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德勤组织结构
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企业战略与组织结构设计
一、企业战略与组织结构理论概述 1. 企业战略 企业战略是企业对未来发展的整体动态谋划。 企业战略由企业为获取竞争优势所采取的 行动构成，涉及企业与环境的关系、企业使命的确定、企业目标的建立、基本发展方针和竞 争战略的制定等。当前，经济全球化加剧，宏观环境多变复杂，战略管理的指导性与前瞻性 尤为重要。开发有助于企业在任何情况下都能保持繁荣兴旺的组织能力成为企业的战略需 求。 2. 企业组织结构 企业组织结构是指企业作为一个系统的结构， 是企业内部所有关系的总和， 它决定着企 业的运行效率。企业结构包括企业治理结构、企业组织结构和企业流程结构。企业治理结构 体现企业中的决策权力制衡关系， 决定着企业决策的科学性和决策水平； 企业组织结构是企 业决策的执行载体， 决定着企业决策执行的及时性和有效性； 企业业务流程是指存在于企业 系统中的信息流、控制流、人员流、资金流和物质流等流动规程，通过它们将企业连接成一 个有机的整体，其畅通性与动态性是企业结构关系合理性的综合体现。 3. 企业战略与组织结构理论发展 20 世纪 60 年代，钱德勒的《战略与结构》一书，提出环境决定战略，组织结构适配战 略的思想。在战略实施上，要求企业组织结构与企业战略相适应。 20 世纪 80 年代初,以波特为代表的竞争战略理论取得了战略管理理论的主流地位。波 特的竞争战略理论认为产业结构是决定企业盈利能力的关键因素， 价值链活动是竞争优势的 来源。 企业可以通过选择和执行一种基本战略影响产业中的五种作用力量, 以改善和加强企 业的相对竞争地位,获取市场竞争优势，可以通过价值链活动和价值链关系的调整来实施其 基本战略。 20 世纪 90 年代中期网络化数字时代开始后，无形资产推动了财富的创造。企业的竞争 主要是人才的竞争。在竞争中获胜的企业，是那些能够通过动员劳动力、资本与智力并将他 们变为能赢利的制度性技能、知识产权、网络与品牌来提高其员工人均利润的企业。因此今 天的企业面临重新设计， 从企业的构建为了调动其劳动力和资本转为调动导致员工人均利润 增长的无形资产。组织结构设计必须能够调动智力以及劳动力和资本，有效果、高效率地创 造和交换宝贵的无形资产， 通过重塑组织以调动劳动力的脑力和开发未充分利用的人才、 知 识、关系和技能。综合上述理论我们发现组织结构设计的如下发展轨迹： 关注企业内部， 强调战略是一个 计划、分析的过程；关注企业外部，强调产业结构的分析；关注企业内部，强调核心能力的 构建、维护与产业环境分析相结合；关注企业外部，强调企业间的合作,创建优势互补的企 业有机群体。从竞争的性质看,竞争的程度遵循着由弱到强, 直至对抗, 然后再到合作乃至 共生的发展脉络；从竞争优势的持续性来看,从追求有形产品、外在、短期的竞争优势逐渐 朝着对无形未来、内在、持久的竞争优势的追求。从战略管理的范式来看, 战略管理的均衡 与可预测范式开始被非均衡与不确定性所取代。 二、如何实现企业战略与组织结构的有效结合 1、企业战略对组织结构的影响 ⑴ 不同的发展阶段具有不同的战略，不同的经营规模因而也有着不同的结构。 起始阶段：企业往往是一些单一的生产厂家或销售者，执行某个单一的职能。这时常见 的是直线型的简单结构，其特点是业主直接控制各雇员，并可根据情况随时改变经营策略， 结构的变动也很简单。 第二阶段：随着规模扩大，各单位间的协调及专业化要求的提高，具有分工协调和技术 管理作用的职能组织结构便应运而生。 它适用于那些环境稳定、 产品和服务单一集中的企业。第三阶段： 企业发展为垂直一体化和相关多元化。 