漫画启示我们 [ ] ①集体无论大小.团结才有力量②团结力量大 ③有了集体的团结.就一定有事业的成功④集体团结能够完成个人无法完成的任务.形成无坚不摧的巨大力量 A．①②③B．②③④ C．①②④D．①③④ 题目和参考答案——精英家教网——
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漫画《团队精神》启示我们
①集体无论大小，团结才有力量②团结力量大 ③有了集体的团结，就一定有事业的成功④集体团结能够完成个人无法完成的任务，形成无坚不摧的巨大力量 A．①②③B．②③④ C．①②④D．①③④
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科目：初中政治
来源：江苏省太仓市2012届九年级升学模拟考试政治试题
下图漫画《各忙各的》启示我们
①分工有利于提高工作效率
②合作可以互利互惠共享成果
③要树立合作意识增强团队精神
④竞争无处不在无时不有
科目：初中政治
来源：学年江苏省吴江市九年级5月教学调研测试政治试卷（解析版）
题型：单选题
如图漫画《各忙各的》启示我们& ①分工有利于提高工作效率& ②合作可以互利互惠共享成果& ③要树立合作意识增强团队精神& ④竞争无处不在无时不有& A．②③&&&&&&&&&& B．①②&&&&&&&&& C．①④&&&&&&&&& D．①③&
科目：初中政治
来源：期中题
题型：单选题
如图漫画《各忙各的》启示我们&& ①分工有利于提高工作效率&& ②合作可以互利互惠共享成果&& ③要树立合作意识增强团队精神&& ④竞争无处不在无时不有&&
[&&&& ]A．②③&&&&&&&&&& B．①②&&&&&&&&&&C．①④&&&&&&&&&&D．①③
科目：初中政治
来源：2012届江苏省吴江市九年级5月教学调研测试政治试卷（带解析）
题型：单选题
如图漫画《各忙各的》启示我们①分工有利于提高工作效率②合作可以互利互惠共享成果③要树立合作意识增强团队精神④竞争无处不在无时不有A．②③B．①②C．①④D．①③
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团队协作的面试题答案团队工作需要很强的人际交往能力和交际常识。很多在团队工作的人这两种素质哪一种都不具备。因而，他们惹了很多麻烦，并影响了团队的生产力。有团队工作经验并不一定表明他就一定是个很好的团队者。你希望找到这样一个人：既能带动他人完成共同的工作目标，又能团结合作并对公司有着很高的热情。下面这些问题可以帮助你应聘者的这些素质。&*&你认为一个好的团队者的最主要特点是什么？为什么？&*&请你讲出你在团队工作背景下遇到的最具有创造性和挑战性的事情。你用什么方法来鼓励他人和你自己来完成这件事的？&*&管理人员能否不做任何说明就让去干某项工作？为什么？&*&请讲一下你对团队工作最喜欢和最不喜欢的地方？为什么？&*&请说出你作为团队者所遇到的最困难的事情。是怎样解决这个困难的？你在解决这个困难中起了什么作用？*&请告诉我你在什么情况下工作最有效率？&*&你认为怎样才算一个好的团队者？&*&你认为做一个好的员工和当一位好的团队者有什么区别？&*&根据你的经验，若某位员工经常迟到、早退、旷工，或不愿意干活的话，会给整个团队带来什么样的问题？这些问题该怎样解决？作为团队的一员，你是怎样改善这种情况的？&影响他人的能力&如果你是某事的负责人的话，你很容易让他人听你的；但是，当你不是负责人时，让别人听自己的话是非常难的事。想要培养自己影响他人的能力的话，得通过与他人的共同的理想和目标来建立个人关系。那些拥有影响力并能感召他人的应聘者通常能够使同事和客户支持自己的观点和目标。下面的一些问题能够考核出应聘者在这方面的能力。&*&请你举一例说明你曾经使某人做他并不喜欢做的事情。&*&请描述一下这样一个经历：你使别人参与、支持你的工作，并最终达到了预期目的。&*&假设你发现你的一位工友做了不道德的事情，你会采取什么样的方法来使这位工友改正他的不道德行为？&*&假如管理层要对工作程序进行调整，这会对你的工作造成危害。你会采取什么办法来说服管理层不要这样做？&*&请说说你的这样一个经历：你的一位老板总是在最后一刻才给你布置工作任务。你采取什么办法来改变老板的这种工作方法？&*&我想知道你是怎样使某位雇员来承担更多的责任，或承担他本人认为很难的工作的？&*&我想知道你是否遇见这样的情形：部门的某位员工不愿意干自己的工作。你采取什么措施来改变这种情况的？&*&请说一下你是否想出过某种能够解决你部门问题的主意？你是怎样把你的想法推销给你的老板的？&*&讲讲这样的一个经历：你向员工推出了一个很不受欢迎的想法，你采用什么办法来减少员工对这一想法的反感？&*&描述一下这样一种经历：你手下有一位表现平平的员工。你采用了什么办法来提高他的工作效率？&培养人的能力&若一个公司想要生存和发展，处在领导岗位上的管理人员必须愿意并能够把普通员工培养到领导岗位上。这就意味着，得给每位员工以最大的发展空间。这需要激励每位员工奋发向上，并发挥出各自最大的潜能。这还包括鼓励员工有敢于冒险的精神，善于承担责任的精神。下面一些问题能问出应聘者在培养人方面的能力。*&说说你曾经鼓励并奖励员工积极主动的一些做法。你是怎样鼓励员工的，有时怎样奖励他们的？&*&就工作表现而言，你不得不向员工反馈的最困难的信息是什么？&*&你采取什么办法来鼓励你的下属培养他们的能力？&*&你怎样决定工作中的分工负责情况的？&*&你用什么方法来监督你负责项目的工作进程的？&*&你是怎样评估你的每位下属的工作发展的需要的？&*&请描述某位员工有工作表现问题的情形。你给他提供了什么样的帮助？&*&在评估你的员工的工作表现时，你怎样才能确保评估的客观公正？&*&请讲一个你不得不鼓励员工做出决定的情形。你究竟是怎样做的？&*&管理者多长时间、在什么情况下该让员工参加？