培训评估的四个层面。
第一层面：反应层面
它是最基础的评估，是对学员对课程的满意程度。比如培训的整体安排、课程内容、讲师的满意度等等。
第二层面：学习层面
这个层面的评估就进入评估的实质性阶段，从学习的收获入手，考察学员掌握了哪些知识技能与收获。
其实大家可以看出前两个层次的组织都是培训部门进行的，主要考察培训组织部门的工作绩效，一般的企业都会考察到这两个层面。
第三层面：行为层面
主要是指培训后学员的行为改变。这样就面临一个问题，行为改变的评估由谁来进行？培训部门，学员所在的部门？一般情况下，学员所在的部门主管对学员的工作情况会更了解一些，他们去评估比人力资源部门或者培训部门更加方便一些，但需要注意的是，部门主管如何将学员的学习收获转化为行为的改变？改变的深度、幅度等如何去把握等等都是部门主管需要去注意的问题，这也对部门主管提出比较高的管控要求。
第四层面：结果层面
主要是指培训后学员的绩效有没有带来变化，举个例子，以前某个学员技术太差，通过一段时期的专项培训，技术得到了提高，研发的产品也更好了，当月的业绩也提升了，这个就是结果层面的提升。
结果层面的评估不好评，主要是因为培训的收获有可能是马上见效，当月的绩效就可以看得出来，有的是为适应未来长远发展而进行的培训，这个时候绩效不能马上显现，还有一种情况是在运用学习到的新技能，技巧改变的时候，可能出现业绩的临时下滑，这就会有一个试错成本。另外，结果层面的评估需要公司有相关的数据提供支撑，因此对于结果层面的考评对部门主管的要求最高，对规范的要求也最高。
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主题：【第六届原创】如何做好培训有效性评价
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质量管理体系是一种驱动机理，提供达成质量要求的大体框架。这个机理，驱动的动力来自于人，被驱动的，当然也是人。人之所以能被驱动，在于对自身的认可，以及对未来的向往。简而言之，是为了能够更好的生活。在某种意义上讲，生活由两件持续变换的事情组成――学习，以及实践你所学的。学习主要有两个方面，一方面是教育，大多数时候由家长或者自己付钱，其目的是为了提升一个人的知识储备和理解能力在不确定的未来中，丰富他的生活，；一种是由组织付钱，能让一个人掌握在工作场景中可立即应用的技能，这叫做培训。教育的有效性是不确定的，一同上学的学生，有的当了教授，有的当了大官，有的庸庸碌碌，比如我。在人生不同的时段，评价教育的有效性，会得出不同的结论。现时，某个官员如日中天，培养他的学校会说自己教育有方，彼时此人锒铛入狱，不知学校作何感想？前面说了好多废话，现在撇开教育不谈，单纯讨论一下如何培训，如何做好培训有效性评价。
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No.1 为什么要组织培训？按照17025的要求，实验室都会制定年度培训计划表，内容包罗万象。其中，大多数实验室的做法是由质量负责人收集各个部门的培训需求，分析合理性，拟定预计费用，准备讲师、课件、场地等等，好多质量负责人都是这么做的。也很少有人质疑这么做的合理性。个人认为，为保证组织健康发展，要不断地让他的成员接受新观念和新技术的培训。因此，培训的目的并不是让组织人员接受新观念和新技术，而是让他在受训之后，能让组织更加健康的发展。这是个管理体系问题，应当是自上而下，而非自下而上。所以，我认为质量负责人应该在充分参与实验室发展规划的前提下，通过和最高管理者、技术负责人反复沟通，确定组织的发展方向，以组织需求制定培训大方向，将纲领性要求传达各部门，再行让各部门提交培训需求。这样，可以使得培训的目的性更加明确，也更利于组织的发展。
