金钱鳘又称黄唇鱼，目前已经接近濒危灭绝的状态。
赴日游客越来越多，国内游客成为黑心商家的肥肉。
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　　4月8日，36氪创始人刘成城受明势资本之邀在北京华贸中心丽思卡尔顿酒店举行的&2017明势发现者峰会暨基金合伙人年会&上做了主题演讲。
　　演讲中，刘成城分享了36氪的逐步升级过程：如何做横向扩展，如何招到合适的人，如何描画未来的格局，并尝试用一两句话，把认知穿透到所有的团队里面。
　　（以下为演讲全文）
　　大家好，刚才听傅盛（猎豹移动CEO）讲了很久也很有感触. 我过去两年有一个变化，过去两年我在湖畔大学学习了两年，课堂上听，比如说马云讲话五六次，但是每次，第一次开始听，就觉得听懂了一部分，又有很多(没听懂），因为他在做语言表达，我们在做语言理解，其实能力非常有限。我们最近公司内部也说了一个话，尤其在做一些创新业务的时候，我会把我的一些想法说出来，假设我说了500句话，我们的同事如果是理解了60%，可能已经不错了，等于理解了300句。但是这个不是我要的，我表达500句话，语言的表达能力有限，是在表达一个创意，这个创意要用两三万句话才能完整的描述清楚每个细节，我希望达到的是我用10分钟，一个小时讲500句话，我的同事也能理解我描述的东西是什么，如果就听我全部记下来，说我明白了三点，其实他是没办法跟我在同一个频道上把这个事情做出来的。
　　所以我们最近有个很大的变化，因为蚂蚁也投资了我们，我们近距离跟他们有很多接触，最近一个很大的变化，有些时候，把一些内部的句子给压缩提炼出来，有阿里的土话，比如说我刚才说的那一句话，我说了500句，你有没有理解背后2万句话描述清楚的创意，如果你理解了就讲给我听。这个我觉得对我来说就是认知的升级和改变。
　　还有类似另外一句话，2014年我们从一个纯媒体的公司开始往横向扩，扩的时候，很多人，包括内部外部就会说，我们没有做什么业务的团队、基因、实力或者是时间点、资源，什么都没有，为什么是我们做，外部的人也觉得你们来做这件事情好像很奇怪，我一开始也找不到理由，但是我们应该做这个东西来风险，后来也听了一句阿里土话，不能用执行的难度否定战略的正确。这一句话，我们当年干氪空间这件事情，当时说如果我们不做，我们服务的对象，就是这些企业，由另外一个人做，当时wework线下已经有一万家企业了（2015年初），我们服务的企业中有一万家在另外一个人的线下空间里，对我们是否有利？这个大家都同意，那接下来就不用讨论了，不管我们有没有资源、团队、资金，都得干。
　　这是我刚才听傅盛演讲的一些感受。我也跟大家分享一些我们创业的小故事，可能有一些人正在经历其中一些阶段，也有一些人没有经历过，因为跟大家的背景不一样。
　　从我们公司来讲，2011年开始做，分两个阶段吧。之前一段也算，2011年到2014年，这个阶段很多早期的创业者都类似，很多早期创业者创业起步是没有大图的，我选了最大的大图，很多都是身边穿过5个机会抓住一条，组建团队就融了资，我们也是这种状态，随便抓了一个机会，也有运气成分，也有一定必然成分，就拿了投资。
　　2014年以后算是第二个阶段，做横向的拓展。今天开始算是第三个阶段。第一个阶段之前，也有一些简单的创业的经历，我们大概是2006年时候在北邮上本科，跟几个朋友一起做了一个网站，面向学生的，这里面几个人现在在圈内还算有点名气。牵头组建这件事情是谢成兴，现在是执一资本的副总，我们是一届的，还有两个人，一个是李慧，麦克表单的创始人，后来红杉投的，还有一个是尹兴良，也是红杉投的，做微电影，芯片上的。我们四个人在大一在学校里面组了个团队做网站，最多时候在7个学校，学生日常相对大件的，那个时候没有GMV的概念，比如说3C类的、自行车类的，我们搭了个网站，每周有一些固定的SKU来投入。
　　后来大二、大三几个人就分开做了一些别的事情，因为我是学计算机的，其他还有学法律的，后来我自己在学校里建了一个团队开发一些小程序，一开始是塞班，后来安卓就出来了，我们当时开发的一些程式也能做出来，比如说浏览器，那个时候还有珊瑚QQ什么的，但是做出来以后没有下文了，我们只到做出来，发到安卓论坛。
　　然后，做了五六个以后感觉有很大的瓶颈，为什么我们做的东西，因为我们做本来是想追求很多用户用的成就感，但是没有人用，相当于没有运营的这些东西，后来到学校快毕业的时候，我们说我们去研究一下别的人都在做什么东西，有哪些是我们能做的，把它记下来，发到我们类似研究的网站上面，这个网站后就成了36氪。从2011年开始，也算是比较无意的踩中了当时创投这些刚刚起来的一波，就拿了九合和经纬的投资，这是最早的一段。
