饲料企业原料质量控制_百度文库
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饲料企业原料质量控制
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成都益佳农牧有限公司成立于2008年,注册资金10万元人民币。是一家有限责任公司自然人投资或控股，成都益佳农牧有限公司法人是王强，主要面象全国市场，客户群为中小型企业。员工人数10人，公司经营模式为其他，不断提升企业的核心竞争力，使企业在发展中树立起良好的社会形象。主营范围：销售：饲料、饲料原料、饲料添加剂（以上经营范围不含国家法律、行政法规、国务院决定禁止或限制的项目，依法须批准的项目，经相关部门批准后方可开展经营活动），凭借专业的水平和成熟的技术。公司将始终坚持“质量第一，信誉第一”的宗旨，以科学的管理手段，雄厚的技术力量，将不断深化改革，创新机制，适应市场，全面发展，欢迎各界朋友莅临参观、指导和业务洽谈。
成都益佳农牧有限公司以诚信、实力和产品质量获得业界的高度认可。欢迎各界朋友莅临参观、指导和业务洽谈。 []
经营范围：销售：饲料、饲料原料、饲料添加剂（以上经营范围不含国家法律、行政法规、国务院决定禁止或限制的项目，依法须批准的项目，经相关部门批准后方可开展经营活动）。
名称：成都益佳农牧有限公司
地址：四川成都市静居寺路20号饲料企业销售管理
&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&& 销售管理之一：
&&&&&&&&&&&&&&& 深入市场调查的细节问题
&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&& 熊建军&& 2003、5
一、意识与习惯
&&& 调查了解市场发展动态，了解客户、养殖户动态，了解业务员动态，了解竞争对手动态，知己知彼，百战不殆。每个经理都能意识到掌握市场动态的重要性，都希望对市场了若指掌，但真正建立起市场调查习惯的却不多&&特别是定时作出市场调查表，定期分析市场调查情况的不多。有意识，无习惯，也是许多公司经理们工作的特点。习惯比意识更重要，因为它是指导行动的深层因素。要养成市场调查的习惯，显然只靠培养意识是不行的，必须要制定一套制度作保证，由此建立起市场调查和分析的习惯。
&&& 许多经理到市场去目的性不明确，更缺乏详细记录。因此有必要明确到市场的目的：1、调查了解市场动态、2、增进与客户感情、3、督察销售工作、4、帮助指导业务员。经理也应形成习惯，不管到哪儿，都要询问这几方面的事，并做好记录。只有这样，你的工作才会不断积累经验，日益提高管理技能。
&&& 调查了解市场动态是非常重要的一环，必须真正的具体化、数据化，真正关注细节。这样才能帮助业务员建立起好的工作习惯。
&&& 对市场了解不透，就不能制定针对市场变化的及时的措施；对市场的动态发展不清楚，就谈不上做出有远见的正确策略；对销售工作也会督察失据，不能正确把握业务员工作成绩与失误；对经销商或大养殖户也不能及时了解其动态，防止其他公司插足，将他们牢牢抓在自己手中。
&&& 拟定深入市场开展调查的具体细则，以此来促进经理下市场的效果，提高经理把握市场的能力，同时也使经理下市场的具体目标变得明确，最后形成良好的工作习惯。
二、调查的内容（根据此内容制定表格）：
&&& 具体几个方面：市场、用户、经销商、对手、自己的业务员，将这几个方面都数据化。
1、&&&&&&&&& 市场：竞争对手饲料产品变化，价格变化、市场销量增减情况，为什么？畜禽鱼产品价格及变化趋势？ 经销商及流通环节变化？物流情况变化？（片区经理&&每季度一次）
