如何有效的进行组织管理
企业靠人，人靠组织，组织靠制度，制度的关键在于有效执行，而执行的本质是走流程保成果。什么是有效的组织管理，要从三个方面分析。一是什么是组织；二是什么是组织管理；三是什么是有效的组织管理以及如何有效的进行组织管理。
组织是指依据既定的目标，对成员的活动进行合理的分工和合作，对组织所拥有的资源进行合理配置和使用以及正确处理人们相互关系的活动。组织是管理的一项重要职能。组织职能包括：设置管理机构，划分管理层次，建立组织机构，确定管理体制；确定各机构的职权乏味，明确相互分工协作关系；建立信息沟通渠道；关于人员选拔、培训、使用、考核与奖惩等人力资源管理；组织模式转换与革新等组织变革。
什么是组织管理？组织管理就是通过建立组织结构，规定职务或职位，明确责权关系，以使组织中的成员互相协作配合、共同劳动，有效实现组织目标的过程。组织管理是管理活动的一部分，也称组织职能。组织管理的工作内容，概括地讲，包括四个方面：第一，确定实现组织目标所需要的活动，并按专业化分工的原则进行分类，按类别设立相应的工作岗位；第二，根据组织的特点、外部环境和目标需要划分工作部门，设计组织机构和结构；第三，规定组织结构中的各种职务或职位，明确各自的责任，并授予相应的权力；第四，制定规章制度，建立和健全组织结构中纵横各方面的相互关系。
&如何有效的进行组织管理？（1）确定领导体制，设立管理组织机构。体制是一种机构设置、职责权限和领导关系、管理方式的结构体系。确定领导体制，设立管理组织机构，其实就是要解决领导权的权力结构问题，它包括权力划分、职责分工及其它们之间的相互关系。在确定领导体制时，形式可以多种多样。（2）对组织中的全体人员指定职位、明确职责及相互划分。使组织中的每一个人明白自己在组织中处于什么样的位置，需要干什么工作。（3）设计有效的工作程序，包括工作流程及要求。因为，一个企业的任何事情都应该按照某种程序来进行。这就要求有明确的责任制和良好的操作规程。一个混乱无序的企业组织是无法保证完成企业的总目标、总任务的。
&&&&日，肯思特管理咨询有限公司为“义乌龙图饰品有限公司”的管理人员进行了主题为《有效的组织管理》的现场培训。执行本次培训的是国际注册咨询师（CMC）、国际注册高级培训师、EAP咨询师、肯思特咨询首席咨询师、培训师何东征，感谢肯思特专家组成员。
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如何实施全面质量管理在组织管理实践
09-04-20 &匿名提问
ISO是一个组织的英语简称。&WBR&其全称是International Organization for Standardization, 翻译成中文就是“国际标准化组织”。 &br&ISO是世界上最大的国际标准化组织。&WBR&它成立于日，它的前身是1928年成立的“&WBR&国际标准化协会国际联合会”（简称ISA）。他如IEC 也比较大。IEC即“国际电工委员会”，&WBR&1906年在英国伦敦成立，是世界上最早的国际标准化组织。&WBR&IEC主要负责电工、电子领域的标准化活动。&WBR&而ISO负责除电工、电子领域之外的所有其他领域的标准化活动。 &br&ISO 宣称它的宗旨是“在世界上促进标准化及其相关活动的发展，&WBR&以便于商品和服务的国际交换，在智力、科学、&WBR&技术和经济领域开展合作。 &br&ISO 现有117个成员，包括117个国家和地区。 &br&ISO的最高权力机构是每年一次的“全体大会”，&WBR&其日常办事机构是中央秘书处，设在瑞士的日内瓦。&WBR&中央秘书处现有170名职员，由秘书长领导。 &br&＊质量管理体系：ISO9000 &br&＊环境管理体系：ISO1 &br&＊职业安全卫生管理体系：OHSAS18001 &br&质量管理体系、&WBR&环境管理体系和职业安全卫生管理体系既有个性又有共性，&WBR&二十一世纪的管理趋势是将这三个管理体系同时运用在企业的日常管&WBR&理中，以达到经济效益、社会效益、环保效益的共同实现。 三个管理体系的共同点是对损失的控制管理。&WBR&损失控制管理可以被视为把诸如质量、环境、保安、安全、&WBR&卫生等管理课题综合起来，&WBR&针对所有可能导致损失的置身环境和公司运作的关健地方施加管理。