&*&如果你的某位职员对所有的发展努力都不感兴趣，你该采取什么措施或办法来改变他的态度？&适应能力&每个公司都在不断变化发展的过程中；你当然希望你的员工也是这样。你希望得到那些希望并欢迎变化的人，因为这些人明白，为了公司的发展，变化是公司日常生活中重要组成部分。这样的员工往往很容易适应公司的变化，并会对变化做出积极的响应。此外，他们遇到矛盾和问题时，也能泰然处之。下面的问题能够考核应聘者这方面的能力。&*&据说有人能从容避免正面冲突。请讲一下你在这方面的经验和技巧。&*&有些时候，我们得和我们不喜欢的人在一起共事。说说你曾经克服了性格方面的冲突而取得预期工作效果的经历。&*&请讲一下你曾经表现出的灵活性的经历。&*&当某件事老是没有结果是，你该怎样做？&*&讲一个这样的经历：你的老板给你分配了一件与你工作毫不相干的任务，这样，你的本职工作就无法完成了，你是怎样做的？&*&假如让你干一项工作，这个工作估计一周就能够完成。干了几天后，你发现，即使干上三周也没法完成这个任务。你该怎样处理这种情形？为什么？&*&讲一个这样的经历：本来是你自己的工作，但别人却给你提供了很多帮助。&*&你觉得你对公司的其他部门的人还有什么责任吗？若有，该怎样履行这些责任？&*&请讲述一个你本来不喜欢，但公司却强加给你的一些改变。&*&请讲述这样一个经历：为了完成某项工作，你有很多需要学的东西，但是时间又特别紧。你用什么方法来学会这些东西并按时完成了这项工作？&考核应聘者目标的问题&很多应聘者把他们的能力、价值观和技术等说得绘声绘色。你可能禁不住会想：“如果他们这样优秀的话，为什么老板却看不见呢？”应聘者还向你保证，不是因为工作表现差或公司经营困难老板强迫他们离职的，而是应聘者本人决定离开公司的。隐含的意思是，他们目前的工作已经无法满足他们的个人需求和职业目标了。为了评估该应聘者对你公司工作的适任情况，你必须搞明白应聘者的目标究竟是什么，然后再看看公司的职位是否能满足他的目标的实现。下面的问题就是评估应聘者这方面的情况的。&*&你为什么对我们的工作职位感兴趣？&*&哪些原因导致你考虑离开你目前的公司？&*&你想在我们公司找到哪些在你原来公司找不到的东西？&*&请说说，对你来说，什么样的工作氛围才是非常适宜的？&*&请你说说，你为什么认为经常跳槽正代表着你的工作能力？&*&在什么情况下你才不会离开你现在的工作岗位？&*&未来工作中，你想避免些什么？为什么？&*&讲述一些对你的发展贡献最大的事件或事情。请说说你从那些些事件或事故中学到了什么，并且是怎样把所学的知识应用到后来的实际工作中的？&*&从你的前任工作中，你所学到的最有意义的两到三件事是什么？&*&对你的前任工作来说，你最喜欢和最不喜欢的地方是什么？管理能力*&你认为公司管理人员的最基本的素质是什么？为什么？*&你认为在什么情况下，管理人员不用任何解释就可让雇员去做某事？为什么？*&你认为什么情况下违反有关命令是很必要的，且不会受到惩罚？*&你衡量一名合格经理有没有量化的标准？*&讲一下你曾经提出并实施的一个不受欢迎的变化的经历，你采取什么措施来降低这种变化对员工的影响的？*&那些后来不归你管理的人干得怎么样？*&讲讲你在什么环境下管理得最好？*&你认为你的管理方法的特点是什么？*&过去，你是怎样肯定员工的贡献的？*&什么事最影响员工的工作热情？*&讲一个你管理一位表现较差的员工的经历，你是用什么办法来激励那位员工提高工作效率的？*&过去，你是怎样保证员工尊敬并信任你的？把目标作为管理方法之一有很强管理能力的应聘者知道，订立目标是很重要的领导方法。订阅目标可使员工在能力上更上一层楼。目标也是指引业发展的重要因素。工作取得什么样的结果越清楚，成功的机会越大。但是，心里光有某种事情的结果还是不够的，还必须制定取得这种结果应该采取的措施。这些都牵涉到应聘者的目标制订能力。经理人必须把制订的目标付诸实施。下面的问题有助于了解应聘者这方面的情况。*&目标和目标订立在你的管理方法中起到一定的作用吗？为什么？请举例说明。*&有效目标包括哪些因素？*&经理是不是应该让他的下属订立工作目标？为什么？在订立目标方面，经理应该怎样做？*&请说说你订立目标的程序。*&请说说你在员工制订目标和实现目标时起的作用。*&你用什么办法来确保每位员工知道如何书写自己的工作目标（也就是那些既富有挑战性，又具有可实现、可衡量、可控制又相互兼容的目标）？*&你是怎样鼓励你的员工取得那些工作目标的？*&你怎样确保目标的现实性和可行性呢？*&请你讲一下你是怎样考察员工努力实现目标的情况的。我想知道，你多长时间检查一次员工的工作进步程度，以及你所用的检查方法是否灵验。*&若你的某位员工给自己定的目标非常容易取得，你该怎样要他们订立更加富有挑战性的目标？*&你怎样确保公司的目标、任务和目的能反映到部门以及个人订立的目标中去？鼓励创新和革新的能力*&我想知道你是怎样奖励那些成果不怎么样的冒险者的，又是怎么奖励那些很成功的冒险者的。*&你怎样来决定某人是否具有创造性呢？*&你怎样鼓励你的员工更加具有创造性呢？*&什么事会抹杀一个人的创造性和积极性？*&描述一下这样一种情形：你的一位员工精疲力竭了。问题出在哪里？佻是怎样推行重大变革的？我想听你举些具体例子加以说明。*&请你说说鼓励员工创造性的最有用的方法和技巧。*&讲讲过去三个月里，你们部门发生的一些变化。我想听听你是怎样让部门和员工们适应那些变化的。*&如果你干这个工作，你该怎样判断这个工作是否需要一些变革呢？*&请说说你和你手下人推行的创造性管理方法的例子。你为什么要使用这些方法？处理矛盾和冲突的能力很少有人独立工作，因此，人际关系的好坏是评价某应聘者是否胜任的重要条件之一。在工作压力下，人际关系通常会变得紧张，并且很难使好的关系能顺利保持下去。中你应该弄清，应聘者是否能和他人友好相处。下面的问题是考察应聘者这方面能力的。*&请讲一个你和其他部门因部门间工作协调而发生冲突的经历。