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电商独立流量,从碎片化资源中来
　　上期专栏文章给无比苦逼的电商们指出了一条出路：创造独立流量，减少对电商平台的依赖。 中国论文网 /3/view-6743745.htm　　传统营销，企业是有抓手的。在大企业越来越大的情况下，很多小企业照样活得很好，因为大小企业都有自己的抓手，大企业的主要抓手是大众传播，小企业的主要抓手是通路。 　　电商出现了，却丧失了抓手，营销无处着力，世界上没有比做一件事却找不到着力点更悲催的事了。 　　如果说电商还有抓手的话，那就是找平台购买流量，从而形成了对引流的过分依赖。这不是找抓手，这简直是找镣铐，把自己紧紧拴在平台上，生死不如，永远受制于人。 　　与电商相伴出现的，是传播的碎片化。我的观点正是由此而来：碎片化恰恰是电商独立流量的重要源泉。 　　碎片化的现象大家都看到了，如何利用碎片却是一大难题。只要承认碎片是资源，就可以利用。因此，未来的电商可能会如同现有销售队伍一样，有一支聚集资源的队伍，正是这支队伍，源源不断地为电商创造独立流量。 　　电商砍掉的是什么 　　电商自诩砍掉了流通，实现了厂商直接见面。这是典型的商业语言。 　　前外交部部长李肇星上任时，专程拜访国学大师季羡林如何当发言人，季老送他十个字：假话全不说，真话不说全。 　　看来，商业语言与外交语言是相通的。真话不说全，只说了对自己有利的一半，隐藏着对自己不利的另一半。砍掉流通环节，厂商能够直接见面，就是一例。 　　不要以为流通环节只是货品的流通，也不要以为流通环节只产生费用，不创造价值。 　　物流也伴随着信息流，物流过程也是商业的推销过程。在我与金焕民老师所著的《中国式营销》中，我们将此形象地称为“交互营销”，即买卖双方都是营销者，中国特色的讨价还价就是交互营销，大卖场的终端推广也是交互营销。 　　现在的大卖场，动辄数十万个单品，并非每个单品都能通过大众传播媒介“拉销”，流通环节和终端本身就是信息传播手段。如果所有产品信息都要通过大众传播，消费者的脑容量接受不了这么多信息，消费者的心智更无法存储这么多信息。 　　逛一次大卖场，不知要与多少厂家的商品见面， 消费者在一个小时内逛完一家沃尔玛所获得的产品信息，绝对比相同时间内在天猫淘宝上所获得的产品信息多。 　　电商砍掉了流通环节和传统终端，也等于砍掉了消费者获取更多商品信息的渠道。那么，电商能够弥补砍掉流通环节消费者所减少的信息损失吗？当然不能。 　　在电商平台上，厂商固然能够直接见面，但在电商平台上能够见面的产品更少了，多数产品反而无颜得见。 　　天猫淘宝深似海，电商进驻天猫淘宝如入大海，阿里系近千万家电商，消费者能够快速打开的页面那么少，进驻天猫淘宝，如果没有独立流量，如同“养在深闺人未识”。消费者能够见面的厂商，都是经过天猫淘宝通过引流筛选的厂家，而引流的主要依据就是电商交给平台的流量费。 　　如果说营销是消灭信息不对称的话，那么电商平台在提供信息时，又加剧了信息不对称，或者说提供了对平台有利的消费信息。 　　现在平台电商的转化率非常低，这说明流量引导的消费信息，并没有解决消费者所需要的信息对称问题。 　　电商砍掉流通环节，厂商失去了信息传播的一个渠道，除非再建一个新的信息传播渠道，否则，电商只能陷入对平台流量的依赖中。 　　把碎片资源组织起来 　　中国的传统商业，本来就是碎片化的。中国企业也正是因为把碎片化的资源组织起来而壮大的。 　　在连锁超市、大卖场等所谓的现代商业没有出现在中国之前，中国的商业形态，不论是杂货店，还是超市，抑或是百货商店，在产权上是独立门店，在管理上也是独立的。这些独立门店形成了终端的碎片化。 　　中国的通路代理商也是碎片化的，目前的代理格局基本上是以县级代理为主，跨区域代理商极少。这也是通路碎片化的格局。 　　