2、&&&&&&&&& 用户：在哪里？分布情况？养殖数量、品种？使用的产品？近年的变化情况？为什么？该县列前8名的养殖大户（猪鸡鸭鱼）姓名、地址、电话。（业务员&&每季度一次））
3、&&&&&&&&& 经销商：自己的经销商或者计划发展的经销商具体位置、区域，销售数量、品种、品牌？近二年的变化？为什么？每个县销量列前六位的（不计公司）客户姓名、地址、销量、品牌、品种。主要镇列前三位的客户姓名、地址、销量、品牌、品种。（业务员、片区经理&&每月一次。销售经理应分地区每月进行一次客户分析会并作记录）
4、&&&&&&&&& 对手：是谁 （每个县针对三家公司）？在干什么？销售数量、品种？近年的变化？为什么？新开展的促销手段及效果？（经理&&每季度一次）
5、&&&&&&&&& 自己的业务员：在干什么？销量与客户的变化？为什么?（经理&&每月一次）
&&& 总经理对每一个细节都应该问：目前做得怎么样？为什么这样？只要真正把上述各项都了解了，可以说对市场就成竹在胸了，就不会发生信息落后于市场变化的情况了。&&& 把握了上述信息，才能引导公司产品发展的方向，销售策略的正确改变。
&&& 调查应是多层次，全方位，程序化的工作。这是一个艰苦细致的工作，是从业务员、片区经理、销售经理、总经理都必须参加的工作。关键是通过细节的把握，掌握全局的动向。 对上述问题的调查询问，也可以帮助业务员和片区经理、销售经理深入市场的开展工作，改变浅尝则止的状况。
&&& 获得调查数据主要依靠业务员的报告，但不能仅仅依靠业务员的报告，上级必须要从下列渠道亲自作相互印证：县畜牧局、（农业局）、多个大养殖户、多个经销商、肉禽蛋鱼批发市场、多个不同公司客户、自己公司的多个业务员、外公司多个业务员。也就是说，经理或总经理下市场，并不仅仅是与公司业务员一起到自己的客户那儿看一看就完成了，必须要有计划，要带着目的去与多层次的不同人交流，到不同的地方观察，询问，回来后及时思考、整理。对具体的调查范围、方法，都要有准备。应要求经理每个月有一个书面记录，每一次记录只针对相连的2个县范围市场，这样，一年下来，就可以比较透彻的了解10来个县市场。业务员之间、公司之间也可以信息共享。知己知彼，百战不殆，把深入市场细节做好了，对市场的动向，就能更好把握。自己行动的实际效果，公司的方向、战略战术的制定和运用也更能看清楚。&&
销售管理二：
如何制订有远见的销售策略
&&营销决策问题探讨
熊建军2007年9月
为什么学习别的公司已经成功的做法会失败呢？
&&&& 为什么自己公司成功的经验不能复制呢？
&&& 一次或数次失败，是许多企业都曾经历过的困境，原因很多，但关键点都相似。
&&& 1、不清楚市场发展的趋势，不清楚自己的优势、劣势、特点和现状。
市场和客户需求总在变化，等你发现别人成功的做法的时候，往往机会已失去。 要想总是走在市场前面，就应把握发展趋势，眼光应盯在养殖户、养殖市场的发展趋势上，密切关注市场环境的变化，才能洞察先机。即使机会仍在，但自己所拥有的资源是否支持这种新方法，也仍需慎重分析。
&&&& 2、没有建立一个正确的决策、执行、纠偏机制。没有谁能保证自己每次都正确决策，有效执行。没有一个对决策、执行进行分析、论证、纠偏的机制，很难保证学习和复制的效果。
一、&&& 从几个公司销售策略的成败分析，说明对市场发展趋势的把握给学习带来的影响
&&& 养猪业的变化、肉鸭、肉鸡养殖的变化都可以明显看到与市场新的销售方式、新的产品设计的密切联系。
&&& 年，猪价虽波动，但养猪业能赚钱，饲料追求向高档化发展。