问题是怎样解决的？你在解决这个问题中起了什么作用？*&假设你是７人工作团队中的一员，７人中，有３人处得不好。如果这种局面正在危及部门的工作效率，你能想出什么样的方法来解决这个问题呢？为什么？*&你在解决矛盾方面的哪些经验？这些经验和技巧对你管理水平的提高有什么作用？*&请讲一个这样的经历：你和你的老板在解决某问题上有不同的看法。你是怎样弥补你们之间的分歧的？*&当你的工作重点和老板的工作重点发生冲突时，你是怎样解决的？*&请讲一个这样的经历：为了完成某项工作，你需要另一个部门提供十分重要的信息；但另一个部门认为，为你的部门收集信息不是他们的工作重点。你该怎样解决这个问题？*&什么情况或背景下会使你的工作变得很难？请举例说明，当遇到这样的问题时，你是怎样解决的？*&请说说你前任工作中遇到的最常见的矛盾和冲突。你用什么方法来解决这些矛盾和冲突？*&你目前的工作中遇到的最大的问题是什么？你打算怎样解决这个问题？*&人们用什么方法来处理冲突和矛盾？服从意识某位应聘者被雇佣后，就成为你的一个员工。这个员工应该就工作中的一些事情向你汇报并对你负责。应聘者在未来的工作职位中能干得得心应手，并能和同事处好关系是十分重要的。但是，应聘者和你（经理）的关系能否处好也十分关键。有此应聘者有和领导发生冲突的历史，他们不愿意别人对他指手画脚，发号施令。员工说他们能够独立工作并有很强的上进心，但他们的老板们却喜欢听话的人。下面一些问题问题能够看出应聘者对上司的态度。*&你喜欢被人管着吗？*&讲一次你和你的老板就某问题发生意见分歧的经历。你是怎样说服你的老板的？*&请说说你遇到的最糟糕的老板。我想听听老板为什么这么差劲，你又是怎样处理这个问题的？*&为了把你想要做的事情做完，你是怎样获得他人的帮助的？*&说说你遇到的最好的老板。我想知道他哪方面的素质或技能使他工作效果特别好。*&假如老板对你的工作进行了调整，但是在调整之前，老板并没有向你通气，假如调整后的工作很难做，你该怎么办？*&我想知道你和你的前任老板一般都是怎样沟通信息的。*&被管理的滋味中，哪些最令人讨厌？*&你认为和你未来的老板建立和保持良好关系的最主要的因素是什么？*&如果你发现你的老板要犯一个很大的判断性的错误时，你该怎么办？*&据说，管别人是一种技术，而当下属是一种艺术。你认为作为下属，最有挑战性的事情是什么？建立合作关系的能力若你想找一位在公司中做领导职位的人，你就要看应聘者是否具有和他人建立并保持合作关系的能力。在建立个人关系方面，信任是一个必不可少的条件之一。新雇来的管理人员一定要对自己的领导能力有信心，并给每位员工发出稳定和行为一致的信息。同时，这个新人还必须熟悉部门每位员工的工作分工和各自的职责。下面一些问题涉及到这方面内容的考察。*&你用什么方法来维持你和手下每位员工的强有力的关系的？*&当员工做错事情时，你是怎样鼓励员工把实情讲给你的？*&讲一个这样的经历：员工不喜欢你推出的某个变革，但是这个变革还是要推出，并且推出的时间马上就到了。你用什么方法通知员工？提前多长时间通知？为什么？*&你采取什么方法来鼓励员工实现信息资源共享？*&你用什么办法来营造并维持部门内互信的氛围?*&管理者应该多长时间，在什么情况下邀请员工参与到决策和解决问题上来？*&你在调节员工间矛盾上起到了什么作用？请举例说明，在解决矛盾方面，你什么时候参与有必要，什么时候参与没有必要？*&在什么情况下，你曾经接受过员工对纯属于你个人事务的帮助？*&以前工作中，刚来到一个新单位时，你是怎样在老员工中树立领导地位的？#2楼团队合作能力面试题目团队工作需要很强的人际交往能力和交际常识。很多在团队工作的人这两种素质哪一种都不具备。因而，他们惹了很多麻烦，并影响了团队的生产力。有团队工作经验并不一定表明他就一定是个很好的团队者。你希望找到这样一个人：既能带动他人完成共同的工作目标，又能团结合作并对公司有着很高的热情。下面这些问题可以帮助你考核应聘者的这些素质。* 你认为一个好的团队管理者的最主要特点是什么？为什么？* 请你讲出你在团队工作背景下遇到的最具有创造性和挑战性的事情。你用什么方法来鼓励他人和你自己来完成这件事的？* 管理人员能否不做任何说明就让员工去干某项工作？为什么？* 请讲一下你对团队工作最喜欢和最不喜欢的地方？为什么？* 请说出你作为团队者所遇到的最困难的事情。是怎样解决这个困难的？你在解决这个困难中起了什么作用？* 请告诉我你在什么情况下工作最有效率？* 你认为怎样才算一个好的团队者？* 你认为做一个好的员工和当一位好的团队者有什么区别？* 根据你的经验，若某位员工经常迟到、早退、旷工，或不愿意干活的话，会给整个团队带来什么样的问题？这些问题该怎样解决？作为团队的一员，你是怎样改善这种情况的？】#3楼考核团队合作能力面试题在任何一家企业里，协作精神都是最为重要的，也只有把1+1?2的合作精神发挥到极致，工作才能达到最大的效率，企业也才能取得最大的效益。只要有一个员工不合作，就成为了团队的一个包袱，严重影响到整体的运转，是典型的“拖后腿”型人物！例题1：在过去的工作团队中，你扮演的是什么角色?■ 回答案例在过去的团队里，我经常担任的是“诸葛亮”的角色，为大家出谋划策，因为我是一个很有创新精神的人，能站在不同的角度看待问题，产生许多新的解决方法。另外，在计划执行的过程中，我也担任协调人的角色，协调帮助每个人完成工作。■ 试题点评该求职者在回答这个问题时，既说明了自己能针对同一个问题提出不同的解决方案，又说明了自己是一个有着协调能力的人，体现了自己的团队合作能力。例题2：你认为一个好的团队成员应该是怎么样的？■ 回答案例我认为一个好的团队成员应该具备以下三个要点：一是要有强烈的求知欲和学习欲望，这样才能保证和团队的步伐一致，不至于掉队；二是要有协调能力和合作精神，这样才不会和团队成员产生严重的矛盾和冲突；三是要有大局观，一切以大局的利益为主，不要因个人的原因把集体利益抛到一边。