为了应对碎片化的商业格局，中国企业组织了庞大的业务员队伍，业务员队伍把这些碎片化的商业资源组织起来了，连成片，形成全国覆盖。 　　跨国公司则不同，跨国公司基本上进驻的是现代商业，现代商业是规模化的、连锁化的。曾经出现在中国的渠道驱动与品牌驱动的营销论战，跨国公司主要覆盖现代商业，是品牌驱动;中国企业主要覆盖碎片化的传统通路，当然首先要渠道驱动。 　　现在又轮到传播的碎片化、客户的碎片化了。对中国来说，这不算一个新课题。不过，现在的碎片化，主要是指社群的碎片化。 　　社群的价值在于强关系，社群的弱点在于规模小。这是碎片化时代传播的基本现实，碎片化的传播，要立足于这个基本现实。 　　传播必须形成足够的规模，才有商业价值。因为社群是强关系，所以社群的规模不必像大众传播那么大，就能够形成商业价值。 　　社群要形成规模，关键在于链接，即把碎片化的社群链接起来，形成规模，形成商业价值。 　　把碎片化的社群组织起来，要解决两个问题： 　　第一，建立社群的管理体系。中国的传统渠道与发达国家相比是碎片化的，为了把中国碎片化的渠道组织起来，中国企业的营销队伍人数比发达国家多得多。 　　碎片化时代，为了把碎片化的社群组织起来，电商们可能要像过去建立销售队伍一样，建立自己的社群管理队伍。当然，社群不像通路是相对稳定的，社群有巨大的不确定性。 　　第二，社群的链接将形成一门技术。通路管理，从本能管理、经验管理，到形成一门严密的管理科学和艺术，这是长期发展的结果。 　　把社群组织起来，难度可能比管理通路更大。管理难度包括两方面：一是社群之间的链接效率;二是通过社群的链接，达到社群渗透的目标，即没有链接的社群也形成了传播，这种效果我们称之为社群效应外溢，更厉害的社群效应外溢，就是成为广泛传播的社会新闻。 　　社群是独立流量来源 　　把碎片化的社群组织起来，是一件很费力的事情，把社群组织起来干什么？ 　　电商营销需要抓手，否则使不上劲，无从着手。 　　从电商平台买流量，这只是短期做法，而且会形成严重的依赖。流量是一次性的，谁付费，流量就导向谁。所以，平台的引流是靠不住的。 　　电商能够长期依赖的是什么呢？什么才能成为电商可以依靠的资源？我们认为是独立流量，即电商自身能够掌握、把控的流量，这是与电商平台博弈的资本。 　　天猫淘宝中，很多是线下品牌在做线上，甚至不计代价做电商。这样通过资源转移做电商的做法，不是正常的做法。电商一定要找到一种不依赖外部投入，并且独立生存的营销工具。 　　传统营销4P架构中，渠道既是物流，也是信息流，促销主要是信息流。电商虽然砍掉了渠道，传播也去中心化了，但本质仍在，即信息传播的本质仍在。 　　电商可以砍掉实体，但不能砍掉本质。一定要抓住信息流这个本质，即流量来源。在电商中，流量就是信息引导。 　　当碎片化的社群取代中心化媒体时，电商要把控流量，只有把碎片化的社群组织起来。碎片化时代，社群是主流传播媒介，虽然相比于大众传播，社群的数量有限，但成员之间关系强度大，所以独立流量来源的关键在于如何把社群有效组织起来。 　　解决了独立流量问题，电商就可以良性发展了。 　　（编辑：王 & 玉 & ）
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看过该视频的还喜欢正在加载...miniOFF为什么流量是新零售的核心命题？
从2016年马云提出新零售，对于这个业态的争论就从未停息。2017年，各种号称新零售的企业开始大量涌现，大的有阿里盒马鲜生，永辉超级物种，中小业态包括无人零售、无人便利店、自动售货机等诸多的形态。
后面，我们又看到互联网巨头对线下商超的大量并购，以及新型便利店的崛起。
综合一年多线上线下实体与商业构想的不断变化，新零售的本质到底是什么，如何来界定？什么样的商业体是新零售的核心驱动？在现阶段以及未来几年，针对创业者新零售不同层面的具体机会在哪里？