&&&& 1995年&&1997年，自贡川泰在台湾人陈建成的领导下，一方面加强内部管理，另一方面推出川泰501猪饲料，定价为市场最高价，质量很好，同时该公司采用有效的业务员培训，有影响的农户养殖技术培训，来扩大自己高档饲料的影响力，很受欢迎，创造了销量迅速上升的奇迹，从1500吨上升到6000吨。（同时期统一、三联也推出高档料，很受欢迎。市场扩展也很迅速，成为当时一支新生力量。）
&&& 1998年&&2000年，猪价下滑，仔猪价2元以下，肥猪2.5元以下。连续三年养猪亏损，饲料追求能够少亏就好，因此价格就成了关键。高档饲料为主的川泰、统一没有改变方式，结果跌入低谷，最低甚至在1000吨以下。泸州希望、崇州旺达、自贡富众（是一个不出名但第一个采用低档、直销方式的公司）以网络细分到镇、村，缩短通路、减少通路成本，同时推出超低价饲料方法，（最低1500元吨）销量逆势持续上升。泸州希望从1000吨上升到9000吨/月。 重庆正大低价料不多，但利用其已有的品牌知名度，通路缩短加品牌细分做得好，同时在远距离建立办事处，大幅扩大销售区域，因此销量明显上升，从8000吨上升到15000吨。重庆希望坚持总代理路线，饲料中档为主，没有任何改变，销量逐步下滑，重庆希望从10000吨下降到5000吨/月。市场占有率下降很大。
&&& 1999年春，华森、巨星直销缩短销售通路，同时推出中低档饲料，收获很大，销量快速上升，乐山巨星从1800吨上升到6000吨。仁寿三联看得眼红，1999年底急忙完全复制，但复制的时机晚了，与自己的产品也不太对路，业务员不愿意用这种新方式，积极性也低，市场用户对直销失去了新鲜感，已经不感兴趣，而自己原有的客户又极为反感，纷纷离去，结果画虎不成反类犬，从3000多吨下降到1500吨。眉山统一公司面对变化的市场，一直不改变自己的思路和产品，结果销量持续下降。2000年，学习生产低档饲料，结果更加失败，销量下降得更快。
&&& 2001年，当大部分公司都开始走乡镇直接建立销售网点道路，生产低价饲料时，眉山国全却反过来走总代理道路，生产高中档产品，将原有乡镇客户收到重新设立的总代理处，效果很好，销量由原来1500吨发展到5000吨（以猪饲料为主）。原因有两个：1、市场空出来许多优秀的总代理；2、国全猪料产品性价比和相关价格设计有总代理操作空间。3、市场正在逐步转好，已经有许多猪场重新建立，并且盈利很好。
&&& 2002年，猪价3元左右，玉米和饲料价格较低，小猪价格低，养肥猪赚钱，养殖逐步上升，养殖场逐步增多。2003年&&2005年猪价持续上升。各地养猪场风起云涌，于是普瑞纳、万千、华森、万家好等推出高档浓缩料，销量猛然上升。销售通路在原基础上又增加了人员到猪场促销、到农户讲课手段（特别是华森原有的统一售价，统一利润方法继续不变的情况下，加上广泛的、集中的用户宣传，获得大成功）。巨星2005年10月学习新方法，但业务员极为反感，纷纷辞职，（因为新方法让业务员失去了对未来的期望，而浓缩料已经在玉米大幅涨价的情况下开始走下坡路，养殖场此时更愿意用低价大猪饲料。）在公司大力投入的情况下，销量反而大幅下降。乐山巨星猪饲料从2000吨下降到600吨。
&&& 年，新建的重庆三旺、阿甘、华港、销量上升都很迅速，今年都能达到8000吨/月左右，利润也不错。新津三旺销量已达到2.5万吨/月。考察其营销模式，都是高价聘成熟业务员，（数量不多，但质量好）。给与销售经理和业务员在市场开拓上的最大灵活权限，产品紧贴市场，所以取得很好业绩。
&&& 肉鸡1997年以前是以快大型品种为主，鸡的生长速度快，要求比较好的饲料，价格也较高，正大、统一、龙庆做得很好，销量最大。1998年以后，黄杂鸡、杂交乌鸡、杂交青脚鸡逐渐成为主导，生长速度慢，对饲料就要求档次价格下降，要求成鸡毛光顺。龙庆、统一没及时改变就销量下降，三旺、凤凰、彭山永祥的合适产品顶替进入，销量上升。