■ 试题点评这道题同样是考察求职者的团队精神的，求职者在回答问题时，要尽可能以大局、以集体的利益为主，做到和集体共同进步。例题3：你认为是团队协同工作的效率要高，还是一个人单独工作的效率要高？■ 回答案例我认为团队协同工作的效率会更高。毕竟一个人的经验、知识是有限的，而团队合作的话，大家一起出谋划策，能给大家提供更多的灵感和方案，并且彼此可以分享自己的成功或失败的经验，让大家从中学习到更多的知识。另外，团队协同工作，可以让大家为一个目标共同奋斗，更能激发起大家的激-情。■ 试题点评求职者在面对这道题时回答得要尽量跟自身保持一致，如果你的工作性质是单独就可以完成的，那么你一定要讲出团队协同的效果更高的理由。例题4：你认为应当如何进行有效的团队合作呢？■ 回答案例我认为最重要的是要关注整体的目标，而不要只看到个人利益。并且大家都要愿意开诚布公地分享自己成功或失败的经验，让大家能避免走弯路，有效地进行合作，才能达到1+1?2的效果。■ 试题点评求职者应该提出自己对团队合作的认识，提出1+1?2的概念。
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网友问题:什么时候开50级到70级的团队任务。我是1区蘑菇仔的。。有高级的家族吗。我想加。。。
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团队（Team）
　　团队是指一种为了实现某一而由相互的所组成的。是由和管理层组成的一个共同体，它合理利用每一个成员的和协同工作，解决问题，达到共同的目标。团队的构成要素总结为，分别为目标、人、、权限、。团队和有着根本性的一些区别，可以向团队过渡。一般根据团队存在的目的和拥有自主权的大小将团队分为三种类型：、、。
　　团队有几个重要的构成要素，总结为5P
　　1．目标(Purpose)
　　团队应该有一个既定的目标，为团队成员导航，知道要向何处去，没有目标这个团队就没有存在的。
　　小知识自然界中有一种昆虫很喜欢吃三叶草(也叫鸡公叶)，这种昆虫在吃的时候都是成群结队的，第一个趴在第二个的身上，第二个趴在第三个的身上，由一只昆虫带队去寻找食物，这些昆虫连接起来就像一节一节的火车车箱。做了一个实验，把这些像火车车箱一样的昆虫连在一起，组成一个圆圈，然后在圆圈中放了它们喜欢吃的三叶草。结果它们爬得精疲力竭也吃不到这些草。这个例子说明在团队中失去目标后，团队成员就不知道上何处去，最后的结果可能是饿死，这个团队存在的价值可能就要打。团队的目标必须跟的目标一致，此外还可以把大目标分成小目标具体分到各个团队成员身上，大家合力实现这个共同的目标。同时，目标还应该有效地向，让团队内外的成员都知道这些目标，有时甚至可以把目标贴在团队成员的办公桌上、会议室里，以此所有的人为这个目标去工作。
　　2．人(People)
　　人是构成团队最核心的力量。3个(包含3个)以上的人就可以构成团队。
目标是通过人员具体实现的，所以人员的选择是团队中非常重要的一个部分。在一个团队中可能有人出主意，有人定计划，有人实施，有人不同的人一起去工作，还有人去团队工作的进展，评价团队最终的贡献。不同的人通过分工来共同完成团队的目标，在人员选择方面要考虑人员的如何，是否互补，人员的经验如何。
　　3．团队的定位(Place)
　　团队的定位包含两层意思：
团队的定位，团队在发展过程中处于什么位置，由谁选择和团队的成员，团队最终应对谁负责，团队采取什么方式激励成员?
个体的，作为成员在团队中扮演什么角色?是订计划还是具体实施或评估?
　　4．权限(Power)
　　团队当中领导人的大小跟团队的发展阶段，一般来说，团队越成熟所拥有的权利相应越小，在团队发展的初期阶段领导权是相对比较集中。
团队权限关系的两个方面：
　　(1)整个团队在组织中拥有什么样的决定权?比方说决定权、决定权、决定权。
　　(2)的基本特征。比方说组织的规模多大，团队的数量是否足够多，组织对于团队的有多大，它的业务是什么类型。
　　5.(Plan)
　　的两层面含义：
　　(1)目标最终的实现，需要一系列具体的行动方案，可以把计划理解成目标的具体工作的程序。
　　(2)提前按计划进行可以团队的顺利进度。只有在计划的操作下团队才会一步一步的贴近目标，从而最终实现目标。
　　从和发展的历程来看，团队会经历成立、震荡、、高产和调整五个发展阶段。
　　(一)成立阶段
　　1．成立阶段的内容
　　在团队的成立或者创建阶段要完成团队方案的勾画和其他准备工作，一般要花费几个月的时间。
　　在这个阶段，首先要考虑团队的定位问题，形成团队的内部结构框架，这就需要明确以下问题：(1)是否需要组建这支团队?(2)要创建一个什么样的团队?(3)团队的主要任务是什么?(4)团队中包括一些什么样的成员?(5)如何进行团队的角色分配?(6)团队的规模在多大?对这些问题，创建者必须拿出一个明确的来。
　　其次要建立起团队与外界的初步联系，这包括：(1)建立起团队与组织的联系；(2)确立团队的权限；(3)建立与团队运作相适应的体系，如人事制度、考评制度、等；(4)建立团队与组织外部的联系与协调的关系，如建立与企业顾客、企业协作者的联系，努力与社会制度和取得协调等。
　　这一阶段结束时，团队的每个成员都应该清楚本团队能够达到的。
　　2．成立阶段的团队
　　团队的成立必须得到上层的支持。在团队初创时，在整个内部挑选成员，这就涉及组织内部的和沟通问题，一定要明确本团队直接向谁负责，谁是团队的最终裁定者，并争取得到他的支持。
　　团队创建人需要花大量的时间和精力来带动自己的团队，因此重大。首先，创建人必须明确团队的目标、监控工作的进程并协调与外部的关系；其次要促进团队成员之间的信任与合作，鼓舞团队成员的士气，培养。
　　3．成立阶段的心理压力