野草新消费专访了弘章资本创始合伙人、零售资深观察家翁怡诺，听他来具体解析新零售下的流量逻辑，不同业态扮演的角色，以及新零售下多样化的新机会。
口述 | 翁怡诺
整理 | 李雨寒
流量是新零售的核心要素
现在新零售的概念非常火，创投圈对新零售的构想有很多，每个人对于新零售都有着不同的解读，认知上也都有差异。我将新零售分为了广义和狭义两个层面。
广义上，在零售上进行创新的都可以称为新零售；
狭义上的新零售，我在最近出版的《新零售的未来》中做了标准的定义，就是在技术驱动效率提升下，双向流量的服务性零售。
对于狭义零售的解读可以从三方面来讲。首先，不论新零售怎么发展，它在本质上依然是零售，而零售就需要售卖大量不同种类的商品，需要是一个大杂烩式的平台。20个SKU那不是零售，那是连锁业态，所以新零售一定真的是零售。
其次，什么是双向流量，其实就是O2O。但不论是Online还是Offline，都要在原来的逻辑上进行更深的演化，关注线上线下的融合，实现线上线下一体化的流量。
第三，服务性零售，就是指业态融合。比如我们卖货的时候，流量达到了瓶颈，想要继续增流，就可以通过增加服务性流量，将体验、娱乐、教育都放在一起，用那些流量来为我们的零售负责。
现在新零售延伸出来很多概念，比如阿里巴巴叫新零售，京东叫无界零售，苏宁叫智慧零售，叫法不同，但逻辑和内核都是一样的，本质上都是想通过线上线下结合，进一步获取流量，提升成本效率。线上连接线下后，它变现的渠道就可以通过供应链延伸。
2.新零售的核心是对流量的获取
流量成本的提高是新零售产生的根本原因。新零售的产生与技术发展有关，但根本原因还是流量成本不断提升，旧的业态模型破裂，B2C流量成本快速提升，电商流量红利也逐渐枯竭。
为了进一步挖掘流量红利，就出现了新零售，来打通融合线上线下。所以在新零售里，流量是核心。
其实零售的本质就是两个端口，一端是满足消费者不断变化需求，即场景端；另一段是对接更高效的供应链。从场景端来说，不论是提升效率，还是加深体验，其目的都是为了吸引流量。而零售平台获得了充足的流量后，它就可以对供应链进行调整，压缩成本，获得利润。
从流量思维出发，真正获取流量，要突破的核心就是对品类的区分。
我们要把高频和低频的消费品类区分开，把高频作为核心，着重对这部分内容进行优化。因为零售的核心就是争夺流量，高频消费品类才是新零售平台的价值所在，低频没法做成新零售。
具体来讲，在新零售搭建的平台上，高频品类流量高、再加新零售自带的业态融合，对流量吸引就有叠加效应；而低频消费品类流量太低，是没有办法带来流量增量的。
所以最后的结果就是，低频的产品利用新零售平台推销产品，但它自己不太可能成长为一个平台。现在大家拼命投生鲜，就是因为围绕着吃的生鲜产品是高频消费。线下超市对生鲜产品越来越关注，也是因为这类商品可以吸引人群，保证流量。
有些人担心对流量的关注忽视了消费者的体验。但实际上，体验本身就是流量，这两者不矛盾。其实就是人的纯购买需求满足了，然后才开始考虑体验。零售业是要争夺消费者注意，争夺消费者时间的。
因此，我们第一步要对实用时间进行争夺，第二步才是对娱乐和体验时间进行争夺。比如早上饿的时候人想要吃饭，谁能第一时间把饭送过去，谁就赢了；在大家速度都很快的情况下，才开始考虑谁提供的服务好这种体验上的事。这都是流量竞争已经极致化，要额外抢流才做的。
3. 利润是流量获取后的结果
高流量能不能带来最后的利润，是大家经常会讨论的一个问题。我们首先得明白，利润不是消费者提出的，它是企业为了自己的可持续发展提出的。作为消费者，他本身不会考虑你企业赚不赚钱。但是企业的利润来自消费者，没有消费者的话，企业是没法赚到钱的。所以利润可以说是消费者带来的副产品。