此时的企业已具有了相当的规模和多 种经营体，组织结构呈半自治状态。这种半独立的分支机构又可分为事业部型、区域型等多 种形态。在这种结构中，各经营体是一种半独立的分支机构，具有相对独立的自主权。 第四阶段：企业发展表现为多元化，特别是非相关多元化。此时企业往往采取独立经营 体与职能部门共存的结构或集团型组织结构。 这种组织结构的特点是各经营体除总战略和资 金来源及使用方面受控于总部外，完全独立运作。 ⑵ 企业战略影响结构的两个方面 一是不同的战略要求不同的业务活动， 从而影响管理职务和部门的设计。 二是战略重点的改 变会引起组织工作的重点改变， 从而导致各部门与职务在企业中重要程度的改变， 并最终导 致各管理职务以及部门之间关系的相应调整。 2、组织结构对战略的限制作用 在实际的企业经营管理中，组织结构并不是完全由战略决定，跟随战略；反过来，组织结构 还在一定程度上对战略的制定和实施起着限制作用。3、企业战略与组织结构有效结合的措施 ⑴ 对于各种组织结构类型的优缺点进行认真地分析比较，然后根据企业所处环境、企 业发展阶段及战略决策的特点选择一种最合适的组织结构类型与企业战略相匹配。 ⑵ 对企业的价值链进行认真地考察分析。指出在企业战略中具有关键战略意义的组织 单位，并使得这些单位成为企业组织的核心单位，以获得必要的资源、组织影响力及决策影 响力，促进企业战略的实施。 ⑶ 对企业的价值链进行分析，考虑企业的非核心业务对企业战略实施意义不大的活动 和能力， 是否应采取外购的方式从企业外部获得。 以在降低组织运作成本的同时使企业的组 织结构更有利于企业战略的实施和核心战略能力的培养。 ⑷ 如果企业的一项具有关键战略意义的核心业务不能够安排在一个组织单位内完成， 那么需要加强分管这项业务不同方面的几个组织单位间的沟通和联系。 在这种情况下企业通 常需要设立一个战略管理单位， 对这几个组织单位的业务活动进行统一管理， 以促使企业战 略的顺利实施。 ⑸ 当企业出现经营管理问题，组织绩效下降，需要制定新战略并改变组织结构与之相 适。 三、海尔企业的企业战略与组织结构 海尔集团是在原青岛电冰箱总厂基础上发展起来的以家电为主，集科研、生产、贸易及 金融各领域为一体的国际化企业。 为了营造使企业不断创新的机制， 保持企业的高效运作和 对市场的快速反应能力， 其组织形式始终处于有序的非平衡状态。 下面以海尔在不同的发展 战略下，组织结构的调整来分析海尔战略化发展中组织结构所发挥的作用。 1. 名牌战略（） 当时国内仍是短缺的计划经济时代， 海尔经过调研确立了专业化名牌发展的道路。 当时 海尔只是专心于冰箱一种产品的生产， 所以在组织结构上只需划分职能， 采取垂直式集权领 导的组织结构。 2. 名牌战略（） 逐步向市场经济过渡，质量、服务、价格等市场要素逐渐培育成形。海尔把战略重点从 注重质量转向培养服务意识和市场信誉上，成功走完了名牌战略阶段。 其中，海尔的 OEC 管理模式发挥了重要作用。日事日毕，日清日高对以质取胜的海尔顺 利实现名牌战略有巨大推动作用。3. 多元化发展战略（） 改革开放、掀起了建设市场经济的热潮。海尔集团正式成立，并于 1992 年初次在白色 家电圈作多元化尝试，生产冰柜、空调、洗衣机，开始超常规发展。 企业慢慢发展壮大，不免会出现人浮于事，效率低下的大企业病。海尔在 1993 年进行 “权力分散化”，在原直线职能制基础上，推进事业部制，总部集中筹划集团发展目标，集 团下属是事业部， 已经形成规模效益且管理机制较完善的称为事业本部， 未达到标准的称为 事业发展部， 对各事业部兼并的企业， 集团有最终决策权。 这样海尔扁平型的组织结构特征， 适应了规模扩张和多元化经营的要求，调动了集团管理人员和职工的积极性。 4. 全球营销网络布局（） 全球化、新经济是这个时段的显著特征。