第三季度绩效考核分析报告
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第三季度绩效考核分析报告
2007年第三季度绩效考核分析报告一、概述：为了解公司员工2007年第三季度的工作任务完成情况和工作表现，保证公司全年经营目标的完成，行政人事部于2007年10月安排了2007年第三季度绩效考核，考核形式采用新推行的“KPI(关键业绩指标：Key Performance Indication)指标考核+能力态度指标考核”的考核形式，本次参与绩效考核总人数为54人，不包括经理级及以上员工、部置业顾问及未转正员工。全公司详细考核成绩见附件：二、数据分析：（一）成绩分布考核成绩优秀(90分以上)22人，占考核人数40.7%，良好(80-89分)32人，占59.3%，其中80-85分 15人，85-90分17人，90-95分19人，95分以上3人。见图表： 1公司整体成绩分布1.1公司整体成绩分布分析11.2.公司整体成绩分布分析2以上数据显示,绩效成绩整体分布不合理,优秀和良好比例占100%, 一般和不及格者空无一人，而在优秀和良好分值中，成绩在90-95分值区间所占比例最高，达35.19％，其它依次是85-90分值区间33.33％和80-85的分值区间25.93％。这说明绩效考核结果的差异性不大，无法真实反映个人工作之绩效, 也不能把员工的成绩用好坏优劣区分开来，本次考核没有起到预期的效果。从考核成绩分布图看3，KPI指标考核得分普遍高于能力态度指标的得分，这可能说明二个问题：一、KPI指标设置不合理，指标值缺乏挑战性，大部分员工可以很轻松获得80分以上；二、各部门考核者对于KPI考核表的评分，没有真正按KPI考核标准进行评分。2.公司整体成绩结构分析本次考核人员中,入职3-6个月共有12人, 入职6-12个月共有6人, 入职12-24个月共有16人, 入职24-36个月共有9人, 入职36个月以上共有11人,下面将尝试通过分析各阶段人员优秀和良好的占比分析出公司人员工作绩效上的差距,为公司一些决策做参考。入职各阶段员考核成绩分布以上图表显示（假设排除评分偏差情况下）：考核成绩优秀者, 将近一半的是入职1-2年的员工（45％），而在考核总人数中，也遥遥领先于其它阶段的员工（占比18.52％）,除了他们所占公司总人数比例较大外，主要原因是这部分员工在公司工作一至两年,对工作岗位相当熟悉，有很强的工作能力和优秀的业绩，是企业的支柱。其次是入职2-3年，入职2年多的员工所占比例低于入职1-2年的员工，从评分上看，他们工作上略有所放松，另外，也可能与公司当前现状有一定的关联。这一部分员工可对其加强公司前景以及其个人职业生涯规划方面的培训，以坚定他们对公司的信心。入职0.5年左右的员工（9％）和刚过试用期的员工（5％），尚处于工作的熟悉和提升的阶段，公司应把他们中的大部分正确引导进至良好的工作状态，更多注重工作技能、技巧及个人职业生涯规划方面的培训。在本次考核中，出现了一个较严重的现象，就是入职3年以上员工所占优秀者比例异常的小（5％），在考核总人数中也仅占1.85％，而更大一部分员工处于良好的状态。原因可能有：1.说明公司在对于老员工的吸引力上有所不足，导致老员工的工作业绩、能力态度有所下降；2.一些老员工的工作技能和态度上跟不上公司的发展，需要改进。另外，在考核成绩良好比例中, 入职0.5年内员工和入职3年以上员工占比相当大（31％），二者总和占成绩为良好的62％，对于这部分员工，公司应予以重视，更多给与他们上和职业生涯方面的培训。3.各中心成绩分布及结构分析以上图表显示：从上表可看出，各中心/部门在评分中除了全部评分良好以上，另外，产品研发中心、成本管理中心在优秀和良好两个等级评分比例是不合理（分别是优秀：100％，良好0％和优秀：75％，良好25％）。由此得出，公司的绩效考核体系亟需引入考核纠偏机制，尽可能地避免评分偏差和保证中心/各部门间的评分趋于整体平衡，保障绩效考核的公正、公平性。三、本次考核过程中存在的问题分析：（一）指标制定所存在的问题分析，首先，由于公司一些特殊原因，导致在各个考核指标提取过程中存在着逻辑顺序上的问题，影响考核指标订立的进度，最后影响考核表的及时制作。其次，由于前期制定KPI指标时沟通不到位，致使一些指标的数据值一直定不下来或本季度无法获取，最后一些职位KPI指标值不得不一改再改甚至取消，使得本次考核过程中的严谨性不够。第三，由于各职位KPI指标数目不一，导致指标权重设置不合理，表现在同一指标，相近职位权重不一、上下级职位相同指标权重不一，最后在客观上导致评分偏差。第四，考核指标范围不够全面，由于某些职位工作人员离职或一些职位上工作范围的调整，导致KPI指标与其实际的岗位工作范围不符，考核指标无法涵盖其职位范围的80％，另外，有个别职位仅简单设置了几个定量指标，并不能完全分解其部门的任务指标。另外，在确认部门KPI指标值时，指标值不断调整，甚至在岗位绩效考核结束后仍迟迟不能确认，因而没有对部门同时进行考核，使得无法为岗位考核提供纠偏的数据支持。同时，在未能确认部门KPI指标值的情况下，分解部门目标制定岗位KPI指标值，严谨性和科学性不够。（二）本次绩效考核过程一些部门均不同程度缺乏绩效面谈环节，由于本次考核时间段上遇到了国庆6天长假，而绩效面谈又由部门自行把控，加上一些部门由于公司原因需要出差，导致一些部门的考核过程匆匆结束，没有对本次考核周期的绩效进行面谈及改进计划，绩效管理的目的之一是要找出员工绩效不足与改进绩效方向，绩效面谈从知识、能力、态度及外部障碍等方面对下属工作的完成情况进行诊断分析，找出可能妨碍被考核者实现绩效目的问题所在，发现绩效差的原因和征兆。而本次考核，相当多的部门管理者缺乏这一重要环节。（三）由于本次考核没有对考核成绩采取强制分布，且缺乏有效的评分纠偏机制，导致考核成绩明显偏高，人人得分均得分80分以上，各部门把本次绩效考核运用成了调薪的工具，而没有起到绩效管理应有的鞭笞后进的作用，同时，由于考核结果差异性不大，人均80分以上，给公司另一部分真正有能力、实际绩效好的员工是一种打击，绩效管理中激励先进的作用也得不到很好的体现。（四）评分过于主观性和无差异化，无法评出员工的优劣和个人特征。由于本次考核成绩真正与绩效工资挂钩，一些考核负责人评分者担心按员工实际绩效评分会对员工的薪酬产生影响，有意把考核分数评高至80分以上而忽略员工的真实绩效。另外一些部门考核者不愿意花一定时间和精力去了解员工的真实绩效就草草打分应付了事，而且大部分部门均没有按绩效操作指导书上的要求填写“完成情况说明”，造成本次考核无法为人员晋升、降职等提供准确的依据。（五）各中心/部门评分没有统一纠偏标准，由于各部门考核负责人对于定性指标的评分侧重点也各不相同，故各部门的平均分极不平衡，如：有的中心/部门负责人评分较宽松则部门员工100％的优秀，有的中心/部门较严格仅14.29％的优秀。典型：产品研发中心和工程管理中心。（六）一些部门考核负责人对考核工作理解不够和重视不够。表现一：公司提前10余天发放绩效考核表单，要求10月15号各部门交回行政人事部，但一些部门出现了员工10月15号才拿到考核表的情况，导致评分仓促，根本无暇认真对照员工真实绩效评分。如：营销中心。表现二：一些部门负责人把考核表先交给员工用铅笔进行自评分，然后再在此基础上进行评分，而从涂改痕迹看，两者评分偏差很小。如：财务部。（从财务部部分员工口中得知及考核表上的涂改痕迹得出）表现三：还有一些部门对于分值累加方面存在错误和无考核者或被考核者签名确认。表现四：大部分部门都没有按照指导说明书上的要求进行操作，行政人事部制作的绩效指导说明书没有起到相应的作用。如，填写“完成情况说明”和“绩效改善计划”。表现四：大部分部门都是草草交表，均没有按要求进行绩效面谈。四、绩效考核改善建议1. 考核表加设员工自评分项，被考核者的自评分可按比例纳到绩效考核综合成绩。目的是督促员工对自己进行客观评价，同时也可以作为考核者评分的参考之一，另外同时结合了被考核者本人的意见和考核者的意见，考核结果相对来说不会太过于主观。2. 对于类似本次没有同时对部门进行考核的情况，可请总经理（或绩效管理委员会）对各中心/部门考核期间工作评价一个分数（或由各中心总监评分取平均值）然后对照此分数进行适当纠偏，使各部门评分相对平衡、考核结果不至于太过主观化。3. 建议取消按绩效系数发放绩效工资形式，根据各部门的考核综合成绩排名予以发放绩效工资，同时，各部门考核者只负责对各类指标进行评分，由行政人事部对考核表评分进行汇总和纠偏，计算出最后成绩返还各部门进行绩效面谈，由于各部门考核者不知道总分对员工的薪酬带来的影响，故会按员工真实绩效评分。4. 绩效考核应该是重在绩效面谈不在于绩效评分，行政人事部需加强对绩效面谈环节的监控，统计出综合成绩后返回各部门，并对成绩优秀者和及格或需改进者给与建议，同时，也能把控各部门绩效面谈的时间，对各部门的绩效面谈进行抽查和指导。5. 把员工参加培训的时数、奖惩情况、考勤情况等数据纳入考核体系中来，作为能力态度考核指标的定量考核，同样，部门总参训时间作为部门负责人的考核指标，通过绩效管理引导员工提高参训率及规范考勤管理制度。6. 转变管理人员观念，加强对各部门负责人绩效管理思维方面的培训。绩效管理的有效的执行，必须先有正确的理解，通过培训加强考核者观念、态度的转变，正确理解绩效考核的目的和评分偏差所造成的后果。如果有条件，可考虑外派培训或聘请外部讲师的形式。新浪微博：繁南 &7. 对于指标的订立，真正做到按制度流程去实施，在部门考核KPI指标确认的前提下，再分解到部门各岗位，各岗位KPI指标值的确定、权重设置、考核标准制定等应与员工充分沟通协商并签字确认，若非特殊情况，指标值在考核周期内不做改动，在这里强调员工的参与沟通，其实是一种承诺，有了承诺，员工自然会有较多的投入，到绩效考核结束时，员工如能根据原先参与制定的绩效标准自我评估，较能客观地接受考核的结果，减少考核者的压力，还能转变以往考核指标是强制监督和督促员工的不良观念，同时也保证考核的严谨性。五、小结总体来说，本次绩效考核虽然在很多方面不尽人意，但作为新推行的“KPI指标考核+能力态度指标考核”的考核体系，基本没有遇到大的抵触，从指标提取到最后回收表单也算顺利，虽然有时存在一些实效性不够和沟通协调不到位的地方。另外，最为重要的是，通过新体系的推行，提高了大家的绩效管理思维，理解绩效成绩与其薪酬、岗位的变动等息息相关。绩效管理是一个循序渐进、层层推进的过程,不可能在短期内实现绩效管理的快速提升，必须随着绩效管理制度的进一步推行和完善、各级管理人员绩效管理思维的进一步提高和不断找出问题的症结所在并不断改进，才能真正发挥的作用。转载请保留出处，/doc/fcfff705cc170a23.html