德鲁克说企业的目的是什么，是最大程度创造它的用户。而创造用户不就是获取流量吗？所以可以说，企业的目的从来不是为了挣钱，企业的目的是最大程度的获取用户。利润是获取用户后的一个结果，不是原因。
而且现在，由于资本的推动，获取利润的时间点后移了。过去利润很高的时候，是开一个店，挣到钱就再开一个店。而现在，微信不赚钱，但它连接了数十亿的流量，它想什么时候变现就能什么时候变现。
2014年微商大爆发的时期，通过简单的人与人之间介绍的方式，不少微商品牌在短短一两年内就可以做到十几亿。之后，以云集为例，通过一层分销，降低产品价格，也获得了极大成功。
现在比较火的拼多多，其实也是微信流量的受益者。它们都是通过对接微信庞大的流量，通过低价销售等手段，吸引了并未被传统电商吸纳的流量。拼多多崛起的空间就是那闲置的4亿流量。
新零售业态需要大平台驱动
1.互联网、流量碎片化对零售业的冲击
零售业本身就是一个煎熬的生意，它的成长过程非常痛苦，本质是抢占更多的流量，形成规模效应。互联网的加入，使得零售业的竞争变得更加极致了。
互联网做的最多的就是延伸跨界、跨地域以及转化更新。对零售业来说，互联网增加了消费者获取信息的方式。原本消费者购买一个东西，他得跑到门面店里。
但是现在，他可以通过手机APP下单，可以通过好友分享下单，也可以到店消费。所以即使零售业背后的供应链没有变化，不同零售平台间的竞争却更极致了。
而且随着互联网不断的深入发展，流量碎片化的情况也越来越明显。现在我们能发现流量很难集中在某个特定的零售平台上，它们是分散在很多平台上的。
我之前做过大卖场，大卖场作为主要流量时，只要做好两个省的卖场，就可以取得不错的业绩。这时，需要做的就只是经营好卖场，让竞争者拿不到流量。通过在大卖场做广告，做促销，做终端拦截，就可以精准的取得大量流量。
但是今天我们看，618搞的很累，双11搞的疲惫的不行，因为有太多卖货的平台了，大家都要争流量。而且今后巨头也在被新的巨头流量更迭，比如现在大家都在蹭的拼多多。越靠近新零售，就越有新的平台崛起，而崛起的平台又将继续分散流量，于是流量就更加碎片化。
流量碎片化将会对所有的商业组织造成冲击。对零售业来说，它们吸引消费者，打动消费者，刺激流量的难度越来越大；对品牌商来说，它们需要重新设立组织结构，应对更加多元的渠道变革。因为不同的销售渠道所需的销售策略完全不同，在卖场中和在拼多多上售卖产品，方法完全不同。
品牌商的难题在于，如何组合各种渠道，设定销售策略。这可能还需要慢慢演化，需要它们不断计划，再根据流量调整，在不同阶段选出这个时间段里流量最佳的渠道，抓住流量红利，这样一些商业组织才可能崛起。
2. 新零售创新需要大平台驱动
现在零售业态有两类，一类是相对传统的大中型企业，一类是有强大资源和资金支持的新零售业态，比如说盒马鲜生、超级物种。做新零售，前提是需要一定的规模基础。
规模对于所有业态来说都是很重要的。没有规模，供应链都很难保证。所以对于大多数零售商，要做的第一件事就是区域称王，有了区域称王的基础，我们再讲第二步，比如怎么做供应链整合，怎么把线上线下的流量打通。
所以只有区域的独角兽，大的平台企业才能带动行业的变革。中型的业态其实很难自身变革，因为智能、云计算很多工具对它直接效益的提升是有限的。比如盒马，未来它的速度加快，遍布全国后，我们就可以依靠盒马的速度引导整个行业发展，但不能指望整个零售支撑变革。在商业中没有群体效应，它是丛林法则。
零售业里一个牌子能不能成，或者说要做成新零售，首先要看规模，规模到了之后再说模式，模式只是一个可复制的基础。真正的零售是要像野草那样，不是像玫瑰花，你要在最短的时间把每个地方占满了，每个地方能挣一点点钱就对了，这样玫瑰花就熬死了，这就是零售。
此外，一家零售公司能不能成品牌，还要看竞争格局。竞争激烈的地方，就很难做起来。因为你形成不了规模，在博弈过程中成不了那个龙头。要么就是你不差钱，前期可以一直补贴，一直往里投钱。