&&& 小结：以上公司的失败，往往不是仅仅一个销售方法的因素，如川泰和统一就同时伴有&产品质量问题&、&业务员流失问题&。但可以明显看出来，首先是自己没跟上市场的变化，造成销量下降；然后又因为下降，慌乱中推出没有经过验证的新产品，推出打击销售员的新政策，结果造成越改越差的后果，以致不能挽救。
&&& 养殖规模发展、资金需求量和自有资金积累情况，养殖技术的发展，养殖品种的变化，市场价格的变化趋势，都是饲料销售方式、销售通路、饲料产品、饲料价格档次变化的动力和依据。如果你非常清晰的掌握了养殖动态，你就可以预见到饲料产品、销售方式的改变趋势。就可以走在市场前面，或至少紧紧跟上不掉队。
&&& 要改变的不仅仅是产品，应同时考虑行销方法（包括业务员考核、激励、新方法培训）和营销通路问题，考虑相应的促销问题资金问题，甚至运输问题，只有通盘考虑，相互结合，才能取得最大效果。
&&& 当前，市场又进入了一个新的发展趋势之中&&猪价大幅上升，农民补栏却不积极。以前猪价上升，猪存栏就会很快上升的局面有了明显改变。导致这一变化的根本原因是农民进城打工收入增加很快，农民在城里稳定下来，由生产者变成了消费者。同时养猪风险变大，农民担心。
&&& 这一变化带来养猪趋势的变化，由过去农户散养为主，变为规模型50-300头养殖场为主。这个变化为饲料的销售也带来变化的动力。实际上从2003年就已经开始规模型猪场取代散养户的趋势，但由于规模型猪场是个资金投入大的行业，所以发展较慢。2007年国家出台许多鼓励措施后，这一趋势正在加速。加上农民进程打工容易，养猪风险收益不成正比，所以许多农民都不再养猪，我估计如果20头以下算散养的话，散养已经降到10%以下。
&&& 值得认真研究猪场增多形势下，新的销售模式和相应饲料产品。因为这一次的变化将是根本性的，长期的，谁走在前面，谁就将占领制高点。猪场最关注什么？是养殖安全。最容易出问题的是奶猪，奶猪腹泻问题猪场最大的威胁。内江万千2005年推出教槽料，就是针对奶猪腹泻问题，在断奶以前饲喂，让奶猪提前适应断奶以后的饲料，腹泻率大幅下降，就收到猪场的欢迎。万千猪饲料销量大增。
&& 有效果的新销售方法，来源于准确及时的市场调查，来源于有效的市场分析，&&有必要建设企业思想知识库和市场档案库。
&&& 企业能聪明地决策，有效地执行，及时地纠偏，并从自身操作过程中全员学习与提高，是一个企业能够稳定持续发展的关键。
&&& 要对市场变化敏感，就必须能随时掌握市场动向。这就必须建立市场调查的机构和机制。这应该是一个调查、分析、归档、共享的机制，也是每一个总经理必须具备的基本功。只有坚持不懈的做下去，企业才能持续进步。同时，市场调研、营销策划、促销策划、广告策划一系列创意性策略计划的制定，仅仅依靠总经理一人是不够的，需要团队合作，才能成功。建立一个团队合作和互相信任的企业文化，在企业内部形成有效的思想互联，从而推进个体思想在企业内跨职能、跨层级和跨越时间界限的流动，使企业的任何决策都能够利用多个大脑的共同思考，对营销决策进行分析并正确地决策。
&&& 怎样才能让大家的头脑都动起来呢？骨干业务员的积极性和技能是关键。作为公司领导首先要解决的事&&业务员愿意干吗？业务员会干吗？
&&& 愿意干，是主动性和热情的问题，有了主动性，它就会自觉在市场上发现问题，寻找和发现解决问题的办法；会干，是业务技能问题，他知道怎样干才能解决问题，达到目的。如果一个政策从长期或短期看会影响业务员的主动性积极性，甚至直接导致业务员辞职，那这个政策无疑是不可取的。但仍有许多公司&不换思想就换人&，不去认真寻找销售决策和实践中存在的问题，只把业务员作为市场起伏的唯一原因，以为中国最不缺的就是人，结果越换越糟糕，业务员素质日益下降，销量也一蹶不振。