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公司规定一个季度发放绩效和提成，但是没有做满一个季度就离职了，公司不给发放绩效和提成，请问合不合理？
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&& 绩效管理实务
□ 课程意义：
企业生存的关键是要有良好的效益，员工发展的关键是要有突出的业绩，人力资源管理的核心问题是管理业绩。对于中国的企业来说，如何找到能鉴别员工的能力，激励员工的潜力，发挥员工的聪明才智，代表先进管理理念的业绩管理技术，是企业人力资源管理所面临的最大挑战。本课程将向您介绍现代绩效管理流程、方法、操作技巧以及管理模式，并通过互动的形式和您一起分析绩效管理中常见的误区与克服办法。
□ 课程目标：
□ 课程对像：
☆　企业高层经理人
☆　企业中层经理人
☆　企业基层主管
☆　企业人力资源管理工作人员
☆　了解现代绩效管理流程；
☆　掌握常用的绩效考评方法；
☆　有效避免绩效管理工作中常见的误区；
☆　熟悉绩效管理模式；
☆　设定高明的绩效考核目标；
☆　掌握绩效考评实务操作技巧；
☆　正确利用考评结果。
□ 内容提要
第一讲 绩效管理如何为企业带来竞争优势
1、绩效考核和绩效管理概述
2、绩效管理系统为员工、经理、公司带来的好处
第二讲 困扰现有绩效管理系统种种问题及其应对方法
1、员工为什么要离职
2、绩效考核比较“烦”
第三讲 绩效考核流程
1、绩效考核的大流程
2、绩效考核的小流程
第四讲 绩效考核中人力资源部和直线经理角色的划分
1、部门经理和人力资源经理指南
2、绩效考核培训的策划及实施
3、绩效考核的三大类型
第五讲 常用的绩效考评方法（一）
1、常用的绩效考评方法——排序法
2、常用的绩效考评方法——平行比较法
3、常用的绩效考评方法——硬性分布法
4、常用的绩效考评方法——尺度评价法
5、常用的绩效考评方法——定位等级评价
第六讲 绩效考评常用的方法（二）
6、常用的绩效考评方法——行为观察量表
7、常用的绩效考评方法——关键事件法
第七讲 绩效考评常用的方法（三）
8、常用的绩效考评方法——目标管理（MBO）
第八讲 绩效考评中常见的十大误区（一）
2、晕轮效应
3、政治压力
4、宽厚性误差与严厉性误差
5、相比错误
第九讲 绩效考评中常见的十大误区（二）
7、近期行为偏见
8、从众心理
9、趋中趋势
第十讲 如何做好绩效考评前的准备工作
1、考评前的准备工作
2、考评中的工作
3、考评后的工作
第十一讲 绩效考核的推荐模式和设定高明的目标（一）
1、绩效考核的模式
2、设定高明的目标之一
第十二讲 如何设定高明的目标（二）
1、设定标准
2、设定目标应注意的要点
3、目标设定的表格与实例
第十三讲 如何在考评中进行有效的反馈
1.给予反馈的技巧
2.接受反馈的技巧
第十四讲 如何在考评中做技能评估
1、技能评估概述
2、硬性技能与软性技能的评估
第十五讲 设定员工的发展计划及判断成功绩效管理的方法
1、如何根据技能评估设定员工的发展规划
2、如何判断绩效管理是否成功
第十六讲 考评结果的利用
1、考评结果的统计
2、考评结果的分析
3、绩效考评结果的处理方法
4、怎样对待考评成绩好的人
5、怎样对待考评成绩不好的人
6、绩效管理实务课程总结
第1讲 绩效管理如何为企业带来竞争优势
【本讲重点】
·为什么员工的表现不尽人意
·绩效管理怎么帮助企业增加竞争优势
一、为什么员工的表现不尽人意
【管理名言】：成就感是人的最高需要。
我们走访企业的业务经理或部门经理等直线经理时，会听见他们有种种埋怨，其中埋怨最多的就是：“这些员工的表现总是不能让我满意，他怎么就不按照我的意愿办事呢”？走访了几百家企业都会听到一线经理们有这种抱怨。
&【自检】请简单描述你在企业中的身份：
&__________________________________________
____________________________________________
如果你在企业的经理层，请你考虑是否有过面对“员工表现不尽人意”的经历。请简述这段经历的过程。
&__________________________________________
____________________________________________
你认为是什么原因造成员工表现不尽人意？
&__________________________________________
____________________________________________
你认为应当如何调整？
&__________________________________________
____________________________________________
无论你现在如何理解、如何回答，通过学习下面的内容后，你一定会有明确的答案。
【案例分析】
Ｍ公司是一家有名的培训公司，这家公司用了五年的时间，走访了世界各地各种类型的几百家公司，招集了几乎所有的部门经理，研究“为什么员工表现不尽人意”，而且不能回答只说“动力”这两个字。因为，动力是比较含糊、摸不透的概念。回答的方式，比如：员工家里出问题了，他的表现就有可能不尽人意了；员工遇到纠纷，他的表现就可能不尽人意等等。将问题具体化后，部门经理们的思路就被打开了，大家滔滔不绝说出很多种原因。调查结果出来后，Ｍ公司发现，世界各地的部门经理们总结出来的原因非常集中，分为两类：一类是员工开始工作之前的原因，另一类是员工开始工作之后的原因。
员工开始工作之后的原因：
◆他们认为他们是在做事
◆做这项工作对他们没有好处
◆出现他们不能控制的障碍
◆他们认为其他的事情更重要
◆他们认为做了该做的事反而受到惩罚
◆没做这件事却得到肯定
◆事情做得不好也没有负面影响
◆私人问题
◆个人能力限制
员工开始工作之前的原因：
◆他们不知道该做什么
◆他们不知道怎么做
◆他们不知道为什么做
◆他们认为你的方法不会奏效
◆他们认为他们的方法更好
◆他们认为其他的事情更重要
◆他们预测到做这件事的负面结果
◆他们预测到有超出他们控制范围的事情
◆私人问题
◆个人能力限制
◆也许根本没有人能做这件事
预防性管理
Ｍ公司走访了世界各地几百家公司，通过对成千上万的部门经理进行调查，合并整理出16种主要原因。那我们为什么不设计一个好的绩效管理系统，把这些隐患扼杀在摇篮里，这就需要做预防性管理。预防性管理是什么？就是吸取别人的教训，防止你公司再出现这类似事情，这就叫预防性管理。而这恰恰是一个好的绩效管理系统能给企业带来的优势。
六大竞争优势
提高工作绩效
作出正确的雇佣决策
降低员工流失率
发现企业中存在的问题
做好人力资源规划
改善上级和员工间的沟通
二、绩效管理怎么帮助企业增加竞争优势
绩效管理带给企业的六大竞争优势
绩效管理怎么帮助企业增加竞争优势，我们逐一作分析。
第一，可以帮助整个公司、整个员工提高工作绩效。
第二，能帮助公司作出加薪，升职，解雇，降级，调动，培训等正确的雇佣决策等。
第三，能够帮助公司降低员工的流失率。员工流失率是指：今年1月1日来的所有的员工数加上年末12月31号存在的员工数，除以2是一年的平均数。然后，将这一年里企业走了的人数，除以这个平均数，就是员工流失率。它分主动流失和被动流失。主动流失是指员工自己辞职走的；被动流失是指由于这个员工的绩效不理想，企业把他解雇、辞退。我们需要保持一定的流失比率，不能让它为零。企业每年一定要淘汰一些绩效不合格的员工，这样才能保证总有循环血液，总有活力。
第四，通过绩效管理系统，发现企业中存在的问题。
第五，是帮助你的企业做好人力资源规划。
第六，能改善上级和员工间的沟通。
绩效考核和绩效管理
介绍两个概念：一个是绩效考核；另一个是绩效管理。这是两个不同的层面。我们先介绍绩效考核。
1、绩效考核
（1）绩效考核出现于20世纪７0年代，它被称为结果趋向的评估。即绩效考核最终是要考评员工为公司做了什么。它混入了对公司整体目标的协定，还有对目标结果的评估。
（2）评估被用于公司整体的绩效，并且要跟员工个体的目标结合起来。
（3）考核将有助于雇员改进绩效，通过确认能力和不足，来确定雇员如何最有效地在组织内使用并指导其如何改进缺点。
所以，绩效考核是管理的一个点的问题，就是给员工打分。通过考核，怎么利用这个分提高他们的能力。
那么什么是管理的面呢？就是绩效管理。
2、绩效管理
（1）是将组织的和个人的目标联系或整合，以获得组织效率的一种过程；
（2）是对所要达到的目标建立共同理解的过程，也是管理和开发人的过程，以增加实现短期和长期目标的可能性，使你公司整体的绩效不断的进步。
绩效管理与绩效考评的主要区别
·一个完整的管理过程
·管理过程中的局部环节和手段
·侧重于信息沟通与绩效提高
·侧重于判断和评估
·伴随管理活动的全过程
·只出现在特定的时期
·事先的沟通与承诺
·事后的评估
绩效管理系统的益处
【自检】你觉得绩效考核管理系统对谁好处最大呢？有哪些好处？为什么？
&__________________________________________
____________________________________________
&小窍门：“攻心术”