广义新零售下的机会
1. 新品牌的阶段性流量红利
从广义新零售来讲，现在有一批新品牌企业崛起，比如说三只松鼠、周黑鸭、江小白、喜茶等，它们占据了细分品类先期巨大的流量红利。
一个时段的流量红利对品牌的崛起有着无比重要作用。品牌商都是流量阶段性红利的受益者。当下，新品牌的产生也与其品类对应的渠道流量红利有关。比如小米生态链的的品牌成功与小米网的流量红利不无关系。
产品的品类特质会决定品牌的流量，从而决定这一品牌的长期发展。当前一些茶饮品牌，如现在很火的日本新式茶饮，通过在营销上的做法和对茶饮产品的创新得到了巨大的网络效益，拥有极大的流量。但是我对它未来的长期发展还存有疑虑。
因为对茶饮品牌的思考还需要回归茶这个品类本身。我认为像茶这样的品类是比较辛苦的，因为它的变换是有穷尽的，而消费者本身又是喜新厌旧的，它得不断改变它的姿势才可以维持流量。
同时，我也不赞同用咖啡品牌推导茶饮品牌的发展，因为两者还是不同的，最基本的，茶的上瘾性就不如咖啡。
一个大的品牌，它的根基就是品类的特性。在几十年间可以维持品类特性不变的产品在我看来就是一个好产品。
一个品牌如果可以穿越多个周期，保持自己的产品特性，大众就会对这个品牌形成独特的记忆，这种独特的产品记忆可以转化为长久的流量。品牌就是一定流量条件下消费者的信任和彰显。比如我拿出茅台说喝茅台，这叫彰显。
2.围绕新人群变化成为一种核心能力
现在很多新品牌都在提以消费者为中心，其实核心关注点是新的人群。我们得明白，人群和业态的关系是业态因为人群变化而变化，而人群是不会为业态变化而变化的。
现在90后、00后的消费者逐渐崛起。这些年轻人其实是更理性的消费者，因为他们什么都见过，不会像我们当年那么盲目，没见过才会疯狂。
现在的年轻人什么都见过，所以某种程度上，90后往后的年轻人对事物就是一瞬间有那么点兴趣。所以现在商家获取注意力越来越难，商业周期越来越短，越来越难持续。
这给商家带来的考验就是，变化成了一种核心能力。我们需要不断加强刺激，制造话题，才能吸引人。现在一些IP化的品牌以及做产品内容化、社交化的品牌比较火，它们本质上都是增加了体验，吸引了人群，满足了消费者的需求。
所有的商家都在寻找更好的办法吸引人群，一些品牌很火，说明在这个时间节点，他们做了对的事情，找到了刺激人群、吸引流量的办法。
3.微信生态中有可能长出大平台
在新消费业态中，我们看到一端是新品牌的不断推陈出新，但另一端，比如一些不是那么新的商品，通过渠道和价格优势，也在支撑一些线上平台快速发展。简单来说，这是个人群切分的问题。
电商层面，天猫和京东两家切分了大量的流量，但依然有流量是闲置的，拼多多崛起的原因就是因为它利用微信，对接了还未被吸入的那4亿流量。如果未来，它可以继续演化，形成一种自洽的逻辑，那它是有机会成为一个大平台的。
我认为未来三五年，微信生态里会延伸出很多新的流量玩家，这些玩家都是特别值得关注的。而且不论是细分领域还是垂直方向，只要流量足够，都能做。
至于流量维持，能否转化成好的商业模式都是之后才要考虑的事。首先他能在那个时间点内获得充足的流量，就说明至少那个时候他已经做对了。
我能看到的一点是，现在所有线下零售连锁都想把数据留存下来，而不是急于利用各种工具去经营它。未来我认为也会是这样，微信生态导出的客流很多是线下获客，它们未来发展和原来的会员制不会有太大区别，还是会想各种办法把产生的客流留下。
4.便利店等线下中小业态的机会
对于线下的中小业态，我一直认为中国的便利店是有机会的，这个业态的机会和整体的商业进化是有关的。之前中国便利店发展的速度比较慢，但这两年获得了越来越多的融资认可。从宏观层面说，便利店的崛起和人口有关。首先是人均收入水平提高，其次是城市化、中心化的人口居住结构。