海尔坚定多元化发展道路并制定了挺进世界 5 00 强的发展目标。虽然海尔组织结构整体上是分权化、扁平式的，但对于冰箱本部而言， 仍是集权式直线职能型。这种结构对于餐饮，冰箱、小家电等多种产品齐头并进的快速扩张 形势则显得缺乏效率。 海尔集团于 1996 年开始实行事业本部制，1997 年又在事业本部基础上，采取了“细胞 分裂”方式，使整个组织结构形成四个层次：集团总部是投资决策中心，事业本部是经营决 策中心， 事业部是利润中心， 生产工厂是成本中心。 这种组织管理模式称为 “联合舰队模式” 。 海尔把这种组织模式延伸到营销体系中，既发挥了各本部销售公司和进出口公司的战斗力， 又能进行整体进攻，很好配合全球营销网络中多元化发展的要求。 5. 国际化发展（1999 年以后） 海尔集团坚持全面实施国际化战略， 已建立起一个具有国际竞争力的全球设计网络、 制造网 络、营销与服务网络。 海尔为实现发展战略就必须适应多变的市场及“新经济”兴起后网络销售的挑战，为此海尔 提出三个方向的转移：一是市场方向的转移，从国内市场向国外市场转移；二是产业方向转 移， 从制造业向服务业转移； 三是管理方向转移， 从直线职能型管理彻底向业务流程再造 （B PR）的市场链转移。即形成创新订单支持流程 3R(R＆D－研发,HR－人力资源开发,CR－客户 管理)和保证订单实施完成的基础支持流程 3T(TCM－全面预算,TPM－全面设备管理,TQM－ 全面质量管理)。 同时为应对网络经济和加入 WTO 的挑战， 海尔从 1998 年开始实施以市场链 为纽带的业务流程再造，以定单信息流为中心带动物流、资金流的运动，加快了与用户零距 离、产品零库存和零营运成本“三个零”目标的实现。这种企业组织结构实现了企业内部和外部网络相连， 使企业形成一个开放的系统。 将外 部市场的压力传递给每一个员工， 使他们把压力变成动力， 最大限度地追求顾客满意度最大 化，从而实现海尔三个“零”的目标：质量零缺陷，服务零距离，流动资金零占用。 四、海尔组织结构创新的启示与思考 海尔集团国际化历程， 实质上是对组织结构不断选择的过程。 此过程不仅从实践角度证 明了组织结构的合理选择对企业国际化经营产生的积极影响， 也为我国其它企业组织结构的 选择提供了有益启示： 1、组织结构不只是消极适应经营战略，组织结构的发展能对企业的国际化经营产生积 极影响。 2、组织结构的调整不可能一劳永逸，需要动态化。张瑞敏把组织的有序平衡结构转向 有序非平衡结构，使其运作模式不断创新正是如此。 3、组织结构适当虚拟化，有利于企业整合外部资源，弥补自身不足。海尔在建立和发 展国际化经营组织结构中，已经借鉴了西方跨国公司组建虚拟企业的经验。 4、集权与分权授权的矛盾可以调和，关键要把握好两者结合的“度”。海尔在处理集 团总部与各事业本部的关系中推行“联合舰队模式”，最终实现整体大于部分之和的市场效 应。但在权力分散后，必须解决好两个问题：一是责、权、利问题，二是各独立公司一把手 的素质问题。 5、组织结构的调整和创新，必须保持和发挥自身的核心优势。海尔不断强化创新及速 度优势，对其内部组织结构进行一次又一次的调整和创新。 6、专业化与多元化。多元化和专业化实际上都有风险，关键要看自身的能力，或者说 关键看品牌和市场发育度。 7、大与强。只有“强”才能良性地发展“大”，要多强的人才做多大的规模――人的 素质和管理水平提高在前，规模扩张随后，效率强，规模才能够大。做大是手段，求强是目 的，在没有强大人才和管理支撑下，盲目扩张是致命的。 8、后张瑞敏时代。海尔企业靠建立一流的快速适应市场变化的管理体制和系统化的国 际运作来实现海尔的再发展。后张瑞敏时代海尔的组织结构仍应以信息化、虚拟化、扁平化 的有序非平衡结构为基准，不断创新实现由强做大，由大变强的国际战略。 在海尔组织结构的变迁时， 强调了有序的非平衡结构。 整个企业组织结构的变化缘自企 业组织创新的观点，就是企业要建立一个有序的非平衡结构。总之，企业战略与企业组织结构的有效结合是企业生存和发展的关键因素。 一个成功的企业就在于制定适当的战略以达到 其目标，同时建立适当的组织结构以贯彻其战略。但是，在目前实际的经营管理中，战略与 组织结构的不协调仍然是限制许多企业发展的重要因素。
