http://made.21ask.com中管网制造业频道编号：M1-F09-W机械科学研究院（集团） 战略规划报告 （精华版）2004 年 12 月http://made.21ask.com中管网制造业频道http://made.21ask.com中管网制造业频道目前录言 ................................................. 4第一部分：集团总体战略定位 ....................... 5第一章1.1. 1.2. 1.3.集团愿景使命和目标 .............................. 5机械院集团愿景 ............................................. 5 机械院集团使命 ............................................. 5 机械院集团战略规划的总体目标和阶段目标 ..................... 5第二章2.1. 2.2. 2.3.集团组织性质定位 ................................ 7机械院集团未来可能发展模式定义 ............................. 8 三种不同的发展模式各有优缺点 ............................... 8 机械院集团未来可能的发展路径分析 ........................... 9第三章3.1. 3.2.集团管控模式定位 ............................... 10集团管控模式定位 .......................................... 10 集团各下属单位分类和定位 .................................. 11第四章4.1. 4.2.集团功能体系定位 ............................... 12各功能体系战略和发展定位 .................................. 12 战略分析框架图 ............................................ 13第二部分：科研开发战略规划 ...................... 14第五章5.1. 5.2. 5.3.科研开发体系内外分析 ........................... 14科研开发体系现状 .......................................... 14 科研开发体系存在问题 ...................................... 14 科研开发体系资金来源分析 .................................. 18第六章6.1. 6.2.科研开发战略目标与定位 ......................... 19科研开发战略目标 .......................................... 19 科研开发战略定位 .......................................... 19第七章科研开发体系运作模式 ........................... 22http://made.21ask.com 中管网制造业频道http://made.21ask.com中管网制造业频道7.1. 7.2. 7.3. 7.4.宏观运作模式 .............................................. 22 微观运作模式 .............................................. 26 考核激励模式 .............................................. 28 科研开发战略措施计划 ...................................... 29第三部分：产业化战略规划 ........................ 30第八章8.1. 8.2.集团产业现状与目标市场定位 ..................... 30集团产业业务分析 .......................................... 30 集团产业目标市场定位 ...................................... 32第九章9.1. 9.2. 9.3. 9.4.集团大类业务选择和定位 ......................... 34集团业务发展路径选择 ...................................... 35 中短期重点业务选择 ........................................ 36 中长期重点业务拓展方向选择 ................................ 38 大类业务选择总结论 ........................................ 38第十章10.1. 10.2.集团产业战略目标 ............................... 38机械院集团产业战略的总体目标 .............................. 38 机械院集团产业战略的阶段目标 .............................. 39第十一章11.1. 11.2. 11.3. 11.4.集团产业发展战略措施 ......................... 39措施总体概述 .............................................. 39 中短期具体措施 ............................................ 40 中长期具体措施 ............................................ 46 产业战略措施计划 .......................................... 50第四部分：行业服务战略规划 ...................... 51第十二章12.1. 12.2. 12.3. 12.4. 12.5. 12.6.行业服务体系内外部分析 ....................... 51机械院各二级单位均具有较高的行业地位 ...................... 51 行业组织目前存在的问题是力量分散效能较低 .................. 51 政策类行业服务——标准 .................................... 52 技术类行业服务——技术服务与咨询 .......................... 52 管理类技术服务——认证 .................................... 54 未来行业服务的发展趋势 .................................... 55第十三章行业服务体系战略定位 ......................... 56http://made.21ask.com 中管网制造业频道http://made.21ask.com中管网制造业频道13.1 13.2 13.3行业服务功能定位 .......................................... 56 行业服务业务定位 .......................................... 56 行业、产业与科研的定位 .................................... 57第十四章14.1. 14.2. 14.3.行业服务运作模式和步骤 ....................... 57机械院/集团行业服务运作模式选择与设计 ..................... 59 机械院/集团行业服务运作模式实施步骤 ....................... 60 行业服务战略措施计划 ...................................... 62http://made.21ask.com中管网制造业频道www.manaren.com管理人网-免费海量下载前第一，言通过对机械院集团战略规划的前期访谈， 产生了六点感触， 并得到了六点启示。 机械院集团的组织性质特殊， 既有企业性的运作， 也有事业性的运作方式， 给我们的启示是：对机械院集团不能按照通常的方法进行战略规划工作； 机械院集团的功能体系综合，既有产业化运作体系，又有科研和行业服务 体系，给我们的启示是：对机械院集团需要按照产业、科研和行业分类进 行战略规划； 目前机械院的科研体系的定位模糊，明确如何为国家、自身产业和行业服 务，发挥科研体系的特殊优势是战略成功的关键所在； 由于是科研院所转制而来，大多数是科研人员，所以习惯以技术为导向来 思考问题，给我们的启示是：必须按照市场化的方式，以客户、市场为战 略的总体导向； 机械院集团的各二级单位有较大的独立性，给我们的启示是：虽然各所业 务有重叠，但是近期进行业务重组的可能性不大，近期以所为单位进行战 略定位也是一种结合实际的分析方式； 产业化业务极其繁杂，有 60 多种业务，分布在众多行业里，给我们的启 示是：需要进行细致的业务选择和定位。第二，第三，第四，第五，第六，在感触和启示的基础上，我们进行战略规划报告的撰写。 报告共分为四部分，简要内容如下： 第一部分，进行机械院集团总体战略定位，明确集团愿景、使命和目标，明确 集团的组织性质和管控模式，并对集团产业、科研和行业未来整体的发展进行了定 位。 第二部分，进行机械院集团科研开发战略规划。 第三部分，进行机械院集团产业化战略规划。 第四部分，进行机械院集团行业服务战略规划。www.manaren.comwww.manaren.com管理人网-免费海量下载第一部分：集团总体战略定位 第一章 集团愿景使命和目标本章主要进行集团总体战略定位，明确集团愿景、使命和目标。1.1. 机械院集团愿景成为引领中国装备制造业的科技企业集团。集团定位于装备制造业，通过保持技术创新能力实现引领，以赶超世界先进制造技术水平 为追求目标。1.2. 机械院集团使命以提升中国装备制造水平为己任。 通过产品开发、装备制造、技术服务，为装备制造业提供全面技术解决方案， 提升中国装备制造水平。1.3. 