　　当团队最初形成时，团队成员往往会经历一种“意向性”阶段。由于在最初的团队形成过程中，团队成员之间并不熟悉，这就会给人们的彼此交往带来一些紧张或压力感，人们大都表现出一种礼节性或礼貌性的交往。但随着时间的变化和彼此之间的了解，团队成员之间增加了认识，大家都意识到一种相互存在的关系，也即意识到“团队”和“团队性”的存在。
　　(二)震荡阶段
　　团队成员在熟悉之后开始逐渐表现出自己的感受，同时也会表现出拒绝和不满，从而给团队工作带来“动荡”或。如果冲突不能够及时解决或冲突进一步扩散或升级，那么即使是小的矛盾或冲突，也可能酿成整个团队的动荡。
　　1．震荡阶段的问题
　　震荡阶段的团队可能有以下表现：(1)团队成员们的期望与现实产生脱节，出现不满；(2)有挫折感和焦虑感，对团队目标能否完成失去信心；(3)团队中紧张，冲突加剧；(4)对领导权不满，当出现问题时，个别成员甚至会挑战领导者；(5)组织的持续遭受打击。
　　2．震荡阶段的措施
　　在震荡阶段，团队管理者首先要安抚人心，这是该阶段最重要的措施。要认识并能够处理冲突，平衡关系。其次，可以鼓励团队成员对有争议的问题发表自己的看法，在团队间进行积极有效的。再次，要建立团队的，管理者要以身作则。最后，管理者要适时调整角色，适度对团队授权，鼓励团队成员参与，提高成员的自主性和积极性。
　　(三)规范化阶段
　　经过一段时问的震荡，团队开始逐渐走向稳定和成熟。在这个阶段，团队成员产生了强烈的团队认同感和，团队表现出一定的凝聚力。团队成员的人际关系由分散、矛盾逐步走向凝聚、合作，彼此之间表现出理解、关心和友爱，并再次把注意力转移到工作任务和团队目标上，关心彼此的合作和团队的发展，并开始建立和，团队的工作特色逐渐形成，成员们的也有所提高。表1是关于团队规范化阶段的特征和相应的发展变化：
表1 团队规范化阶段的特征与变化
整体性“我们感”或团队感增加，成员之间交往的友情发展，团队认同的发展
稳定性积极参加团队，对团队活动的投入性和参与性增加
满意度对团队生活感到愉快，自尊感和安全感增加，焦虑和紧张减少和降低
动力性团队影响力的增强，团队成员对团队目标、团队决策和团队规范的接受程度增加，团队一致性行为增加。
　　这一阶段是建设最有利的时期。团队管理者可进一步培养成员互助合作、敬业奉献的精神，增强对团队的和，促进团队的形成，并鼓励团队成员为共同的团队目标尽责。
　　这一阶段团队面临的最大问题是团队成员害怕遇到更多冲突而不愿正面提出自己的建议。这时就应通过提高团队成员的和建立成员之间的信任感，营造自由平等的氛围。
　　(四)高产阶段
　　1．高产阶段的内容
　　团队在高产阶段的表现如下：(1)团队成员具有一定的决策权，自由分享组织的；(2)团队成员信心强，具备多种技巧，能协力解决各种问题；(3)团队内部采用的、全通道的方式进行平等沟通，化解，；(4)团队成员有着成就事业的高峰体验，有完成任务的使命感和荣誉感。
　　2．高产阶段的工作
　　在此阶段，团队管理者应考虑以下工作：(1)思考和推动变革，与工作方法；(2)提出更具挑战性的团队目标，鼓励和推动员工不断成长；(3)监控工作的进展，通过承诺而非达到更佳效果；(4)肯定团队的整体成就，承认团队成员的个人贡献。
　　(五)调整阶段
　　随着工作任务的完成，很多团队都会进入调整阶段。对团队而言，可能有以下几种结局：
　　1．团队解散
　　为完成某项特定任务而组建的任务型团队会伴随着任务的完成而。在这一阶段，团队成员的反应差异很大，有的很乐观，沉浸于团队的成就中；有的则很伤感，惋惜在团队中建立的合作关系不能再继续。
　　2．团队休整
　　另一些团队，如大公司的执行在完成阶段性工作任务之后，会开始休整而准备进行下一个工作周期，此间可能会有团队成员的更替，即可能有新成员加入，或有原成员流出。
　　3．团队整顿
　　对于表现差强人意的团队，进入休整期后可能会被勒令整顿，的一个重要内容就是优化团队规范。
　　1、按照团队存在的目的和形态进行分类
　　如果按照团队存在的目的和形态进行分类，一般可以将团队划分成、、和。
　　（1）问题解决型团队（Problem-solving Team）
　　这类团队常常是为了解决组织中的某些专门问题而设立的。团队的成员通常每周利用几个小时讨论改进工作程序和工作方法的问题，并提出建议，但他们通常没有根据这些建议单方面地采取行动。例如他们讨论如何提高、和等问题。
　　（2）自我管理型团队（Self-management Team）
自我管理型团队是与传统的相对的一种团队形式。传统的工作群体通常是由领导者来决策，群体成员遵循领导的指令。而自我管理型团队则承担了很多过去由他们的领导来承担的职责，例如进行工作分配、工作节奏、决定团队的如何评估，甚至决定谁可以加人到团队中来等。自我管理型团队与传统的工作群体的主要区别如表所示。
自我管理型团队传统的工作群体
多种技能的团队成员一群独立的专业人员
信息得到广泛的分享信息有限
很少的管理层次管理层次多
覆盖完整的业务过程业务过程中的一种功能
目标共享目标割裂
看上去混乱看上去组织有序
强调达到目标强调问题解决
高员工承诺高管理者承诺
自我控制管理者控制
以价值观/原则为基础以政策/程序为基础
　　自我管理型团队能够很好地提高员工的满意度，但是有人发现与传统组织比较起来，自我管理型团队的离职率和流动率较高。
　　（3）多功能团队（Cross-functional Team）
　　有的团队是由来自于组织内部同一层次、不同部门或工作领域的员工组成的，他们合作完成包含多样化任务的一个大型项目，这样的团队就是多功能团队，也称跨职能型团队。多功能团队打破了部门之间的界限，使得来自不同领域的员工能够交流，有利于激发出新观点，协调解决复杂的问题。
　　近年来，越来越多的组织采用这种跨越部门界限的横向小组。早在20世纪60年代，IBM公司就组建了一个大型的特别任务工作组，它的成员来自公司的各个部门，用于开发后来十分成功的系统。这个特别任务工作组就是一个临时性的多功能团队。实际工作中被广泛采用的委员会也是一种多功能团队。