任何的管理系统，包括考核系统、培训系统、员工关系管理系统等，只要是同人有关的系统，当谈及对谁的好处最大时，你要想尽办法把它说成对员工的好处最大。为什么呢？
你要永远记住，你面对的员工都是成年人。成年人有自己的特点，就是看到这件事情对自身有好处，他才认同，这就是成年人的特点。对我没好处的事情，你说得天花乱坠我根本不听，那是你的事儿跟我没关系。
我们想办法把考核的好处，说成对个人的利益最大化，是以你为本的，是帮助你进步的。只有这样，员工就会非常认可这种考核的概念，在学术上，叫它“攻心术”。
★【忠告】本着以人为本的理念，我们不妨把对个人的好处想的多一些。
1、对个人的利益———Benefits to Individual
（1）认同感，有价值感
（2）对其技能及行为给予反馈
（3）激励性
（４）导向性
（5）参与目标设定的机会
（6）讨论员工的观点及抱怨的机会
（７）讨论、计划员工发展及职业生涯的机会
（8）理解员工工作的重要性，理解其表现怎样被衡量
2、对经理的利益———Benefits to Manager
（1）对管理方式的反馈
（2）改进团队表现
（3）对团队计划及目标的投入
（４）对团队成员更好的理解
（5）更好地利用培训时间和预算
（6）确定如何利用其团队成员的优势
3、对公司的利益———Benefits to Company
（1）不断改进学习
（2）减免不良行为
（3）使正确的人做正确的工作
（４）人才梯队计划
（5）奖励及留住表现最好的员工
【自检】你是否发现在年底时是跳槽高峰期。你一问员工，员工会说，“哎呀，考核系统考得不好，不如不考”。经理会说，“你考核人家越严，他跑得越快”。你认为，为什么会产生这样的说法？
&__________________________________________
____________________________________________
【参考答案】因为绩效考核系统设计不合理。
【本讲总结】
本讲主要介绍员工表现不尽人意的原因，分别对员工开始工作之前和员工开始工作之后，表现不尽人意的原因进行探讨，并总结出绩效管理，怎样帮助企业增加竞争优势，介绍了绩效考核与绩效管理的定义。
一个好的、公平的绩效管理系统和绩效考核的方法，将会给企业、组织、个人带来巨大的竞争优势。
【心得体会】&
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____________________________________________
第二讲困扰现有绩效管理系统的问题及应对方法
【本讲重点】
员工为什么要离职
绩效考核为什么“烦”　　　
&一、员工为什么要离职
企业竞争优势———发掘和留住人才
【管理名言】权，然后知轻重；度，然后知长短。物皆然；心为甚。
看一个企业能不能赢，有没有竞争优势，一般认为有两点。
一是成本领先。就是你公司成本低，比同类产品卖的便宜，你公司就有了竞争优势。
二是产品有特色。你的产品有特色，可以卖得很贵。公司可以在市场上站稳脚跟，企业竞争优势强。
但是，这两种特色是谁创造出来的？是人！而能够吸引、发展和保留人的企业才是最有竞争力的。
介绍一位人力管理资源的鼻祖，DAVE&
ULRICH。他提出了HR，就是人力资源（英文）。DAVE&
ULRICH写了一本很有名的书，是人力资源的开篇，叫《人力资源冠军》。在这本书里他说：什么样的企业能赢，不是你的成本领先，不是你产品有特色，而是那些善于吸引、发展和保留人的企业。成功的商家将是那些善于吸引、发展和保留具有必要技能、眼光和经验的人才并以此推进全球业务的公司。
人才：全球性的挑战
在这个不断变化着的、高科技驱使下的商业环境下，发掘和留住人才将成为竞争的战场。正如体育团体积极网络最佳队员一样，未来的商业组织也将为获得最佳人才而展开激烈竞争。成功的商家将是那些善于吸引、发展和保留具有必要技能、眼光和经验的人才并以此推进全球业务的公司。
引自DAVE& ULRICH：《人力资源冠军》
提高竞争优势的人力资源管理实践：在外企公司，大家都会遇到一个共同的问题：到底什么样的原因使员工离职？
【自检】请你想一想，你为什么选择你所在的公司？你所在的公司有哪些竞争优势会吸引人才？
&__________________________________________
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Ｍ公司经过多年的调查、汇总，总结出十几个主要的原因：
◆地域性的差异。你甚至要考虑选择地点，这个公司是不是在地铁沿线、交通方便不方便、有没有班车等。
◆就业安全感。哪家公司给你提供了就业安全感，那这家企业就有竞争优势。比如，某些传统的日本企业，员工一旦受雇，他可以一辈子平平稳稳的生活工作。当然，在现在的经济形势下这个就业的安全感也是越来越消退了。
◆高工资。比如说福利不好，但是给很高的薪水，他也愿意去你的公司。
◆股票期权。现在是不是最时髦的激励方法，给股票我也愿意去。
◆参与授权。有我说话、参与的地方，我也愿意去。
◆有没有培训和技能开发的机会。
◆内部晋升的机会。
◆招聘时的挑选过程，直接导致着应聘者愿不愿意来公司。
◆绩效奖金。激励机制与员工的表现是否挂钩。
◆公司内部的信息是不是能够分享。是只传小道消息，还是说公司有健康的途经让大家分享信息。这也是导致员工认为企业有没有竞争优势的一个因素。
◆团队合作怎么样。
◆有没有机会被交叉使用。就是说岗位轮换，有没有机会参加交叉培训。
◆公司的长期策略。
◆公司统一的理念怎么样，也直接导致有没有竞争优势。
&提高竞争优势的人力资源管理实践方法
◆就业安全感
◆高工资
◆股票期权
◆参与授权
◆培训和技能开发
◆内部晋升
◆招聘时的挑选
◆绩效奖金
◆信息分享
◆团队及工作再设计
◆交叉使用和交叉培训
◆长期策略
◆公司统一的理念
员工离职的两大因素：那么，还有两点最重要的因素，而这两点因素正是导致员工从企业离职的导火索。
【自检】在你的职业生涯中，是否有主动离职的经历？原因是什么？
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你认为是哪两大因素最终导致员工的离职？
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&员工离职的两大因素
同一线经理不合
不合理的绩效考核系统&
根据统计，60%～７0%的员工离职，很大程度上是跟最直接的一线经理，或者说业务经理、部门经理不合造成的。
员工离职因素之一：一线经理导致员工离职
一线经理是一个中层屏障，上传下达，所以是非常重要的。这也是企业为什么花那么大的精力，将培训的时间、预算、都放在培训中层管理层上。就是因为他们太重要了，他们是导致离职的第一大因素。
那么，如果一线经理很得力，考核系统也很公平，公司竞争优势也很强，员工为什么还会离职？员工回答说，是因为CEO的理念，总经理的长期策略不很好。但经验告诉我们，如果一线经理沟通水平不够、管理技巧不高，既使CEO的理念、公司的理念再好，员工仍然会离职，其原因还是一线经理造成的。
员工离职因素之二：绩效考核系统不合理
就是说，员工在企业里不能受到公平的对待，即绩效管理系统反馈不及时，员工做的好得不到表扬，员工技能有不足得不到及时培训，从而导致员工离职。
二、绩效考核为什么“烦”
每个系统都有比较麻烦的地方，培训也好、招聘也好。为了帮助企业，我们要进行预防性的管理，通过问卷调查了解，做一个全体员工的民意测验，公司的绩效考核系统设计得怎么样。这个调查针对公司现有的考核系统，出几十道题，让员工填满意度，很快就得出企业的绩效考核系统，在员工心里是什么位置了。
很多公司都采用这种员工意见调查，参加调查的人有部门经理、人力资源部还有员工。看看下面列出的关于绩效考核的投诉，每一条投诉的是谁？究竟是谁比较烦呢？
投诉的是谁？
Ａ部门经理　　　　　　Ｂ人力资源部　　　　　　Ｃ员　　工
“根本没有机会评论他们的评分和投诉，只能忍着”。
“没有经过什么评估人的培训，就让我们直接去打分了”。
“没有关于如何填写凭证表格的书面说明”。
“不配合工作，总说没有时间，无法沟通”。
“评估人缺乏反馈技巧和观察技能”。
“不愿意在考评上投入足够的时间”。
“经常奖励的是资历老和忠诚的员工，而不是绩效”。
　【忠告】企业中的沟通技巧培训课，一定是跨部门的。把部门拆散，拆得越散越好，让大家一块参与沟通，这样的沟通技巧会更好一些。
给你考评系统起一个漂亮的名字，让员工有认同感。同时做个非常精美、简明、扼要的绩效考评书面说明，注明每一行怎么写，每个表怎么填，这样可去掉许多烦恼。
&【自检】在你的公司中，是奖励谁来公司的时间长、谁忠诚，还是谁出活多？
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我们换一种想法，在现代经济市场环境下，资历和忠诚能代表什么？
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实际上，资历和忠诚同最终的业绩，能不能挂上钩？
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那么，企业如何对待那些年轻的，待发展的员工？
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【案例分析】
日本的某企业，有一个著名的“烧档案运动”。就是员工过了试用期，公司当众把此员工的档案全都烧了，让大家忘记你来了多长时间。你是硕士、博士后、还是中专生都没有关系，大家都在一个起跑线上，按照今年的目标往前冲，看谁达到最终的结果，目标完成的最好，谁就是第一。而你前面的资历，你干活的态度，不是评价你业绩的重要因素。
当然在中国不可能采取“烧档案运动”。但这个理念可以给人以启发。
【本讲总结】