&WBR&这是一项有系统的工作，在于找出潜在的损失，评估风险，&WBR&对适当的控制作出决定，实行损失控制系统并对之进行监测。 &br&&br&&br&QS是质量安全英文quality safety的缩写 &br&QS”要为食品安全把关 &br&石家庄市质量技术监督局监督处的曹庆芳负责食品准入方面的工作，&WBR&这一段时间成了大忙人。11月25日，她接受记者采访时说：“&WBR&国家将逐步对各类食品实行质量安全市场准入制度，&WBR&我们石家庄的米、面、油、醋、&WBR&酱油企业的申报工作将在这个月底结束。这两天正是忙的时候” 。 &br&据悉，石家庄市食品生产的申报工作将于今天结束，&WBR&从国家质检总局发放的食品生产许可证的企业，如仍在生产销售，&WBR&将受到严厉查处。 &br&保证食品质量安全的重要措施 &br&曹庆芳介绍说，从去年8月1日起，&WBR&我过开始实施食品质量安全市场准入制度，&WBR&第一批被实行市场准入制度的食品种类有小麦粉、大米、食用油、&WBR&酱油、醋等5类，被称为“老5类” ；今年三季度，国家又公布了第二批实行市场准入的食品种类，&WBR&其中包括乳制品、方便面、饼干、熟肉制品、罐头、糖、味精、&WBR&冷冻饮品、速冻米面、膨化食品等共10类，被称为“新10类” 。她说，之所以实行食品质量安全市场准入制度，&WBR&是根据我国的实际情况，&WBR&为保证食品质量安全市场而采取的一项重要措施。 &br&近年来，我国食品行业一派繁荣景象，&WBR&但也出现了这样那样的一些问题。在食品生产加工和流通领域中，&WBR&降低标准、偷工减料、以次充好、以假充真等违法活动比较猖獗；&WBR&同时，我国食品生产工艺水平较低，产品抽样合格率不高，&WBR&因食品质量安全问题造成的中毒及伤亡事件屡次发生。&WBR&国家质检总局曾对全国的米、面、油、酱油、&WBR&醋等5类产品的生产加工企业进行专项调查，&WBR&结果发现半数生产企业不具备产品检验能力。产品出厂不检验 、企业管理混乱、不按标准组织生产，&WBR&很难使产品质量得到有效保障。采取审查生产条件、强制检验、&WBR&加贴标识等措施，进行有效的监督管理，实行市场准入，&WBR&与国际通行做法接轨，是提高食品质量，&WBR&保证消费者安全健康的有效途径。 &br&随着媒体的不断曝光和有关部门执法力度的加大，&WBR&有毒有害食品的制作黑幕不断被揭开，如搀杂滑石粉的小麦、&WBR&有毒大米、泔水油……&WBR&这些搀假质次甚至有毒的食品让消费者触目惊心。&WBR&个别不法商贩为了赚“黑心钱”，可谓费尽心思。石家庄市的赵县、&WBR&灵寿、矿区、赞皇等县（区）的质量技术监督局，&WBR&就从查获数量不小的泔水油、有毒大米、劣质小麦粉。 &br&消费者在消费过程中总是处于弱势，&WBR&如何辨别这些掺假有毒的食品成为一大难题。为了改变这一状况，&WBR&从明年1月1日起，从事生产小麦粉、大米、食用植物油、&WBR&酱油醋等5类食品的企业，取得《全国工业产品生产许可证》的，&WBR&应该在其产品包装上加印或贴有食品质量安全市场准入标志，即“&WBR&QS” 标志。而没有取得食品生产许可证仍在生产的，将受到严厉查处。 &br&食品安全问题知多少 &br&据曹庆芳介绍，食品质量安全主要包括三方面的内容 &br&一是食品污染。当前各种化学物质的不断产生和应用，&WBR&有害物质的种类和来源也越来越繁杂。&WBR&这使食品中可能存在天然有害物、环境污染物、&WBR&滥用食品添加剂及在加工、贮存、运输、&WBR&烹调过程中产生的有害物质等。污染食品在食用时，&WBR&可能影响食品的性状，也可能引发消费者慢性中毒，&WBR&甚至引起急性食物中毒。目前，&WBR&畜禽肉品激素和兽药残留污染的主要问题之一。 &br&二是新技术带来的质量问题。如食品添加剂、生产配剂、&WBR&介质辐射食品、转基因食品等。&WBR&这些采用新技术生产的食品对人体会产生什么样的影响，&WBR&还需要一个认识过程。 &br&三是滥用食品标识。一些不法商贩常常运用食品标签来欺骗消费者。