　　（4）虚拟团队（Virtual Teams）
　　前面的三种团队形式都是基于我们的传统理解的，即团队的活动是面对面进行的。由于现代的发展，如、可视等，使得协同性的工作并不需要面对面进行了。这种利用和把实际上分散的成员联系起来，以实现一个共同目标的，即为虚拟团队。
　　虚拟团队可以同样完成传统团队能够完成的所有工作任务，如分享信息、做出和完成任务等。与传统团队形式相比，虚拟团队表现出以下几方面的特征。一是缺少和非言语沟通线索，二是有限的社会背景，三是克服了时间和空间上的制约。这些特点既创造了虚拟团队的工作优势，也带来了一些新的问题，如问题等。
　　2、按照团队在组织中的功能进行分类
　　按照团队在组织中的功能进行划分，可以将团队分成生产服务团队、行动磋商团队、计划发展团队、建议参与团队。
　　生产服务团队通常是由专职人员组成的，从事的工作是按部就班的，很大程度上是自我管理的。例如生产线上的装配团队、民航客机的机组人员、计算机数据处理团队等。
　　行动磋商团队由一些拥有较高技能的人员组成，共同参与专门的活动，每个人的作用都有明确的界定。这种团队以任务为中心，具有不同专门技能的团队成员都对成功完成任务做出贡献。团队面临的任务十分复杂，有时是不可预测的。例如医疗团队、乐队、谈判团队、运动团队。
　　计划发展团队是由技术十分娴熟的科技人员或专业人员组成，并且团队人员来自不同的专业。这类团队的跨度一般较长。他们可能很多年才能完成一项发展计划，例如设计一种新型汽车，他们也可能是组织中承担研究工作的永久团队。常见的计划发展团队有科研团队、生产研发团队等。
　　建议参与团队主要是提供组织性建议和决策的团队。大多数建议参与团队的工作范围都比较窄，不占用大量的工作时间，成员在该组织中还有其他任务。例如、人事或的专业顾问团队、质量控制小组。
　　团队具有以下八个基本特征：
　　1.明确的目标。团队成员清楚地了解所要达到的目标，以及目标所包含的重大现实意义；
　　2.相关的。团队成员具备实现目标所需要的基本技能，并能够良好合作；
　　3.相互间信任。每个人对团队内其他人的品行和都确信不疑；
　　4.共同的诺言。这是团队成员对完成目标的奉献精神；
　　5.良好的沟通。团队成员间拥有畅通的；
　　6.谈判的技能。高效的团队内部成员间角色是经常发生变化的，这要求团队成员具有充分的谈判技能；
　　7.公认的。的领导往往担任的是教练或后盾的作用，他们对团队提供指导和支持，而不是试图去控制下属；
　　8.内部与外部的支持。既包括内部合理的，也包括外部给予必要的。
　　群体的概念：
　　两个以上相互作用又相互依赖的个体，为了实现某些特定目标而结合在一起。群体成员共享信息，作出决策，帮助每个成员更好地担负起自己的责任。
　　团队和群体经常容易被混为一谈，但它们之间有根本性的区别，汇总为六点：
　　(1)在领导方面。作为群体应该有明确的领导人；团队可能就不一样，尤其团队发展到成熟阶段，成员共享决策权。
　　(2)目标方面。群体的目标必须跟组织保持一致，但团队中除了这点之外，还可以产生自己的目标。
　　(3)协作方面。协作性是群体和团队最根本的差异，群体的协作性可能是中等程度的，有时成员还有些消极，有些对立；但团队中是一种齐心协力的气氛。
　　(4)责任方面。群体的领导者要负很大责任，而团队中除了领导者要负责之外，每一个团队的成员也要负责，甚至要一起相互作用，共同负责。
　　(5)技能方面。群体成员的技能可能是不同的，也可能是相同的，而团队成员的技能是相互补充的，把不同、和经验的人综合在一起，形成角色互补，从而达到整个团队的有效组合。
　　(6)结果方面。群体的是每一个个体的绩效相加之和，团队的结果或绩效是由大家共同合作完成的。
　　(1)举例
　　下面四个类型，哪些是群体?哪些是团队?
　　实际上，龙舟队和足球队是真正意义上的团队；而旅行团是由来自五湖四海的人组成的，它只是一个群体；候机室的旅客也只能是一个群体。
　　(2)举例
　　NBA在每赛季结束后都要组成一个明星队，由来自各个队伍中不同的球员组成一支篮球队，跟冠军队比赛，这个明星队是团队还是群体，或其它组织?
　　明星队是团队还是群体，有一些争议。这里的看法是：明星队至少不是真正意义上的团队，只能说是一个潜在的团队，因为最关键的一点是成员之间的协作性还没有那么熟练，还没有形成一个整体的合力，当然从个人技能上来说也许明星队个人技能要高一些。所以认为它是一个潜在的团队，在国外也有人叫它伪团队。
　　群体向团队的过渡
　　从群体发展到真正的团队需要一个过程，需要一定的时间磨练。这个过程分为以下几个阶段：
　　图1 群体向团队的过渡
　　第一阶段，由群体发展到所谓的伪团队，也就是我们所说的假团队。
　　第二阶段，由假团队发展到潜在的团队，这时已经具备了团队的雏形。
　　第三阶段，由潜在的团队发展为一个真正的团队，它具备了团队的一些基本特征。真正的团队距离高绩效的团队还比较遥远。
　　1.一般况下，团伙的组织形式里面也有其目标和理想。但是，通常情况下一伙人的组织形式的目标和理想都是一次性和临时性。在完成一段时间内的目标和理想时组织就会产生不同的想法，从而影响组织目标的一致性。
　　2.团伙是因利而聚、无利而散的短期，成员均是冲着而来，只要有彼此利用的价值，就可纠结在一起；团队，则不同，团队成员聚在一起除了有共同的目标外，还要看看性情是否相投、理念是否相似后才选择是否合作，目的是能在良好的下工作，和谐共处，坦诚沟通及精诚合作的基础，在这个基础之上，才能有效的降低内耗，为组织目标的实现提供了有力保障。一个是褒义，一个是贬义。
　　3.团队为一个信仰而存，团伙在己得失中较劲；团队在困难中找机会，团伙在机会中找困难。
　　根据团队存在的目的和拥有自主权的大小可将团队分成三种类型。
　　问题解决型团队
　　问题解决型团队的核心点是提高生产质量、提高、改善企业工作环境等。在这样的团队中成员就如何改变工作程序和工作方法相互交流，提出一些建议。成员几乎没有什么实际来根据建议采取行动。