本讲简要介绍员工离职的两个很重要原因，都是跟公司绩效的考评系统和管理系统有关。介绍了绩效考核烦在哪儿？并列出绩效考核工作中会遇到哪些烦的事情。通过预防管理，怎样把这些问题防患于未然，不让它再出现，进而提高绩效管理系统的作用。
【心得体会】
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第3讲绩效考核流程
【本讲重点】
·绩效考核的大流程
·绩效考核的小流程
一、绩效考核的大流程
什么是大流程
看当企业的绩效考核从无到有，即现在还没有绩效考核系统，准备设计的时候，会采取哪些步骤，每一步骤应该注意什么，这一过程称为大流程。
大流程的步骤
&绩效考核大流程的五个步骤
◆获取对该系统的支持
◆选择适当的评估工具
◆选择评定者
◆确定评估的时间安排
◆保证评估公平
步骤1 获取对该系统的支持
分两个要素：
第一，要取得最高管理层的支持。
第二，要获得所有雇员的投入。
上述两点是绩效考核系统设计成败的关键。不管考评表格设计得多合理，可最高管理层不支持，雇员也不支持，表格再漂亮也没什么用。
【自检】在工作中你想得到员工们的支持，会怎么做呢？
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①想让员工，尤其是那些一线经理支持你，必须让老板站出来说话，而不是人力资源部经理站在旁边跷着脚喊，考核很重要！绩效考评很重要！招聘培训很重要！喊一百遍也没有用。因为，人力资源部是各部门经理的工作伙伴，是平级的，处理不好可能还会有冲突。你要说服老板，让老板替你说话。老板发话了，下面的部门经理会说，那我们也来试一下吧，这个考核也许还值得试一下。
②请老板给大家发一个E-mail，最好是打印出来的书面文字，向大家说明，绩效管理考评系统有下面几点好处，对你个人会有什么好处等等。
很短的几行字，很简单的信，甚至不用老板起草。不要低估一封信的力量，有时比我们说一千遍、说一万遍要管用得多。雇员的目的性很强，只对公司有好处，对他没好处是不会干的。那我们就把对雇员的好处一条、十几条、二十几条列出来，摆在那里给大家看，雇员看到对自己有这么多好处，也会来参加，愿意考评。
通过这两点就获得了该系统人员的支持，工作目的也就达到了。你不妨将此小窍门运用一下，会发现非常好用。
步骤2　选择适当的评估工具
主要包括三点：
（1）是不是很实用，是不是很好填，是不是空格都留的足够大等。
（2）成本怎么样。考核管理系统的成本怎么样。有的表格是要请专家顾问来开发，成本很高，需要花很多的时间和精力。
（3）工作性质。也就是说，我们是否决定，销售考核用一种考核系统，技术考核用另外一种系统，研发人员又用另外一种系统，行政人员又换一种系统。还是选择对各种工作性质的人，用同样一份表格。我们的建议是简单化为好，所有类型的员工用同样的表格，但考核的权重要不同。这个我们后面会详细介绍。
步骤3　选择评定者
【自检】在你的工作中，谁来考评？谁来参与这个考评？
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你认为考评者应具备哪些条件？
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介绍一种考评方法：360度反馈。360度是一个圆，360度反馈就是评定者很多，都给一位员工打分。评定者包括上级、同事和下属，都来考评你的绩效，包括你的客户以及经销商、分销商、运营商也会给你打分，这样就形成一个圆，上级、下级、同事和客户把你包围起来，全来评定你今年的绩效，这就是360度反馈。这通常是一份问卷，而不是面对面的沟通，评定者至少有四方。
要提醒的是：不要认为这360度考评适合每一个企业，只是在成熟的企业才适用。员工之间的交往模式，部门与部门之间的交往模式都很健康的情况下，360度反馈才有真正效果的。
在一个健康组织里，当这个人有晋升潜力的时候，可建议做360度反馈。因为，员工晋升以后，他会跟各个部门、各个阶层、各个客户更多的交道。沟通是不是磨合得好，是不是健康，是员工晋升的一个关键的衡量指标，这时你要给他做360度反馈。如果是涨工资或发奖金，则不用360度反馈，让经理评判就足够了。
步骤４　确定评估的时间安排
时间安排有很多种，比如，一些著名的外企，每年一次考评，为什么这样呢？组织足够成熟，考评期可以拉得长一些。一般的公司至少要半年考评一次。为什么会这样安排呢？因为不是所有管理层的沟通技巧、反馈技巧都很好，如果这个时间安排不得力，拖一年的时间，不能确保每一个部门的经理，在这一年里经常给员工进行反馈，也许员工已经等不及考评就离职走了。
所以，我们一直强调时间上，绩效考核是一个点，而绩效管理是一个面。管理是不间断的，不管你安排一年一考评，还是半年一考评，绩效反馈管理，必须是不间断的。
步骤5　保证评估公平
最后一个流程，是保持评估的公平。这里重点介绍两个比较好用的方法。
◆管理层评审
管理层评审的具体方法是：在公司里抽出四到六个人，有公司的老总，或者大区域的总经理，由部门、或者区域、或者人力资源部总监或经理，以及不参与业务的，和跟他工作最近的员工，组成一个评审团。但最重要的是没有利害关系。评审团来听员工的申诉。员工说，你5分里面给我打1分这很不公平，我的原因是怎样怎样。经理说，我就给他打1分，我的原因是这样这样。两方说完以后，由这个评审团来收集证据。比如说，可打电话问客户，问分销商，问其它部门的很多人，收集一些证据，由评审团来决定，你的绩效今年不是2分，还是你的经理说的对，你就是1分，或是经理完全说错了，你应该是3分达标的，等等。
一定要设一个第三方来评审。不能用逐级的申诉，为什么？
因为，这个销售经理打分不合理，员工投诉到经理的经理那儿，那个经理的经理99%的可能是向着经理的，其实不是他不好，而是因为他心理是直接向着他的直接下属的。所以，投诉的层次越高，对这个最底层的被评估人越是一种伤害。很多公司会出现越级投诉，没等投诉到最上层，员工就已经绝望，离职走掉了，这是我们经常看到的。
◆上诉系统（E-mail）
其实在日常的考评过程中，不会出现那么多严重的投诉事件。大家掌握一些反馈技巧，就能在两人之间，或者是部门之间解决。要保证一些小事件得到解决，则需要通过Ｅ—ｍａｉｌ邮件系统来上诉。人力资源部将设一个带密码的邮箱。比方，可以开一个“北方区人力资源部”这么一个信箱，但是，这个信箱也不是所有人都能进去，是设有密码的。临近考评期的时候，或者是在日常的管理过程中，谁对经理有什么意见，或者经理对员工有什么意见，都可以往这个信箱里投诉，都可以发邮件，哪怕非常小的一件事儿，只要你解决不了都可以发。
人力资源部三天一查邮件。临近考评期的时候，一天一看，及时发现问题。每个员工投诉了什么事情，由人力资源部来分析，考虑由谁处理更合适，必须为员工解决。所以，E-mail上诉系统保证了员工有一个说话的地方，而且保证了员工不必等到考评、得分、打分那一天，才有说话的地方，日常只要你想喊冤，就可以往那个邮箱里投邮件。
【自检】对照下列表格，检查你在制定大流程中，是否遵循了流程的步骤，检查绩效考评失败的原因，是不是因为没有制定合理的流程。具体步骤参考要点制定大流程。
绩效考评流程
制定大流程
获取对该系统的支持
·　管理层支持
·　寻求雇员投入
选择适当的评估工具
·　实用性
·　工作性质
选择评定者
确定评估的时间安排
·　一个月
·　一个季度
保证评估公平
·　管理层评审
·　上诉系统
二、绩效考核的小流程
&绩效考核小流程的四步骤
&&记录绩效
根据标准进行反馈
& 结果的运用
绩效考评系统中的考评表格选好了，时间选好了，评定者也选好了，什么都安排得很好，但总觉得绩效考核还会有不太合适的地方。不合适的地方在哪儿呢？
步骤1　制定标准。这是所有的流程都不会省略的。
步骤2　记录绩效。把你的绩效记录下来，这一点往往是最容易忽略的；通常我们看到的是一线经理们，给你设定今年一年的目标是什么样，就去干。而今天哪儿好，哪儿不好，根本就没有任何记录。那等到考评期间，有什么资格去评价员工呢？因此，一定要培训一线经理，让经理用笔记下员工的绩效，而不在于给被评定者设定的目标是什么，标准是什么。
步骤3　根据标准进行反馈。这又是一个非常容易疏忽的地方。刚才讲大流程，是一头一尾容易疏忽，而小流程则是中间两块最容易疏忽。光记录绩效还不行，还要根据记录，记下员工做的非常好的事情，并且马上就表扬他；干了不好的事情，在30秒之内，就去拍拍他的肩，告诉他这件事干的不怎么样，很让我失望，这就叫反馈。根据定好的标准进行反馈，这一点更重要，比记录绩效更重要。
步骤４　结果的运用。
打完分，根据考评结果，是升职、发工资、发奖金，还是让这个员工离职、转岗、再培训等等。
为什么要讲小流程？因为有太多的公司，绩效考核系统设计的就是一头一尾，制定目标以后，就对员工散开缰绳不管了，年底一打分，分不高，就离职，分高就提拔。而中间的流程，记录笔记和反馈就完完全全忽略了。如果缺少这两点流程，就不是一个公正的、公平的考核系统，不管考核时间多合适，表格设计多完美，也是没有用的。
【本讲总结】本讲重点学习了如何设计绩效考评系统的大流程，其中包括五个步骤：
◆获取对该系统的支持，
◆选择适当的评估工具，
◆选择评定者，
◆确定评估的时间安排，
◆保证评估公平。
同时介绍了小流程中容易忽略的问题：其一是忽略记录员工的绩效；其二是忽略记录绩效以后要及时给员工反馈。
【心得体会】
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第四讲 绩效考核中人力资源部和直线经理角色的划分
【本讲重点】
·人力资源部和直线经理的角色划分
·绩效考核培训策划与实施
·绩效考核的三个主要类型
一、HR和直线经理的角色分工
人力资源部同直线经理之间的矛盾
公司的直线经理，通常是一些技术骨干或者是业绩做得很好的人员，他们因为表现好，绩效评估分数高，而被提拔上来。这种提拔的过程，尤其是在公司发展非常快的时候，直接造成的弊病是直线经理们更注重于任务，而不是注重于人。尤其新任的直线经理，他会发现，怎么一夜之间，老板不再根据我自己干了什么来评估我，而是看我的团队干了什么来评估我。这是因为，作为直线经理，管人和管事的权重应当是50%对50%；但是很多企业中的经理恰恰相反，经理们不断地管事，而忽略了管人，或者是很不情愿去管人，因为他们不善于同人沟通。