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No.2 如何组织内部培训（选择参训者）？培训主要分内训和外训两种。外训的重点在于选择优秀的培训机构。在培训机构鱼龙混杂的今天，即使是老法师，也有选择错误的时候。何况短短几天的培训，能取得多大的效果，我一向是心存疑虑的。因此，接下来的重点在于组织内部培训。通过这几年的经验，感觉组织一次成功的内部培训，一定要做的以下几点：1.& & 参训的都是成年人，关心的是参加培训后，如何提升自己的工作表现，以取得更大的成绩，因此讲师要紧紧围绕实际工作的需要做文章；2.& & 培训大多由质量负责人统筹，质量负责人要有很强的管理能力和说服能力，在质量负责人能让最高管理者和参训员工主管支持培训时，参训人员的动力会更大，培训更加容易成功；3.& & 热爱工作的员工愿意参加培训，想走的员工是没有心思听课的，因此，质量负责人一定要积极参与企业文化的建设，没有好的文化，没有人员的稳定，再多的培训也是徒劳，这种培训组织的越多，对参训者，组织者的心理伤害也就越大；
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No.3 如何组织内部培训（选择培训者）？& & 现在这个信息化时代，找到合适的培训材料，毫无问题。但是找到合适的讲师，是有点技巧的。& & 一个很明显的例子是我的研究生导师。他绝对是一个杰出的工程师，在实验设计，产品分析上是好手，技术能力是公认的。但是他不会讲课。听他解释一件事情，如果不是很熟悉这个行业的人，绝对会让人云里雾里。由于很多实验室人数并不多，可选择的讲师也有限，因此只提出一个参考意见：技术能力强，表达不好的人不能选择他当讲师。事实上。我经常选择一些技术一般，甚至新来的人员做讲师。他们会更加珍惜这个机会，并且由于准备培训，为了避免被问住，也会花更大力气的去研究这个问题，自身的能力也会得到提高。& & 选择讲师的原因，不是讲师现在已经达到了水平，而是你判断他可以达到这个水平。机会越少的人，就会越珍惜机会。英雄不问出处，选择培训讲师也一样。
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No.4 培训的组织和选择& & 这个其实挺重要的，但是现代的节奏越来越快，很多时候计划不如变化快。我自己组织的培训经常被各种突发事件打扰，导致不能按计划执行。各家的情况有所不同，不能一概而论，只是在这里提出这一点，供有条件的实验室组织培训时参考一下。
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No.5 培训有效性评价& & 这个是最难的。& & 我的体系文件里是有一张培训有效性评价表，但是自己都感觉不合适，应付审核用的。& & 前面说了，培训是老板出钱，即使是内部培训老板也出钱了，因为这段时间内你没有为他工作。所以，对培训效果的评价显得无比重要，却无比难做。& & 一个好的有效性评价有5个层次，做好，真是不容易。1.& & 看学员的反应。这个当场就能做。调查也好，面谈也罢，很快就能做好。2.& & 看学习效果。这个比看反应就进了一层。有些培训当时让人热血沸腾，实际毫无用处，比如传销；这个评价也比较快。3.& & 看行为。学员是否学以致用，这个时间会比较长，也许要几个月才能评价。4.& & 看影响。这个就有点玄。从部门质量数据来看培训的影响，这个很难就单次培训准确判断，还是放在管理评审中讨论比较好。5.& & 投资回报。这个就更玄了，我不懂财务，这条是从书上看的，不知道怎么做，请有经验的版友指点。
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最后说两句。培训的时候，作为讲师，在帮助别人学习；而帮助别人，就是帮助自己，许多东西，自己不明白，在准备培训和讲解的过程中，豁然开朗。培训不但丰富了别人的生活，也丰富了你自己的。写这篇文章，受到了一位大拿，上海话老法师的启发，不便透露其姓名，在此表示感谢。
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培训是一个互相对双方都有启发的过程
名字长了容易引起注意
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写的挺好，但是有个问题，能不能整合到一层楼里面
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由于知识的更新，实验室后续教育人员培训也尤为重要
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马上要去做一个培训，真的怕被问住，紧张中。。。