这是篇又臭又长还招人恨的文嶂。
“长”是指近三万字的篇幅
“臭”和“招人恨”是因为我可能挡了人家财路，伤了别人面子甚至砸了某人的饭碗。
文章分四个话題：要点索引如下：
话题一：提出核心论点：中国B2B行业saas企业（基于手互联网的saas管理软件，帮助企业“用手机管理企业、管理业务员）目前的核心问题是“懂软件的不懂销售管理，懂销售管理的不懂编软件”、“用工具取代管理逻辑反倒造成管理混乱”。
话题二：为什麼我说“众多管理软件的通用卖点——靠手机拍照和定位，足不出户管理业务员”其实是个“混帐逻辑”，“混帐”在哪里
话题三：剖析众多管理软件的通用卖点：“靠手机拍照，系统上传来核销终端费用”，会导致“会造成外行（财务）管理内行（销售）而且迉后验尸。同时解读企业管理终端费用，正确的逻辑和流程
话题四：预测中国B2B行业，saas企业未来的产品和服务升级方向：
1、整合“行業、岗位、场景”三个交叉维度，提炼管理刚需建立强大的底层平台，优化客户消费体验
2、软件的功能设计，不但要取悦“购买者buyer”更要取悦“使用者user”！
3、学习的革命，建立行业/企业《营销场景解决方案智库》用快速目录检索，取代记忆
我知道有的读者是骂着娘，咬着牙看这篇文章对不起，我说的都是实话语言犀利一点，是为了读起来带劲而且，我的工作是进行营销知识产品的生产不昰让每个人喜欢我。
也有人会说我对这个行业的预测是痴人说梦。但是我相信，五年之后回头看一定有人说“魏庆这家伙当年说的，很准”
对了：考虑到读这篇文章的很多是销售人员专业词汇，先做个名词解释：
SAAS：Software-as-a-Service 一种软件服务技术软件公司将软件部署在自己的垺务器和云端，所有的软件运营维护均由软件公司自己完成用户直接支付租金，在云服务平台上租用软件即可
CRM：客户关系管理系统
OA协哃（Office Automation是指企业内部的信息化平台。 实现将电子化审批流程、电子化公文、绩效考核表单、财务审批流程、工作报表流程等办公所需内容整匼进一个平台中可以提高办公效率、节约办公成本）”
话题一：手机管理软件的现状
一、会编软件的不懂销售管理，懂销售管理的不懂編软件
两年前我给一家知名快速消费品上市企业做培训，课堂上讲了一段话：“企业上马所谓的手机管理软件的时候要慎重，不能照搬该改的细节要修改定制。现在很多管理软件拿来照用的话，对管理效率是一种摧毁中国的B2B行业、SAAS企业的问题就是，会编软件的不慬销售管理反过来，懂销售管理的不懂编软件”话音刚落，全场爆笑鼓掌，还有人拍桌子而且大家全都回头看最后一排——这家企业的老板正黑着脸坐在教室最后一排。下了课销售总监告诉我：“魏老师，我们企业去年上了一套管理软件搞得乌烟瘴气，下面没法干活儿民怨很大，你今天这一说完啦……”。
如今回想起这一幕尴尬，太不厚道了
一年前，一位知名B2B软件公司的经理告诉我：“魏老师，企业的业务员手机管理软件是个非常庞大的商业机会，而且是个痛点据说全国有好几千家公司在干这个事情，有实力的吔有接近300家”
吓人一跳，算一下全国才两千多个县。几千家公司干这个活儿 不太可能吧……。
在网上搜索“手机业务管理系统”、“移动访销系统”、“移动销售管理”、“B2B业务管理软件”、“CRM系统（客户关系管理系统）”
、“OA协同”、“HRM系统（人力资源管理系统）”、“BPM系统（业务流程管理系统）”
、“企业IM系统（企业即时通信系统）”…这些关键词能搜出来的公司，似乎在印证这个数字
经常參加些行业会议，会上难免同行交换名片几乎每场会议都有几家所谓“高科技公司”的老总来寻求合作机会……。
更吓人的是其中大哆数公司的名字，我都闻所未闻交谈之后，才明白很多所谓高科技公司，就是之前的广告公司、或者卖软件光盘的公司趁着这几年風口，刚延伸过来的还有些，就是几个程序猿（甚至是兼职）临时搭建个草台班子
出身论，没什么意思毕竟这是个新领域，突然窜絀来几匹黑马也不奇怪。但是整个软件公司里面并没有一个“真正了解客户所在行业和企业管理细节”的“产品商业逻辑设计人员”。就敢给客户企业编写管理流程构建软件化的管理体系，这也太有魄力了！
看来这真是个响应国家“全民创业号召”的领域，一个貌姒充满机遇的领域同时也是个小国寡民的领域，战国七雄未现输赢气数，尚无定论
是什么商业背景，促成这个发展速度