机械院集团战略规划的总体目标和阶段目标机械院集团战略规划的总体目标包括三个方面，一是技术创新目标，二是产业 化目标，三是行业目标（见表 1－1）。技术创新目标是经过 5 年的发展，成为中国 机械装备制造业技术创新的领跑者；产业化目标是，五年内产业销售收入突破 32 亿；行业发展目标是五年内成为中国制造业中小企业成长的助推器。 表 1－1 体系目标分 类 技术创新目 标 产业化目标 行业服务目 标 机械院集团的总体目标 目标内容 成为中国装备制造技术的领跑者 五年内，产业销售收入突破 32 亿 成为中国装备制造企业成长的助推器www.manaren.comwww.manaren.com管理人网-免费海量下载为了更好地实现三个功能体系的总体目标， 我们又设计了相应的中短期和中长 期阶段目标（见图 1－1）。图 1－1 院（集团）发展战略阶段目标院（集团）的发展中长期 （ 年） 中短期 （ 年） 产业：夯实基础、归束做强 科研：逐步过渡、完善体系 行业：界定业务、分类发展 产业：重点突破、快速发展 科研：产研结合、协调发展 行业：一个平台、两种运作产业化发展在中短期追求的是夯实基础、归束做强。集团产业化中短期工作重 点应放在积极建立为所有业务开展所需要的管理体系、市场体系和科研体系（技术 赶超体系）上，即集团整体的财务、战略、投资、人力资源管控和市场、科研体系 要针对所有业务进行加强，同时建立规模化业务的筛选机制和培育机制。另外，集 团中短期业务发展重点应放在处于优秀业务区域的难规模化业务， 结合系统集成业 务和工程公司业务的优势， 以横向和纵向一体化业务为突破点进行京内业务的重点 倾斜发展，对重点发展业务集团要给予资金和资源的大力支持，同时要协调重点业 务中重复业务的整合和互相支持业务的有机结合，其余的业务鼓励其自身积极发 展。 产业化发展在中长期追求的是重点突破、快速发展。中长期，在内部建设逐步 完善的基础上，集团除了抓整体管控外，应把产业突破的重心向规模化和相对规模 化业务倾斜， 即集团的工作中心要从以一体化业务为重点的难规模化业务向规模化 方向发展。具体方式可以有现有难规模化业务的相对规模化，以及逐渐向好的新设www.manaren.comwww.manaren.com管理人网-免费海量下载规模化产品和业务倾斜（前提是有好的规模化业务）等，通过集中优势力量，运用 重点快速突破的策略迅速在细分领域建立优势，实现规模发展。而一体化业务，技 术扫描式业务等传统业务还应该继续发展。 科研开发体系在中短期以逐步过渡、完善体系为阶段性目标。结合机械院/集 团此次的改制，在机械院/集团和各二级子公司分别成立中央研究所和技术中心， 与产业部门的技术开发部门协同，构建层次清晰、分工明确的集团三级科研开发体 系。同时，在中央研究所引入项目运作制，并通过各种途径将下设的虚拟中央实验 室做实，逐步过渡为实体化的中央实验室。 科研开发体系在中长期以产研结合、协调发展为阶段性目标。通过前一阶段的 运作， 这一阶段的发展要力图使中央研究所下面的各中央实验室进入实体化运作阶 段，并在集团范围内有条件地推广项目运作制，适时将中央研究所提升为中央研究 院。同时，对前期的科技成果进行孵化，协同产业构筑新兴的产业增长点。 行业服务体系中短期以界定业务、分类发展为阶段性目标。这一阶段的首要工 作是对各所已有的行业服务资源和业务进行厘清， 并按照盈利性和非盈利性的方式 进行分类发展， 将盈利性业务和面向企业服务的非盈利性业务以业务部门的形式设 在各所生产力促进中心下进行发展。同时，在集团框架下共享各种行业服务业务。 行业服务体系中长期以一个平台、两种运作为阶段性目标。在此阶段，集团将 在前期所内行业服务资源整合的基础上进一步打造集团的行业服务大平台。 通过判 断行业服务业务与集团战略的相关性， 找出匹配度高的行业服务业务进行产业化运 作。第二章 集团组织性质定位我们认为机械院集团当前的主体是企业，关键是如何利用好事业部分来为产业 化服务。 从机械院的历史发展来看，1999 年改制为企业后，产业化发展逐步发展，机械 院集团中的事业性部分所占比例逐步减小，到 2003 年底，产业化合同金额占总合 同金额的 79％， 而技术服务和科学研究分别占 14％和 7％， 所以可以看出机械院集 团当前的主体是企业，未来发展的关键是如何利用好事业部分来为产业化服务。www.manaren.comwww.manaren.com管理人网-免费海量下载2.1. 机械院集团未来可能发展模式定义在主体是企业的前提下，机械院未来可能会有三种发展模式（见表 2－1）： 表 2－1 模式 完全企业模 式 一院两制模 式 机械院未来可能的三种发展模式 定义 逐步改变原来科研院所的运作模式，完全企业化运作， 以企业利益最大化为目的。 在主体是企业的前提下，争取国家的支持（资金、政策、 课题项目），保留一部分行业地位很高的科研单位，承 担部分行业任务。一是国家和企业共同承担，关键是承 担比例问题，二是争取国家优惠政策。 个别产业化运作程度差、行业地位高的研究所或部分研 究室进入“国家队”，脱离集团－－减轻机械院负担， 让国家承担，注意建立联盟关系，获得联盟受益。个别回归模 式注：个别所的个别公益性业务必须脱离企业（至少名义上），成为挂靠企业（挂 靠模式）2.2. 三种不同的发展模式各有优缺点三种不同发展模式各有其优点和缺点，并面临着不同的问题（见表 2－2）。 表 2－2完全企业模式 ? 优 点 ? 缺 点 面 临 问 题 ? ? ? ? ? 完全市场导向－－摆脱原先 科研院所一些不适用观念和 运营模式的束缚，完全以客 户和市场为导向。 顺应国家科技政策导向 可能减弱国家对企业的支持 可能消弱应用研究能力 存在部分高级科研人员科研 情结的转变阻力 如 何 减 少 对 原 有 优 势 的损 伤？ 如何快速构建适应市场的企 业运作体系？ ? ? ? ? ? ? ?三种不同发展模式的优缺点一院两制模式 便于争取国家支 持 平衡科研情结 可能双赢 国家政策不明 历史依赖性 改革不彻底 如何处理好行业 责任和企业发展 的关系？ ? 个别回归模式 分类设计演进方 式，对各所的适 用性强? ? ? ? ?国家政策不明 历史依赖性 减小集团整体规 模 国家何时会明确 和接受？ 近期的发展和定 位？www.manaren.comwww.manaren.com管理人网-免费海量下载2.3. 机械院集团未来可能的发展路径分析三种发展模式按照组织性质（纵向）和时间演进（横向），存在五条可能的发 展路径。 第一条路径：一步到位式，是由当前状态直接转变为完全企业模式； 第二条路径：逐步过渡式，现由当前状态在近期保持一院两制模式，等条件成 熟后，逐步过渡到完全企业模式； 第三条路径：两制维持式，就是在近期和远期一直保持一院两制模式不变； 第四条路径：近期回归式，个别研究所或个别研究所的个别部分根据国家政策 在近期脱离机械院集团，回到原来的事业性质的研究单位； 第五条路径：远期回归式，个别研究所或个别研究所的个别部分国家政策在远 期脱离机械院集团，回到原来的事业性质的研究单位。 对这五条发展路径，可以按照国家政策导向、企业利益导向和实施难度状况三 个因素进行评估（见表 2－3），综合看来，机械院未来走逐步过渡和两制维持路径 的可能性较大。 表 2－3评估因素 国家政策导向 模式 企业利益导向五条发展路径可能性分析实施难度 状况 较大 会产生一 定动荡 一般 有一定的 改制难度 可能 性 排序?一步到位较大 国家鼓励科研 院所转企 较大较小 国家队情结， 希望国家支持 较大 可以利用国家 的纵向课题获 得技术优势3?逐步过渡目前剩余的国 资委直属科研 院所暂时没有 适合的转企方 式 一般1较大 可以利用国家 的纵向课题获 得技术优势较小?两制维持对剩余的国资 委直属科研院 所政策不明2www.manaren.comwww.manaren.com ?近期回归 较小 国资委对回归 不感兴趣 一般 较小 减少了集团规 模 较小 减少了集团规 模管理人网-免费海量下载较小5较小?远期回归未来科技部有 可能会重新重 视共性技术4另外，按照我们总结的转制科研院所发展演进模式，在转制科研院所中，事业 性的逐步弱化应当是大势所趋。 刚开始，转制科研院所应该是一院两制模式 A 状态，产业化是主体，但事业部 分仍然独立于产业化外边，一部分的事业发展方向与产业化发展方向是一致的，但 也有相当部分是不一致的。这种状态下，需要回到四个关键问题。国家需不需要我 们来承担国家或行业责任？如果国家不想， 我们企业自己想不想承担？如果我们想 承担，我们能否承担？如果我们能承担，那我们怎样来承担？ 依据深入研究，我们对上面四个问题的回答是，国家暂时不需要我们来承担， 如果能够达到国家和企业的双赢，我们才承担一部分，而且，必须在与产业化一致 的前提下进行， 也就是只有承担事业部分会给我们企业带来一定好处才承担。 这样， 转制科研院所会过渡到一院两制模式 B 状态，这种模式的特点是，事业部分已经纳 入到产业化部分中来，事业部分的目的是为产业化服务，从而保障了事业方向与产 业化方向的一致性。但是，毕竟存在事业性的框，与产业化之间一般会产生一定的 内耗。而这个事业性的框在近期还是会对获取国家课题和国家支持有较大作用的， 这是由由国家课题经费的投资惯性和投资风险性意识决定的， 国家还是倾向于将经 费投资于国企和一些转制后仍为国企的科研院所。 只有当事业性框失效时，也就是国家投资对国企、民企一视同仁时，这框架就 会自然消失，转制科研院从而进入完全企业模式。第三章 集团管控模式定位3.1. 集团管控模式定位从管控模式来看，目前的机械院集团的控制力很弱，如何达成有效的管控模式 是机械院当前的重点工作，也是实施集团战略的关键所在。一般企业集团的管控模 式按照分权和集权可以分为财务管理型、战略管理型和操作管理型，而机械院集团www.manaren.comwww.manaren.com管理人网-免费海量下载这三种都不是，目前只是捆绑管理型，集团只有人事任免权，没有收益权，没有财 务控制权，也没有进行战略管理。 我们的建议是在未来形成战略管理型的管控模式。 近期通过战略规划管理的加 强达到集团对下属公司初步的战略管理状态， 远期通过深入的改制工作和股权设计 达到深入的战略管理状态。3.2. 集团各下属单位分类和定位另外，由于集团各二级单位的相对独立性较大，所以近期从集团层面进行业务 重组的可能性较小，而以所为单位进行战略定位是一个比较可行的方式。 所以，需要对机械院集团的二级单位进行分类和定位。我们从三个维度对各下 属单位进行分类和定位（见图 3－1）。 纵向从集团对二级单位的控制力度进行分析， 也就是集团与各二级公司的历史 渊源，集团高层与二级公司负责人的关系，以及二级公司领导层的服从状况出发进 行评价。 