&WBR&不法商贩滥用食品标识主要手段有这样几个方面：(1) 伪造食品标识，如伪造生产日期、冒用厂名厂址、冒用质量标志；(&WBR&2) 缺少警示说明；(3) 虚假注册食品功能或成分，&WBR&用虚夸的方法展示该食品不具有的功能或成分；(4) 缺少中文标识，进口食品甚至某些国产食品，使用外文标识，&WBR&让国人无法辨识。 &br&“QS” 解读 &br&据了解，&WBR&食品质量安全的本意是指食品质量状况对食用者健康和安全的保证程&WBR&度。食品的质量关系到消费者的身体健康和人身财产安全，&WBR&必须符合国家法律、行政法规和强制性标准的要求，&WBR&不能因食品原料、包装或生产加工、运输、&WBR&储存过程中出现质量问题。&WBR&食品质量安全市场准入制度就是为了保证食品的质量安全，&WBR&具备规定条件的生产者才允许进行生产经营活动、&WBR&具备规定条件的食品才允许生产销售的监管制度。 &br&符合质量安全市场准入条件的食品将标有QS标志，&WBR&QS是质量安全英文quality safety的缩写。&WBR&食品质量安全市场准入制度包括3项具体的制度。 &br&一是对食品生产企业实施生产许可证制度，&WBR&具备生产条件能够生产保证食品质量安全的企业 《食品生产许可证》，准予生产，否则将不准生产食品。&WBR&这从生产条件上保证了企业 能生产出符合质量安全的食品。 &br&二是对企业 生产的食品实施强制检验制度，&WBR&未经检验或检验不合格的食品不准出厂销售，&WBR&对于不具备自检条件的生产企业强令实行委托检验。&WBR&这有利于把住产品出厂质量关。 &br&三是对实施生产许可证制度的产品实行市场准入标志制度，&WBR&对检验合格的食品要加贴或加印QS标志，&WBR&没有这个标志的食品不准进入市场销售。&WBR&这样有利于群众和执法部门识别和监督。 &br&&br&全面质量管理(Total Quality Management)这个名称，&WBR&最先是20世纪60年代初由美国的著名专家菲根堡姆提出。&WBR&它是在传统的质量管理基础上，&WBR&随着科学技术的发展和经营管理上的需要发展起来的现代化质量管理&WBR&，现已成为一门系统性很强的科学。 &br&全面质量管理，即Total Quality Management，&WBR&是一种由顾客的需要和期望驱动的管理哲学。TQM以质量为中心，&WBR&建立在全员参与基础上的一种管理方法，&WBR&其目的在于长期获得顾客满意、组织成员和社会的利益。&WBR&ISO8402对TQM的定义是：一个组织以质量为中心，&WBR&以全员参与为基础，&WBR&目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成&WBR&功的管理途径。菲根堡姆对TQM的定义：“&WBR&为了能够在最经济的水平上，&WBR&并考虑到充分满足顾客要求的条件下进行市场研究、设计、&WBR&制造和售后服务，把企业内各部门的研制质量，&WBR&维持质量和提高质量的活动构成为一体的一种有效的体系”。&WBR&具体来说，TQM蕴涵着如下含义： &br&强烈地关注顾客。从现在和未来的角度来看，&WBR&顾客已成为企业的衣食父母。“以顾客为中心”&WBR&的管理模式正逐渐受到企业的高度重视。&WBR&全面质量管理注重顾客价值，其主导思想就是“&WBR&顾客的满意和认同是长期赢得市场，创造价值的关键”。为此，&WBR&全面质量管理要求必须把以顾客为中心的思想贯穿到企业业务流程的&WBR&管理中，即从市场调查、产品设计、试制、生产、检验、仓储、&WBR&销售、到售后服务的各个环节都应该牢固树立“顾客第一”的思想，&WBR&不但要生产物美价廉的产品，而且要为顾客做好服务工作，&WBR&最终让顾客放心满意。 &br&坚持不断地改进。TQM是一种永远不能满足的承诺，“非常好”&WBR&还是不够，质量总能得到改进，“没有最好，只有更好”。&WBR&在这种观念的指导下，&WBR&企业持续不断地改进产品或服务的质量和可靠性，&WBR&确保企业获取对手难以模仿的竞争优势。 &br&改进组织中每项工作的质量。TQM采用广义的质量定义。&WBR&它不仅与最终产品有关，并且还与组织如何交货，&WBR&如何迅速地响应顾客的投诉、&WBR&如何为客户提供更好的售后服务等都有关系。 &br&精确地度量。TQM采用统计度量组织作业中人的每一个关键变量，&WBR&然后与标准和基准进行比较以发现问题，追踪问题的根源，&WBR&从而达到消除问题、提高质量的目的。 &br&向员工授权。TQM吸收生产在线的工人加入改进过程，&WBR&广泛地采用团队形式作为授权的载体，依靠团队发现和解决问题。 &br&&br&三者属于不同的领域 可以这么讲TQM是企业和学者们要研究的强化企业内部的质量管理 ISO则包含几个标准 企业要追求达到同行业的相应标准 而QS则侧重与食品加工生产企业 是他们的行业应达到的标准 &br&