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文档资料库内容来自网络，如有侵犯请联系客服。导读：《企业战略与风险管理》作业1，1、企业战略可分为哪几个层次？，答：企业战略可分为三个层次：公司战略，业务战略或竞争战略，职能战略，三个层次的战略都是企业战略管理的重要组成部分，⑴公司战略，又称总体战略，是企业最高层次的战略，它需要根据企业的目标，选择企业可以竞争的经营领域，合理配置企业经营所必需的资源，⑵公司的二级战略常常被称作业务战略或竞争战略，业务战略涉及各业务单位的主管及辅助人员，这些经 《企业战略与风险管理》作业1 1、企业战略可分为哪几个层次？ 答：企业战略可分为三个层次：公司战略，业务战略或竞争战略，职能战略。三个层次的战略都是企业战略管理的重要组成部分，但侧重点和影响的范围有所不同。
⑴公司战略，又称总体战略，是企业最高层次的战略。它需要根据企业的目标，选择企业可以竞争的经营领域，合理配置企业经营所必需的资源，使各项经营业务相互支持、相互协调。如在海外建厂、在劳动成本低的国家建立海外制造业务的决策。
⑵公司的二级战略常常被称作业务战略或竞争战略。业务战略涉及各业务单位的主管及辅助人员。这些经理人员的主要任务是将公司战略所包括的企业目标、发展方向 和措施具体化，形成本业务单位具体的竞争与经营战略。如推出新产品或服务、建立研究与开发设施等。
⑶职能战略，又称职能层战略，主要涉及企业内各职能部门，如营销、财务和生产等，如何更好地为各级战略服务，从而提高组织效率。如生产过程自动化。 2、企业战略一般是如何形成的？SMART原则如何理解？ 答：⑴企业战略是由五种规范的定义阐述的，即计划(Plan)、计策(Ploy)、模式(Pattern)、定位(Position)和观念(Perspective)，这构成了企业战略的“5P”。第一，战略是一种计划(Plan)。是指战略是一种有意识、有预计、有组织的行动程序。根据这个定义，战略具有两个本质属性：战略是在企业发生经营活动之前制定的，以备人们使用；战略是作为一种计划写进企业正式文件中的，当然不排除有些不公开的、只为少数人了解的企业战略。 第二，战略是一种计策(Ploy)。是指战略不仅仅是行动之前的计划，还可以在特定的环境下成为行动过程中的手段和策略，一种在竞争博弈中威胁和战胜竞争对手的工具。 第三，战略是一种模式。是指战略可以体现为企业一系列的具体行动和现实结果，而不仅仅是行动前的计划或手段。即，无论企业是否事先制定了战略，只要有具体的经营行为，就有事实上的战略。 第四，战略是一种定位(Position)。是指战略是一个组织在其所处环境中的位置，对企业而言就是确定自己在市场中的位置。第五，战略是一种观念(Perspective)。是指战略表达了企业对客观世界固有的认知方式，体现了企业对环境的价值取向和组织中人们对客观世界固有的看法，进而反映了企业战略决策者的价值观念。
⑵战略目标是企业制定战略的基本依据和出发点，是战略实施的指导方针和战略控制的评价标准。所谓SMART原则，即是： S：(Specific) 目标要清晰、明确，让考核者与被考核者能够准确的理解目标； M：(Measurable) 目标要量化，考核时可以采用相同的标准准确衡量； A：(Attainable) 目标要通过努力可以实现，具有挑战性；