横向从各二级单位对集团的重要程度进行分析， 按照主营业务收入、 增长速度、 资质和土地四个不同权重指标进行打分，加权求和得到其在矩阵图中的位置。 最后，在从各二级单位与集团战略的匹配程度进行分类和定位。 图 3—1 各下属单位控制力度和重要程度分布图www.manaren.comwww.manaren.com管理人网-免费海量下载从各下属单位控制力度和重要程度分布图中可以得到从而得到机械院集团的 核心层、紧密层和松散层公司，从控制力度和重要程度来看，自动化所、机电所、 机科股份、中机生产力中心、 实验场、沈铸所、郑州所为核心层公司，武行所、 哈焊所、一院为紧密层公司，而由于一院与集团的战略匹配度较高，所以也进入了 核心层。第四章 集团功能体系定位当前各二级单位在利用行业优势促进产业发展上存在很大差异， 有些所行业地 位较高，其产业化程度也较高，而有些所其行业地位较高，产业化程度却很低，这 说明，有些所在产业化的过程中，较好的利用了行业优势，而有些所没有处理好二 者之间的关系，这就需要从集团层面来明确产业化、科研和行业服务体系的定位和 关系。4.1. 各功能体系战略和发展定位我们认为机械院应该在市场导向的前提下， 以科研体系为发展平台， 实现产业、 科研和行业发展的互动来作为功能体系的定位。 同时需要明确， 机械院未来的产业将在逐步加大的有针对性的应用研究基础上， 提升产品开发档次，并向技术服务和咨询扩展。这就需要对原有的科研、产业和行 业进行重新定义，机械院未来的科研应当定位于应用研究和长期性（三年以上）的 产品开发，而机械院未来的产业定位于市场性、赢利性的业务，包括短期性（三年 以下）产品开发，以及技术服务和咨询，机械院未来的行业则指非盈利性的行业协 会、学会或需要公正性的认证、检测业务（见图 4－1）。在下面的章节中，我们就 从科研、产业和行业三个方面进行战略规划。 图 4—1 机械院产业、科研和行业战略演进图www.manaren.comwww.manaren.com管理人网-免费海量下载4.2. 战略分析框架图最后需要说明的是，在各科研、产业和行业分战略中，我们都要回答三个关键 问题，并按照下面的框架进行分析（见图 4－2）。 第一，要回答我们企业的客户是谁？也就是要明确自身业务定位的细分市场是什么； 第二，要回答我们为客户提供什么样的产品或服务？也就是对自身已有和将要进行的业 务进行很好的选择和定位，根据客户导向和战略导向，明确哪些业务是要集中资 源大力发展的，哪些业务是要维持发展的，哪些业务是要重组或放弃的； 第三，要回答我们如何为客户提供产品或服务？也就是要明确自己的业务发展模式和将 要采取的战略措施。 按照战略分析框架图， 我们需要在当前、 中短期和中长期都要回答这三个问题。 首先，对企业当前的状态进行总结，明确当前的细分市场、业务定位、业务模 式和战略措施；然后依据对中短期和中长期的系统预测，确定未来的细分市场、业 务定位、业务模式和战略措施，从而可以得到中短期和中长期的战略目标。需要说 明的是， 业务选择和定位、 业务模式和战略措施的设计， 都是以市场和战略为导向， 另外，战略分析是一项预测工作，需要对未来进行系统的研究和预测，这样才能较 好的回答这三个问题。 图 4—2 战略分析框架图战略目标 客户是谁？细 分 市 场 业 务 选 择 业 务 模 式 战 略 措 施中短期目标中长期目标提供什么？如何提供？当前中短期中长期 www.manaren.comwww.manaren.com管理人网-免费海量下载第二部分：科研开发战略规划 第五章 科研开发体系内外分析5.1. 科研开发体系现状技术/研究人员比例高是我们区别于一般企业，甚至是国内一些高科技企业的 重要特征，也是我们多年来的优势所在。从技术人员在企业员工总人数中所占的比 例上看，机械院/集团各二级单位均有着较高的比例——45%左右，这一比例甚至高 于国内典型的高科技企业——华为。 从此次分析的结果我们也可以看到，多数二级所均具有较高的行业地位，这 是过去国家科技投入向科研院所倾斜的结果， 同时也是各二级所多年来研发实力积 累的体现。5.2. 科研开发体系存在问题1. 定位模糊 改制后，原有的研发体系又加上了发展自身产业的担子，承担起同时为国家、 行业和产业服务的三重角色，“三重”身份一方面是对院研发实力的再度肯定，而 另一方面，却导致了对研究开发体系的定位出现模糊。 我们的科研开发人员是中国装备制造业的国家队，又是行业发展的排头兵， 同时在科技体制改革的进程中，又拉起了产业报国的大旗，投入到自身产业的建设 和发展中。正是这种同时在国家科技创新体系、行业服务体系和产业发展体系中承 担着的不同角色，使得各二级单位的部分科研人员（尤其是一些工作多年的科研人 员）出现了困惑：我们究竟是“白领”还是“蓝领”？过去我们为国家服务，在实 验室里面做实验还可以享受国家的津贴， 不必为自身的生存发愁。 而现在发展产业， 我们却不得不去搞生产、跑市场，甚至下车间。国家、行业、产业，究竟谁该是我 们的服务对象？而全力地投入产业，对于科研人员来说是一种进步，还是一种倒 退？www.manaren.comwww.manaren.com管理人网-免费海量下载在这种多重身份地影响下，科研人员出现了认识上的模糊，所与所之间对于 科研的认识出现了差异， 机械院/集团总部与各所对于科研的认识亦无法达成一致。 这样导致的直接结果一方面是不能按照不同服务对象的差异来进行不同的区别， 做 到有的放矢，提高效率；而另一方面，技术人员身份的缺失就进一步引发了人员流 失。www.manaren.comwww.manaren.com管理人网-免费海量下载而在针对国家、行业、产业的服务中，其各自在服务对象、服务形式及服务 重心等方面均存在差异，如表 5-1 所示。 表 5-1：机械院科研体系服务对象及差异分类 服务对 象 差异 服务对象是国家或政府，通常以基金课题的形式资 助， 多是一些关系国计民生的重大项目， 偏向基础性、 前沿性和综合性技术的研究与开发，资源集中配给到 全国的三大区域，研究成果见效慢 服务对象是所处行业内的企业，包括大中小企业，通 常以委托开发的形式合作，多是解决一些企业发展中 遇到的技术难题，同时包含一些行业基础共性的研究 与开发 服务对象是自身的产业，通常是包含在为客户提供的 整体解决方案中的一部分，多是根据具体的客户需求 进行个性化技术研究，要求研发与市场情况紧密结合 的同时兼顾产业未来的长远发展国家行业产业2. 研发方向发散 由于没有明确的研发体系定位加以指导，加上二级所为保留学科完整性，导 致多数所不愿也不能对已有研究方向进行取舍，技术研究方向多且零散。 在过去研究所的运作模式下，科研的经费由国家划拨，因此各所学科领域越 多越齐备，就可能从国家那里申请到越多的经费支持。而在该企及即将启动的改制 过程中，科研究竟应该走大而全的道路还是专而精的道路，成为摆在我们面前不得 不面对的问题。 3. 科研开发中缺少主动意识 各所的科研开发课题多是由我们的客户和国家提出。 主动地根据未来市场需 求进行研发的意识不足。 4. 科研开发存在断档 各所的研发力量分配在结构上有一定的断档，这种断档将势必影响到机械院/ 集团未来产业的发展后劲。我们目前所承担的研发任务中，一部分是国家给我们提 出的面向行业基础共性的基础应用研究， 这部分研究的研究成果一般很难向技术的 下端延伸而成为可以提供给客户的产品， 而另一部分就是大量的为客户提供的产品 开发类研究。在研发项目的深度上存在着应用研究的断档。www.manaren.comwww.manaren.com5. 科研设备老化管理人网-免费海量下载各所的实验设备存在着不同的老化现象，除新成立的机科股份有一批新购置 的实验设备以外，其他各所的设备多是“六五”、“七五”期间由国家投入购置， 这将对未来各所的实验/研究能力造成比较大的影响。 6. 多数所的研发人员进入产业部门后尚没有建立起所级的研发部门 各二级所多没有成立所级研发中心，多数技术人员已进入产业部门。 7. 集团整体的研发体系尚没有建立 当前， 机械院/集团尚没有建立起一套完整的与院/集团体系相匹配的科研开发 体系。 8. 各所的微观运作模式仍然是课题承包制 根据调查，各研究所的微观科研运作模式发展大致可分为三个发展阶段/模 式。这三个阶段的模式主要在价值创造、组织模式和财务权的归属三个方面有着明 显的不同，而其中最主要的差异就是财务权的归属。在第一阶段中，二级单位尚处 于课题承包制阶段，业务的开展单元是课题组，财务权在课题组组长手中；第二阶 段中， 二级单位进入了中心承包制， 业务单元的开展单位提升到了一个统一的中心， 财务权也部分上移到中心负责人手中，但从微观的运作基础上看，项目仍然将采用 课题承包的形式来运作。只有到了第三个阶段——所统一管理阶段，各所的微观运 作基础才真正的改变课题承包制，进入项目运作制。 但是，在我们进一步对各所所处的阶段进行考量后，不难发现，大多数的二 级所均处于第一和第二阶段，也就是说，从科研开发体系的微观运作基础上看，大 多数的二级所仍是课题承包制。 而课题承包制这种一包到底的课题运作模式，在实际操作中逐渐显现出其弊 端，主要表现在规模难于扩大、既抓技术又抓市场、人才难于复制、过程难于监管 和零散而缺乏全局观五个方面。在本章中我们仅简单提出，后续章节中会进一步对 此进行分析和阐述。 9.研发体系存在问题小结 至此，我们对机械院研究开发体系中存在的问题进行一次梳理和小结，我们 看到研究开发体系中存在的问题，不管是在研究方向、科研投入，还是在集团/所 科研体系构建、课题运作模式和人员激励，都可以最终归结到我们科研开发体系的 定位模糊。www.manaren.comwww.manaren.com管理人网-免费海量下载因此，我们认为：在国家科技体制改革不断深入的过程中，机械院没有能及 时地对自身的科研体系进行一个清晰的定位， 是导致自身科研体系中一系列问题的 症结，而要解决研发体系定位的问题，就需要首先分析未来研发体系的资金来源问 题。5.3. 科研开发体系资金来源分析机械院自身发展所需的研发资金投入主要来源于国家/政府资源， 少量来自于 院/所科技开发基金，前者是后者的十倍。我们主要从国家/政府投入和自身投入角 度对科研开发体系的资金来源进行趋势分析。 1.国家投入状况 国家对机械院科研开发的投入，受到很多因素的影响。从宏观面上讲，这种 投入首先将受到我国国民收入总量变化的影响， 然后依次是国家对科技工作的重视 程度和科技投入力度，科研院所在国家科技创新体系中的定位和地位，中央部门属 科研院所在科研院所中的地位，最终将受到机械院/集团与其他各个同级研究所之 间相互竞争和博弈的影响。