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企业如何进行组织结构管理
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深圳市中旭企业管理股份有限公司创立于2005...|
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&&企业组织机构的改革,一般情况下是缩小层级。但是最终还是有两个层级,一个是决策层,一个是执行层,那么团队的管理就是各自完成自己的本职工作。
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　　“我们必须到，没有什么事情比建立新更难实施，成败更难预料，危险更难应对的了。”
　　1973年，美国咨商局（The Confrence Board）邀请了13位知名权威人士，未来20年里可能会日益突出的重大问题。结果，在他们随后提交的中，有一个很突出的主题贯穿始终，这就是对应对环境变化的担忧。其中一位写道：“由此可见，环境变化速度的加快将导致组织的日益增加。然而，人们对常常心怀恐惧，因为它意味着打破现状，使人们在中的既得受到威胁，同时也会颠覆常规的行事方法。出于这些原因，往往会推迟必要的组织重组，从而导致降低，增加。”
　　确实，就目前为止里发生的许多情况来看，这种对的担忧并非杞人忧天。如今，越来越多的必须应对方方面面的问题，包括新的监管规则、、增长、升级、，以及不断变化的大军。结果，大多数公司或大公司下的事业部都发现，它们每年必须实施至少一次中等规模的组织变革，每4年到5年还得开展一次大规模的变革。
　　织变革很少会一败涂地，但也极少能取得完满成功。大多数变革行动都会遭遇种种问题，耗时超出人们预期或希望，有时会挫伤士气，还常常因管理时间的增加或人们的波动而导致企业付出沉重代价。不少组织对于亟需开展的变革甚至缺乏尝试的勇气，因为管理者担心，自己根本不具备成功实施。在本文中，我们首先将探讨人们抵制变革的各种原因，然后介绍一套性的方法，帮助管理者选择实施组织变革的和一整套具体的措施。这套方法是我们在研究和总结了几十家企业成功或失败的组织变革经验的基础上提炼而来的。
　　抵制原因
　　组织变革的努力常常会遭遇某种形式的人为抵制。虽然经验丰富的管理者通常对此心知肚明，但让人诧异的是，在组织变革开始之前，很少有管理者花时间进行系统性的评估，了解谁有可能抵抗变革举措，以及为什么要抵制。实际上，总是参照过去的经验，想当然地得出一些简单的结论，例如“很可能会抵制变革，因为他们独立性较强，而且对高管层也不信任”。这种狭隘的想法可能会产生严重的问题。由于个人和对变革的反应多种多样，因此，仅凭直觉是无法做出正确评估的，我们必须经过深思熟虑。
　　当然，所有受到变革影响的人都会经历一些情绪波动。即使是看似“积极”或“”的变革对个人来说也会意味着损失和。然而，出于不同的原因，个人或群体对变革的反应可能会千差万别——有的消极抵制，有的则试图极力破坏，还有的却会给予真心的支持。
　　为了人们会如何抵制变革，管理者了解抵制变革的四种最常见原因：不愿失去宝贵的东西；对变革及其含义存在误解；认为变革对毫无意义；对变化的容忍度较低。
　　狭隘的 人们抵制的一个重要原因就是，他们认为自己会因此而失去一些宝贵的东西。在这种情况下，人们关注的是自身而非整个组织的最高，因此，抵制就常常表现为“搬弄权术”或“”。请看两子：