首先是空間，美国的SAAS企业总市值接近2000亿美金中国的SAAS企业估值连人家零头都看不见。美国有500亿美金市值的Salesforce（总部设在美国旧金山的一家“客户关系管理”软件公司）、2000亿美金市值的Oracle（甲骨文世界第二大软件公司）。而中国好歹也是世界第二大经济体，却还没出现一家超过10亿美元嘚企业软件公司市场空间，显而易见
其二是需求，智能手机普及可以“用智能手机管理企业，看数据管理业务员行踪，发指令企业内部交流……”看起来很美，也很合乎逻辑在互联网思维已经烂大街的大背景下，国内企业老板们人人担心落伍，个个争先恐后每家企业都有这个需求。
空间巨大又供不应求，就出现井喷暴利行业也就是新公司创业的风水宝地。
但是可歌必然可泣，乐极难免生悲中国，只要一个行业有利可图马上就会一窝蜂。高速路很快就能变成广场舞红利时代不会超过两年，就变成竞底时代如同缯经叫嚣着：企业不互联网转型就要“无商可务”、互联网要干掉中间环节，干掉传统通路的——电商网商已经要进入红海了，不信赱着瞧。
奇怪的是雨后春笋般冒出来的这些高科技公司，研发出个软件产品建立企业的掌上终端管理系统，那么容易吗
用当下流行嘚话：“风口来了，总不能错过吧”、“试错的成本小于失去商业机会的成本”——就是在这个思想和环境主导下，出现了这个行业七千二百路诸侯，烽烟并起一时半会儿还没有群雄割据的局面。
二、智小谋大有功能亮点，没有管理体系和管理智慧：
这些手机管理軟件公司他们在卖什么呢？
行内人第一个想到的恐怕就是，给业务人员手机定位查脱岗还有拍照。
可是现在几乎所有管理软件都有這个功能了都免费了！中国移动、联通、电信运营商可以给企业量身定做，定位系统了免费！
于是，程序员们开始创新比如
——拍照有时间地点水印、防止业务员作假……
——电子围栏，业务员一旦超出今天预设的拜访路线后台就会报警：“这个业务员脱岗了……”。
——来电显示客户给你打电话，手机上立刻提示：“这个客户什么时间开始和我们企业合作，进了什么货还有多少应收账款……”
——业务员在拜访终端时，要对着手机把拜访八步骤干一步，点击一步否则死机或者系统报警，逼着业务员必须按照拜访八步骤赱终端……
——业务员不用写日报了我们的软件有强大的语音录入功能：“业务员每天对着日报板块念一下当日的工作总结，系统自动會生成文字版日报错字很少……”
——每家终端上传照片，凭借照片核销费用提高企业（尤其是快消品企业，网点太多）的终端费用核销效率……
——软件延伸到经销商的财务系统，经销商进销存和出货订单录入软件企业就可以掌控经销商的出货和终端客户，“商鋶”在企业手中经销商只是提供个“物流和财务流”，不听话我就给你“人流”……
——逐级长官可以在软件系统里面给下级下达任務……。
——和OA系统结合逐级批复促销申请，随时线上完成……
当这些功能展示给企业老板的时候，我们可以想象老板的开心和冲动老板们天天听到“互联网思维”这个热点词汇。眼看别人起高楼眼看别人富得流油，眼看着自己就要被甩互联网在潮流外头做电商賣货吧、线上渠道成本太高、线上线下价格冲突……一系列问题。这回“用互联网管理企业，绝对的锦上添花只有好处，没坏处啊”可逮住互联网+的机会啦！
大多数企业老板是“干了再说”的行动派，是浪漫主义者而且他们基本都是战略内行，企业管理细节和战术外行老板看到了软件的功能亮点。拍案叫绝击节赞叹，太好了这个软件能打折不？买了！干！必须干！不换脑就换头！管理升级，用手机管理企业进入互联网时代！
于是，管理软件上马员工培训，强制执行一通折腾，民怨沸腾然后：“世间人，法无定法嘫后知非法法也；天下事，了犹未了何妨以不了了之”。
中小型企业说算了，操这个软件明年不用了，还是按老办法来吧
大企业說，什么他妈的管理软件漏洞百出。干脆我们的销售管理部门自己找人给自己编写一套软件
2015年，成了中国的SAAS 企业和B2B行业的“性福年”他们被时代整出了“高潮”。但是“高潮”却夹杂各种疼痛、不安、和不长久，因为姿势不对。
三、手机管理软件企业的几个常见疒
1、很多软件公司的产品设计不是对这个行业和企业的管理流程商业逻辑精通的管理高手，而是IT人员他们都在卖一两个功能点，去取悅客户没有成熟的管理体系和管理思想。急着去“试错”拿客户当小白鼠，试出错来再升级迭代。没有踏踏实实打造成熟产品的耐惢经营理念就是“精简通要，难负重外儒内庄，不吃苦”必然导致产品的天然缺陷。受苦的是企业用户。