&&& 业务员是一个特殊的工作，不像生产工人可以靠岗位监督，生产工艺纪律控制等等来实现标准规范的工作。业务员必须要有能够让其主动积极去干的待遇和激励政策，才能保证工作质量。同时还需要恰当的产品和行销策略、促销等支持，才能保证销售的效果和成绩。业务员的工作质量和工作成绩并不总是一致的，工作质量高但工作业绩低的情况广泛存在。时间稍长，业务员就会失去积极性。
&&& &愿意干&需要待遇政策和适当的产品 ，&会干&主要靠有效的培训。有效的培训不是找一些大学教授讲大课就行的，培训有效得靠企业自己真正懂市场的专家。
&&& 有了这两者，在愿意干和会干的基础上，也不意味着每一次决策都是正确的。需要每隔一段时间，就组织人员讨论、分析我们过去的决策，并作出结论，形成可以相对固化的可以复制的东西。这种有目的的讨论和分析，有时也可以请客户参加，或是在客户那儿听取他们的看法，因为他们是距离养殖户最近的人，最知道养殖户的想法和需要，也往往最先察觉市场的变化。通过分析讨论自己的行动以及对手的行动，讨论分析养殖和市场发展的趋势，讨论对具体市场、具体客户的开发稳定，讨论具体的行销措施。对有效的值得推广的东西，让大家学习，形成在一个阶段内使用的比较固定的模式。甚至在此基础上形成公司统一的大行动。在实践中不断学习决策，同时，又通过学习来改进决策，企业在这一良性循环中会变得越来越聪明。
&&& 通过对决策进行检核，以防止重犯同样的错误。因此，应该对决策进行记载，并定期对效果做出检核和评估。通过在决策和实践中不断地学习，决策和实践的次数越多，企业就变得越聪明，决策的质量也就越高。
仅仅对决策进行检核也是不够的，我们需要将在决策中所获得的知识和经验、成功与失败进行总结，使之显性化、文本化，从决策、解决问题之中剥离出知识和经验并进行分层和分类，逐步形成企业的知识体系，实现知识的积累、共享及系统化，建设起一个企业知识库和思想库。有了知识库和思想库的支持，有效地实现个体之间的能力互补，又使个体不断成为知识的来源，同时，也逐渐使企业成功的经验化为可简单复制的模块，企业才能持续发展。
在企业中，80％的知识是隐性知识。大量的知识和经验深藏于员工的内心，随着员工的流失而流失，（往往同时流失的还有客户感情和市场发展历史档案。）不仅造成了知识的浪费，同时，也加大了企业对个人的依赖。许多业务员离去，相应市场就下滑，关键是业务员和客户建立的关系是公司与客户的唯一联系纽带，这很危险。
通过企业知识库和市场档案库的建设，有效地将员工的隐性知识显性化，将市场状况档案化，不仅促进了知识在组织内部的流通，提高了知识的利用率。同时，应通过各种活动和关心，建立起公司与客户联系的牢固纽带，让新业务员一到公司就有所依凭，能很快顺利开展工作。不会因为某一个骨干的离去造成市场的变动甚至丢失。
销售管理三：
&&&&&&&&&&&& 责任心没有规范设计重要
&&& 是强调员工的责任心还是强调让员工准确地知道经理需要自己做什么？经理对下级员工工作的设计，职权范围都应该清晰，必须形成书面文字。
设计的具体性、程序性：如秘书倒水，是只倒一杯水，还是适时添加？员工没做好，错在经理。
员工非常希望把工作做得漂亮，但没有规范，没有具体指示、程序，它不清楚怎么才算做好了。这些规范、程序必须培训，只有清楚了这些细节，才能明白干好工作，只有这样连续要求下，才会形成上级所需要的好的工作习惯，没有经过良好训练的员工，不起好作用，只起坏作用。希望员工有强烈责任心，上级不在也能做得很好，关键是你给了他多少明确的授权和明确的规范？没有授权，它不可能自己去做，再加上没有明确的标准，这是最可怕的事情。
让销售员明确自己有什么权限，必须做哪些事情，具体怎样去做。