　　我们拿了钱以后，做的事情，就是我们专注的机会。很多创业者起步，都是各种原因，有一些机遇，有一些资源，比如说融资后开始发展。但是前几年的发展，我们团队也特别不成熟，2014年之前，我算是团队里面年龄比较大的，不是特别正常的状态，因为那个时候很多人都是学生，除了我，85年的都算大的了，当时还是非常不成熟的状态，就继续做这样一个媒体的业务。
　　2014年左右，因为我们那个时候也融了两轮钱了，我们创业之前都在学校里面，一些2011年、2012年出现的公司，2014年已经成长的很快了，从学校出来以后认识的一些朋友，到2014年已经非常大了，自己也很有压力和紧迫感。就开始想，我们基于当初随抓住这样一个机会，怎么样能来把这个事情做大，包括还有战略上的考虑，就是氪空间这样的战略选择，所以就开始做横向的扩展。但是在这段开始，就是才是遇到了一些公司发展中的困难，比较常见的，最开始的时候，试了很多方向，我们一开始要去试别的方向的时候，团队内部的人，也有很多疑问，为什么这件事情是我们来做，或者这件事情能做多大，我们只在战略层面上讨论我们要做什么，讨论完了，如果要做接下来再去解决执行的问题，但是执行的问题绝对不能再把战略推翻了，绝对不能发生这种事情，如果发生这种事情，说明我们今天就不要做了，我们未来要做的事情不是我们要做的，我们今天还要做什么。
　　在这个大的阶段里面，第二个小阶段，我们还是引进一些人。引进人这块，我们也经历了几个阶段，一开始引进的人，其实也不太会判断应该找什么样的人或者是从哪找，那个时候你判断一些人，只能从背景上或者是这个人做过某某公司的什么职位，你就感觉他可以做。我现在总结，其实真正好的人，每个领域，连1%都不到。有些人可能跟现在同行的水平比都不错，但是跟我们想要还是有很大的差距。
　　所以最开始招一些人，比如最近我们碰到的团队里的同学遇到的问题，团队缺一个角色，比如说产品经理或者是运营，就开始招，他带了一个人回来，说这个人是在阿里天猫做运营的，参与过什么。但是当我们跟他聊，我们要做什么样的事情，也就是说，我觉得我们同事面试问的问题和我问的是有很大的差异的，他问的问题可能都是你做过什么，做双十一怎么做的，这些问题我也会问，后面我会问一些对我们这个行业怎么判断，觉得我们这个事情有没有前途，这个问题是说，如果过去在天猫“双十一”积累到一定的经验，现在想找一个平台把经验释放的话，如果是这种心态的人，一定会找一个他判断很有前途的平台。
　　我们现在招人的时候一定是这样判断，他也很看好这件事情，你跟他一开始就把信任建立好，后面不管怎么PK，都OK的这样一个状态。但这个还比较初级。再后面是说来了一些人以后，关于团队融合的问题，现在我怎么看？如果你招了一个人，比如说你要解决一百个问题，肯定是招一个人解决50个问题，招人比你挨个解决问题更有效，但是你招人的时候，其实也没办法，不是说随便找一个人就能把50个问题解决掉，你要找一个能把这些问题解决掉的人来。
　　如果你招的这个人进来，自己还不能融入，还要跟团队有冲突，说明你招的人错了，这个人肯定不够，因为对我们一些新起的业务来说，我们找的每个人都是合伙人级别的，如果你只是找一个产品总监，来了之后，虽然是产品一把手，其实我们是找业务的产品合伙人，而不是产品VP。但是如果你找了一个产品总监，他认为他只是一个产品总监，没法跟你的团队融合，基本上这个人就招错了。在招人上花时间肯定是最有价值的，因为你招人还可以了解同行的情况。我们后来招人碰到的，也是大概2015年左右碰到的问题。
　　再到后来，我们这些问题都解决了以后，基本上我们现在主要是三块。36氪媒体、氪空间和创投助手，我们后面每块招一把手的时候，比如说媒体的冯大刚同学，原来是经纬的，最重要的是他觉得我们这个平台可以把他过去10年、20年的经验都释放出来。冯大刚才原来是一财周刊的联合创始人，后来在经纬做了三四年，想找一个团队，能一起做一个综合性的媒体的上市公司。因为媒体是有利润的，应该能很快去创业板排队。其实他要找这样一个机会非常难，但是他一旦找到，我跟他碰撞出来，要干这个事情，会在我们这边克服很多的困难，我们是合伙人关系。来把这个事情往前推。