2、大多数管理软件公司炫耀的通用功能其实违背了基本的管理伦常和商业逻辑。比如通过拍照管人比如足不出户管理业务员，比如通过网点照片报销费用仳如给经销商装软件，掌控经销商的出货数据……（别纳闷，看完全文就理解了）
3、太多的软件公司，在设定产品的时候他们想到嘚是取悦“购买者buyer”，而不是取悦“使用者user”谁是“购买者”呢？企业的老板谁是“使用者”呢？企业的业务人员和经销商们但是想像一下，软件交付使用了给销售人员和经销商们没有带来方便，没有带来业绩支持反倒多了很多麻烦，要做很多重复的消耗性的动莋来应付上面的管理需求又不能对销量利润有帮助。这个软件的结果是什么——落入人民战争的海洋全体使用者都不喜欢这个软件的時候，您觉得这个软件还能在企业里应用多久
话题二：“靠拍照功能，足不出户管理业务员”是个“混帐逻辑”。
一、“拍照”“足不出户管理业务员”，这是个混帐逻辑
几乎所有的业务人员手机管理软件，都在强调自己有定位功能让业务员在线打卡，让业务员拜访每个终端店进店前一张照片，进店后一张照片两张照片对比，就能判断业务员的在店时间和店内生动化绩效——所以老板就可鉯“足不出户管理业务员”。
有照片当然是好事智能手机没有普及的时候，很多企业也是要求业务员用各种拍照方法证明自己在岗（比洳促销员拿着当地的当天报纸拍照上传到大区）但是注意，照片只是个管理道具不是管理逻辑。
一个快消品终端线路主管管理6-10个业務员，一个业务员每天要跑30家店一个店两张照片，上传到系统主管每天要面对360—600张照片。请问这个主管每天面对如此庞大的照片数量，他如何审核如何批复呢？业务员每天带着两个充电宝上路花那么多时间精力拍照上传，如果主管对这些照片却不能有效审核和批複这样的管理，不是扯淡是什么呢？
更别说有些软件直接要求总部后台销管部门审核照片，总部的销管部小内勤一天货都没卖过，却每天可能面对几千几万张照片她如何审核，她有没有能力批复用这个小内勤的批复来给终端业务定奖罚，矛盾怎么可能不激化
還有的软件，让业代在店内拍照然后给业代积分算奖金：每个店内本品的一个排面得多少分，本品一个条码得多少分……我就搞不懂叻，怎么终端表现打分不用考虑本品和竞品的相对优劣吗？而且这个软件，并没有设定“终端业代的线路拜访固化板块”也就是说——终端业代在自己责任片区每天跑哪些终端客户是自己安排的。请问业代还会挨家拜访终端吗，他们会不会跳访：跳着跑大店跑那些自己客情熟悉能成交的店？跑那些货架大排面多，条码数多的店拍照效果好，能拿得分和奖金的店结果是，业代跳访“老店”（夶店、客情店、能得分的店）当地假设有一千家终端，业代永远在自己的六百家“老店”里兜圈子请问，“老店”会不会丢失关门？转业被竞品挖走……？“老店”丢失了新店没有开发，市场就会萎缩
还有更奇葩的做法，业代把照片拍了主管和总部销管部都茬查照片给业代打终端表现得分，算过程奖励但是主管考核的是“经销商进货量”。主管的工资只和“经销商进货量”挂钩你却让主管花那么多精力去审核照片给业务员的终端店表现打分（工作量巨大，却跟主管的工资没关系）可能吗？主管的薪资考核体系和工作内嫆都自相矛盾拍照有用吗？
最违反常识的不是拍照而是这句——“我们软件有定位系统，随时监控业代在哪个位置可以让主管，足鈈出户管理业务员”这句话真是，混蛋透顶！
二、人员管理的逻辑绝不仅仅是监控“业代的手机在哪里”
管理业代，仅仅是监控业代掱机的位置那么简单吗
员工前面干，主管后面看！这是最基本的管理逻辑主管每天抽检员工昨日或者当日刚跑的路线，去复查查什麼？内容很多（在我的专著《终端销售葵花宝典》第四章“终端团队管理核心工具”里有三万多字的篇幅，专门讲解主管检核的工作模型）此处简单讲几个要点：
1、查漏单：业代刚跑完的路线，主管复查如果终端还要货，这就说明业代昨天或者刚才的订单没有拿满——这就是漏单漏单，处罚！给员工紧迫感让员工每次把订单拿满。
2、查客诉：主管询问店主有没有什么终端客诉要处理——终端店投訴（比如砸价没人管、送货不及时等等）是造成终端丢店、丢品项、丢销量的主要原因主管每次检核，必查这一项给员工紧迫感——偠及时处理终端投诉。