　　【示例】
　　80年代最流行的一种问题解决型团队是，看一下它的构造。
　　图2　质量圈
　　质量圈分成六个单元，或六个部分。
　　首先要找到质量方面存在哪些问题，接下来在众多问题中选择一些必须马上解决的，然后进行问题的评估——如果不解决可能会带来什么样的损失，这个问题的等级是重量级的还是轻量级的?第四个部分是推荐的方案，要解决问题采取什么样的方式比较好?第五是评估方案，看看可行不可行，它的花费是多少。最后一部分是决策最终是否实施。
　　图3 问题解决型的团队
　　通常质量圈由5到12名员工组成，他们每周有几个小时碰头，着重讨论如何改进质量，他们可以对传统的程序和方法提出质疑。在质量圈中问题的确认这一部分是由管理层来最终实施的，团队的成员没有权力来确定问题在哪里，只能提出。第二到第四个部分是由质量圈的成员操作，最后两个部分需要管理层和质量圈的成员共同把握。
　　在这6个部分当中权利其实是分解的，并不是所有质量团队的成员都有或能力完成这六个任务。
　　自我管理型的团队
　　质量圈对表现企业的质量行之有效，但团队成员在参与方面的积极性显得不够，总是希望能建立独立自主、自我管理的团队——。
　　图4自我管理型的团队
　　【示例】
　　美国因为推行自我管理型团队而获得国家质量奖。美国最大的和保险机构路得教友互动会，因为推行自我管理团队在4 年的时间中减员15%，而业务量增加了50%，主要的原因是提高了的满意度，推行了自我管理型的团队。成立了一个能源管理小组，成员来自于各连锁店的不同部门，他们对怎样降低能源问题提供自己鉴定的方宁，解决这一环节对企业的非常有帮助。能源管理小组把所有的电源开关用红、蓝、黄等不同颜色标出，红色是开店的时候开，关店的时候关；蓝色是开店的时候开直到最后完全打烊后关掉。通过这种色点系统他们就可以确定，什么时候开关最节约能源，同时又能满足的需要。这种能源小队其实也是一个自我管理型团队，能够真正起到降低的作用。
　　但推行自我管理团队并不总是能带来积极的效果，虽然有时员工的满意度随着权利的下放而提升，但同时、流动率也在增加。所以首先要看企业目前的如何，如何，然后再来确定自我管理团队发展的趋势和反响。
　　多功能型的团队
　　图5 多功能型的团队
　　多功能型团队是由来自同一种等级不同领域的员工组成，成员之间交换，激发新的观点，解决所面临的一些问题。
　　60年代爱必尔诺威开发了卓有成效的360类反馈系统，该采用的是一种大型的任务攻坚团队，成员来自公司各个部门。由于团队成员、经验、背景和观点不太相同，加上处理复杂多样的工作任务，因此实行这种团队形式，建立有效的合作需要相当长的时间，而且要求团队成员具有很高的合作意识和个人素质。
　　【示例】
　　有一个队伍，责任就是应对重大的危机，由来自于麦当劳营运部、训练部、采购部、部等部门的一些资深人员组成，他们平时在共同接受关于危机管理的训练，甚至当危机到来时怎样快速应对，比如被风吹倒，砸伤了行人，这时该怎么处理?一些人员考虑是否把被砸伤的人送到医院，如何回答的采访，当家属询问或提出质疑时如何对待?另外一些人要考虑的是如何对这个受伤者负责，谁来出，怎样确定保险?所有这些都要求团队成员能够在复杂问题面前做出快速行动，并且进行一些专业化的处理。
　　虽然这种的团队究竟在一年当中有多少时候能用得上还是个问题，但对于来说是养兵千日，用兵一时，因为一旦问题发生就不是一个小问题。在面临危机的时候，如果做出快速而且专业的反应，危机会变成生机，问题会得到解决，而且还会给及周围的人留下很专业的印象。
　　案例1：
　　IBM的沟通渠道
　　在IBM，不必员工提醒，老板自会给其涨工资。考虑给员工涨工资是其直属经理工作的一部分。如果员工自我感觉非常好，而年初却没有在工资卡上看到自己应该得到的奖励，则会有不止一条途径让其提出个人看法，包括直接到人力资源部去查自己的奖励情况。IBM的文化中特别强调，不存在单向命令和无处申诉的情况。IBM至少有四条制度化的通道给员工提供申诉的机会。
　　第一条通道是与面谈。员工可以借助“与高层管理人员面谈”制度，与高层经理进行正式的谈话。这个高层经理的职位通常会比员工的顶头上司位置高，也可能是公司的经理或是不同部门的管理者。员工可以选择任何个人感兴趣的事情来讨论。这种面谈是保密的，由员工自由选择。面谈的内容可以包括个人对问题的倾向性意见和自己所关心的问题。员工反映的这些情况，将会交有关部门分类集中处理，不暴露面谈者的身份。
　　第二条通道是员工意见调查。这条路径定期开通，IBM通过对员工进行征询，可以了解员工对公司管理层、福利待遇、工资待遇等方面的有的，使之协助公司营造一个更加完美的工作环境。很少看到IBM经理态度恶劣的情况出现，也许与这条通道的设置密切。
　　第三条通道是直言不讳。在，一个普通员工的意见完全有可能会送到的信箱里。“直言不讳”就是一条直通通道，可以使员工在毫不牵涉直属经理的情况下获得高层经理的答复。没有经过员工同意，“直言不讳”的员工身份只有一个人知道，这个人就是负责整个“直言不讳”的员，所以员工不必担心畅所欲言的。
　　第四条通道是申诉，称其为“”政策。这是一个非常悠久的IBM民主制度。IBM用“申诉”来尊重每一个员工的意见。员工如果有对工作或公司方面的意见，可以与自己的直属经理讨论，也可以通过“申诉”向各、公司的、或任何代表申诉，这种申诉会得到上级的调查。　
　　微软：有战斗力的团队
　　当被问及微软成功的秘诀时，世界首富干脆地回答道：“微软有成功的团队。”
　　1．网罗优秀人才
　　微软公司是一家由聪明人组成、良好的公司。能请来这一群人才，感到很自豪。他在1992年曾说：“微软和其他公司与众不同的特色就是智囊的深度。把他们称做螺旋桨头脑、数字头脑、齿轮转动头脑或工作狂、用脑狂，还是微软狂都可以。”
　　盖茨曾多次说道：“把我们顶尖的20个人挖走，那么微软会变成一家无足轻重的公司。”