&&&&&& 具体销售员应做哪些事，一般的常规事务已经在业务员培训讲座中列出，但各公司也常有新的销售政策和方式，或者市场有了新的动向，这时就需要经理专门思考设计一个&应做事情明晰书&，开会对业务员说清楚，并要求业务员开展讨论，深入理解。规范业务员的工作方式、时间和基本说辞，以及对客户异议的解释，能够普遍的提升业务员的素质和能力。
销售管理四
&&&&&&&&&& 销售人员激励方法方式和管理制度
&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&& &&2005、6、25
&&& 小功不赏，则大功不立。激励业务员积极工作，是销售经理的头等大事。要思考和研究激励的方式方法,用马斯洛需求层次理论仔细拟定激励制度。同时，更要掌握不花钱的激励方法。
花钱的激励：特殊情况下，首先保证优秀销售员来公司&&高待遇。激励要有规矩、制度，使业务员知道在什么情况下会得到激励，同时还要明白，有时激励过多反而要起副作用。
1、明确规定晋升标准，使每人都明白自己在什么时候可以晋升。具备什么条件就可以晋升。 2、工资差旅与奖金设计
希望模式：工资500-800元，差旅60元/天，超基量任务每吨奖60元，低于任务，按所低百分比扣差旅。任务每年一定，基本上按照上年销量，分解到每月，每季度作小调整。
正大模式：工资元，差旅70/天，完成或超任务发奖金。奖金额根据公司总利润确定。任务每季一定。
凤凰全提成模式：每销1吨60-100元。根据品种利润不同确定提成额。再根据市场开发时间、程度、赊欠度、确定提成系数。
华森模式：市场开发与管理分开，开发市场，每吨奖励高达200元，开发市场只能享受1年。1年后交管理维护人员。（巨星在彭山永祥学习此方法，但效果却很不好，销量开始短暂上升，后来快速下滑，90%业务员流失。但却始终没有总结检讨学习失败的原因。）
没有一个十全十美的待遇方案，必须根据自己公司的情况和市场的情况仔细研究后确定。经常作小的修改，但大的变动一定要十分小心。
职务与技能、年限：业务员不能仅仅以职务来确定待遇，因为有人并不适合做经理，但却是非常出色的业务员，也不应该所有人都向经理发展，做一个最优秀的业务员也是令人骄傲的。因此可以在设计业务员待遇时，将技能、年限考虑进去，如果是以工资差旅方式，业务员级别可以适当拉大，最优秀的年限长的业务员可以接近经理待遇，同时，要真心的夸奖优秀业务员，重视优秀业务员，使他们有归属感，这样才能稳定业务员队伍。
为了让销售员明确销售方向，明确工作重点，提高销售员工作积极性、主动性，提升销售员服务技能，必须改变销售员原来单一考核销量的目标考核方式为目标加过程考核方式。过程考核是销售工作的重要支撑。使所有销售人员明确销售方向，明确销售过程应该做什么，必须做什么。考核工作过程，并给与相应奖惩。总体设计是：工资+差旅+过程考核+超量提成。
鱼料过程管理考核，每月按照示范户培养与管理要求，选择培养标杆户，（标杆户数量和质量都达到目标，奖励200元）养鱼户池塘测水调水和开展各种服务，（每月在25人次以上奖励200元）开展会议营销（每一次会议奖励200元），认真填写示范户统计表和管理表（完成任务当月奖励100元），每月总结撰写案例（每一个案例奖励200元）。片区经理必须参加其下属销售员的会议营销，或每月至少参加3次会议，撰写案例每月1个。经理参加各片区会议每月不低于3次， 撰写案例每季度一个。
销售管理五
&&&&&&&&&& 销售员的技能与积极性问题
&&&&&& &&建设企业思想知识库和市场档案库
&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&& 熊建军