从宏观到微观，从国民经济的整体发展状况，到机械院 /集团科研开发体系与其他所之间的实力比较， 亦即是机械院/集团自身的科研开发 实力，都将影响到机械院/集团从国家得到的研发资金支持总额。下面，我们就循 此规律，按照先宏观再微观，先整体再局部的方式，构建一个机械院/集团的政府 科研投入计算公式，然后通过对公式中各个变量的趋势分析，最终得到未来国家对 机械院/集团科研投入的趋势分析。 我们将各个因素进行分析并列入下图 5-1，可以得到未来 3-5 年国家对机械 院/集团 R&D 投入的总体变化趋势影响因素分析图。从整体上看，机械院从国家/政 府获取的研发投入在中短期将呈上升趋势，中长期则下降。 图 5-1：机械院 R&D 投入趋势对机械院 R&D投入=GDP×R&D GDP× 科研院所R&D×中央部属R&D× 对机械院R&D R&D 科研院所R&D 中央部属R&D?约为27% ?下降趋势 ?约为35% ?保持稳定 ?约为0.5% ?保持稳定总量/比例?约10万亿 ?上升趋势?约为1% ?上升趋势中短期趋势?上升减缓 中长期趋势?上升减缓?下降趋势?下降趋势?保持稳定www.manaren.comwww.manaren.com管理人网-免费海量下载根据因素分解后的分析，我们认为中长期中国家/政府对于机械院的投入变化 将呈现出“先升后降”的变化。 2.企业自身投入状况 在国家对机械院科研投入将逐渐萎缩的情况下，我们只有将目光转向我们自 身的产业。 下面我们将进一步分析未来自身产业对科研开发体系的研发投入变化趋 势。 研发投入的保证是企业尤其是科技型企业寻求可持续性发展的必然选择。 我们 选择了全球 47 家装备制造业企业进行了分析，分析的结果主要有两个：第一，人 均研发投入与人均销售收入之间存在明显的正相关关系，即人均研发投入越多，人 均的收入就越多。第二，全球 47 家机械装备供应商的平均研发投入资金约为其销 售收入总额的 3.3%。 来自于产业的研发投入将成为机械院未来研发投入的生力军。对比 2003 年机 械院的院/所科技开发基金投入， 仅仅占到了当年总收入的 0.74%， 如图 3-17 所示。 相比之下， 政府投入科研经费虽然占到了 7.5%， 但由于政府课题与自身产业发展存 在着一定程度上的非相关性，使得这一部分科研投入与产业发展的协同度并不高 （具体的协同性有待进一步研究）。因此，随着国家研发投入的逐渐减少，机械院 如果想在未来 3-5 年内继续保持我们作为科技型企业的优势， 自我科技开发基金的 投入就必须相应的逐渐增加。 所以我们认为，未来院/所科技开发基金的投入应该呈稳步增长的趋势。第六章 科研开发战略目标与定位6.1. 科研开发战略目标结合未来自身产业发展及国家科技创新体系对机械院/集团科研体系的要求， 提出科研体系的总体目标。机械院/集团未来的总体目标是“成为中国装备制造技 术的领跑者”，同时在当前、中短期和中长期的阶段性目标分别为： “准确定位”， “逐步过渡完善体系”和“ 产研结合协调发展”。6.2. 科研开发战略定位1. 科研开发体系定位 首先，随着机械院/集团未来科研体系从利润中心向成本中心的转变，未来应 建立一个相对独立的科研开发体系。并在此基础上完成对科研、产业和行业的分别 定位和区别发展。www.manaren.comwww.manaren.com管理人网-免费海量下载同时，将随着未来研发资金来源的变化，机械院/集团科研体系也需逐渐由为 国家、行业、产业同时服务，转变为以为产业服务为主。 2. 科研开发体系研发深度定位 根据国际通用的分类方法，我们将科学研究分为基础研究、应用研究、产品 开发三种类型。如表 6-1 所示。 表 6-1：科研研究国际通用分类 分 类 基础研 究 应用研 究 产品开 发 内 容是指为了增加科学知识和发现新的探索领域而进行的创造性活 动。基础研究不考虑任何特定的商业目的，其成果常常对广泛的 科学领域产生影响 是指运用基础研究所取得的科学知识，探索和寻找有实用目的新 知识和可能的技术创新。是否考虑特定的商业目的是区分基础研 究与应用研究的主要标志 又称发展研究，它是应用基础研究和应用研究的知识和成果，寻 找明确具体的技术创新的研究，其研究目的是取得生产中实际应 用的新产品、新工艺、新设备、新材料等在国家科技创新体系中，不同的创新主体担任着不同的角色。如图 6-1 所示， 在我国科技体制改革前，科研院所占据着重要的位置，连接着研发上游基础研究的 主体中科院和高等学校与下游的产品所和企业，得到了国家在政策和财政上的支 持。 图 6-1：中国科技体制改革前不同科研主体之间的关系图国 家 政 府 资 金 支 持 力 度经过 1985 年以来的科技体制改革，国家一方面加强了对中科院、高等学校在 基础研究方面的支持，另一方面通过归并改制，使得工艺所、产品所成为了企业或/行业基础共性 研究所 高等学校 中科院 产品所 工艺所 技术型企业基础研究应用研究产品开发www.manaren.comwww.manaren.com管理人网-免费海量下载企业的一部分，而对行业基础共性研究所则减少了在应用研究上的财政支持，希望 技术型企业能够承担应用研究的主体，但这种转变需要时间，这就使得国家整体的 科技创新体系中出现了应用研究链条上的脱节，如图 6-2 所示。 图 6-2：中国科技体制未来不同科研主体之间的关系图国 家 政 府 资 金 支 持 力 度因此，我们认为，在未来机械院/集团科研体系的定位上，应按照不同的服务 对象进行不同的定位。 图 6-3：未来集团科研体系整体定位基础研究 国家/政府行业服务体系产业发展体系集团总体未来集团科研体系在国家科技创新体系中应定位于应用研究，应用基础研究 领域， 填补国家科技创新体系中的真空地带。 发挥集团长期的技术积累和品牌优势， 着力争取国家/政府在应用研究领域，基础应用研究领域的项目，特别是那些与自 身产业发展战略相匹配的项目，如图 6-3 所示。/中科院 高等学校 高等学校 中科院行业基础共性 研究所技术型企业基础研究应用研究产品开发应用研究产品开发www.manaren.comwww.manaren.com管理人网-免费海量下载未来集团科研体系在行业服务体系中应定位于应用研究的后端与产品开发的 前端之间，避免与自身产业相冲突。 未来集团科研体系在行业服务体系中应定位于有一定前瞻性的应用研究和产 品开发。目前机械院的科研人员大多已下沉到产业部门，他们既是科研体系的基层 人员，又是产业部门的一线人员，但是从长远来看，集团应加强对应用的研究，为 自身产业发展提供持久动力。第七章 科研开发体系运作模式根据前面的内外部分析和未来科研开发体系的战略定位，我们认为，未来机 械院/集团的科研开发体系运作模式在设计时应该遵照如下四大原则： 1. 服 2. 3. 4. 科研体系未来 3-5 年内要逐渐由主要为国家服务转变为向国家和自身产业提供 形成结构清晰的集团科研开发构架； 针对现有科研体系中存在的问题； 符合未来科研经费的变化趋势。同时， 未来机械院/集团科研开发体系运作模式的设计应包含宏观和微观两个 方面。宏观运作模式指未来集团整体的研发构架及各组成部分之间的分工如何设 计；微观运作模式指具体研发项目的运作方式。7.1. 宏观运作模式我们认为，机械院在科研的宏观运作模式上，应分步适时地建立起包含集团 中央研究院在内的三级研发运作模式，如图 7-1 所示。 图 7-1：机械院科研体系宏观运作模式宏观的三级研发运作模式无 中央研究院技术中心无技术中心技术中心技 术 开 发 部 门技 术 开 发 部 门技 术 开 发 部 门技 术 开 发 部 门技 术 开 发 部 门技 术 开 发 部 门www.manaren.com技 术 开 发 部 门技 术 开 发 部 门www.manaren.com1. 成立形式管理人网-免费海量下载中央研究院的成立，可以有三种形式：部门形式、分公司形式和子公司形式。 通过比较，我们可以看出，分公司的形式尽管不具备企业法人资格，但其也是独立 核算的实体，利于未来成本的核算。同时，分公司的形式也有利于未来中央研究院 将孵化成功的项目在集团内部进行划拨。 2. 隶属关系 未来的中央研究院可以直接设立在机械院下面，亦可以设立在未来集团的核 心企业机科股份下面。比较两种不同方案的优缺点，我们认为，将中央研究院设立 在机科股份下面， 尽管可以起到抵税的作用， 但同时也会降低机科股份的盈利水平， 稀释未来股票激励的效果。而直接隶属于机械院可以很好地面向全院进行服务。因 此，建议将中央研究院下挂在机械院集团。 3. 选址 未来中央研究院的选址，一部分人可能会提出建在京外的方案，毕竟未来集 团的下属企业将横跨六省一市，选址上存在京内、京外两个方案。但我们认为，尽 管从成本的角度将中央研究院设在京外是一种可选的方案， 但中央研究院作为未来 集团的成本中心，评价其成功与否的重要标志是能否出成果，而非成本的压缩。 另外，我们还必须考虑不同地方获取研发资源的容易度。京外研发的成本低， 但同时研发资源的获取比较难。而北京作为我国科技、教育的中心，有着丰富的研 发资源。单从每年的研发资金投入区域情况比较，我们就可以看出北京的研发资金 投放量约占全国研发总投入的四成，是我们京外几省研发总投入的 2.5 倍。 4. 科研体系层级选择 前面的实证研究表明，中央研究院牵头的集团科研开发体系一般有四种层级 形式，不同层级的科研开发体系有着不同的特点，亦适合不同特点的企业。通过比 较，我们认为三层级的集团科研开发体系层次清晰，分工明确，适合机械院/集团 这类高科技企业和非规模化生产的企业。因此，我们建议未来机械院/集团的科研 开发体系运作模式在层级上采取三层级形式。www.manaren.comwww.manaren.com5. 科研体系各层级定位与分工管理人网-免费海量下载未来机械院/集团三级科研开发体系包含了机械院/集团一级的中央研究院， 各 所的技术中心和所级下面产业部门/中心的技术开发部门。各个层次的定位与分工 如图 7-2 所示。 图 7-2：机械院/集团三级科研开发体系各层次的定位与分工组织层级 研发组织 功能定位产业集团/院中央研究院?做所不能做——前瞻性， 竞争前技术的研发及孵化实 体 ?做所未来1-3年——主要负 责对已有产品更新换代的研 发技术中心产品事业部/所技术中心基层企业/生产部门技 术 开 发 部 门技 术 开 发 部 门技 术 开 发 部 门技 术 开 发 部 门?做未来1年市场要我们做— —主要负责客户订单式的产 品开发和对现有产品质量、 工艺的完善6. 中央研究院功能定位 未来中央研究院的功能定位取决于集团未来对它的输入和输出的要求。从输 入角度，我们认为未来的中央研究院应该从两个方面得到信息和指令：一个是集团 的整体发展战略，另一个是学科发展的技术信息。