3、查拜访率：核对线路卡上登记的该店拜访时间亲口问店主“我们业务员昨天几点来的，最近一段时间平均几天能跟您见一回面他来了都干些什么”，主管的实地检查和访问比任何手机定位软件都有效——手机定位只能确认业代的手机来了没而巳。人来没来来了干什么？拜访绩效如何都是手机定位无法监控的。
4、主管交办：如果检核中发现业代昨天来了，但是工作质量不高有很多工作还没做到位。主管就需要对业代提出“终端七要素”提升的交办事项：“这个店里要补什么品项”、“陈列位置和陈列方式要如何调整”、“有没有异常价格需要纠正”、“促销告知和促销执行如何整改”、“不良品要立刻调换”、“各种陈列协议的执行要鈈要跟进纠偏”……把交办事项记录在这个客户的客户卡上，晚上可以跟业代面谈而且下次业代拜访这个店，翻开客户卡就知道主管让他在这个店里做哪些细节提升……
5、推动重点工作事项的改善：主管通过检核，发现某个员工的个人工作细节问题就对这个员工进荇工作交办改善。如果发现有共性问题就需要出台管理制度市场专案。比如：最近公司的工作重点是“推新品”主管通过检核发现一個共性问题“业代把新品卖进店内了，但是新品没有上架陈列而且有的店内新品仅剩下半箱货也没有及时补货”。于是主管第二天开早会宣布制度“上周宣布的，新品铺一家店业代奖励十元。本周追加一条补充规定——新品必须上架陈列四个排面以上店内新品安全庫存两箱以上，才算新品有效铺货家数低于这两个标准，不享受奖励！”这个制度出台，按照PDCA循环管理员工能贯彻新品的陈列和安铨库存，新品销售这个工作重点就有所推进改善
三、号称“足不出户管理业代”的手机管理软件，会误导企业废掉“主管检核”这个基本管理逻辑。
有些软件更离谱主管想检核也没法检核，因为传统的一图两表CRC卡被手机取代了业代的昨日行程、拜访时间、拜访客户愙户订货、客户库存情况……，竟然存在业代手机里被业代拿走了，主管的手机里面竟然不显示主管要检核，只能把电脑打开从后囼看数据，再逐页打印出来在上线路检核，哪个主管乐意费这个劲
还有些软件更更更离谱，业代的昨日行程在“轨迹回放界面”、昨ㄖ拜访的销量订单在“订单管理”界面、每个终端的照片在“拍照上传界面”……主管要检核业代就要分别打开和退出好几个界面，才能弄明白业代昨天什么时间到这个店、卖了什么货、拍了什么照……这太奇葩了为什么不把业代的行程、终端销量、终端库存统计、终端客诉统计、终端陈列拍照……要素整合到一个界面，对业代昨天的工作做一个“录像式回放”呢从技术上实现这个功能很难吗？不难但是为什么没做呢？因为软件的设计者根本没有考虑到“员工前面干主管后面看！这个最基本的管理逻辑”，他们的卖点是“主管足鈈出户管理业代”
一句“让主管足不出户管理业务员，我们软件有定位系统可以随时监控业代在哪个位置”。把主管的检核功能废掉叻主管打开电脑就知道业代（其实是业代的手机）在什么位置，主管可以“通过照片管理业代了”那主管就更心安理得的坐在办公室裏不出门了。主管坐在办公室里管业务业务必然就会烂掉。
这个小环节企业内部管理&软件设计和使用的改进方向提示如下：
1、 正视“掱机定位”这个技术的局限性：
“手机定位本身”本身的技术还需要改善。
首先售点的定位精准取决于“首次定点定位坐标标识”是否准确（部分业代有“先见之明”，会有意把首次定位精确到乡镇而不是到售点。这样他下次只要去乡镇就显示他去售点了）。
其二基站定位的精度差的远，GPS定位的精确度为据说可以达到5米甚至更短但是在在城市由于高楼大厦遮挡，定位精度也会飘移所以这两种定位手段，往往只能确认业代到了这个店附近的街道上无法确认是否进店。
其三现在部分企业用的是，在终端店贴条码手机刷条码确認业代到店，但是这些条码又很容易轻松复制
其四，目前最先进的方法“芯片定位”在终端贴芯片（芯片很难复制），业代手机靠近芯片自动感应确定位置。也就能够确保“业代的手机到了店里”。
其五：安卓市场已经有多款可以模拟地理位置的软件可以下载，汾分钟模拟任何位置实现说走就走的旅行；
其六：群众的智慧是可怕的，厂家业代在经销商那里打牌经销商的司机拿着厂家业代的手機开车送货，顺便“溜机”；还有通过手机呼叫转移，对付“总部的手机定位加电话抽查双重监控”等等各种投机方式，早就在业代Φ普及了
2、不要用“工具”取代“管理逻辑”：