　　盖茨说：“这些人绝顶聪明，与公司一起成长。他们组成了一个团队，而领导那群具有‘螺旋桨头脑’的聪明人组成了‘研究院’。要怎么做，才能当个螺旋桨头脑?方法之一是研读唐纳德·克努特所著的《程序设计艺术》。这套书有三大册，而且陆续会出更多册。如果有人自负到自以为什么事都懂，克努特会帮助他们了解，这个世界既深奥又复杂。”
　　2．塑造优势员工
　　30岁的执行副总裁在公司内深受爱戴，从撰写程序设计方面来说，不是专业技术人员，但他大学时数学，而且是个精力充沛的商业高手。他不畏惧困难，勇于接受挑战。如，在20世纪肋年代中期Windows项目．迟迟无法完成，成为一堆无法收拾的烂摊子时，他。，。。·挺身而出，承担了开发，并成功地将其推向市场。
　　盖茨把鲍尔莫这个在表达观点时猛敲墙壁吼叫的家伙，视为他最亲密的朋友和顾问。
　　另一位重要人物是麦克·梅普尔斯，在1988年到1995年间担任公司的执行副总裁。现在他急流勇退，成为公司的顾问，专门对有关与招聘新人等来提出建议。他当初毅然离开IBM是因为他看到了微软的巨大发展潜力。进入后，他把IBM的四项基本准则引入。
　　第一条准则是包括雇用、、工资报酬及晋升道路在内的整套人事管理方面的做法；第二条准则是培养中层经理。微软向来缺乏这方面的管理人才；第三条准则是继续设立专项职能，如开发、，但是必须让员工自由流动以获得更丰富的工作经验；第四条准则是软件公司必须为产品开发确定过程。微软公司就是靠这些出类拔萃的人物和比尔·盖茨合理的管理制度，在竞争中走向成功的。
　　3．成功经验
　　著名管理大师韦尔奇在对微软的经验做分析时，总结了如下的经验：
　　(1)明确合理的经营目标
　　目标是把人们凝聚在一起的重要基础，对目标的认同和共识才会形成坚强的组织和团队，才能鼓舞人们团结奋进的斗志。为此要做好以下三点：①有导向明确、科学合理的目标，有的企业提出“以质量取得顾客信赖，以满足顾客需要去占领市场，努力提高，通过扩大市场份额去求效益和发展”。这就比那种单纯销售额增加多少、利润增加多少的目标更明确、更具体，知道劲往哪里使；②把、、，融人每个员工头脑中，成为员工的共识；③对目标进行分解，使每一个部门、每一个人都知道自己所应承担的责任和应做出的贡献，把每一个部门、每一个人的工作与企业总目标紧密结合为一体。
　　(2)增强领导者自身的影响力
　　是组织的核心，一个富有魅力和威望的，自然会把全体员工紧紧团结在自己的周围；反之，就会人心涣散，更谈不上了。由于其地位和责任而被赋予一定的，但凭着权力发号施令，以权压人是形不成凝聚力的。更重要的是，只有靠其威望、令人心服，才会形成一股魅力和吸引力。
　　(3)建立系统科学的管理制度
　　建立与人本管理相适应的一整套科学制度，使管理工作和人的行为制度化、、，是生产经营活动协调、有序、高效运行的重要保证。没有有效的制度和规范，就会出现无序和混乱，就不会产生井然有序、纪律严明、凝聚力很强的团队。
　　(4)良好的沟通和
　　主要是通过和思想上的交流达到认识上的一致，是取得行动的一致，二者都是形成团队的必要条件。认识和意见不一致会让部门内产生误会、猜疑甚至成见，所以沟通工作必须是经常的、大量的。
　　(5)强化激励，形成利益共同体
　　强化激励涉及、奖励、福利待遇、等各方面，即，通过建立有效的物质激励体系，形成一种荣辱与共、休戚相关的企业命运共同体。
　　毋庸置疑，员工需要丰厚的。微软把股票权作为重要的手段之一。
　　(6)引导全体员工参与管理
　　每个员工都是团队组织的一员，如果他们都像、那样操心尽力，时刻关切着公司的成长，心往一处想，劲往一处使，管理主客体目标协调，这样的企业肯定会成为优秀的团队。全员参与式管理这种形式，吸引着员工直接参与各种管理活动，使全体员工不仅贡献劳动，而且贡献智慧，直接为出谋划策，形成更强大的向心力。
　　(7)开发人的，促进每一成员的成长
　　管理者必须考虑如何使员工与企业共生共长，如何帮助他们规划人生的道路，发挥他们的才干，开发每个人的潜能，使他们明确人生的目标和意义，引导他们去创造辉煌，实现人生的价值。当每个人的成长与公司命运紧密相连时，当每个人都可以从公司的事业发展进程中创造自己亮丽的一生时，这个团队将坚不可摧，团队精神将得到最大发挥。为此需要认真研究每个员工的才能、志向、、专长，帮助他们规划设计人生之路，并用其所长，使人尽其才，同时为不断提高员工的素质，开发他们的做出积极努力。
　　(8)建立和谐的人际关系
　　每一个人在工作和生活中，会与许多人交往打交道，必须有问题，而且一个人每天甚至更多时间是在工作单位度过的，因而使企业内的人际关系融洽更为重要。同事之间友好、融洽地相处，创造一种和谐、良好的人际关系，会使人心情舒畅、精神焕发，使企业融合为一个友好、和睦的大家庭和团队。
　　(9)树立全局观念和整体意识
　　一个团队、一个系统所最终追求的是整体的合力、和最佳的整体效益，所以必须树立以大局为重的，不斤斤计较和局部利益，自觉地为增强团队整体效益做出贡献。
　　(10)保持竞争状态
　　微软内部晋升的竞争非常激烈，微软扩张得非常迅速，几个月就重新一次。这意味着在微软谋职的可能性随时都有，经常有，最合适的人即被提升，所有这些变化的结果就是微软始终存在晋升机会，但机会并非给予苦苦等待它的人，而只给最适合它的人。
　　微软公司的内部实行的是独树一帜的达尔文式管理风格：“，不适者淘汰”。微软公司不以论资排辈的方式来决定员工的职位及薪水。员工的提拔升迁取决于员工的个人成就，这一点给员工带来了压力，促使他们更加努力地工作。
申林主编.组织行为学与人事.湖南师范大学出版社,2007.7.
姚裕群主编.团队建设与管理.首都经济贸易大学出版社,2006.4.
阎剑平编著.团队管理.中国纺织出版社,2005年05月第1版.
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