【自检】在你的公司中是否存在以上问题？
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你是如何解决这些问题的？
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人力资源部的责任是什么呢？是帮助经理学会管人，提高他的部门绩效。所以，我们会发现人力资源部和部门经理还是一对策略伙伴的关系。
建议你动手做：经理指南把一张纸，竖着分为两半，左边写人力资源部的职责，右边写直线经理的职责，横向上方列出具体事项，如招聘。我们已经知道人力资源与直线经理是一对矛盾体，通过“经理指南”这个方法可以把相互冲突减到最低，绩效相应提高。
二、绩效考核培训的策划及实施
□ 经理培训———“模块制”
经理培训，建议采用模块制。所谓模块制，举例：一个培训课程为三天，但分为一个星期一天，即三个星期上完培训课程。每天讲不同的内容，不同的模块，这样的培训叫模块，这样的培训叫模块制，而不是急训式、集中制。
□ 经理培训的实施
在美国几千种职位当中，最辛苦、最紧张、永远不知道下一刻会发生什么事、时刻准备着冲上前去的职业，排行前三位的依次是：救火队员、美国总统、一线经理和直线经理。
培训中有一个逻辑，就是：千万别把培训办成赶场，尤其是对经理们。经理们每天业务很忙，而且经常开会，经常还要处理员工的纠纷，还要处理部门之间的事务，让他参加一个两天的急训，培训效果一定不好。因为，培训中存在一个“近音效应”和“首音效应”，即学员一般可以记住的东西是头一天的开场和最后一天的结束。所以，如果这个培训超过两整天，应该把课程分成每星期培训一次。一个星期过去了，学员带着问题再来培训，回顾上一讲的课程问题，这样的培训效果是最好的。所以，要记住对经理的培训采用“模块制”。
□ 绩效考核的三大类型
·品质主导型
·行为主导型
·效果主导型
三、绩效考核的三大类型
&□ 品质主导型
看被评估的这个员工品质怎么样，如：忠诚度如何、责任心强不强、是不是勤勤恳恳任劳任怨、不说谎话等。评估以这个员工的品质为主导。
这是比较古老的考评体系，建议在绩效考评中不要再看品质怎样。因为忠、信、义、勇等等这些品质，跟最终的结果挂不上钩。所以，建议尽量少采用品质主导型绩效考核。有相当一部分企业还是很看重这个人的忠诚度是怎么样的。但在考评系统里，品质主导必须占很少很少的比重，因此部门经理要树立一个观念：品质跟效果是不能挂钩的。
【案例说明】
一家公司的人力资源主管经过筛选，只有四个人进入最后的面试。在面试中，同每一个应聘者只见了20分钟就让应聘者出去了。当应聘者出门的时候，主管会突然说：“哎，你站住，我刚才跟你说话时，觉得你怎么这么眼熟啊？你等等啊，我终于想起来了，半年前的那个学术讨论会，我坐在台下，你不是也参加了吗？你还读了你的论文，非常好，我想起来了，我有印象。”每次都说这句话，结果四个人里有三个人回答说：“我也想起来了，我做的很不好，挺不成熟的，没想到您在台下，请您多指教。”而只有一个人说：“真对不起，我从来没有参加过学术研讨会，我也不会写论文，你可能认错人了。”最后谁入选了？是这位说老实话的人。
这就是采用了品质主导法，也是招聘常用的一个方法，叫声东击西，里面是有陷阱的，看的是他的品质。而一旦招聘进入了企业，考核目标是实现最后的结果，而不是看他忠诚品质，这些兢兢业业、勤勤恳恳的品质只占很小很小的比重，100%里只需占5%就可以。
□ 行为主导型
行为主导，是说具体都干了些什么。强调的是过程，干了什么跟目标最终的实现没有关系。
【案例说明】
有一个主人逼迫他家的大花猫必须每天抓一只老鼠来向他报告，以此判断它的能力怎么样，抓到一只老鼠就给一条鱼吃。这个猫想：我怎么能天天完成任务呢？老鼠也不能天天捉到呀？结果它去找老鼠商量，说咱俩达成一个协议，你每天8点的时候在洞口出现，我就跑过来咬住你的脖子，但是我不吃你，我咬着你到主人那儿转一圈后，我还把你放回去，然后，第二天你还给我出来，我再咬着你到主人那转一圈，你让我完成指标，让我得到鱼，我保证以后不吃你，好不好。最终猫和老鼠达成协议。
这只猫就是行为主导型，它一直是在工作，但是，跟最终的结果几乎是不挂钩的。
□ 效果主导型
效果主导，是强调结果，干出了什么成绩。
【案例说明】
小张是公司的财务人员，工作一直非常辛苦，经常连夜的加班、报帐、算帐，等到年终考评结束后，经理在5分里头给他打了个４分。
那么这４分是怎么得来的？为什么没有评5分？经过反馈，部门经理说：每次交财务报表，小张总会拖后几个小时或半天，总是错过最后期限，我真拿他没办法。作的表不是这儿连不上，就是哪儿出现小错误，问题虽不大，但老犯同样的错误，他每天加班，就是不出活。
这就是结果让人不满意，没有达标。采取效果主导的办法，以最终目标为准，进行评估，列出理由，员工都会心服口服的。我们推崇第三种效果主导型。
结合下表，复习绩效考核的类型及其特征，并简要阐述自己在工作中会采用哪种考核类型，说明理由。
□ 绩效考核的类型
【本讲总结】
本讲主要学习了部门经理和人力资源部的角色分工，如何制定经理指南，如何策划及实施经理与员工的绩效考核培训。
人力资源部怎么帮助经理和员工安排培训。经理培训采用模块制效果最佳。介绍了绩效考核的三种类型：品质主导型、行为主导型、效果主导型。建议您在日常的考评中主要看效果，少看品质和行为这两方面。
【心得体会】
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第五讲常用的绩效考评方法（一）
【本讲重点】
·硬性分布法
·雇员比较系统：排序法、平行法、硬性分布法
·尺度评价表法
·行为定位等级评价法
一、雇员比较系统
□ 雇员比较系统包括三种考评方法
1、排序法（Ranking Method）
第一种，叫排序法。从这个词面上可以看出来，排序法就是把部门的员工按照优劣排列名次，从最好的一直排到最后一名，这就叫排序法。
表5－1　排序考评表
我们根据什么指标来排的呢？比如，销售部门人员就可以制定一个销售利润的指标，根据这一指标进行排序，用以衡量这个部门的销售人员，谁拿的单子总和后利润最大，他的排序就最靠前，就是第一名。其次第二名、第三名，谁的利润最小排在最后一名。也许今年排行最后一名就可能被末位淘汰了。
排序法的重点是：在部门里选取一个衡量因素。
比如，针对业务员开发新客户的数量，也可以用来排序。好处是什么？就是针对业绩来说，这个部门谁好谁坏，一目了然，给你加薪、发奖金，还有提升谁，不提升谁，淘汰谁，培训谁，可以做出一个非常公正的判断。它的坏处是什么？坏处就是太简单了。每一次排序只能找一项最基本因素。有时业务员考虑销售的利润非常大，而放弃了开发新客户，只是维持一两个老客户，他能得到很高的利润，但是他不开发新客户。这是排序法一个比较短视的地方。
排序法的特点是：很大程度上取决于部门经理对员工的看法。所以，有时会有一些误区。操作简单，仅适合正在起步的企业采用。
2、平行比较法（Paired Comparison
平行比较法是员工和员工的平行比较。
举例：表5－2平行比较考核表
注：＋：好于　　　－：差于
根据每一个特定指标空格内所得“＋”的个数之和排序，则乙为最好。
比如，你的部门里一共有五个员工，你选定一项衡量指标，在这项指标上谁好，谁差一些，甲跟乙相比打一个分数。甲比乙强，甲就是＋号，乙就是－号。排完以后，甲再跟丙比，在这项指标上谁好，谁稍微差，比完了以后，甲再跟丁比。然后，甲再跟戊比，甲比完了四个人，看这里面甲比谁更好一些，比谁更差一些，甲一共有多少个＋号。然后，乙再跟丙、丁、戊比。当然参考的都是同一种衡量标准，如销售业绩，开发新客户的人数。
你会发现，这种方法也是人跟人比。好处就是谁好谁坏简明扼要、一目了然，对你涨工资、发奖金、提升具有决定性的作用。缺点是只比较其中的一项因素，而且，很大程度上取决于部门经理对员工的看法。绩效考评人跟人比，非常简单，但是，它最大的劣势是，人的主观性比较大一些，对经理的要求很高，要求经理有能力做公正客观的评价。
3、硬性分布法（Forced Distribution
硬性分布就是强迫给员工分布，分布什么呢？
比方说，有的企业里有20%的人是优秀，就是5、４、3、2、1分里，他都得五分。80%的人为三分，三分达标。而在一个正常运作的企业里，这种现象是不太可能存在的。企业里怎么就没有人得一分呢？全是三分达标？为什么？是因为经理心特软，他手下留情。
对很多企业的调查结果表明，正常的企业会按正常的曲线分布。也就是说，优秀员工总数超不过10%。同时一定会有一些人，由于种种原因，表现比较差，不能达标，这一部分人绝不可能是零，约有5%到10%左右，另有一半的人表现平平，只能是达标。这就是一个正常的曲线分布。如：
我们发现很多企业有一个误区，就是说，员工达到了今年的标准，通常经理们都给４分，４分是什么意思呀？是远远的超过标准。这说明经理们“心太软”。所以，不管考评方法有多少种，但实际上真正的关键是打分的人。表格再漂亮，方法介绍得再仔细，经理们给员工打分时，也难免会陷入种种误区。
雇员比较系统的优缺点
二、尺度评价表法（Rating Scale Method）
定义：什么是尺度评价表法？
举例：下列表中的六点内容，每一点都用5、４、3、2、1作为一个评定尺度进行评定，根据员工行为表现，看看员工每一考察点在哪个尺度上，这样的评定方法叫尺度评价。
尺度评价法&&&
尺度评价表法的优缺点
三、行为定位等级评价法（BARS）
□ 定义
行为定位等级评价法，是通过一张行为定位等级评价的表格将各种水平的绩效加以量化，用反映不同绩效水平的具体工作行为的例子来描述每一个特征。
举例：考评销售代表处理客户关系的等级评定。行为定位等级评价（BARS）是这样测定的：
BARS例子：销售代表处理客户关系