而从输出角度，应至少包括如下 四个部分：制定技术战略、研发技术成果、孵化产业技术、协同产业发展。 同时，在“研发技术成果”的输出过程中，中央研究院将承担两种不同的角 色。 一种是自主研发的竞争前技术研发模式， 一种是综合性大项目的配合研发模式。 对于综合性大项目的研发，中央研究院只是集团整个研发团队中的一员，负 责一些其他各所不能也不愿完成攻坚模块的研发，而总体项目管理的工作由集团 “科技经营部”负责。www.manaren.comwww.manaren.com7. 中央研究院未来的组织架构管理人网-免费海量下载根据上面对中央研究院的功能定位，我们建议未来中央研究院的组织结构设 计如图 7-3 所示。总体上，中央研究院隶属于机械院/集团，同时接受来自集团战 略委员会和技术委员会的战略、技术输入。而在其内部自身包含为实现四大功能而 建立起来的三大模块：负责技术输出的中央实验室模块，负责中央研究院基础管理 （包含技术战略的制定） 的职能部门模块， 和负责成果转化与产业协同的孵化模块。 图 7-3：机械院集团中央研究院未来的组织结构机械院/集团战略委员会 中央研究院技术委员会中 央 实 验 室中 央 实 验 室……人 力 资 源 管 理 中 心财 会 室综 合 管 理 中 心……技 术 孵 化 中 心……孵 化 企 业孵 化 企 业-1-28. 中央研究院成立时机的选择 中央研究院成立时机的选择取决于如下三个主要因素，如表 7-1 所示。 表 7-1：中央研究院成立时机选择 考虑因素 集团整体的业务收入 水平 集团自身管控体系的 建设情况 集团进行资本运作的 需要 建议时机 40－60 亿规模时成立中央研究院 集团自身管控体系建立完备时成立中央研究院 在集团需要进行资本运作时，可适当降低前两条 的要求-1技术输出-2基础管理成果转化与产业协同www.manaren.comwww.manaren.com9. 集团研发体系的内涵和外延管理人网-免费海量下载以上主要阐述的是未来机械院/集团的自身科研开发体系的建设，在此之外， 未来集团的科研开发体系还应充分利用好体系外部的各种研发资源， 使集团的研发 体系得到有效地外延。在机械院/集团的三级研发体系与外部的博士后工作站、学 位授予点、国家工程中心、各地高校/院所研发等资源之间架起一座资源互动的桥 梁。 10. “三步走”完成集团整体科研开发体系的构建 建议采用“三步走”的形式完成机械院/集团中央研究院的建立， 各阶段的描 述如下表 7-2 所示。 表 7-2：“三步走”的中央研究院建立形式 虚拟运作阶段 建立形式 中央研究所 提出少量集团 前瞻性的项目 功能概述 对集团已有的 技术成果进行 清理、汇总和分 析 以政府资源为 导向 发展做实阶段 中央研究所 开发孵化现有 技术资源 开发与自身产 业发展战略相 匹配的竞争前 技术 以政府资源为 导向 兼顾市场导向 体系成熟阶段 中央研究院 开发与自身产 业发展相匹配 的竞争前技术 开发孵化技术 资源 以市场为导向 兼顾政府资源 导向研发战略 导向总之， 我们建议分三步在京内建立分公司形式， 隶属于机械院的三级研发体系， 并在适当的时候建立集团中央研究院。7.2. 微观运作模式在宏观的集团科研运作结构搭建的过程中，我们还必须同时关注科研项目在 微观层面的运作。因为，如果把集团整体的科研运作体系比作是人体骨骼的话，科 研项目的微观运作模式则是集团科研体系的血和肉。没有这种微观基础，没有项目 运作层面地高效与协调，就没有真正“丰满”的集团科研“机体”。 在微观层面上，针对目前集团的现状，我们建议应逐步导入以项目运作为主 的研发项目运作方式。www.manaren.comwww.manaren.com1. 项目运作制下的分工管理人网-免费海量下载如何解决当前课题承包制中“一包到底”的问题？我们认为，应该适时地引 入项目运作制，形成条块化的相对专业化，提高科研微观运作的效率，具体条块化 方式如图 7-4。 图 7-4：微观的项目运作制项 目 申 请 项 目 验 审 成 果 转 化 成 果 孵 化产 业 化科研体系科研与产业 的转换体系产业体系?项目运作部负责申请、项目管理并组织验审 ?科研课题/项目组负责研发项目的具体运作?技术孵化部门负责技术 成果的转化与孵化?产业部门负责产品 或技术的市场推广各部门专注于各自负责的科技创新环节，同时分工合作，用空间换时间，提高科 技成果的转换率，详细分工见图 7-5。需要指出的是，这里的项目运作部并不一定是一 个专门的部门，而且对于不同类型的项目，其负责的部门和人员也是不同的。比如，对 于未来集团的综合性项目的运作，就是由机械院/集团总部的科技经营部负责；而中央 研究院内部的竞争前技术研发的项目管理，则由中央研究院的综合管理部负责。 图 7-5：项目制运作下的专业分工填报课题/项目 申请资料 课题申请 项目运作 项目管理 成果审查 技术成果 转化 技术成果 孵化 产业化项目运作部负责与课题运作相关的事务性工作，将科研人员 从事务性工作总解脱，同时通过专业化分工达到 提高效率的目的科研项目组协同配合专注于技术本身的研发协同配合 协调好技术的供给方与 需求方，实现技术的转 让或孵化 负责产品 的生产与 市场开拓技术孵化部门产业部门www.manaren.comwww.manaren.com2. 在中央研究院引入项目运作制管理人网-免费海量下载然而，鉴于科研人员长期以来打下的“课题承包制”烙印，在如下情况时不 宜用项目运作制取代课题承包制： a. 产业化效果较好的科研领域。例如，通过多年的运作，在这些产业部门已 经培养出了一批“既懂技术又通晓市场”的人员，他们是机械院/集团的骨干，同 时也是课题承包制的既得利益者，故而对这些研发领域不宜采取项目运作制； b. 在数额较小且与集团未来发展战略协同度不大的纵向课题领域，由于与集 团未来战略的相关度不大，因此可以视为是一种科研创收，无需采用项目运作制。 鉴于此，我们建议中短期内应首先在中央研究院/所引入项目运作制，为院/ 所科技基金所支持的前瞻性、竞争前项目搭建全新微观运作平台。中长期，再逐渐 向条件成熟的各二级单位进行推广。 总之，“课题承包制”的内在缺陷已经不适应未来集团产业的发展，应逐渐 在集团的科研开发体系中引入项目运作制， 首先在中央研究院中引入项目制的微观 运作模式，再在条件成熟时推广。7.3. 考核激励模式完成了对未来集团科研开发体系宏观运作模式和微观运作模式的设计，我们 将注意力进一步下移， 来看看集团未来科研体系中对科研人员的考核与激励该如何 进行。应该说人力资源问题是科技型企业运作过程中将一直面临的重要问题。而考 核和激励，一个是保证绩效，一个是激发绩效，又都是人力资源中的核心。集团未 来的科研开发体系的运作效率将同时取决于： 集团未来科研开发体系的宏观运作模 式，微观运作模式和科研开发人员考核和激励的相关办法。 下面， 我们将用有限的篇幅对集团未来对科研开发人员的考核和激励分别提出 建议，以供参考。具体方式需进一步结合不同单位的具体情况确定 。 对于科研人员，我们建议采取 360 度的考核方式。同时，由于其下游部门— —科技转化部门（如中央研究院的技术孵化中心）是科研人员研究成果的最直接接 受者，建议加大下游部门考核意见在科研开发人员业绩考核中所占的权重。www.manaren.comwww.manaren.com管理人网-免费海量下载对于科研人员的激励，建议可以有选择的采取如表 7-3 的三种激励模式。 表 7-3：科研人员激励模式 模 式 预留股份 内 容在此轮改制过程中，预留一部分股份用于对将来对集团/ 二级公司做出突出贡献的技术研发人员的奖励 出台相关政策，鼓励研发人员利用技术孵化器或风险投资 或直接创业来实现自己研发的技术的产业化，配套相关的 技术成果转化入股的激励方案 出台相关政策，对于技术研究在任职期间成功进行产业 化，并对前期研发及产业化阶段做出贡献的研发人员采取 从产业化收入中提出一部分作为奖金的方式直接进行奖 励技术入股产业提成上述三种方式都有着不同的激励力度和效果，建议根据实际运用的对象进行选 择。但从实施效果和可操作性上而言，根据机械院/集团现有的情况，我们建议采 取以技术入股的方式对科技人员进行激励。 这一方面可以激发科研开发人员参与技 术从实验室样品转变为市场实际需要产品的热情； 另一方面也可以减少现金支出对 未来新孵化企业造成的现金流压力。7.4. 科研开发战略措施计划对于科研的战略措施计划（见表 7－4），主要涉及科研人员的考核与激励、构 架三级科研体系和实施项目运作制三项措施。 表 7—4：科研战略措施计划时间表时间 措施 中 短 期 中 长 期 5.推广项目运作制 1. 科研人员的考核与激励 2.初步构架三级科研体系 3.局部引入项目运作制 4.完善三级科研体系 2004 年 2005 年 2006 年 2007 年 2008 年 2009 年www.manaren.comwww.manaren.com管理人网-免费海量下载第三部分：产业化战略规划 第八章 集团产业现状与目标市场定位8.1. 集团产业业务分析首先，我们通过整理和分类，可以将机械院产业目前的主要业务总结为材料类制 品、机械装备和系统集成三大类。按照国务院发展研究中心专家界定，装备制造业是包 括机械工业、材料、电子和零配件等相关行业组成的产业群体。因此，机械院产业体系 现有产品和业务基本都属于装备制造业范畴。 从整体来看，机械院集团的产业化业务繁多，具有明显优势的业务较少（见图 8－ 1）。图 8—1：机械院集团行业吸引力和内部竞争力评价图9行 业 吸 引 力630 0 3 6 9内部竞争力通过对集团产业的初步分析，我们对集团产业的主要特点进行总结如下： 1) 总的来看，各单位业务集中度不高，业务比较分散； 2) 机械院产业化全部产品和业务中小批量产品和业务占绝大多数； 3) 各所之间的业务有一定的重叠，存在集团内部竞争的现象； 4) 各所之间的业务也存在一定的互补性，需要从集团层面进行协调发展。 通过对集团产业的初步分析，我们将集团产业目前核心市场的主要特点总结如下： 1) 市场容量不大；www.manaren.comwww.manaren.com2) 3) 4) 5) 6) 生命周期较短； 有一定技术含量； 技术跨度要求较大； 单件、小批量业务为主； 市场业务的附加值较高。管理人网-免费海量下载总体来看，集团核心业务市场的特性形成了“大企业不想进入，小企业无法进入”的 门槛，因此，在短期内竞争程度相对较低。同时，通过对集团产业业务的分析，我们将 集团产业目前主要的业务模式可以总结为技术扫描式。 