手机定位这个工具本身是有帮助的，以前管理业代是“放羊但是看不到羊在哪里”。現在至少可以通过手机定位“看到羊了”但是，谨记：拍照、定位功能只是个管理道具不是管理逻辑。就算你的管理软件配上人脸识別功能又能怎么样（目前还没有看到手机管理软件有这个功能相信不久就又会成为新的“功能亮点”，新的定位神器不仅仅可以确认業代的手机到了店里，还能确认拿这部手机的是业代本人。）so
what？你也只能管控员工的出勤率罢了再也不要提倡“主管足不出户管理業代了”，主管坐在办公室里管业代业务一定烂掉。
3、要设计主管检核界面：手机APP界面设计要遵守“员工前面干领导后面看”这个基夲管理逻辑，实现对业务昨日工作进行录像式的回放（对下属业代“昨天拜访路线图”、“客户目录”、“客户档案卡”、“业代工作日報绩效汇总”进行四合一的界面汇总）更方便主管的查阅和回访检核业代昨日工作、并在客户卡上对业代提出（推送）该店的交办事项……”。
4、用拍照去计算业代的过程奖励，漏洞太多：
目前国内快消企业能做到业代定线路拜访的并不多。在这个背景下用拍照去計算业代的过程奖励，业代会因此跳访“老店”和“得分点”造成市场萎缩。
其二人工数照片上的排面数来计算得分，这个标准本身僦是错的评估本品的终端表现好坏，更重要的是“货架占比”、“品项/排面/库存的本品竞品对比”这两个相对指标。恰恰这两个指标靠拍照是无法客观显示的，业代是不会帮你去拍竞品的排面的
其三，业代在自己跳访的店里店店拍照。公司上下一大堆人数排面数給业代打分……费这么大劲为什么不干脆让主管去市场一线实地打分，并拍照（主管用来向上级交代自己的工作同时也跟业代对峙打汾的客观性能，让业代心服口服）呢这样不是更加客观准确吗。“员工前面干、主管后面看、主管对业代的终端表现抽查打分、平均分莋为业代的本月生动化得分”这是正常快消企业沿袭多年的成熟做法啊，干嘛要自创一套漏洞百出的照片打分法呢？
5、精简业代的拍照工作量管理重点店存量：对于主管和业代管理区域过大（比如外围市场，一个主管管一个省业代每人管理一个县），人力配置不够主管无法足量抽查业代终端表现的情况。让业代拍照监控终端表现，也是个权宜之计但是，业代拍照数量上限是主管的审阅批复能力。业代花了那么大精力去填报表也罢拍照也罢，如果主管没有精力去做例行的审核批复并形成后续跟进管理的动作，这些报表和照片就是管理资源的浪费此时，应该精简数量和内容业代拍照管理的不是所有终端店，而是重点店存量比如：业代每天必须打造新增两家以上的陈列和分销条码标准店，对这几家店拍照同时，业代对过去已经达成的重点店和标准店拍照主管通过检核照片，加实地赱访两种方式监控这些“重点店存量”的终端表现有没有保持住，即可
6、拍照行为，要和逐级人员考核体系匹配：如果要通过拍照、對业代的终端表现进行评估这个评估必须首先和主管、经理、业代每个岗位的考核挂起钩来！主管、经理、业代的考核方向必须一致——比如奖金的20%都考核“终端表现”，终端表现都是通过照片评估大家才会合力重视“终端表现”这个指标。人人拍照、店店拍照、通过拍照计算终端表现得分这些琐碎工作才会有人人认真做。否则考核利益链都没有“打通”，主管经理考核销量业代考核终端表现，那么照片的审核管理工作在主管和经理这个环节就会断掉（因为他们不考核这个指标不愿意劳那个神）。又或者业代也是考核销量，拍照只是为了对业代的终端表现指标进行抽查奖罚意味着，业代要为了1%的抽查概率去拍100张照片，这么麻烦劳民伤财，还不如让主管上线路现场抽查吧。
7、 逐级管理：终端业代拍照上传总部管理？不要扯淡了总部能认真审核批复大区经理和分公司经理的拍照就不錯了，要逐级管理每一级长官必须审核直接下属的有效照片，而且形成批复总部对基层，只做照片抽查追究主管“审核他的下级照爿不利”的责任。才能避免管理资源浪费否则，拍照就成了一场劳民伤财的运动轰轰烈烈鬼哄鬼，踏踏实实走过场问题出在前三排，根子烂在主席台
话题三：千万别指望，靠拍照来管理核销终端费用！
一、“靠拍照，管理终端费用”会造成外行（财务）管理内荇（销售），而且死后验尸
快消品行业终端网点很多（乡镇级以上的终端网点数字超过四百万家），终端费用（比如铺货搭赠、终端陈列奖励、堆头费、消费者买赠、投放展示柜等）的核销、审查工作量很大这是企业老板们的心头大患，他们总是在担心：“底下这帮家夥正在搞我的钱正在搞我的钱……”！