　　■ 在经历了数年的快速增长之后，一家的，以组织目前的规模来看，它需要建立一个新的——和开发部，并由一位来。然而，一旦这一变革举措付诸实施，它将剥夺、工程和制造副总裁在新产品问题上的大部分权。由于新产品对该公司的发展至关重要，因此，这一举措实际上还将降低这些副总裁的地位。
　　就在总裁公布设立新产品副总裁的构想后两个月内，现任的几位副总裁们每个人郡提出了六七条理由，试图证明这种新安排可能行不通。他们的反对呼声越来越高，迫使总裁只能将该束之高阁。
　　■ 一家制造型公司一直聘用大量的，为制造部门的充当和“”。由于顾问们从自己和员工之间的“帮助关系”中获得了成就感，因此总是表现出高昂气。但后来，公司建立了一个新的，要求顾问们每隔半年向员工的提交一份书面，评价每位员工的“”、“升职潜力”，等等。
　　一些顾问很快到，这种变革会改变他们同大多数员工的关系——从同僚和援助者，变成上级和评估者。于是，这些人力资源顾问纷纷抵制变革。他们公开提出的理由是，与新相比，原有的系统更适合这家，而在私下里，他们又极力向施加压力，直到后者对新系统做出重大调整。
　　有时，当某个人或的最高同整个、其他个人或群体的最高利益发生时，就会在之前或变革进行的过程中出现。
　　虽然政治行为有时会激化为两个或两个以上敌对阵营的公然对抗，但大多数情况下，它要微妙得多。在许多时候，它会掘弃公开对话的方式，而演变成一种私下行为。虽然发动斗争的人中不乏工于心计、肆无忌惮的家伙，但其实大多数人这样做只不过因为他们认为变革可能给他们造成损失，从而不公正地侵犯到自己同组织之间的（）或心埋（）。（编者注：就是与组织间关于双方的各种内在以及相互期望。）
　　误解和缺乏信任 当人们不了解变革的意义所在，并感到自己将得不偿失时，也会抵制变革。在变革和员工之间缺乏信任时，常常会出现这种情况。请看以下这例：
　　■ 当美国中西部一家小公司的向们宣布，公司将对所有员工实行时，他万万没想到会遭遇抵制。该总裁是在一次研讨会上首次了解到概念的，之后便在自己的实践，从而让变得更吸引人，特别是对办公室职员和的来说。
　　公布之后不久，工厂里就开始谣言满天飞，因为工人中没有人真正理解弹性工时的含义，而且许多人对负责的也不信任。例如，其中一种传言说，所谓弹性工时制的意思就是，不管什么时候，只要一发话，工人就得乖乖地去干活，夜间和周末也不例外。当地的立即召集，接着就向该公司的管理层提出强硬主张，要求他们放弃弹性工时制。这让总裁大为震惊，最后只能妥协。
　　能够在员工和之间建立起高度互系的寥寥无几，因此，当组织开展变革时，误解就在所难免。管理者必须及时发现误解并迅速予以澄清，以免变革行动因此遭到抵制。的抵制常常会让变革发起人措手不及，尤其是当后者想当然地以为，员工只会抵制与其最高不相符的变革。
　　不同的分析结果 人们抵制的另一条常见理由是，他们对形势的评估与管理者或变革不同。他们往往认为变革的大于——不仅对他们自己，对整个公司也是如此。举例来说：
　　■ 一家中等规模的在看了员工对该行（）的分析后大为震惊。这项复杂的分析指出，该银行面临很高，很可能会发生高达1，000万的损失，而且潜在的损失正在以每月20%的速度增加。于是乎，该总裁在一周之内就拟订了一项，打算对REIT部门进行。不过，出于对银行的担忧，除了新任的REIT之外，他没有将这份分析的内容透露给任何人。
　　重组立即遭到了人员的大规模抵制。其中一人道出了大家心声：“他是不是疯了？为什么要把这个部门出去？他的举措已经让我们损失了3位非常优秀的员工（他们了），还搞砸了我们为减少而实施的一个新（对此，总裁并不知情）。”
　　发起变革的常常假定，他们己经掌握了所有相关的，可以进行充分的，而那些会受变革影响的人也掌握着同样的信息。实际上，这两种假定都不正确。不同所了解的信息并不相同，在此基础上的分析结果也往往大相径庭，这就是抵制产生的根源。而且，如果抵制者所做的分析比变革更为精确，那么抵制对显然是“有利的”。但是，不少管理者一贯将抵制视为坏事，因此总是予以打击，这些人就难以到这种可能性的存在。
　　对变革的容忍度低 人们抵制变革还有一个原因，那就是害怕自己无会变革所要求的新和方式。所有人在方面都有其局限性，有些人则格外明显。而无意中又会要求人们改变得过多过快。
　　大师（Peter F. Dmcker）认为，组织增长的主要障碍在于，管理者没有按照组织的，快速地改变自己的和行为。即使管理者们认识到了改变方式的必要性，他们在上有时还是无法这种转变。