把销售代表处理客户关系，从最好到最不好列一个顺序，就是将他的行为排列成一个顺序，就叫行为定位等级。他做的事情符合第一级，就打六分。如果，他做的最不好，经常让客户等，并且说这事儿跟我没什么关系，发现被考评的这个销售代表经常这样干，那他就是一分了。这样评出来的分数相加，就是这个销售代表处理客户关系的一个总的分数。
这是一个比较好的评估方法。当看到自己得分低，就知道下一回该怎么干可得高分。这个方法很好、很实用。
□ 行为定位等级评价法的五个步骤
步骤1　获取关键事件
把所有的销售代表聚集起来，请销售经理和第三方的一个顾问坐在一起，用头脑风暴的方法，大家来谈：一个销售代表如何处理客户关系，销售代表都做什么事情，不分好坏全都说出来。
步骤2　建立绩效评价等级
挑选几件具有代表性的事情，并定下打分等级。自己定个位。
步骤3　关键事件重新分配
销售代表举了好几十件在处理客户关系时要做的事情，然后，由人力资源专家，或者请专业顾问，把这几十件事重新划分出好与不好，把它分类、分档。
步骤４　关键要素评定
选择具有代表性的要素，包括好的和不好的。
步骤5　建立工作绩效考评体系
定位等级评价法的优缺点
&【心得体会】
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第六讲绩效考评常用的方法（二）
【本讲重点】
·行为观察量表表
·关键事件法
一、行为观察量表法（BOS）
□ 定义
行为观察量表法，是指包含特定的工作绩效所要求的一系列合乎希望的行为的表单。
□ 行为观察量表
举例：考评中层管理人员的管理技能
BOS例子：管理技能
请你分析一下行为定位等级评价法（BARS）与行为观察量表法（BOS）的相同与不同之处。
相同之处：
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不同之处：
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□ 行为观察量表的优缺点
二、关键事件法（Critical Incident Method）
□ 定 义
关键事件法，是观察、书面记录员工有关工作成败的“关键性”事实。它是由两个美国学者FLANGAN和BARA创立的，包含了三个重点：
第一，观察，
第二，书面记录员工所做的事情，
第三，有关工作成败的关键性的事实。
关键性事实是指一个员工在考评期内，干了哪些很出彩的事情，干了哪些不好的事情，按时记录下来。等到最后考评打分时，把工作日志拿出来，会很清晰、很明了这个员工所做的好事和不好的事情，有助于最后打分作出判断。
□ 记录关键事件的STAR法
下面将介绍的STAR法，是由四个英文单词的第一个字母表示的一种方法；由于STAR英文翻译后是星星的意思，所以又叫“星星法”。星星就像一个十字形，分成四个角，记录的一个事件也要从四个方面来写：
第一个Ｓ是ＳＩＴＵＡＴＩＯＮ———情境。这件事情发生时的情境是怎么样的。
第二个Ｔ是ＴＡＲＧＥＴ———目标。他为什么要做这件事。
第三个Ａ是ＡＣＴＩＯＮ———行动。他当时采取什么行动。
第四个Ｒ是ＲＥＳＵＬＴ———结果。他采取这个行动获得了什么结果。
连起这四个角就叫STAR。
【案例说明】
安妮是公司的物流主管。物流主管负责将客户从海外运过来的货，清关、报关，并把货提出来，然后按照客户的需求运到客户那里，负责整个物流的顺利进行。
这家公司很小，共有20位员工，只有安妮一人负责这项工作。物流工作除了她再没人懂了。在刚进行完一月份考评后，安妮二月份就发生一件事情：她80多岁的祖母，在半夜里病逝了。她由祖母从小养大，祖母的病逝使她很悲伤。她为料理后事，人很憔悴，也病了。碰巧第二天，客户有一批货从美国进来，并要求清关后，要当天六点钟之前准时运到，而且这是一个很大的客户。安妮怎么做呢？她把家里的丧事放在一边，第二天早上九点钟准时出现在办公室，她的经理和同事都发现，她的脸色铁青，精神也不好，一问才知道家里出了事。但是，这个小女孩什么话也没说，一直做着进出口报关、清关的手续，把货从海关提出来，并且在下午五点钟就把这批货发出去了，及时运到了客户那里。然后，五点钟时，她就下班走了，可公司是六点钟下班，她提前走了，回去处理祖母的丧事去了。
这是一个关键性事件。如果这件事情她的部门经理没有发现，不记下来，或者人力资源部也没有发现，那在其他员工的眼里，六点钟下班，她五点钟就走了，会认为是早退。但是，如果部门经理善于观察，发现了这件事情，问清楚是怎么回事儿，会发现这是很光彩的事情。如果她的祖母没有去世，那帮助客户快速办理货物，这是一个物流主管正常的工作，是不会记下来的。但这一天，她置个人的事情于不顾，首先考虑公司的利益，为了不让客户受损失，克服了种种困难出现在办公室里，提前完成了任务。这是要加分的一件事情，就应当把这件事情记录下来。
当时的情景Ｓ是：安妮的祖母头一天晚上病逝了。
当时的目标Ｔ是：为了第二天把一批货完整、准时的运到客户那里。
当时的行动Ａ是：她置家里的事于不顾，准时出现在办公室，提前一个小时把货发出去了。
当时的结果Ｒ是：客户及时收到了货，没有损伤公司的信誉。
STAR的四个角就记录全了。这个例子可以帮助理解什么叫STAR法。STAR是最典型的关键事件法，可以记光彩的事情，也可以记不光彩的事情，同样要用情境、目标、行为和结果这四个角。
□ 关键事件法的优缺点
关键事件考评方法一般不会是单独使用的。因为，记的只是一些好的或不好的事情，并没有贯穿整个的过程。这个考评方法，只是为以后的打分提供有利的依据。
【自检】你是否采用过关键事件法？
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你认为关键事件法是否比其他已经介绍的方法更可取？
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关键事件法带给你哪些益处？
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□ 关键事件法的优点是：
第一，有理有据。因为时间、地点、人物全都记录全了，有理有据。
第二，成本很低。不需要花钱，也不需要花太多的时间，经理做的只是把这个事件用几分钟，将这四个角给写下来而已，成本非常低。
第三，还有一个很大的优点，及时反馈，提高员工的绩效。如果不及时反馈，摇身一变，就成了缺点，那是在积累小过失。如果，关键事件记的都是你不好，这个月你迟到了三次，那个月不拜访客户，但是，就不告诉你，那这叫什么呀？积累小过失。以这种方法会发现员工跑的比谁都快，不等经理积累完那些小过失员工就已经走光了。为什么呢？据统计，员工离职最大的原因，就是平常干得好没有人夸，干得不好也没有人批评。其实我们心里都是期望考评，希望知道自己在公司干得怎么样，经理老记这个小帐本，又总不跟员工说，不跟员工反馈，好也不表扬，差也不批评，既得不到尊重，又得不到认可，也许没等给出评分，就已经跳槽上别的公司去了。
关键事件法的缺点是：不能单独作为考核的工具，必须跟前面介绍的几个方法搭配着使用，效果才会更好。
公司刚起步，在成长阶段，没有自己考核系统的时候，一定要用关键事件法记录员工的光彩和不光彩的行为，以便给涨工资、发奖金、或者降级、离职提供有利的依据。
□ 关键事件法的优缺点
□ 及时反馈
采用关键事件法时一定要注意反馈的及时，如果反馈不及时，极容易造成员工的离职。
反馈时间有多快？30秒钟。给员工的反馈速度越快越好。
针对刚才举的例子，物流主管安妮做的这件事情，公司采取了什么措施呢？在她5点钟下班走了以后，人力资源部及时给公司所有的员工发了一封电子邮件。在邮件中，利用用ＳＡＴＲ方法罗列出这件事：当时怎么回事儿，她为什么要干，采取了哪些行动，最后结果是什么。最后在这个E-mail里还会说一句，她这个行为表现了为公司顾全大局，抛弃了自己的利益，这是非常光彩的行为，公司提出表扬，并希望所有的人向她学习。
很简单的一个邮件发出去了以后，大家反响怎么样？一下子都明白了，说她不是早退，是回去处理事情去了，但是公司的任务她完成了，这时大家的心里顿时对她崇拜了许多。等这个员工第二天回来上班的时候，发现了这个Ｅ—ｍａｉｌ，她心里会觉得怎么样？会不会觉得暖洋洋的？她心里马上第一个反应，就是原来我这么一件小的事情，经理们全都看在眼里，那我以后更要好好表现，为公司增光。这是关键事件法直接导致的一个好的结果。
关键事件法怎么变成缺点？有的经理，其实早盼着某个员工走了，恨不得早点开除他。但这个员工老不犯什么大错误，怎么办？用关键事件法，记他不好的事情。如这个月连续迟到了三次，上个月又早退了三次，但先不告诉他。下一个月又无故跟经理顶撞，或者是对客户怠慢，经理全用STAR方法给他记下来，但就不告诉他。一等到考评的那一天，把这小帐本给亮出来了，一月份干了些不好的事，三月份干了不好的事儿，五月份又怠慢了客户等等，这全是缺点，是不能饶恕的，公司决定辞退你。
员工心里会怎么想？直接的想法：算了，我别让你赶上下一回考评了，我赶紧走吧。不及时反馈导致的直接结果是员工离职。
【本讲总结】
“权，然后知轻重；度，然后知长短。物皆然，心为甚”。要及时告诉员工，这是关键事件法的精华所在。
& 【心得体会】
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第七讲绩效考评常用的方法（三）
【本讲重点】
·目标管理
一、目标管理（MBO）
这是我们在所有考评方法里竭力推荐使用的一种方法。
□ 定义与来源
目标管理，又叫成果管理。其目的在于结合员工个人目标和组织目标，改进绩效考核，形成有效的激励。
&#４年　比德·得鲁克　《管理的实践》：提出“每一项工作都必须为达到总目标而展开”；
&#年　道格拉斯·麦格雷戈　《在企业中的人的因素》：提出“综合与自我调整”———自上而下制定管理目标；
&#年　乔治·奥迪奥恩　　《管理目标的制定》：提出“管理组织的上下层人员一起辨别他们的共同目标，根据每个管理人员对自己的成果的预想来规定每一个人的职责范围，并用这些价值标准来指导推进这个单位的工作，来评价它的每一个成员的贡献。”