R：(Relevant) 目标要和 使命一致；
T：(Time bound) 目标要有时限性，要在规定的时间内完成。
3、简述PEST原则与内部环境分析的重点。 答：⑴PEST分析是指宏观环境的分析，宏观环境又称一般环境，是指影响一切行业和企业的各种宏观因素。一般都应对政治和法律因素（Political一般来说，政治因素对企业有直接影响，而法律法规会间接影响企业的活动）、经济因素（Economic，一般包括经济结构，经济发展水平，经济体制，经济政策，当前经济状况，其他等）、社会因素（Social，包含人口状况，社会流动性，消费心理，生活方式变化，文化传统，价值观。）和技术因素（Technological，包含技术水平，技术力量，新技术的发展几个方面。）这四大类影响企业的主要外部环境因素进行分析。简单而言，称之为PEST分析法。
⑵企业内部环境分析重点在企业资源分析，企业价值链分析，SWOT分析。企业资源分析重点在于分析企业的实物资源,无形资源，人力资源，技术资源，财务资源。资源是企业竞争力的重要优势；价值链分析是对顾客需求进行深入了解的一种分析发法，市场差异化，质量保证，链条组织是价值链三种最常见的驱动因素；SWOT分析是把组织内外环境所形成的机会（Opportunities），风险（Threats），优势（Strengths），劣势（Weaknesses）四个方面的情况，结合起来进行分析，以寻找制定适合组织实际情况的经营战略和策略的方法. 4、结合案例（自选）进行SWOT分析。 答：沃尔玛SWOT分析： S优势－沃尔玛是著名的零售业品牌，它以物美价廉、货物繁多和一占式购物而闻名。 W劣势－虽然沃尔玛拥有领先的IT技术，但是由于它的店铺布满全球，这种跨度会导致某些方面的控制力不够强。 O机会－采取收购、合并或者战略联盟的方式与其他国际零售商合作，专注于欧洲或者大中华区等特定市场。 T威胁－所有竞争对手的赶超目标。
5、可供企业选择的战略有哪些？包括哪些具体战略方法？ 答：可供企业选择的战略有成长型战略，稳定型战略，收缩型战略。 ㈠ 成长型战略是以发展壮大企业为基本导向，致力于使企业在产销规模、资产、利润或新产品开发等某一方面或几方面获得成长的战略。成长型战略是最普遍采用的企业战略。成长型战略主要包括三种基本类型：密集型战略、一体化战略和多元化战略。
⑴一体化战略：一体化战略是指企业对具有优势和增长潜力的产品或业务，沿其经营链条的纵向或横向扩大业务的深度和广度，以扩大经营规模，实现企业增长。一体化战略按照业务拓展的方向可以分为横向一体化和前向一体化，后向一体化。
⑵ 密集型成长战略：也称为加强型成长战略，是指企业充分利用现有产品或服务的潜力，强化现有产品或服务竞争地位的战略。密集型成长战略主要包括三种类型：市场渗透战略、市场开发战略和产品开发战略。
⑶多元化战略：是指在现在业务领域基础上增加新的业务领域的经营战略。根据现有业务领域与新的业务领域之间的关联程度，可将多元化战略分为相关多元化和不相关多元化两类。 ㈡ 稳定型战略：是指在内外环境的约束下，企业准备在战略规划期使企业的资源分配种：
⑴无增战略，与前面提到的无增战略相同。
⑵维持利润战略。这是一种牺牲企业未来发展来维持目前利润的战略。
⑶暂停战略。即在一定时期内降低企业的目标和发展速度。暂停战略可以充分达到让企业积聚能量，为今后的发展做准备。 ㈢ 收缩型战略：企业因经营状况恶化而采取的缩小生产规模或取消某些业务的战略，收缩型战略是一种消极的发展战略。一般的，企业实施收缩型战略是短期的。按照实现收缩目标的途径，可将收缩型战略划分为三种类型：
⑴扭转战略、指企业采取缩小产销规模、削减成本费用、重组等方式来扭转销售和盈利下降趋势的战略。实施扭转战略，是一种“以退为进”的战略。