技术扫描式业务模式有以下主要特点： 1) 业务市场的生命周期较短； 2) 主要依靠较高的业务利润生存； 3) 主要依靠技术优势获得业务； 4) 市场容量小，必须不断扫描寻找新的市场和客户； 5) 单件、小批量产品和业务为主； 6) 不需要大量投资和人员。 通过对比机械院核心市场和业务模式的主要特点，我们发现，技术扫描业务模 式是机械院进行改制后不自觉适应市场的选择。 综合我们对集团产业的各方面分析， 通过集团业务 SWOT 分析图 （见图 8－2） 来看，整体来讲，机械院集团的优势和劣势都比较明显，机会和威胁并存。图 8—2：集团业务 SWOT 分析图优势——S 1、行业知名度较高 2、研究开发能力较强、有一定的技术储备 3、具有一批优势专业技术 4、有一支较强的产品开发队伍 5、产品品种多，有一定的综合技术优势和竞争力 6、产业有一定的发展空间 7、技术服务能力较强 8、企业财务状况良好 机会——O 1．国民经济持续增长，给装备制造业提供了巨大的 市场 2．我国加入WTO后，中国向“世界制造中心”发展给制 造业带来机遇 3．国家制定的高新技术产业化政策，对技术含量高 的产品给予扶持和保护 4．国家鼓励发展工程公司来带动装备制造业的发展 5. 我国面临产业结构的升级,给民族装备制造业带 来历史发展机遇劣势——W 1、院（集团）管控薄弱 2、企业化的管理制度和流程不规范 3、科研定位模糊,缺乏战略指导 4、研发队伍分散、资金投入相对减少 5、营销和市场体系不健全 6、生产能力不强 7、业务规模小,领域发散, 缺乏统筹和归束 8、缺少大规模发展需要的资金、人员和管理资源 威胁——T 1．我国加入WTO后，在高技术方面将面临更激烈竞 争 2．院所改制，优惠政策到期，将影响院所的发展 3．基础共性技术科研开发投入资金偏低，获取项目 的难度加大，发展资金筹措困难 4．行业、市场竞争激烈，外资跨国公司，同行科研 院所，民营企业等竞争对手快速发展 5．国外新材料及高新技术装备引入增加www.manaren.comwww.manaren.com管理人网-免费海量下载8.2. 集团产业目标市场定位我们对集团产业业务的重点市场进行逐步分析和聚焦， 明确集团产业发展的目标市 场。 1. 对集团产业目标市场的一级筛选：确定机械装备制造业为主要目标市场 根据国家有关部门预测，我国制造业未来 10-15 年仍然会持续高速增长（见表 8－ 1）。表 8—1：我国制造业发展预测分析表 当年价（亿元） 年份 GDP 10
517 511178 制造业增加 值
制造业的比 重 36.06 % 38.01 % 38.76 % 37.66 % GDP
240 2000 年不变价（亿元） 制造业增加 值
制造业的比 重 36.06 % 38.09 % 40.45 % 46.72 %资料来源： 《2004 国家中长期科学与技术发展规划战略研究》但目前我国制造业和国际先进水平依然差距巨大。 中国虽然有许多世界产量第一的 规模产品制造能力，但“低档”产品居多，发展的空间和速度都非常可观。而装备制造业 因对其它产业提供技术手段，它的技术水平直接影响其它产业的竞争力，是各个工业化 或后工业化国家的主导产业之一。因此，我国制造业的迅猛发展和强大的升级需求将会 产生世界最大的对装备制造业产品的需求。 事实上，近年来我国机械行业已经开始快速发展，对机械装备需求不断攀升，具体 拉动因素表现在以下六个方面： 1) 机械行业自身结构优化加快 ； 2) 资本结构多元化增强了机械工业对市场的应变能力； 3) 民营企业和个人购机的比重上升，成为需求增长的重要动力； 4) 入世推动了机械工业出口的快速增长； 5) 以轿车为代表的汽车工业继续支撑全行业的快速发展； 6) 发电设备为代表的国家重点工程需求强劲。 总体来看，全球经济正在进行着一场深刻的战略性重组过程中，加入 WTO 后的中 国以特有的持续高速增长的经济、巨大的市场潜力、低廉而丰富的劳动力资源，成为发 达国家制造业大规模转移的首选之地。经过近 20 年发展，中国制造业正在走新型工业 化之路，为国内装备制造业提供了巨大发展空间。 另外，装备制造业不但在我国国民经济中占有举足轻重的地位，同时也是国家扶持 发展的重要领域。装备制造业吸纳了接近一半的城市就业人口，创造了我国一半的财政 收入和接近四分之三的外汇收入 。www.manaren.comwww.manaren.com管理人网-免费海量下载通过以上初步分析，我们认为：随着中国经济的快速发展，中国的装备工业面临空 前的机遇，机械院未来的目标市场仍应锁定在决定我国制造业水平、需求巨大的装备制 造业市场。 2. 对集团产业目标市场的二级筛选：确定装备制造业进口替代市场为进一步聚焦 方向 针对装备制造业的发展现状， 进口替代是我国装备制造业的主要发展方向和赶超方 式。 首先，进口替代已成为我国“十五”期间产业升级切入点。我国“十五”产业调整四 大重点：大力发展装备工业、高新技术产业、积极改造传统产业、把进口替代作为切入 点。而且为发展我国装备制造业，国家已经安排了大量国债资金支持大型装备的进口替 代。 其次，我国装备制造业的进口替代市场会长期存在。从各方面来看，我国装备制造 业的进口替代市场会长期存在。第一，与国外相比，我国在生产重大、关键和成套设备 方面还有较大差距， 达到 20 世纪 90 年代国际先进水平的主要产品数量较少， 目前主要 机械产品中达到当代世界先进水平的不足 5%；第二，机械工业制造技术及装备与国外 大体有 15～20 年的差距，在钢铁、石化、电力、纺织、建筑等 15 个行业，我国的装 备技术水平落后世界先进水平 5--10 年，有的甚至落后 20--30 年；第三，近年来，在经 济全球化和科技快速发展的环境下，世界装备制造业出现了全球化、集群化、信息化、 服务化等新的发展趋势，在短期内国产设备在技术开发、生产制造、质量管理和供货服 务等方面与国外的差距均有进一步拉大的趋势。整体来看，中国装备制造业进口替代市 场的变化取决未来与世界先进水平的差距变化， 我们可以预计中国装备制造业的进口替 代市场至少会存在 20－30 年（见图 8－3）。图 8—3：中国在全球装备制造业中的位置及其发展趋势图而且从历史和现实的角度来看，进口替代业务也是机械院的重点发展方向。从进口 替代分类图来看，机械院的业务基本都可以归类为进口替代业务。 另外，装备制造业进口替代市场对机械院还有其他明显优势和吸引力： 1) 市场和客户发现： 通过研究进口和替代市场， 机械院可以很容易发现市场和客 户，避免失去方向； 2) 市场和客户已经培育成熟： 市场和客户已经被进口或国外产品培育成熟， 不用 再经历市场培育周期，机械院可以通过性价比的优势争取市场份额；www.manaren.comwww.manaren.com管理人网-免费海量下载3) 产品利润较高：进口替代产品一般是高端产品，利润较高； 4) 机械院自身能力匹配： 机械院历史上主要功能之一就是为国家进行技术赶超和 产品进口替代， 长期以来针对进口替代市场的经验使机械院培养了丰富的相关 能力，具有很强的针对性竞争力。 通过以上分析，我们认为：机械院在可以预见的未来，应以装备制造业的进口替代 市场为主攻区域。 3. 对集团产业目标市场的三级筛选：重点关注国民经济热点领域 通过宏观趋势分析，我们认为中国未来主要高增长行业主要集中在工程机械制造 业、有色金属业、电子元件制造业、石油&石化工业、交通运输业、电力行业、钢铁行 业、汽车工业等八大领域。另外，国家经贸委提出“十五”期间中国推进高新技术产业化 的重点领域有：电子信息、先进制造、生物工程、新材料、先进能源、环保、海洋和航 空航天等领域。 通过以上分析，我们认为：机械院在可以预见的未来，可以进一步锁定未来几大高 增长行业的生产商为主要的目标市场和客户群。 4. 对集团产业目标市场的四级筛选：重点关注国民经济热点区域 为进一步进行市场聚焦，我们从地域上进行深入分析，发现装备制造业的潜在客户 主要集中在五大区域；东北重大成套设备制造、川陕军事装备制造、环渤海经济区、长 三角经济区、珠三角经济区。而且其中三大经济区的制造业会进一步领先发展。珠江三 角洲、长江三角洲、环渤海湾已经形成三个世界级制造区域，这三个区域的制造比重占 全国的 66%以上，出口占总额的比重超过 85%，可以说主要制造产品的生产基地大多 位于这三个区域。 通过以上分析，我们认为：机械院在可以预见的未来，应重点关注几个经济发展热 点地区的装备制造业市场。综上所述，我们市场定位分析的总体结论是：机械院在可以预见的未 来应重点关注以三大经济中心为主的我国经济发展热点行业的相关装备进 口替代市场。第九章 集团大类业务选择和定位在本章中，我们将从集团业务发展路径的选择入手，进行集团中短期和中长 期大类业务的选择和设计。www.manaren.comwww.manaren.com管理人网-免费海量下载9.1. 集团业务发展路径选择通过以上分析， 我们知道在业务模式演进过程中有许多不同的路径可以选择。 为了便于对不同的中间过程路径进行分析和选择， 我们按照规模化难易和技术水平 高低对机械院现有产业业务进行分类，以帮助我们对路径进行选择（见图 9－1）。图 9—1：机械院当前产品业务状态分析图一通过分析，我们设计了两条可选途径，其中第一条：中期选择，相机而动。图 9—2：机械院战略发展选择路径一示意图www.manaren.comwww.manaren.com管理人网-免费海量下载第二条可选路径：中短期以难规模化产业群为主（做强），中长期以难规模化 产业群为依托，发展易规模化产业（做大）。图 9—3：机械院战略发展选择路径二示意图通过综合分析，我们得出以下结论： 1) 机械院的整体优势在难规模化业务：机械院有 68％的业务难以规模化，而易规 模化的只有 22％；机械院的产品开发能力和技术广度具有一定的竞争力；有一 定的国家支持；具备一定的市场和客户基础。 2) 通过归束现有业务可以继续保持优势：目前机械院的技术优势在激烈的竞争中 面临很大挑战，集中力量保住相对优势是唯一选择；难规模化业务通过归束有 可能最大限度保证机械院相对技术优势，同时提高产业的整体竞争力和效率； 3) 中短期规模化业务发展能力还较弱：主要表现为管理能力不足；市场能力有待 提高；生产能力和组织能力没有优势；高级经营、管理、市场等人才缺乏等。 4) 目前还没有特别突出的核心规模化产品：产品分布领域广，品种繁多；产品规 模普遍较小，缺乏特别突出的既有广阔市场又有独特优势的核心产品。 纵上所述，我们认为：机械院中短期应选择以难规模化业务为主的发展路径以 夯实基础，归束优势。 总体来看， 我们认为机械院中短期应以难规模化业务为重点的技术扫描业务为 依托，未来逐步加大易规模化产品业务。9.2. 