　　有时候，即使到变革有益，人们也会迸行抵制，因为他们对变革的容忍度实在有限。比如说，由于组织变革，某人获得了一份更为重要的，为此，他可能会开心不已，但同时也可能紧张不安，并拒绝放弃目前所享有的某些。一份截然不同的新将涉及新的、不同的行为和关系，同时也意味着失去当前某些令人满意的和关系。如果变革规模较大，而个人对变革的容忍度又低，那么他就可能会激进地抵制变革。至于抵制的原因，甚至连他自己也说不清楚。
　　也有的时候，人们抵制组织变革是为了保住面子，因为他们觉得，接受变革就等于是承认他们从前的一些或是错误的。或者，他们也可能会因为同僚们的压力或的态度而抵制变革。实际上，人们抵制变革的原因可能数不胜数。
　　受变革影响的人之所以抵制变革，原因很多，必须明查，这一点至关重要，只有这样，管理者才能选择适当的方法来应对抵制。如果不能对抵制原因进行的，管理者就很容易在变革过程中陷人停滞不前的窘境，并付出昂贵的代价。
　　应对抵制
　　人们对的反应方式多种多样，而在变革中能积极影响特定个人和的方法也很多，许多管理者却都了这两点。另外，同样是受过往经验所限，管理者有时并不清楚他们目前所熟悉的方法有哪些优势和劣势。
　　和 消除抵制的一种最常用的方法，就是事先对人们进行的培训。观点的沟通可以帮助大家认清变革的必要性和合。培训方式可以多种多样，包括一对一的讨论，小组陈述，或者和。例如：
　　■ 为了对部门以及评估和奖励进行，一位制作了一份视听报告，对变革及其原因做出了。在之后4个月的时间里，他把这份长达一小时的报告播放了不下十几次，让管理者和部门经理以20或30人为一组观看。
　　如果抵制是由于和分析不充分或不准确而引发的，那么培训和沟通就能收到的效果，尤其是当抵制者帮助实施变革时。但是，有些却忽略了一个事实：培训和沟通成功的前提是发起人和抵制者之间关系良好，否则，后者可能并不相信前者的解释。做好沟通需要付出时间和努力，特别是在涉及许多人的情况下。
　　投入和参与 如果发起人让潜在的抵制者参与变革设计和实施的某些环节，常常就能有效地化解抵制。另一方面，发起人也可以听到变革参与人员的想法，并采纳他们的建议。我们可以看看下面这子：
　　■ 一家小型公司的创建了一支特别小组，帮助设计并实施公司奖励制度的改革。特别工作小组由来自公司不同部门的8位第二和第三级别的管理者组成。总裁给他们分派的具体任务就是对公司制度提出改革建议，并要求他们在6个月时间内，每月向他递交一份简短的进展。他们提出的建议大部分被总裁了，此后，他们又被要求帮助公司的落实这些建议。
　　他们发现，许多管理者对都持有一些偏执的——有人极力推崇，有人则极力反对。具体地说，一些管理者觉得变革过程自始至终都动员大家参与，而另一些人则认为，这样做根本就是错误的。这两种都可能给管理者带来麻烦，因为它们都不切实际。
　　如果变革认为，他们并未掌握设计和实施变革所的全部，或者他们需要其他人全心全意的投入，那么此时，让其他人参与变革就是合情合理的。大量的研究证明，参与变革通常会激发人们全身心地投入，而不仅仅是简单的。有时候，全身心投入恰恰是变革取得成功的必要因素。然而，“全民参与”也的确有其局限性。如果变革未得到妥善的，那么这样做不仅会产生无效的解决方案，而且还可能浪费大量的时间。另外，当变革迫在眉睫时，也许根本来不及让其他人参与进来。
　　协助和支持 另一种应对抵制的方法，是向提供支持，包括提供新的，或在忙碌了一阵之后给员工放几天假，或者只是倾听他们的心声，为他们提供上的支持。例如：
　　■ 在一家高速增长的，管理层设计了一套方法，帮助人们适应频繁的。首先，他们为部门配备了4位。顾问大部分时间都致力于与问题员工交流。所谓问题员工就是那些觉得自己已经“筋疲力尽”的人，或者在适应新时遇到困难的人。其次，管理层还会筛选出一部分人，为他们提供为期4周的，并在此期间安排一些与工作无关的反思或培训。最后，管理层还投入大量，用于在公司内进行和培训。
　　当人们抵制变革是出于恐惧和焦虑时，协助和支持是最有帮助的。然而，一些经验丰富的铁腕型却常常会忽略或无视这种抵制，也不到协助员工消除负面的功效。这种方法的主要缺点是，它可能管理者付出大量的时间和资金，而且最后仍有失败的。因此，如果没有足够的时间、资金和耐心，那么使用这种方法就不太实际。