现在便利店和资本、技术有一定的整合，它们属于广义的新零售，但是也不用看的那么玄乎，还是那句话，便利店的崛起是和人口相关的，资本只是看到了这种趋势，助力一下。
技术层面上，便利店现在利用的主要还是IT系统，在这个时间点上，IT系统是有一定先进性的。其他技术，现在还没有大的应用。技术本身有多先进、多时尚，不会引起零售人太大的注意，大家还是从结果考虑，假如这些技术可以带来效率的极大提升，带来很多商业利益，那这些技术自然就会受到欢迎。
现在线下还是有很多机遇的，因为现在线上基本被巨头垄断，出来的东西最后也被他依附。但是线下还没有被整合，还是区域割据的状态，所以还有机会。
我们投资了一个主要在威海和烟台经营的上市公司“家家悦”，它在这两个总人口加起来不过五百万的三线城市，零售收入就能达到八十五亿人民币。中国像这样的城市有多少个呢？在区域性占有率特别高的企业，机会一定是特别大的。
而像农村，现代化的零售可能还没有形成，现在谈的电子商务、智慧城市都还没影。在未来，谁能够在非一线级城市，在四五六级城市，把那边的供应链，消费者服务好，实现消费升级，这会是最大的机会。
* 本文由野草新消费（ID：yecaoxxf）授权转载，作者李雨寒，编辑张晓军。
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（原标题：互联网企业品牌建设之道：流量碎片化时代传播路径生变）
本报记者 肖夏 上海报道导读大部分互联网企业的业务是从线上起家，线下的却成为软肋。互联网创业公司在发展几年站稳脚跟后，很快又迎来了又一项挑战：如何进一步建设品牌？很多互联网公司的业务发展往往速度惊人，但品牌建设的思路和角度却又有不同。在21世纪经济报道举办的2016品牌价值管理论坛上，多家互联网企业和品牌营销专家就互联网企业如何进行品牌建设展开热议，汇美、点融网、绿瘦、隔壁仓库等多家互联网企业分享了他们对品牌建设的经验和思考。暨南大学管理学院党委书记、博士生导师卫海英认为，互联网降低了消费者的品牌转化成本，信息不对称也大幅度降低，为互联网企业的品牌建设提出了挑战。“企业价值观如何体现在管理和员工行为中，从而避免到消费者环节品牌形象更为模糊，这是互联网企业做品牌的一大挑战。企业做品牌其实是打造品牌价值观共同体，在此之下满足和引领消费者的需求，但哪些需求是在这一价值观框架之内，企业要有恒心和决心进行选择。”卫海英表示。特点：更轻、更快、更有趣？从论坛出席嘉宾的讨论来看，一个普遍的看法是，和传统企业的产品和品牌有明显区分不同，互联网企业的品牌的建设实际与企业的发展其实是同步的。隔壁仓库总经理杨竣就认为，对于互联网公司来说，因为互联网将整个过程变得快速透明，品牌传播和销售成为同一个环节。“CEO其实也是CMO（首席产品经理），不断迭代你的产品，按照用户的需求做传播，产生销售后再来强化你的品牌”。点融网首席市场官潘静也有类似的看法，虽然角色在变化，但品牌从一开始就是企业发展的重要部分。“就互联网企业来说，品牌最开始是企业的驱动者，因为在一无所有的时候，要先打造信任，才会有客户愿意尝试我们，才能实现收入从而拿到融资，企业再进一步扩张。而企业发展到一定程度后，品牌又成为了业务的支持者。”星联互动创始人沈鸿雁认为，大部分互联网企业要给用户提供的主要是良好的体验、利益、服务或者场景，因此品牌的传播也需要回到这一原点。他总结下来，互联网企业进行品牌传播主要呈现出“轻巧”、“快速”、“精准”、“有趣”四个特点。“‘轻’指的是不会花太多钱，而是采取一些很轻巧的方式；强调‘有趣’是因为互联网品牌首先抓取的是从85后一直到00后，面对这么年轻的群体即使是一些很传统的品牌都要以有趣的方式表现出来，”沈鸿雁介绍，而精准和快速的要求则是与互联网企业本身的性质有关，因为服务定位要求准确，企业本身也善于结合热点。