在很多传统的企业里，经常会出现两三个人同时干一个人的职位的现象。每天8点钟上班，9点钟才去，下午5点钟下班，但是一个电话打过去，单位已经没有人了，3点钟就在家看孩子做饭了。怎么回事儿？工资挣的比较低。但时间和工资的薪价比到是蛮高的。晚来早走，单位领导不说吗？回答说，嗨，我这不是年轻吗，其实我还是来得早的呢？我还去扫扫地，给领导们擦擦桌子，领导更晚。
目标管理的五个步骤：
（1）目标确定
（2）执行计划
（3）检查（流程的重点）
（4）自我调节
那为什么8个小时上班，干不了8个小时的活儿，不满负荷工作？因为单位人多职位少，大家分一分工，每个人都有一点活儿干，于是就造成两三个人共同干一个人的活。企业不是根据今年一年的目标，或者长久的目标来设这些职位，而是把好多人塞进来。这是我们传统企业的习惯，能不能改？
通过对目标管理的学习是可以改变的。
□ 目标管理的步骤
【自检】：在这些流程里，你认为企业目标管理中通常缺少哪些步骤？将导致什么后果？　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　
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【参考答案】
企业采取了目标管理，但目标设定后，员工就去干活，不管你怎么干，根据年初设定的目标，最后给你打一个分，中间少了检查和自我调节。这并不是一个公正、公平的考核系统。
□ 如何衡量目标
我们看一个目标管理的例子：如何衡量一个技术主管在这个季度里，面对下面三个目标的完成情况。
□ 技术主管要做的三件事情：
第一个目标，每次都提前15天为他的销售小组提供标书，就是技术达标的方案。
第二个目标，要协助销售进行技术谈判。
第三个目标，要利用时间做技术简报。
考评期结束时，拿这些目标来衡量，结果发现：
第一项：他达到了。因为，每次都提前15天为销售小组提供建议书，五份建议书中有三份被接受了，两份经过修改后也被接受了，而且，每份建议书都提前15天。他每件事情都达到了，他得3分，这是达标。为什么不是5分？
如果，他每个都做得非常好，每次都提前20天，或者提前一个月就把这个技术标书写好了，给销售小组发过去了，那他可能是４分。而满足了制定的标准，给他打5分或４分，这个正好就是经理犯的心太软的错误，经理心里想，达标了的就是不错，就是5分、就是４分，其实达标应当是3分。
第二项：协助销售进行技术谈判，这个指标经过衡量，是超过了。因为，他为销售及时提供了竞争对手的技术信息，协助销售进行谈判。他做的不仅如此，还自己积极主动对这些销售竞争对手作出了分析。他不光看他本部门、本公司产品的技术，还帮助销售小组分析竞争对手，哪些技术信息好，哪儿有劣势，积极主动的做了一些事情。那这项目标就写超过，超过可能代表４分。
第三项：利用时间去做技术简报，这是技术部门必须做的一件事情。这里衡量的是部分达到。什么意思？他充分利用时间了，去做技术简报了，但是有时是由于出差，或者由于别的事情他就耽误了。比如，两个月才做一次技术简报，他没有达到标准，这时候就评2分了，如果他从不做技术简报，那就是1分了。
□ 目标管理的优缺点
【案例说明】
目标管理的缺点——短期行为一个足球队的教练，从俱乐部老板那儿得到了这么一个指示：俱乐部的老板要求他，在今年的赛季结束之前，必须要让他的球队进多少个球，并且球队要从甲Ｂ升为甲Ａ。如果这个教练以这个指示为目标，那么他会让什么人上场去踢球？
为了达到这个目标，谁有把握能踢进去球就会用谁，就是让那些老队员上场。他牺牲了年轻的队员，那些新人就坐冷板凳了，因为，新队员不能保证会进球。
结果，教练最后及时地完成了任务，球队由甲Ｂ升为了甲Ａ，教练也升了级。但他牺牲了这个队伍的什么呢？长期的发展。其实这也是目标管理最大的缺点，即短期行为。企业的目标和考评期定得越短，员工越容易冲着这个短期的目标去努力，而放弃一些长远的东西。
【自检】在你的工作中是否存在短期行为？原因是什么？
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你认为有没有办法可以避免短期行为？
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□ 避免办法：
在绩效考核中，一边实行目标管理，今年就完成今年的指标，达标了就是好；一边加上另外一个模块———技能评估及员工发展规划。这个发展规划是长期的，将这个长期的规划跟短期的目标配套使用。在表格中怎么体现？
第一张表格是今年的目标达没达到。然后，换一张表格，除了达到今年的目标外，在未来三到五年中有什么发展计划，而且还要列一行，为了达到三到五年这个目标，从现在开始要掌握哪些技能。
这两种模块配套使用，某种程度上可以降低这种短期行为带来的危害。
【案例说明】
目标管理的缺点———不可控制因素有一家合资厂，某一天着起了大火，结果车间烧了四个小时火才被扑灭，致使机器停止运转一个星期。在这个考评期中，所有部门经理的目标全都没有达到。
没达标，就是今年的任务没完成。在后面的备注里写明，几月几号因失火，导致一个星期停止生产。因为这是个不可抗拒的因素，这个考评期给这个经理评一个2分。这个经理得了2分，如何同工资、奖金挂钩？应该给他多发奖金，还是不发奖金呢？
你认为应当如何考评？
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其实，当绩效同工资和目标挂钩的时候，要按硬性分布法来考核。5%的优秀者，他肯定不在里头，50%的达标，他也不在里头，而是在剩下的20%的中下者中。报表汇总到人力资源部后，必须要看那行注解，这个人真的是因为失火影响了他的绩效，把他作为个案摘出来，放在达标的里头。因为，如果去掉这个因素的话，他是可以达标的，我们不能断定他得４分是超过，但他至少能达标。所以，涨工资、发奖金的幅度要按达标的算。
有一个前提我们必须确认：是因为不可抗拒的因素而影响他达标。否则，很多员工一觉得工作不好，就说是经理没给授权、时间不够、人手不够、预算不够，这时候作为人力资源部，就要逐条去看、逐条去访问了：是经理没授权吗？是不是时间不够？为什么同样时间人家能完成，你没完成？这样这条就不成立，防备员工总是找一些外界的因素。
在目标管理期间有一些因素，是不可控制的因素。不可控制因素没办法避免。因为天灾、人祸总会发生，地震、战争、恐怖事件总会发生，我们不能控制。但是，我们可以在考核的表格中加一条，使这个考评变得稍微公平一些。加一条什么呢？确定今年的目标后，如果没有完成，会有一行注解，说明在本考评期内有哪些方面是因为不可抗拒的因素造成了你绩效这么差。可以列出：天灾、人祸、战争，包括时间不够、人手不够、财力不够、物力不够、设备落后等，这些全都属于不可抗拒的因素。
【案例说明】目标管理的缺点———运气。
如果你是个销售人员，把你派到非洲去销售皮鞋，你可能一双也没卖出去。这是什么缺点呢？
非洲人不常穿皮鞋。但是，把你分到那儿去了，而别的销售员就分到穿皮鞋的地方去了。这是不是运气？
你负责的那个区域的市场开发情况怎么样，直接影响着你能不能完成目标。那怎么把这个缺点降到最低呢？拿销售举例，我们把区域分Ａ、Ｂ、Ｃ、Ｄ、Ｅ五档。Ａ档，就是特别发达的地区立一个指标；Ｅ档，特别落后的地区立一个指标，中间的地区立一个指标，绝不可以大家都是销售就用同一个指标，这对销售员不公平。
最后一个缺点，就是目标管理经常不被使用者采纳。为什么呢？因为，目标管理、目标设定是要两个人谈出来的。经理说希望你干什么，员工说我应该做什么，两个人一谈话、把今年的目标定出来，这是一个沟通过程。咱们中国人最怵的就是沟通。沟通中最怵的不是我一个人对着大家说话，是一对一的沟通，是我看着你的眼睛告诉你哪儿做得好，哪儿做得不好。而绩效考核中的目标管理要的就是一对一的沟通，是两个人谈出来、设定出来、争论出来，最后，制定一个双方签字确认的目标，完全是一对一沟通的过程。这是目标管理的缺点。避免的方法就是多加训练，多加演练，多参加正规的培训，使大家掌握沟通的技巧。
第五讲到第七讲中，介绍了常用绩效考评的几种方法，分别是：排序法，平行法，硬性分布法，尺度评价表法，行为定位等级评价法，行为观察量表，关键事件法，目标管理；详细分析了它们各自的优缺点，并通过一些案例，帮助你正确使用考评方法。
【心得体会】
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第八讲 绩效考评中常见的十大误区（一）
【本讲重点】
·介绍前五种误区：
·晕轮效应
·政治压力
·宽厚性误差与严厉性误差
·相比错误
小张和小杨都是公司部门总管，通过参加这次管理培训会认识的。在午餐的时候，他们坐在一起，通过交流发现两人都是东北人，都喜欢体育活动，而且都是足球迷，平时喜欢游泳，户口在北京，结婚了，但没有小孩。
你认为他们的共同点是：
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双方的感觉是：请选择______________&
Ａ巧合　Ｂ遇见同乡很高兴　Ｃ同我很相象　Ｄ留下好印象
如果换一个场合，他们中一个是部门经理，一个是员工，经过这番谈话后，考核情况如何？
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绩效考核前五大误区
(2)晕轮效应
(3)政治压力
(4)宽厚性误差与严厉性误差
(5)相比错误
一、误区1—像我
什么叫像我呢？比方说，我们在招聘中可能见过，有的经理读着这个人的简历睛一亮。为什么呢？发现跟我是一个学校毕业的，跟我有相关的地方，或者好像跟我父母是一个单位的。其实跟你没有什么关系，只是你脑子里在想：像我。
这里还包括前面的案例，如果发现你的员工跟你有哪些共同点，都不爱做家务事，都爱上网聊天，都爱打篮球，都爱游泳等等，这个员工极有可能被你给予很高的评价。因为他像你。在某种程度这是东方人的特点，因为“我”字写出来是什么，是一个圈子。在西方人眼里我就是我，我就是自己这一个圈子，我的儿子、女儿、父亲、朋友都是我圈子外头的人。