　　与 应对抵制的另一种方法是对活跃的或潜在的抵制者实行。例如，为了获得对工作变更的支持，层可以提高其成员的；为了让同意，管理层可以增加他们的。下面是一个谈判协商的例子：
　　■ 在一家大型制造公司，各部门相互依赖的程度非常高。一位拟在他的部门中开展大刀阔斧的变革。但是，他到，由于各部门间关联程度甚高，这样做会给其他部门带来一些不便与变化。为了避免其他部门的做出不利于变革的举动，他同每个经理一一谈判，并分别签订了书面协议。协议中明确列出了这些人会在何时得到怎样的回报，以及在变革过程中他们为此提供哪些支持。后来，每当其他部门的经理对变革或变革本身表示不满时，他就可以亮出这些。
　　如果某人显然将因变革而蒙受损失，而他的抵制力量又不可小觑，那么此时采取谈判的方式就尤为合适。签订谈判协议可能是避免重大抵制的一种较为简单的方法，但它也像其他一些方法一样，可能较高。而且，一旦管埋者明确宣布他将来采取的方式来防范重大抵制时，往往就会面临他人机敲诈的。
　　操控和拉拢 有时候，还会来取一些隐蔽性的手段对他人施加影响。也就是说，使用操控的手段，仔细甄选所用，刻意安排事件发生。
　　操纵的一种常见形式就是拉拢。将某人拉进的阵营，通常包括在变革的设计或实施中为他安排一个称心的。而拉拢一个，则让它的一位或它所尊敬的一位成员，在变革的设计或实施中担任关键角色。不过，这和前文提到的参与流程不一样，因为变革开不需要被拉拢者提供建议，只不过是希望得到他的支持。例如：
　　■ 在一家大型的多元化，一位邀请公司的（他亦是的好友）帮助自己和自己的骨干部门目前面临的一些问题。由于副总裁的很忙，在大部分的或分析事务上都无法亲力亲为，因此，他对诊断结果的影响是有限的。但是，由于他仍出席一些重要，因而对团队的诊断结果决方案都能给予支持。这种支持非常重要，因为总裁至少在一开始并不喜欢他们提出的某些变革想法，但是，在和人际关系副总裁后，他打消了阻止变革的念头。
　　在特定的情况下，拉拢可能是争取个人或支持的一种较低和简单的方法（例如，它比的投人少，比参与的速度快）。不过，它也存在着缺点。如果被拉进改革阵营的人们觉得自己被利用了，受到了不公正的待遇，或者认为管埋者没说实话，那么他们就可能做出非常消极的反应。许多费尽心思拉拢下属，想让他们产生参与感，可下属反而抵制得更加厉害，还不如不去拉拢他们。除此之外，拉拢还可能带来另一个问题——因为被拉拢进来的员工也许会运用自己的影响变革的设计和实施，反而让的受损。
　　其他形式的操纵也有缺点，有时后果甚至更为严重。如果被欺骗或者被隐瞒了真相，大多数人可能部会做出负面反应。此外，如果某位管理者因善于操纵而名声在外，那么他使用与沟通、投人与参与等手段的效果就要大打了，甚至还会因此而自毁前程。
　　然而，管理者的确可以成功地操纵他人，特别是当其他所有策略都无可行性或一一失效时。比如，当没有其他方案可以选择，没有足够的时间对进行培训、让他们参与变革或为他们提供支持，也没有或其他进行谈判、强制或拉拢时，那么，管理者就可以动用操纵的手段来制造紧张气氛，让大家感觉己迫在眉睫，只有实施变革才能力挽狂澜。
　　明示和暗示的强制 最后，管理者常常会以强制性手段应对抵制。他们以剥夺或升职机会等为威胁，或明示或暗示地警告抵制者。或者干脆或调走他们，以迫使大家变革。就像操纵一样，使用强制性手段也很危险，因为人们难免会对被迫进行的变革产生强烈的憎恨。但是，当变革势在必行，而目前无论以何种方式推出变革都不会得到支持时，诉诸于强制性手段可能是的唯一选择。
　　在成功的中，管理者往往都巧妙地应用了上述方法中的几种，只不过方式不尽相同。但是我们还是能找到成功变革的两个共同点：首先，管理者在采用这些方法时都能敏锐地洞察自己的优点和局限性（参见副栏：“应对抵制的方法”）；其次，他们能够现实地评估形势。
　　应对抵制的方法
　　管理者最常犯的错误就是不能审时度势——面对不同的情况，只会使用同一种或有限的几种方法。存在这一问题的管理者数不胜数，无论是经常强迫的顽固，、鼓励并提供支持的管理者，还是常常操纵和拉拢他人的权谋型，重视和的型管理者，以及总想助于解决问题的型管理者。
　　管理者容易犯的另一个错误，就是在实施变革时毫无章法，走一步看一步，而不是经过深思熟虑制定一套完整的。