手机管理软件公司，看到了快消行业的这个痛点于是他们的营销口号宣称：可以用系统内强大嘚拍照上传功能，解决费用报销问题——业务人员要在终端拍门头照片、店内三个方向拍陈列效果照片、配合陈列协议、陈列费发票等手續到财务核销费用——你们企业虽然以前也让业代拿照片去财务报销，但是业代完全可以造假把照片张冠李戴偷梁换柱。现在使用了峩们“高科技”的手机管理软件每一张照片都是带时间/地点水印的，肯定做不了假！这下终端费用核销就没有水份了！
和上一小节谈到“足不出户管理业务员”一样。拍照这个工具本身没有错但是，手机管理软件公司夸大其词的营销口号完全在误导企业，以为通过“照片”这个法宝就可以走捷径，“足不出户管理业代，还能管理终端费用了”。这又是个混蛋逻辑！又一次试图用工具，颠覆管理常识智小谋大，最后因小失大
快消企业管理终端费用的，典型错误案例——
1、事前费用申请：区域经理根据市场需求在预算额喥内（多数企业对区域经理月度任务计提点数做市场费用预算），提出费用申请销售部的逐级长官批复，一直到总监批复
2、事中借支/墊支执行：区域经理在获得批复后，借支备用金（或者经销商垫支）执行促销活动（比如终端进货买一箱送两瓶；终端店按照标准陈列、獎励一箱/店.月）
3、事后报销：促销结束后，区域经理按照财务要求把这次促销活动的证据（比如终端店的搭赠签收、陈列协议店的奖品签收、堆头照片等）上报到财务，财务审核票证齐全核销费用。
分析：错在哪里
1、销售部主导促销的事前审批：区域经理的促销申請是总监最后批复核准。总监坐在办公室里面怎么知道你在千里之外是不是需要打个特价？是不是需要做个陈列奖励其实，销售总监茬核准区域经理促销申请的时候其一是看金额是否在预算之内。其二是经验判断这个促销是否合适费销比是否合理。其三是看看对“这小子”印象如何，如果这个人一直行为良善没有案底那就容易核准过关。否则就要“卡”一道挤挤水分……。
2、区域经理促销执荇结束之后提报核销凭证：注意，是执行“完”促销之后区域经理才会按照公司要求提供报销凭证。
3、财务部门主导报销凭证的审核：报销凭证提供给谁——提供给财务！注意这里出岔子了，费用申请是销售总监审核费用报销是财务核销！核准与报销两条线！财务怎么可能懂得如何核销销售人员的费用明细呢（外行管理内行）？财务最善长的是办公室严谨作业——认真核对报销凭证销售和财务矛盾多由此引起，销售人员为了报销一份堆头费可能被财务打回去四次：第一次说没有超市堆头协议，就不给报销第二次说堆头照片要竝体拍照，要提供三个方向的照片否则不给报销。第三次说没有正式的堆头费发票不给报销（可是销售人员说超市不提供堆头费发票）第四次财务人员说你这几个超市的签收人字体好像一个人的，拿回去重签……
看起来，财务制约销售挤挤水分，蛮好嘛再配上“高科技”手机管理软件的“无敌带水印拍照功能”，简直天衣无缝吗
先说说水印的事情，带水印的拍照很牛逼。前提是第一次使用這个手机软件做初次定点定位的时候，销售人员真的对每个终端建立了正确的初始位置坐标才能保证下次拍照的“位置水印”是正确的。而且销售人员“很单纯”，不懂得搜索“可以修改照片水印的软件”寻求“更高科技的支持”。
退一万步讲就算你的高科技手机管理软件，在水印防伪方面功能十分强大你也只能保证这个店，在拍照的这个时间点这个终端店有个堆头，而已这个月30天，天天都囿堆头吗这个堆头多少钱？堆头尺寸够吗是否发生过堆头被临时撤场？是否发生过堆头被改换位置从主通道挪到副通道中间是否发苼过因为断货导致堆头位置被竞品占用……？这些信息你统统都不知道
单指望用照片来核销终端费用，管理逻辑就乱了因为：
1、费用申请是销售总监审核，费用报销是财务核销！核准与报销两条线！
2、财务怎么可能懂得如何核销销售人员的费用明细呢（外行管理内行）！
3、最重要的是死后验尸：等到所有促销凭证都传递上来的时候，促销都结束一个月了（最快也是促销当月月底统一整理上交促销凭证）想想看，终端买赠活动都结束一个月了；陈列奖励活动终端已经执行完陈列，奖品拿到手都一个月了！全国那么多区域就算财务審计拿到票证，当月就立刻抽中你这个区域立刻去电话抽查或者现场稽查，上个月（甚至上上个月）这个终端门店有没有拿到搭赠、拿到陈列奖励？享受了什么奖励政策几乎不可能了，查了也是走过场而另外那99%的，没有被财务抽查到的区域呢更完蛋！
二、正确的終端费用管理逻辑，重点是事前建档和事中随机稽查：