我们东方人的心里并不一样，这个圈子非常大。里头包括什么呢？我的儿女、父母、朋友，还包括那些跟我有千丝万缕关系的，哪怕我们只是都爱吃辣椒，这也是相关的，因为像我，全都被包括在我这个圈子里头了。为什么有人一个人升官，把什么七大姑八大姨全都拉进去，都要做高官？其实很多是，你说天性也好，那是不能去除的，因为像我的人我自然而然就要偏向他们。
在绩效考核中，给员工打分时，那些不像你的人就比较的不幸，可能让你用比较客观的方法去考评了。而这个像你的人，你就会偏向于他，给他打很高的分数。这是考评中一个很大的误区。怎样避免呢？要在考核时越像你的人，你越要加以注意，用关键事件法记录。记录这个员工真实的情况，好在哪儿，不好在哪儿。像你的人，你越要刻意的严格一点。
这个误区在面试中也存在，在考评中、在提拔人才中都是存在的。
二、误区2—晕轮效应
什么叫晕轮效应？举一个面试中经常遇见的例子：一个女孩应聘总经理秘书，她穿了一身特别得体的套装，化着淡妆，微笑也适度，握手也那么合适。从一见面，对她就有一个感觉，具备专业的总经理秘书形象，这个亮点太亮了，就慢慢晕染，变成了一个光环，把她背后那些事实都给掩盖了。比如说，她应聘总经理秘书，但是她英语不太好，她的打字也不太快，计算机技巧也没有别人那么熟练。这一系列的事实都掩盖在这个光晕的后面了，这就叫晕轮效应。
绩效考评中，如果这个员工在考评期内有什么非常显著的缺点，比如说，一个月就迟到了三回，结果都让老板抓住了，你的老板会一想起你，就老记着你迟到三回。这个缺点太亮了，太突出，它就成了一个光晕，把你那些好事儿，经常加班加点工作，还开发了许多新客户，还有很多的创新等，都会被连续迟到这个晕环给罩住，经理的打分就偏了。这就叫晕轮效应。反过来如果你有什么优点太亮的话，也容易把你背后那些缺点罩住，经理给你的评分就会相应的提高。这也是晕轮效应。
怎么避免晕轮效应呢？
其实误区跟误差还不一样。误差是有可能去掉的，或者减到最低。误区往往没有办法根除，只能在考评期间对这些误区，不断复习，脑子里不断灌输，多加以注意。
比如，人天生都有晕轮效应，在考评这个员工的时候，更要注意，拿出他的工作日志和关键事件，用事实来说话，哪件事儿做得好，哪件事儿做得不好，而不能让某种比较独特的光亮来湮灭他所做的事情，采用关键事件法有效的走出这个误区。
三、误区3—政治压力
什么叫政治压力呢？一个部门里，有上司派过来的亲戚，或者为了维护住这个客户，照顾客户的亲戚在公司里工作。这些情况，每个公司都不可避免，给公司造成一种压力这就叫政治压力。这种情况下，给他们打考评，你自己的感觉会下不了手。明明知道他的绩效不好，但不敢打低分，如果给他评一分，评完后老板第二天就会找来，第二天客户也找你，想不想要这单子了？这就是明显的政治压力。
作为公司的员工，又不得不让他们参加公司的绩效考评，这时候你怎么办？有一高招是：对他们千万不要采用人跟人比的方法。
第一种方法是排行法；第二种方法是平行比较法；第三种是硬性分布，你只要一用这三种方法，雇员跟雇员比，十有八九他是排在老末的或者是倒数第几名，这样人跟人一比，你的客户关系可能就丢了，你的老板可能就生气了，因为，通常这种照顾进来的人，他不具备绩效特别优秀的能力。这时候你怎么办呢？
【自检】在你的工作中是否遇见上述情况？你的感想是什么？
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当你遇见上述情况时，你如何处理？
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应当采用自己跟自己的短期目标比。采用目标管理，给其设定短期目标。比如说，3个月之内要完成什么任务，或者一个月一评完成什么任务，不同别人比，也不给他排名，而是说，达到了他自己制定的目标，就算达标，就是3分。在这个考评期内超过了他自己的目标，他就得４分、5分，他该拿多少奖金、涨多少工资，公司就按照这个比例给他。
这样做，不拿他跟别人比，一跟别人比，别的员工看，明摆着他不如我，为什么他靠前？为什么给他打那么高的分？他跟他自己目标比，他会说，我今年做的不错，我明年更努力地做得好一些。如果，他今年做得实在不行呢？也不会觉得太丢脸。因为，他没有参加排名。所以，一旦你的部门有这种政治压力，一定要个别情况个别对待。
每个公司这种政治压力是不可避免的，作为人力资源部的人，或者作为部门经理，不要抱怨，要想办法用其它正式或非正式的途径，告诉所有的员工，这种政治压力是难免的。所以，不用把它当成特别忍不下去的事情，而用一颗平常心看待这个人就可以了，因为我们是没有办法从根本上去除这种政治压力的。
四、误区４—宽厚性误差与严厉性误差
在考评的过程中，有一个部门，这个经理手底下的人怎么都得了４分，都表现这么好啊？怎么又有一个部门经理手底下的人都得2分啊，2．5，2．8怎么全不达标啊？出现这种情况，是因为经理不一样。都得４分的是什么误区呀，手松，又叫心太软，换个专业点的名词叫宽厚性误差。手紧的，又叫心太硬，专业名词叫严厉性误差。
出现这种宽厚性误差的原因是：
□ 为了激励员工。我今年给你好，你快马加鞭，你明年一定要更好，这确实是常见的。
□ 表现自我。为了显示我的管理好，你看我这个部门的成绩全都上去了。
□ 绩效奖金。如果你的那个考核跟奖金、涨工资挂钩，是为了让你部门那些小兄弟们多分点奖金。
&调离岗位。还有一个因素可能你没有预料到，但也是经常发生的。如果经理刻意给这个表现平平的员工，明明是3分，却给他提到5分，极有一种可能，经理并不想留住他。因为，如果这个员工考评分数很高的话，他会被升职，或者是换到别的部门，或者是换到更重要的职位上。所以，员工一定会想到经理给我分数这么高，也有可能是要哄我走吧？他在用更体面的方式让我离开这个岗位。所以，这些因素都有可能造成经理给这个员工打分偏高。
想想前面学习的那八种方法，我们用什么方法避免这种宽厚性的误差呢？
强制分布法。拿着考核的结果向他说明，据统计、据心理学家分析，在一个正常的部门里，员工的绩效是按一个正态的曲线分布，优秀的，也就占5%到10%。这里会有一大半的员工只是表现平平，达标了就是3分，会占一半左右，甚至还多。不管你这个部门的绩效，多么突出、多么优秀，在排行里仍然会有一部分人，约5%到10%的人不达标。你的部门员工都得４分、都得5分的可能性几乎没有，你回去重新把这个目标量化一下，重新跟这个员工反馈一下，请你再用正态的曲线分布，分布一下你部门的员工，即使真的全是非常优秀的话，也请你用正态曲线找出那个最优秀的和最不优秀的，这就避免了宽厚性的误差。通过强求经理用正态曲线的分布，以便公司更好地掌握，给谁涨工资，给谁晋升，给谁发奖金。
严厉性误差产生有一个重要原因，是负激励。当经理说员工干得不好时，员工会说，是我干得不好，来年我一定要再努力，一定要加油、一定要努力。所以，经理们觉得员工因为分数降低了，会受到激励，他明年一定会干得更好。要因为这些原因，这个分数就下来了，怎么处理呢？对待严厉性的误差也按照正态曲线分布去做。
【忠告】当一个部门人数特别少的时候，正态曲线不适用。
五、误区5—相比错误
这种情况太容易出现了。比方说，这部门里有10个人，都谁在部门里呀？雷锋在呢？还是说焦裕禄在呢？如果是这样，你们部门的这个人就太光彩了。是不是这样？他表现的特别好、特别优秀，那经理考评分数的时候，会自然而然地，将所有人都比他，这么一个标杆立在这儿，所有人的分数都下降了，因为剩下这些人都比不上他那么光彩。这个就是典型的相比错误。是因为你这个部门有个太好的标竿，而影响了所有其他人的成绩。有可能在你部门里考评分很低的员工，在别的部门里是最好的。不要因为部门里有个最好、最光彩的人，而扼杀了其他所有的人。
怎么避免这个误区？
用目标管理的方法，通过是否达到自己这一年的目标，来考核你是好还是差。总而言之，尽量不要采用人跟人比的绩效考评方法，而要尽量采用人跟目标比。
【自检】如何避免绩效考评前五个误区？
【心得体会】
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第九讲绩效考评中常见的十大误区（二）
绩效考核后五大误区
（7）近期行为偏见
（8）从众心理
（9）趋中趋势
（10）个人偏见/定式
【本讲重点】
·近期行为偏见
·从众心理
·趋中趋势
·个人偏见/定式
一、误区6—盲点
杨经理想招一个秘书，在招聘时，面试了十几个女孩子，发现对一个女孩子特别满意，但她有一点缺点，就是稍微有点粗心，你让她打字、写个报告，她经常会打错一个字母或缺半个括号，就这一点缺点，其它方面都特别满意。杨经理一想，哎，我自己也有个缺点就是比较粗心，马马虎虎的，大大咧咧的，我自己都有这个缺点，人谁能没缺点呢，就聘用她吧。事实证明，她在不到三个月的时间里，给杨经理造成了很大的麻烦。因为她粗心，报告不能及时上交，有很多错误要改，做统计数字不准确。她还负责工商保险、养老保险、养老金的统计，错一个数对员工都是100%的损失。事实证明，杨经理的粗心并没有致命，因为她是一个人力资源部的经理，而人力资源部的秘书粗心呢，就变成了一个致命的缺点。看出来的缺点却把它淡化，这个误区就叫“盲点”误区。
第六个误区，叫盲点。意思是什么呢？是我有这个缺点，如果我的员工也有同样的缺点我就会把这个缺点淡化，甚至忽视。在招聘中是这样，在绩效考评中也会这样。比如，恰巧你的部门里有一个员工，他的那些技能欠缺的地方跟你是一模一样的，你粗心，他也粗心，你不守时，他也不守时，如果你们俩缺点是一样的话，那个员工可能比较幸运，因为你不会看重他那个缺点，这就叫盲点。换过来讲，对其他员工也就不公平了，所以盲点误区有很大的危害。
有没有办法避免？
要克服这个盲点，不论在招聘中，还是在绩效考评中，首先做职位分析，看看这个职位中哪几项指标是最重要的，而不要跟自己比。例如秘书岗位，分析后有那么三五项指标：
·第一项，最重要的衡量指标就是看他心细不细；
·第二项，是不是服从领导指挥。
·第三项，