中短期重点业务选择通过以上分析，中短期的大类业务已经初步选定为以难规模化业务为主。但我 们需要在大类业务的基础上进一步明确重点业务的选择， 为中短期的工作提供进一 步指导。 在中短期，机械院可能有四个业务发展重点方向，即：www.manaren.comwww.manaren.com管理人网-免费海量下载1) 一体化业务：提供跨专业领域的横向一体化（如装备集成、系统集成、生产线 集成等）和产业链的上下游一体化业务（如工程总承包）； 2) 一般标准设备业务：提供标准化设备、零部件和服务； 3) 一般非标设备业务：提供非标准化设备、零部件和服务； 4) 综合设备业务：集标准化和非标准化业务为一体。 通过初步分析， 我们发现， 难规模化业务发展到一定水平必然走向一体化业务， 而一体化业务的水平也最终决定了难规模化业务的前景。 从机械院目前业务的范围 来看，有可能开展的一体化业务主要可以分为横向一体化和纵向一体化两种类型。 横向一体化是指跨装备制造业内不同专业和技术领域的一体化， 而纵向一体化是指 跨装备制造业和与其相关联的产业链上下游行业的一体化。 我们以下将就横向和纵 向两类一体化业务分别进行分析和选择。 1. 横向一体化业务选择结论 从自身特点出发， 机械院集团未来应充分利用能够进行个性化定制和具备较强的技 术、服务整合能力等开展横向一体化业务的能力和优势，紧紧围绕归束后的的技术扫描 核心业务，积极开展横向一体化业务。 2. 纵向一体化业务选择结论 在发展横向一体化业务的同时，机械院目前也面临发展纵向一体化业务的机会， 机械院目前要开展纵向一体化业务最有可能的切入点是开展工程总承包业务。 是否 选择开展工程总承包业务要回答两个问题： 1.业务本身有没有吸引力？2.如果有吸 引力，机械院是否选择开展？以下我们分别回答这两个问题。 总体来看， 我国工程总承包行业市场需求日益增大， 目前国内市场还远未成熟， 市场空间较大；国内相关法律法规正处于完善中，行业发展趋于正规；有实力企业 目前相对不多，是进入竞争的不错时机；国际市场份额获取较少，成长空间很大。 工程总承包行业目前正处于成长期的前端。从整体上来讲，工程总承包业务利润空 间较大，整体市场容量大，上升趋势明显，发展前景广阔，是一项很有吸引力的朝 阳业务。 另外，我们认为虽然机械院目前工程总承包业务开展比较滞后，但具备基本条 件和进一步发展的潜力， 而且工程总承包业务对机械院的整体业务开展有较强的战 略意义和综合功能，总体来看，开展工程总承包业务利大于弊，机械院应该选择开 展工程总承包业务。www.manaren.comwww.manaren.com管理人网-免费海量下载9.3. 中长期重点业务拓展方向选择从目前情况来看，中长期机械院规模化业务发展做大的可能选择途径主要有 现已有规模化产品、现有可能规模化产品、前向一体化产品的规模化、后向一体化 产品的规模化、新研制及购买产品的规模化等五类： 通过对机研院规模化业务五种可能发展途径的初步评价，现已有规模化产品、 现有可能规模化产品、新研制及购买产品的规模化三种途径相对比较可行。 针对机研院的现有资源和发展战略，建议对于三种可能的发展途径采用同时并 存、有所侧重的策略，逐步实现规模化产业的发展。9.4. 大类业务选择总结论综合以上分析，机械院中短期应以归束型技术扫描式业务为依托，中长期向规 模化业务发展；其中中短期应重点发展横向和纵向一体化业务，中长期应重点从现 有已初具规模和现有可能规模化的产品和业务中重点突破发展。图 9—4：机械院业务选择结论图大类业务定位图业 别务 类易规模化产品业务 一体化业务以难规模化为主的归束技术扫描业务时间中短期中长期第十章 集团产业战略目标10.1. 机械院集团产业战略的总体目标 通过整体测算和分析， 我们确定机械院产业发展的总体目标为： 经过 5 年时间， 产业销售收入突破 32 亿。www.manaren.comwww.manaren.com10.2. 机械院集团产业战略的阶段目标管理人网-免费海量下载产业化发展在中短期追求的是夯实基础、归束做强。集团产业化中短期工作重 点应放在积极建立为所有业务开展所需要的管理体系、市场体系和科研体系（技术 赶超体系）上，即集团整体的财务、战略、投资、人力资源管控和市场、科研体系 要针对所有业务进行加强，同时建立规模化业务的筛选机制和培育机制。另外，集 团中短期业务发展重点应放在处于优秀业务区域的难规模化业务， 结合系统集成业 务和工程公司业务的优势， 以横向和纵向一体化业务为突破点进行京内业务的重点 倾斜发展，对重点发展业务集团要给予资金和资源的大力支持，同时要协调重点业 务中重复业务的整合和互相支持业务的有机结合，其余的业务鼓励其自身积极发 展。 产业化发展在中长期追求的是重点突破、快速发展。中长期，在内部建设逐步 完善的基础上，集团除了抓整体管控外，应把产业突破的重心向规模化和相对规模 化业务倾斜， 即集团的工作中心要从以一体化业务为重点的难规模化业务向规模化 方向发展。具体方式可以有现有难规模化业务的相对规模化，以及逐渐向好的新设 规模化产品和业务倾斜（前提是有好的规模化业务）等，通过集中优势力量，运用 重点快速突破的策略迅速在细分领域建立优势，实现规模发展。而一体化业务，技 术扫描式业务等传统业务还应该继续发展。第十一章11.1. 措施总体概述集团产业发展战略措施为达到机械院战略目标，新华信认为，机械院中短期的阶段工作重点应确定为 “夯实基础，归束做强”；中长期的工作重点在中短期工作的基础上进一步“重点 突破，快速发展”。 在中短期，夯实基础主要针对机械院目前的不足，补长短板，相应需要在中短 期重点做好五大系列措施，包括：规范治理结构、健全管控体系、明晰科研定位、 加强市场体系、规范提高外协。归束作强的重点是巩固和加强机械院优势，做强长 板，相应需要在中短期重点做好五大系列措施，这些措施包括：提高扫描效率、加 强集成业务、发展工程公司、实现技术赶超和加速资本运营，最终实现在中短期夯 实基础，归束做强的基本目标。 在中长期，重点突破应主要集中在可以快速规模化发展的业务领域，并积极培 养相关能力资源；同时，在中长期快速发展要依靠做强资本运营和积极实施国际化 战略。总体来看，中长期的重点措施可以总结为：发展重点规模化业务、做强资本 运营、实施国际战略。www.manaren.comwww.manaren.com11.2. 中短期具体措施 1. 规范治理结构管理人网-免费海量下载规范治理结构是集团实现产业发展的必要前提。 机械院集团通过整体式改制模 式，将最终形成以机械院（控股）集团公司为公司制管理平台，实行股权多元化， 具有完善公司治理结构的母子公司管理体系（见图 6－1）。股权多元化是指将机械 院单一的国有产权改变为由国有控股，多方参与的股权结构，并实现员工持股。同 时将机械院集团改制为完全意义上的公司，拥有股东会，董事会和监事会。实行决 策权，执行权和监督权的分立。并将机械院的二级单位改建成具有现代公司治理结 构的公司制主体，和机械院形成以产权为纽带的母子公司管理体系。 相应，根据机械院（控股）集团公司战略中心、投资中心和决策中心的定位， 我们明确了在管理模式上应选择战略管理型， 战略管理型的管控模式在经营目标上 强调战略组合优化和协调发展，强调培育战略协同效应；对下属单位的管理主要是 通过战略规划进行管理；在管理手段上，集团不从事具体日常经营，通过掌握子公 司股份，利用控股权，影响股东大会和董事会，支配被控制公司的重大决策和经营 活动，并以此为基础进一步设计相关的组织机构和管理流程。 2. 健全管控体系 根据机械院产业发展的现状，要完成机械院产业发展的目标，机械院目前急需 建设四大基本体系： 战略管控体系、 财务管理体系、 投资管理体系和人力资源体系。 本报告只做简单介绍，不做详细阐述，具体内容详见相关专题报告。 建立管理体系，机械院集团应通过建设四大核心管理流程来对下属公司进行管理， 提高集团控制力和运作效率，最终建立战略、投资、人力资源管理体系初步框架。管控 体系作为一个整体，通过各个管理流程的交流和互动，完成对集团的科学管理和有效控 制。 其中， 加强财务管理体系， 加强集团资源调配能力主要从预算管理、 内部审计、 财务权限三个方面进行。具体来讲有以下方面： 下属单位按规定向总公司提供各种报表； 总公司定期审计下属单位的财务状况 和收益分配；进行预决算管理；控股子公司负责确保母公司所投资本的保值增值； 集团通过预算对产品及经营成本、 公司的利润率等方面控制和管理； 统一财务纪律， 如规定制造成本、管理成本和销售成本的开支范围，对这三项成本支出额实行总量 监控等；财务资源的统一配置，重大项目资金的集中调度；通过内部审计，加强对 各单位的经营活动、财务状况进行监督；等等。 另外，人力资源规划是保障机械院战略目标顺利实现的重要环节，机械院必须 从以下三方面加强：www.manaren.comwww.manaren.com管理人网-免费海量下载机械院管理人才规划：根据企业发展，不断引进管理类人才，提高管理水平； 通过 MBA 培训，提高已有管理人员的管理水平。 机械院营销人才规划：加强集团和各二级公司的营销部门建设；外部招聘和内 部培养一批高水平的营销专业人才充实到集团和各二级公司的营销部门 完善薪酬和绩效考核制度：建立以岗位贡献和业绩导向的薪酬制度；建立绩效 导向的员工绩效考核方案。 3. 明晰科研定位 集团未来的研发体系将逐渐由现在的利润中心变成成本中心， 故需要建立一套 相对独立的科研开发体系。由于篇幅有限，本报告只作简单介绍，不作详细阐述， 具体内容详见相关专题报告。按照科研发展战略，在宏观上，机械院应分三步建立 隶属于机械院下的三级研发体系，并在适当的时候建立集团中央研究院。在微观层 面上，逐步导入以项目运作为主的研发项目运作方式，逐步形成支持产业长期发展 的科研体系。 4. 加强市场体系 机械院应该建立以市场研究和分析为基础的营销体系。 营销体系主要包括七个 部分：市场定位、客户关系管理、信息管理、市场效率、定价、品牌和产品开发。 对机械院来说客户关系管理和品牌管理是中短期应重点加强的工作。 在机械院中短期的重点业务－一体化和难规模化业务中，2/8 原则体现的非常 明显，因此，机械院近期加强对重点客户的关系管理尤为重要。客户关系管理的作 用是维持现有客户关系并使客户逐步升级，机械院应加强重点客户关系管理的工 作，使企业尽可能成为客户的战略联盟伙伴。重点客户关系的管理进一步加强需要 企业的各个方面对给予充分支持，我么建议从研发、制造、营销、物流、客服和财 务等各个方面出发，打造全员参与的客户关系管理平台。 由于机械院集团和各下属公司均有自己的品牌， 所以对集团的品牌进行管理非 常必要和重要。