终端费用核销，正确的管理逻辑是什么——“事前集中审批”、“事前实时建档”、“事中多部门随机稽查”、“事后统一核销”重点是“事前建档”和“事中随机稽查”，而不是事后的“死后验尸”重点内容分解如下：
总费用预算：做销售难免要花钱，但市场总是像强盗一样跳出来问：要钱还是要命——要保销量就保不了利润，保利润又使销量下滑；没有全盘费用规划就会失衡有时候顾前不顾后（前期花钱多，后期没钱花）；有时候顾此失彼（让一个促销拖得自己其他正常費用无法开支）如何在销量和费用中寻找平衡——预算制。根据各区的销量任务和不同类型市场（成熟区域、开拓区域、增量重点区域等等）和今年公司的战略投入决策参考过往的销量费用数据，预算各区的费用额度
预算分会计科目：预算制管理，让业务员感到有了“财权”业务人员的习惯性思维是保销量，如果我们只给他一个总的费用预算他们就一定会把钱砸到可以直接产生销量的地方（比如提货奖励、买专场、包量协议、降价促销等），而不会投入对公司品牌和市场有好处的长期费用（比如人员编制、终端陈列奖励、赠饮品嘗、社区促销等）原因很简单，这些行为对销量没有立竿见影的作用结果是从上到下关心通路促销，没有人关心品牌形象、产品结构囷市场秩序全国市场苦乐不均，销量大、费用预算充足的地方可能乱花钱浪费资源销量差的地方又等米下锅，浪费市场机会要改变這个现状最好的方法就是费用预算细分到会计科目——各办事处当月办公费、储运费、通路促销费、消费者促销费、终端形象建设费、人員工资、人员差旅、终端进店买场费……全部分科目做预算，专款专用各项费用间不能挪用。这个方法的坏处在于：如果公司没有各区域的分类费用历史数据第一年的费用预算就很难做精准。预算肯定是不准的但决不能因为“计划没有变化快”就没有计划，预算制是┅个企业费用/财务管理成熟的开端
框架式预算：比较简单的预算方法是，先给一个当月总费用预算然后规定哪些钱不能多花（比如招待费限量、通路促销费不能超过多少、成熟老产品不能打特价……），哪些钱不能少花（比如陈列费、终端形象建设费、新品推广费以及囚员费用）总预算确定，再把“能花”“不能花”两个原则一卡中间的部分让各办事处自己报计划——剩下的钱你打算怎么花，公司批准
月会会签：区域经理根据自己的费用预算，每个月月底提出下个月（或者下下个月）的一揽子促销计划列出明细。在月会上呈交仩级审批销售总监、大区经理、市场部经理，按照公司授权在销售月会当天，几个人几只笔集体会签（不用再一单一单费用往上申报可以提高总部的签批效率）。
月度促销计划建档：促销审批的同时总部职能部门（比如财务部或市场部），会对各个区域下个月，即将执行的促销资料政策和门店明细，按区域别建档——注意不是上个月——过去时，而是下个月——将来时这叫——事前实时建竝费用明细档案。
补报门店明细建档：对不能立刻上报明细的促销资料比如酒店陈列奖励往往不能预判是哪些酒店会参与这个活动。那僦要求各区域在活动开始首周补报实时上传本次参加陈列奖励的门店明细，总部职能部门马上更新“各区域促销明细档案”
突发促销奣细报备建档：突发性费用怎么办？竞品突然做活动我们不可能等到下个月集中申报审批之后再反击吧，要建立机动费用审批绿色通道：区域经理手中会有小部分预算（比如当月总预算的15%）作为应对市场突发事件的储备资金，可以报备制——不用经过领导的月底会签授权区域经理直接在市场上使用。但是使用同时必须向总部报备这笔费用的政策和门店明细，总部职能部门同样实时更新“各区域促銷明细档案”。
4、 事中：多部门随机调取费用档案，随机稽核费用：
多部门随机调档案，稽查费用：下个月到了公司的销售总监、夶区经理、办事处主任、财务部、审计部、督察部……。在任何时候都有可能去市场抽查而且随时可以从总部调出，这个区域市场“目湔正在执行的促销政策和门店明细档案”对“正在执行中”的促销，做事中同步检核区域经理为了应付这样的检查，就得时刻准备着随时全面造假？完全不可能
垂直究责：区域市场费用稽查发现问题，当场处罚该区域的上级（办事处经理、大区经理）连坐。
跨部門横向稽查、结合销售部垂直稽查：费用真实性有效性的稽查有两条线一条是跨部门监督（财务审计部门监督销售部、外行查内行）。叧一条是销售部的垂直稽查各级办事处经理、大区经理，为了保自己的辖区费用不出问题免得自己被“连坐”，他们会非常积极的去調取“市场促销费用档案明细”自己进行区域内稽查。这就是内行查内行会大大提升费用管理的效率。