　　战略的选择
　　在进行组织变革的过程中，管理者可以根据变革开展速度、预先的量、其他人的参与以及对不同方法的倚重程度做出明确或者隐性的。而根据成功的变革经验来看，这些战略选择不仅需具有内在的一致性，而且还要与一些关键的形势相适应。
　　可以将可供选择的战略视为战略光谱（continuum）的组成部分，这会很有帮助。（参见副栏：“战略光谱”）在战略光谱的一端，变革战略要求的是明确行动、迅速实施变革，而且根本不其他人的参与。这种战略力求扼杀任何抵制，但在极端的情况下，反而会引发强硬抵制。而在光谱的另一端，变革战略所要求的变革速度则大大降低，计划的制订不必很明确，而且除了变革之外，还要让大量的人员参与进来。这种战略的目的是将抵制的力度最小化。
　　管理者在战略光谱中的选择越靠左，就越容易动用强制性手段，而使用其他方法（尤其是鼓励参与）的可能性也就越低，反之亦然。
　　如果所依据的战略脱离了内在的一致性，往往就会埋下问题的隐患。例如，在事先末制订明确计划的情况下仓促实施变革，就会遭遇许多意想不到的问题，导致变革停滞不前。如果变革牵涉众多人员，但实施又过于匆忙，那么往往不是半途陷入僵局，就是导致大家的参与热情降低。
　　形势因素 我们从光谱的哪个位置上选择战略呢？这取决于四个因素：
　　1.预期的抵制类型及其力度。在所有其他因素不变的情况下，预期的抵制力度越大，消除抵制的困难也就越大。此时，要尽可能到战略光谱的右端去挑选战略，以减轻困难。
　　2.发起人和抵制者的地位对比，尤其是的对比。发起人相对于抵制者的权力越小，在战略光谱上的选择就必须越靠右。相反，发起人的地位越高，向左方移动的空间就越大。
　　3.掌握着设计变革的以及实施变革所需的人。越是预计到自己将其他人的帮助（包括和投人方面）来设计和实施变革，就越是要向战略光谱右方移动。获得有用的信息及帮助需要时间和其他人的参与。
　　4.涉及的。倘若内无法改变当前局面，和生存受到威胁的风险就会越大的话，管理者就越需要向左方移动。
　　忽略这些因素的将不可避免地遇到问题。比如说，某些管理者常犯的一个错误，就是在尚未掌握正确设计变革所需的全部信息时，就仓促发起变革，而且极少让他人参与。
　　除了上述这些因素，管理者要在战略光谱上选择适当的，还需有和的考虑，因而最好尽可能选用靠近右端的方法。强制变革无论是从短期还是来看部可能带来过多的负面效应，而运用光谱右端战略的变革则常常会对及其成员的发展产生有益的影响。
　　然而有时候，意欲进行变革的就算了解这四种因素，也无法做出令人满意的、明显的选择。比如说这样一种情况：管理者虽然认为组织需要变革，然而他的却弱于变革所牵涉的那些人。可是，如果不能立马进行变革，组织又将面临严重后果。显然，此时管理者会左右为难。在这种情况下，如果这位管理者由于某种原因无法获得更多权力，他就不得不选择妥协战略，而且今后的日子也不会好过。
　　对管理者的意义 在组织变革行动中，管理者可以通过以下方式提高成功几率：
　　1.进行，确定当前的形势、问题，以及导致问题产生的可能原因。在分析中，管理者明确问题的实际重要性，以及应以怎样的速度解决当前的问题，从而避免将来出现更多变故，并列出大体上所需的变革类型。
　　2.对那些与开展必要变革的因素迸行分析。这项分析应重点关注的问题包括，谁可能抵制变革，为什么要抵制，力度；谁掌握着设计变革所需的，谁的合作对于变革的实施必不可少；在权力、信任度和日常模式方面，和其他有关各方的地位对比情况如何。
　　3.根据以上分析选择一项变革，明确变革的速度、预先的量，以及其他人的参与程度，并制定出用于不同个人和的特定战术。另外，战略也需具有内在的一致性。
　　4.对实施过程进行监控。无论最初在选择变革战略和战术方面做得如何出色，在实施过程中总会出现意想不到的问题。只有对整个过程迸行严密的监控，才能及时发现这类问题，并采取明智的应对措施。
　　当然，是管理者推行变革的关键。但是，即使管理者拥有最出色的人际关系技能，也无法弥补因战略和战术选择不当而造成的损失。在一个瞬息万变的世界中，变革执行不力将导致日益严重的后果。
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