通过调研，我们发现各单位对自身品牌依赖度普遍高于对机械院品 牌的依赖度，因此要进行品牌管理，必须针对各所情况进行合理规划。 进行品牌管理首先应对机械院现有品牌进行分析。 我们可以按照产业品牌影响 力和地域将机械院的各类产业品牌分成几类。按照集团改制方案，各所原有的行业 品牌和科研品牌应归属在机械院集团下面， 而京内和京外的产业品牌需要分类设计 发展路径。我们建议将机械院各单位行业品牌放在各级生产力促进中心，而科研品 牌可以依据情况放在新设公司或存续公司，产业品牌建议放在新设公司。 而针对各类产业品牌，我们建议京内采取统一品牌，京外采用母子品牌的发展 路径。首先确定机械院集团的统一品牌“机科”，京内品牌采取逐步过渡到统一品www.manaren.comwww.manaren.com管理人网-免费海量下载牌的方式。考虑到京内自动化、机电所和机科股份的整合，最终要形成统一的机科 品牌，但考虑到对业务的影响，近期可以采取象“机科.自动化所”或“机科.机电 所”的品牌。而京外品牌我们建议采取一步到位的方式，直接使用母子品牌。比如， 京外公司在分立式改制时， 新设公司就可以命名为 “郑州机科齿轮有限公司” “机 或 科沈阳铸造所”。 5. 规范提升外协 是否开展外协的主要依据是能否达到经济规模量， 从而有效降低成本 （见图 6－10） ， 在中短期，机械院主要以小规模、非标业务为主时，建设规模生产能力的投入会大于收 益，所以应以外协为主的方式来弥补生产能力的不足；在中长期，机械院发展规模化业 务达到经济规模后，加强自身生产能力建设的投入会产生较高的效率和回报，所以应逐 渐以外协为辅，以自身生产能力为主。 因此，针对机械院目前生产量不足和生产体系相对薄弱的现状，机械院应大力发展 和提高“两头在内，中间在外”哑铃式经营模式，积极开展外协，有效地降低成本，增 加竞争力。 鉴于机械院业务特点，主要生产方式是按单设计生产，所以主要应采取战略性生产 外协。战略性生产外协是指按单设计生产，主要是指企业收到客户订单后，对产品进行 设计、制造，然后按顾客的需要进行分销配送。战略性生产外协的特点主要有可以强化 核心竞争力，开展个性化经营和服务，推广一对一营销，体现了单个顾客自身的特定需 求和偏好，差异化的程度和增值能力很强等。因此，机械院应与供应商建立起协同开发 市场的伙伴关系，在设计初期承包商和供应商就加入进来，才能保证模块部件的可制造 性以及合理供应。另外，可以通过对承包商的系统和规范管理来加强外协水平和效率， 更好满足客户的需求，提高业务竞争力。系统和规范管理可以从承包商的选择和评价环 节、对承包商生产过程管理环节和对承包产品客户反馈分析环节入手，形成承包商管理 系统。 6. 提高扫描效率 机械院目前的扫描式业务处于分散、 无序的低水平发展状态， 主要表现在院 （集团） 综合优势尚未发挥，研发队伍分散、资金投入少而分散，市场营销薄弱，企业化管理体 系尚未健全，缺乏企业高级管理、营销人才，以及技术创新力度不强六个方面。 所以我们建议，在中短期，机械院应由当前的发散型技术扫描式业务向归束型技术 扫描业务转变，所谓归束就是在综合技术的基础上，在一些关键的领域做深、做强，如 图 11－1 所示。 公式 Y=f(θ ,r,υ )中的 Y 表示技术扫描业务的扫描业绩或效果， 表示 θ 扫描的中心角，r 表示扫描半径，υ 表示扫描速度，f 表示函数，表明θ 、r、υ 三个变 量与业绩 Y 之间的关系。当前发散型技术扫描式业务的特点是θ 大，r 短，υ 慢，未来 我们建议通过减小θ ，增长 r，提高υ 来达成技术和业务归束的目的。图 11—1：技术扫描式业务说明图www.manaren.comwww.manaren.com管理人网-免费海量下载首先，我们建议通过适当缩小扫描中心角θ ，来提高扫描业绩 Y。一方面我们可以 通过市场导向的市场归束来减小θ ， 通过四级筛选将我们的客户市场扫描区域主要定位 在以三大经济中心为主的我国经济发展热点行业的相关装备进口替代市场；另一方面， 我们可以通过以战略为导向的业务归束来减小θ ， 未来大力发展市场吸引力和内部竞争 力都较高的难规模化业务。 其次，通过适当增长扫描半径 r，来提高扫描业绩 Y。未来，为了增强企业发展后 劲，提高自身业务的竞争力，我们需要在短期性（3 年以下）产品开发的基础上，成立 专门的研发机构，积极从事中长期性（3 年以上）产品开发和从事部分有较大市场前景 并与我们产业化方向相一致的应用研究开发，从而提升我们的研发深度，为我们的产业 化发展提供持久的、关键性的技术支持。 然后，通过逐步加快扫描速度υ ，来提高扫描业绩 Y。提高扫描速度主要有两种方 式： 一方面，可以通过改善运营模式，加强分工协作来提高扫描速度。在未来的研发运 作中，我们应当积极采用项目运作模式，逐步消除课题承包制的一些不利影响，提高自 身的科研项目运作效率。 另一方面，我们可以通过改善激励方式来提高扫描速度。科研开发效率的提高关键 在于如何体现客户导向和如何充分调动科研人员的积极性， 我们可以通过采取内外部客 户考核、关键业绩考核、预留股份、技术入股和产业销售提成等激励约束方式来达成这 个目的。 最后，需要从战略角度整合扫描平台，由集团战略部门和其他相关职能部门对各二 级公司的扫描业务进行统一的指导和监控。 这样一方面可以通过整合资源和配置资源来www.manaren.comwww.manaren.com管理人网-免费海量下载实施集团的战略管理，另一方面也便于形成优势互补和专业分工，最终达到归束做强的 目的。 7. 加强集成业务 我们认为，机械院应通过降低成本和产品增值来驱动横向一体化（系统集成等）业 务的发展。对于降低成本，一方面我们可以通过增加产品种类和产品级别来达成产品的 系列化， 另一方面我们可以通过部件和流程的模块化达成产品模块化。 而对于产品增值， 第一， 可以通过加大研发投入做到技术领先来进行产品增值； 第二， 可以通过自身拓展、 结盟、并购实现设备、服务一体化来进行产品增值；第三可以通过信息化的手段提升自 身服务水平来达成增值。 目前机械院处于横向一体化业务的初级阶段，未来应借鉴国际先进企业的运作模 式，向高级阶段发展。一体化业务的发展主要分为三个阶段，第一阶段是设备制造技术 阶段，这个阶段所需要的重点能力是技术能力；第二阶段是相互支撑的业务组合阶段， 这个阶段应当具备的重点能力是制造能力；第三阶段是技术服务整合、良好全程服务以 及掌握核心技术和制造的阶段，这个阶段所需的重点能力是服务、整合能力与研发、整 合能力。我们应当大力培养自身的整合能力，不仅能够整合服务还能整合制造和研发， 从而提升自身系统集成业务的档次。 另外，在一体化业务的发展中，机械院集团可以用三大基础来实现从机械装备供应 商转变为竞争力提供者的战略目标。这三大基础是客户核心流程深层知识、机械相关技 术的一体化集成和以行业为基础的技术服务和咨询，以此为基础来提升客户技术水平， 提高客户的生产率，从而促进客户竞争力的提高。 这三大基础依靠内部知识作为支持，并且相互影响，来保证机械院集团的发展。机 械相关技术一体化集成装备为各种技术提供应用载体， 同时为核心流程的深层知识反馈 客户信息；客户核心流程的深层知识为一体化集成和技术服务咨询提供知识支持；以行 业为基础的技术服务和咨询为一体化集成提供载体， 并为客户核心流程知识反馈技术信 息。当然我们的核心技术是先进制造技术、机电一体化高新技术、制造业信息化技术和 新材料及工程应用技术。 8. 发展工程公司 通过系统分析和比较，机械院应紧紧依赖一院现有的设计和工程承包资源，展 开工程承包业务。为此，对一院进行分立式改制，将在北京新建公司，承继一院的 资质，人员，业绩和品牌，成为机械院开展工程承包业务的平台。为了获得多方面 资源的支持，在一院的新建企业中，将实现股权多元化，让机科股份和机械院的二 级院所都进行参股，使一院和机械院的各个单位形成产权上的联系，为工程承包业 务拓展提供有力支持。设计员工持股方案和长期激励方案，吸引和保留一院优秀的 设计，管理等人才。www.manaren.comwww.manaren.com管理人网-免费海量下载新工程公司应积极发挥集团装备制造优势，近期业务选择以“工程设计＋设备 采购”为核心组合，积极开展相关业务，最终在自身业务发展的同时，带动集团相 关产业的发展。 针对目前较弱的整体实力， 新设公司近期的目标市场应确定为机械相关行业市 场， 在业务发展时建议采取业务局部集中形成优势和利用产品和服务的差异化形成 优势相结合的竞争策略。 中型工业工程总承包单位具有向大型综合承包单位和大型民用承包单位延伸 发展的不同发展趋势，机械院新建公司应以前者为主要导向，逐渐实现公司业务的 进一步延伸和发展。 随着市场竞争的加剧，国内市场集中度将日益增大，在全球一体化趋势下，国内公 司会争取更多的国际市场份额，国外工程总承包商也将介入国内市场竞争。因此，新工 程公司中长期应适度向其他专业领域和国际业务市场拓展，采取更加多样的竞争策略， 实现自身业务的全面发展，同时带动集团装备制造业务的全面发展。最终实现工程公司 “纽带+形象＋增长点”的综合功能，发挥对机械院整体的战略支持。 9. 实现技术赶超 机械院要实现产业的快速发展， 中短期必须要能够保持在进口替代市场的强大 竞争力，并逐步向其它更有价值的市场拓展。而占领进口替代市场的首要因素就是 要能够在技术上保持相对领先优势，因此，机械院需要建设系统的技术赶超体系， 奠定技术在国内保持领先的基础，进而向国际领先水平发展，实现向国际市场进军 的长期发展目标。 从机械院的实际情况来看，要实现技术上的持续优势，必须改变目前技术和研 发投入不规范、发展目标不明确、技术发展无系统保障的局面。要实现技术水平的 持续发展和赶超世界先进水平， 机械院必须针对目前产业主要的目标市场－进口替 代市场，以归束后的扫描业务为目标领域，以一体化业务和其他核心业务的相关领 域为重点，建立系统的产业技术赶超体系，巩固和培养技术优势，最终实现重点领 域的技术赶超。 要实现技术赶超，机械院应以战略和市场为导向，形成战略部门、市场部门、 技术部门、科研体系、投资部门和其他相关部门共同参与的技术赶超体系，并以实 现技术赶超为目标进行管理和持续运转，最终实现“全员技术赶超”，培养出提升 机械院核心竞争力的坚强基础。 进行技术赶超的几个主要步骤分别为：重点市场领域筛选、技术产品跟踪、产 品模仿和技术引进、消化吸收关键环节以及最终的针对市场自主开发。 在建立对重点领域进口市场的跟踪—引进/模仿—消化—自主创新的技术赶超 体系中，集团各个职能部门都应该积极参与并进行合理分工协作。其中针对不同的www.manaren.comwww.manaren.com