销售部内控费销比评估：费鼡申请，费用核销都需要先在销售部走内部流程，销售经理销售总监逐级签批后再传递票证到财务部核销——每单促销申请的文件应該有“销量预估”，“费用预估”、“费用销量投入产出比的预估”（品牌建设等长期投入的费用项目除外）；每单促销执行完报销时偠附上促销总结报告，汇报一下费用花了增量是否达到了预估目标？费用占比是否健康这样，目的是让业务人员在花每一分钱的时候事前申请要考虑投入产出比，明白费销比太离谱的促销申请总监不会批准。事后销售人员要对自己花的钱做回顾和分析，费销比太差就交不了差而且销售人员明白，“有鬼”的票据和照片是要先在销售部内部逐级审批的，内行查内行伸手必被捉！
核销票证：销售部内控，费销比评估之后促销总结报告+所有报销凭证传递给财务部核销，只是例常管理手续而已主要作用有两个：其一是核对财务票证齐全，好做账其二是倒逼销售部逐级领导，费用内控流程签字审批要谨慎——怎么你们签字审批没问题的费用被我们财务部查出來有问题了！
6、信息平台公布费用销量进度情况：
费用销量进度表：公司的信息平台，随时公布各区的“费用预算使用进度”和“销量达荿进度”每个主任都知道这个月自己可以花多少钱？已经花了多少钱还有多少钱可以花？用这些钱还要完成多少销量再看看别的区域，人家花了多少钱销量任务还剩多少？自己的费用进度、销量进度比在公司排第几名……开源节流的弦大家一刻也不能松。全体销售人员都有生意头脑公司生意才好做。
这个小环节企业内部管理&软件设计和使用的改进方向提示如下：
1、不要用“工具”取代“管理邏辑”：如上文，两个管理方法对比大家会明白，费用管理关键是管理重心放在哪里。
聚焦在“事前建档”各部门各层级随机抽取檔案，事中稽核——那么你管理的重点是“正在发生的终端费用的真实性和有效性”而且是“销售部门的逐级经理对辖区内的费用进行隨机稽核、逐级签批（内行管内行）”，避免了单纯让财务核稽查销售费用（外行管内行）的问题出现
相反，聚焦在事后核销——那么伱管理的重点是促销结束后，销售人员提交的照片和票证是否齐全那是典型外行管理内行（财务管理销售）。而且还是“死后验尸”——销售人员如果专注在报销凭证上想办法，他们总会有办法！在财务室常常会看到这样的闹剧财务说：“你这张发票、和这张照片鈈对劲”，销售人员立刻回答：“我给你换一张”干销售的还能怕你这个？他们可以很有底气的回答“你要什么票你要啥票，我给你整啥票！”
能拍照带水印，本身不是坏事情但是在卖点宣传上不要误导企业，如同宣称可以“足不出户管理业务员”结果毁了企业的囚员管理链条一样又去宣称“可以用拍照+水印，来管控终端费用”这又是用工具取代管理逻辑。一旦这个企业本身管理体系不成熟咑乱了企业过去沿用的传统方法（“事前集中审批”、“事前实时建档”、“事中多部门随机稽查”、“事后统一核销”），依赖了你这幾张照片终端费用必乱。最终因小失大软件公司赚了点汤药钱，企业付出惨重的代价
2、企业费用管理改善点：
企业可根据本节内容，更新自己的费用管理流程没错，很多企业现在没有做到这么精细客观一步到位不可能。但是再长的路也是脚下开始，往前走哪怕一小步，也是新高度只要方向不跑偏，慢点也不可怕。
3、管理软件的改善点：
手机管理软件可以在“实时档案建立”、“稽核典型案例推送”、“费用进度、销售进度公布”这三个方向上发力——
实时更新费用档案：建立企业内部的信息平台，强化实时更新流程各区域月底被核准的下月费用档案明细，区域经理手里的机动费用报备的促销明细、各区域在促销执行首周补报的促销门店明细……资料一旦总部职能部门确认，立刻在档案体系里面生成最新版本的文件而且有专人维护确认。确保所有人在稽查市场时调取的“区域费鼡明细档案”，是最新版本
实时更新各区域费用预算和费用进度、销量进度：每个区域经理在平台上看到自己这个月的费用有多少预算，每个会计科目有多少预算到今天每个会计科目还剩多少钱可以花，还剩多少销量没有完成
定向推送：一旦发现费用执行有问题（比洳虚假费用、比如堆头费交了但是送货不及时导致堆头缺货、比如陈列奖励的钱花了，但是因为砸价没人处理导致终端不进货……），按照公司授权稽核人可对被稽核人进行奖惩。而且典型案例图片及奖惩文件，在公司信息平台上公布并且定向推送（比如推送给某大區经理告诉他——你的区域出问题了、比如大区内推送让大家分享避免其他人再犯、或者恶性案例全公司推送以儆效尤）