⑵剥离战略指企业出售或停止经营其下属经营单位(如分部、分公司或子公司)的战略。实施剥离战略的目的是使企业摆脱那些缺乏竞争优势、失去吸引力、不盈利、占用过多资金或与企业其他活动不相适应的业务，以优化资源配置，使其集中于优势领域。
⑶清算战略：指将企业的全部资产出售，从而停止经营的战略。清算战略是承认经营失败的战略，通常是在实行其他战略全部没成功时的被迫选择。 6、如何发展企业的战略？简述其种类及具体内容。 ㈠ 内部发展战略
⑴产业处于不均衡状况，结构性障碍还没有完全建立起来。
⑵产业内现有企业的行为性障碍容易被制约。
⑶企业有能力克服结构性壁垒与行为性障碍，或者企业克服障碍的代价小于企业进入后的收益。 ㈡ 并购战略包含兼并和收购两种，兼并是指两家或两家以上的企业合并：收购是指一家企业购买另一家企业的控制权；并购是进入新领域最通行的一种做法。 .并购的动因有获取规模经济，实现多元化，获得流行资源等。 ㈢ 联合发展和战略联盟：战略联盟可能会衍生出合资经营，技术共享，市场与销售协议，风险资本投资，特许经营，OEM等发展战略。联盟企业之间在合作中竞争，在竞争中合作，并在合作过程中或许更多的竞争优势。常用以下战略形式：
⑴合营企业：企业与其他合营方一同对被投资单位实施共同控制的企业，即合营企业。
⑵特许经营是指具有产品、服务或品牌竞争优势的企业，选择并授权若干家企业从事其特许业务活动的一种经营方式。现有的特许经营体系有4种类型：
a)制造企业与零售业相结合。
b)制造企业与批发商相结合。
c)服务企业与零售店相结合。
d)批发商和零售店相结合。 ⑶OEM : 一方(委托方)提供技术、工艺、设计方案、市场、规范、标准、质量要求等产品要素，另一方(制造方)按订单加工的长期战略联盟方式，也称委托制造
a .委托方应该具备的条件：优秀的技术输出能力;优秀的品牌形象;广泛的市场网络;产品开发能力;技术控制能力。
b.制造方应该具备的条件：过剩的、优秀的制造能力;真诚的合作意愿;缺乏市场开拓能力。
7、为实施战略，企业有哪些组织结构可供选择？ 答：组织结构，是企业采用的按不同任务或职位来划分和调配劳动力的方法，即企业在职、责、权方面的动态结构体系，其本质是为实现企业战略目标而采取的一种分工协作体系。组织结构通过管理行为实现共同目标，因而适当的组织结构对战略的有效实施起着关键作用。 可供选择的组织结构类型如下： ㈠ 创业型组织结构 创业型组织结构是多数小型企业的标准组织结构模式。创业型组织结构是一种最早的、最简单的组织结构。这种组织结构没有职能机构，从最高管理层到最低层实行直线垂直领导。企业的所有者或管理者对若干下属实施直接控制，并由其下属执行一系列工作任务。这一结构类型的弹性较小并缺乏专业分工，企业的成功主要依赖最高管理者的个人能力。 ㈡ 职能制组织结构是一种按职能划分部门的纵向结构。被大多数人认为是组织结构的典型模型。因此，下级行政负责人除了接受上级行政主管指挥外，还必须接受上级各职能机构的领导。 ㈢ 事业部制组织结构是根据业务按产品、服务、市场、地区等设立半自主性的经营事业部。
⑴区域事业部制结构：按照特定的地理位置来对企业的活动和人员进行分类。
⑵产品/品牌事业部制结构：以企业产品的种类为基础设立若干产品部，而不是以职能为基础进行划分。
⑶客户细分或市场细分事业部制结构：通常与销售部门和销售工作相关，由管理者负责联系主要客户。
⑷M型企业组织结构：将该企业划分成若干事业部，每一个事业部负责一个或多个产品线。 ㈣ 战略业务单位组织结构 ：适用于规模较大的多元化经营的企业。是公司中的一个单位，它是以企业的产品市场或业务为基础，由若干事业部组成的战略组织。 ㈤ 矩阵制组织结构 ：矩阵制组织结构是指既包含职能专业化又包含产品或项目专业化的二元组织结构。矩阵制组织结构是为了改进职能制组织结构横向联系差，缺乏弹性的缺点而形成的一种组织结构形式。矩阵制组织结构由纵、横两套管理系统叠加在一起组成一个矩阵，其中纵向系统是按照职能划分的指挥系统，横向系统一般是按产品、工程项目或服务组成的管理系统。 ㈥ 控股企业/控股集团组织结构：较多地出现在由多元化合并而形成的企业之中，这种结构使合并后的各子公司保持了较大的独立性。子公司可分布在完全不同的行业，而总公司则通过各种委员会和职能部门来协调和控制子公司的目标和行为。 ㈦ 多国企业的组织结构