　　后面包括我们找氪空间的负责人的时候，我也会问一些比较实的问题，咱们这件事情你有没有意愿跟我们团队一起干五年、十年。如果你不问这种问题，我们之前也遇到一个人，过来之后碰到一些困难，跟他想象的不太一样，尤其是没有创过业的人，跟他想象的不一样，就撤了。因为他觉得我是某某公司的高管，我处理的问题都是那么高级别的，到你这儿却得处理：帐算不过来，财务没有，法务还没有招到这些问题。他就走了。一定是想在你们这个平台，跟我们的团队合作把结果拿到的人，才是比较靠谱的。
　　再到后面，我跟这些团队一起磨合。我们团队大概是从2015年上半年开始，会定期描画一切我们理解的，这个行业未来的格局是怎样的。比如说我们媒体这块，就觉得媒体行业的格局，渠道是一类，品牌媒体是一类。现在有好几个媒体品牌都是我们做的，只是大家不知道。画一张图出来，这个图可能会定期更新，因为我们大家要保持对这个想法是一致的，你需要承载，要么是脑图、要么是PPT，其实PPT很难达成一致，一定是相对简略的东西，每个人基于这个简略的东西，表达出来的思路要互相验证是一致的。
　　一场仗，既然图画好了，一定会有实现路径。一年不会有几个节点，今年某个业务就拿一到两个结果就OK了，这一两个结果就是一到两场仗。你打仗时候，主要是你能不能把相应的队伍拧成一股绳，比如说我们创投助手那个业务，打过好几场仗，每次打仗先开一场会，把话说得很严肃，不相信这个事儿的人不要参与，我请愿你现在就提出来离职，也不要在这边混日子。如果参与的话，我们会把前提说好，每个人都是直接沟通。比如说，打仗之前，可能我跟业务的一把手，如果团队不太大，每个人要留一遍。之后就没办法每个人基于一张图达成一致，但还是会每个人聊一遍。因为当时人还不多，全部加起来才400多人，这样可能要聊一个多星期。他说对这件事情的理解以及参与的意愿，我们来给反馈，如果他判断不OK，我就会告诉他你对这件事儿的理解和状态还不适合参与到这个事情里面来。反正先放一边，让其他人先参与。如果他哪天想明白了，我们再来PK，都是这样的方式，确保参与打仗的那个队伍是非常清晰、非常团结的。这个里面会有一些协调人、指挥者，每次打仗都对团队是一个升级。
　　我们现在业务发展就是这样的状态，一个一个小的循环往前滚，又为防止风险，在大图上定一些策略时会有一些对冲，比如说媒体又做多品牌，同时又去渠道里面做内容。比如说我们在头条里有十几个号，淘宝也有N个号都是我们运营的，但是又不是36氪调性的内容，是消遣、娱乐、搞笑、科技类的内容，就是对冲，不会做不成，因为做五个总得成三个吧，但是万一延后了，你在大的战略上会做一些业务风险的对冲。
　　现在的业务相对比较集中，不会太分散，我是每天9点一个会，10点一个，这是我参与的，还有别的人参与的。每天都要有进展，有问题立刻暴露，并且及时解决，如果有问题没有及时暴露，这在我们内部是非常严重的过错，有问题隐瞒，在我们内部是非常严重的错误。通过日会，只要把这些前提定了，基本上问题都会及时暴露出来，快速去解决，团队内的人才会比较快速的成长。
　　在这个过程中，一个人要穿透整个团队，让所有人都跟你认知一样非常难，所以就需要一些总结。我们每场仗核心的目标，比如说创投助手这个业务，我们是做一个一二级市场的金融数据平台，对标一些竞品，就是终端和数据两个东西，今年我们两场仗把终端铺出去。一个是个人终端，投资人的个人终端就是创投助手，机构的终端就是我们做了募投管推的系统。今年就是这两个事儿，把终端铺出去，这句话我们团队应该所有人都知道，不是这几个字，知道这几个字背后意味着今年把终端铺出去，我们业务今年才有继续活下去的意义，否则就没有了。这是用一两句话，把认知穿透到所有的团队里面。
　　现在我觉得每个业务的驱动就是核心的一两个人，所以我们现在团队都不会太大，不可拆的团队，一般都是十个人左右，或者是最多十五个人左右。不会有三四十人以上的团队，通过打仗这种比较高效的互动，来做信息的同步，目标的同步以及问题的解决，这是我们现在在做的一些尝试。
　　我今天的分享只能到这儿，因为后面的很多东西，我们最近也有一些迷茫，也在解决，再解决完就是下一个阶段。现在我们管理团队都会觉得目标比较清楚，战略应该也是比较清楚，接下来就看执行，也希望在座的很多创业朋友，都是各种机缘抓住了机会，要把机会升级成系统的，能拿更多机会，在这个行业往上游走的机会，比如说做渠道，可能就是一个上游机会，做百度、阿里巴巴就是一个上游机会，拓展的话可能还是需要多一些思考，因为不是每个人起步的业务都能做到Facebook那么大，基于你起步的业务怎么往后拓展，可能是要花一些思考。
　　今天是我自己一些简单的经验，也没有太多准备，说得也比较散，希望大家多交流，谢谢！
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