在绿瘦集团独立董事、首席顾问周宏明看来，互联网时代的所有品牌价值是由用户口碑与行为塑造的，而互联网企业建设品牌更容易量化品牌的价值，这就需要利用好运营中积累的用户数据。“互联网每一天都在积累沉淀与你企业有关的数据，无论是在BAT还是在企业内部用户沉淀的数据，如何透过有效的工具和模型区进行不同维度的分析，是判断品牌价值变化的重要参考，”周宏明认为，“比如你的美誉度、知名度、关注度、分享度、提及度等等涉及到用户口碑与行为的数据，现在都更容易量化”。正如周宏明提到的，如今很多品牌都会采用被搜索率、百度指数以及监测活动前后社交媒体上的反应等方式来检测品牌的被提及度有没有得到提升，被提及的内容是什么等。而收集和挖掘这些数据的本质，是为了向用户提供更好的体验。潘静介绍，点融网搭建了自己的追踪系统，系统可以了解所有的广告投放、品牌投放、公关的表现，哪些会带来客户，以及流失率如何，“在这个阶段，销售和品牌确实是不分家的”。原则：诚实感 针对性 决断力大部分互联网企业的业务是从线上起家，线下的却成为软肋。 潘静就特别提到一个现象，很多大型互联网企业，在做到一定阶段后会变成线下媒体的最大广告主。不过即便同是依靠互联网起家，不同企业的业务模式不同，维护品牌的方式仍然有所差异。周宏明以绿瘦举例，发现绿瘦的客户更接受电话营销的方式，因此绿瘦维护着3000多名电话体重管理顾问的团队，十年来他们服务过1000多万用户。事实上，不少互联网企业并不认同互联网企业和传统企业的区分。汇美集团副总裁蔡颖就认为，互联网技术发展到一定阶段已经变成一种新的技术手段，所有的技术手段只是为了提升行业的运作效率而已。但回到线下，互联网企业的操作模式仍然和传统企业有区别。“去年开始我们要到线下做传统业态，如果走传统零售的那一条老路我们觉得可能走不通，因为已经是一片红海，所以我们开始尝试O2O项目。”蔡颖介绍，“传统零售企业可能更多考虑加盟商怎么能多订货、开更多店，但我们一开始考虑的就是如何和顾客做持续连接，因为如今互联网领域热点翻篇太快，很容易被遗忘。”中国传媒大学广告学院院长、博导黄昇民认为，影响互联网企业线下发展的因素，除了线下积累是弱项外，还有一个信任度的问题，这又回到了对品牌建设的需求。杨竣认为，因为互联网让整个过程变得快速透明，在进行品牌传播的过程中需要遵循一个原则——说实话。“品牌建设肯定有美化的诉求，但互联网技术越发达，信息传播就越透明，你是怎样就怎样传播，这样才能强化你的品牌，别人对你的品牌认知也会比较正面。”另一重点是如何针对不同渠道进行品牌传播。“由于互联网各种流量的入口和信息分享的手段越来越碎片化，流量越来越碎片化，传播方式和说话方式也变了，你说的话需要根据不同的流量入口按照兴趣划分，要站在不同听众的角度去做传播。”杨竣认为。有时候，品牌传播也需要一点决断力。潘静就分享了一个结合热点的品牌活动案例——今年五月点融网做了一个叫做“P2P不跑路”的活动，听起来就颇有争议。“当时有一系列的线下公司出现经营问题跑路了，对于我们这样一家互联网企业的信任感打击很大，当时我们决定做社会舆论的教育，因为我们感觉到，如果不站出来，这个行业就像国产奶粉一样，一个坏的毁掉整个行业。”潘静解释。
冒风险的前提是先做好内控。潘静补充，当时决定做这一品牌活动前，也先进行了内部把关，确保自己的业务能符合监管的各项规定，并对客户有可能存在的疑问进行演练，“如果任何一环没有做好，品牌活动反而可能给企业带来很多负面消息”。不过正如卫海英提到的，互联网企业做品牌，最终的支撑仍然是来自于企业的价值观。“很多企业讲价值观，可能是印在书里面或者贴在墙上，但自己的员工或者管理者并没有遵循这个价值观的准则。到了消费者，企业价值观的信息就更模糊了。”（编辑：贾红辉，邮箱：）
本文来源：21世纪经济报道
责任编辑：李德雄_NT2021
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