⑴国际事业部(本国中心战略)
⑵国际子公司(多国中心战略)
⑶全球产品企业(全球中心战略)
⑷跨国企业(地区中心战略) 8、在企业战略实施过程中，应制定哪些业务计划？应分别考虑哪些因素？ 答：㈠ 在战略实施中的营销计划 Ⅰ营销战略实施的变量
⑴市场细分：根据客户的需要和消费习惯，将市场划分为不同客户群的市场。
⑵产品定位：了解用户认为具有竞争性的品牌或者产品。
Ⅱ营销组合 ：营销组合有四个基本要素：产品，促销，地点和价格，他们是企业为满足客户需求和取得一定利润所必需管理的基本要素。
Ⅲ营销计划：营销计划包括市场分析，设定目标，制定战略，实施，评估和控制这几个阶段。
㈡ 在战略实施中的研究与开发计划。 战略实施至少存在三种主要的研究方法：
Ⅰ第一种战略是成为向市场推出新技术产品的企业；
Ⅱ第二种战略是成为成功产品的创新模仿者，从而使启动风险和成本最小；
Ⅲ第三种战略是通过大量生产与新引入的产品相类似，但价格相对低廉的产品来成为低成本生产者。
㈢ 在战略实施中的生产或运营计划
Ⅰ运营流程及计划 ：所有运营流程都涉及到转化过程，但是转化过程在四个方面或范畴有所不同，分别是容量，种类，需求变动及产能计划。上述每个因素都会影响企业运营的企业方式和管理方式。
Ⅱ及时生产系统（JIT）可用于服务型企业以及制造型企业。
㈣ 在战略实施中的采购策略：采购策略包含以下类型：
Ⅰ单一货源策略
Ⅱ多货源策略
Ⅲ由供应商负责交付一个完整的子部件。
㈤ 在战略中的人力资源配合：人力资源计划旨在消除人才预期供需之间的缺口。
㈥ 战略实施中的质量管理：质量管理认为企业产品或服务质量应当达到计划的质量水平并按照说明执行；包括质量保证，设计程序和标准，质量控制三个方面。
㈦ 战略实施中的领导层：领导有三个阶段的转换。第一阶段是领导确定需要改变；第二个阶段是领导必须提供对未来的展望；第三阶段式实施 。 9、造成战略失效的原因主要有哪些？对其进行的战略控制有哪些特征？ 答：㈠ 战略失效的原因如下：
⑴企业内部缺乏沟通；
⑵战略实施过程中各种信息的传递和反馈受阻；
⑶战略实施所需的资源条件与现实存在的资源条件之间出现较大缺口；
⑷用人不当，主管人员、作业人员不称职或玩忽职守；
⑸公司管理者决策错误，使战略目标本身存在严重缺陷或错误；
⑹企业外部环境出现了较大变化，而现有战略一时难以适应等。
㈡ 战略控制有以下特征
⑴渐进性；战略管理的渐进性是指在企业的整个战略过程中，各种战略活动进行的逐步、适宜、连贯 ⑵交互性 ：现代企业面临的环境控制因素的多样性和相互依赖，决定了企业必须与外界信息来源进行高度适应性的互相交流以及去利用所获得的信息的有力的刺激因素。 ⑶系统性：有效的战略一般是从一系列的制定战略的子系统中产生的。子系统指的是主要为实现某一重要的战略目标而相互作用的一组活动或决策。每一子系统均有自己的、与其他子系统不相关的时间和信息要求，但它又在某些重要方面依赖于其他子系统。 10、战略控制的方法主要有哪些？各自包括哪些类型或指标？ 答: 战略控制的方法如下：
㈠ 预算与预算控制 包含总结汇报、考试资料、文档下载、党团工作、IT计算机、专业文献、旅游景点、出国留学、人文社科、经管营销以及企业战略与风险管理作业答案1等内容。本文共2页
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