&&& 有效果的新销售方法，来源于准确及时的市场调查，来源于有效的市场分析。企业能聪明地决策，有效地执行，及时地纠偏，并从自身操作过程中全员学习与提高，是一个企业能够稳定持续发展的关键。
要对市场变化敏感，就必须能随时掌握市场动向。这就必须建立市场调查的机构和机制。这应该是一个调查、分析、归档、共享的机制，也是每一个总经理必须具备的基本功。只有坚持不懈的做下去，企业才能持续进步。同时，市场调研、营销策划、促销策划、广告策划一系列创意性策略计划的制定，仅仅依靠总经理一人是不够的，需要团队合作，才能成功。建立一个团队合作和互相信任的企业文化，在企业内部形成有效的思想互联，从而推进个体思想在企业内跨职能、跨层级和跨越时间界限的流动，使企业的任何决策都能够利用多个大脑的共同思考，对营销决策进行分析并正确地决策。
&&& 怎样才能让大家的头脑都动起来呢？骨干业务员的积极性和技能是关键。作为公司领导首先要解决的事&&业务员愿意干吗？业务员会干吗？
愿意干，是主动性和热情的问题，有了主动性，它就会自觉在市场上发现问题，寻找和发现解决问题的办法；会干，是业务技能问题，他知道怎样干才能解决问题，达到目的。如果一个政策从长期或短期看会影响业务员的主动性积极性，甚至直接导致业务员辞职，那这个政策无疑是不可取的。但仍有许多公司&不换思想就换人&，不去认真寻找销售决策和实践中存在的问题，只把业务员作为市场起伏的唯一原因，以为中国最不缺的就是人，结果越换越糟糕，业务员素质日益下降，销量也一蹶不振。
销售业务员是一个特殊的工作，不像生产工人可以靠岗位监督，生产工艺纪律控制等等来实现标准规范的工作。业务员必须要有能够让其主动积极去干的待遇和激励政策，才能保证工作质量。同时还需要恰当的产品和行销策略、促销等支持，才能保证销售的效果和成绩。业务员的工作质量和工作成绩并不总是一致的，工作质量高但工作业绩低的情况广泛存在。（实例不一一举出）。不理解这一点，时间稍长，业务员就会失去积极性。
&愿意干&需要待遇政策和适当的产品 ，&会干&主要靠有效的培训。有效的培训不是找一些大学教授讲大课就行的，培训有效，得靠企业自己真正懂市场的专家。
有了这两者，在愿意干和会干的基础上，也不意味着每一次决策都是正确的。需要每隔一段时间，就组织人员讨论、分析我们过去的决策，并作出结论，形成可以相对固化的可以复制的东西。这种有目的的讨论和分析，有时也可以请客户参加，或是在客户那儿听取他们的看法，因为他们是距离养殖户最近的人，最知道养殖户的想法和需要，也往往最先察觉市场的变化。通过分析讨论自己的行动以及对手的行动，讨论分析养殖和市场发展的趋势，讨论对具体市场、具体客户的开发稳定，讨论具体的行销措施。对有效的值得推广的东西，让大家学习，形成在一个阶段内使用的比较固定的模式。甚至在此基础上形成公司统一的大行动。在实践中不断学习决策，同时，又通过学习来改进决策，企业在这一良性循环中会变得越来越聪明。
通过对决策进行检核，以防止重犯同样的错误。因此，应该对决策进行记载，并定期对效果做出检核和评估。通过在决策和实践中不断地学习，决策和实践的次数越多，企业就变得越聪明，决策的质量也就越高。
仅仅对决策进行检核也是不够的，我们需要将在决策中所获得的知识和经验、成功与失败进行总结，使之显性化、文本化，从决策、解决问题之中剥离出知识和经验并进行分层和分类，逐步形成企业的知识体系，实现知识的积累、共享及系统化，建设起一个企业知识库和思想库。有了知识库和思想库的支持，有效地实现个体之间的能力互补，又使个体不断成为知识的来源，同时，也逐渐使企业成功的经验化为可简单复制的模块，企业才能持续发展。
在企业中，80％的知识是隐性知识。大量的知识和经验深藏于员工的内心，随着员工的流失而流失，（往往同时流失的还有客户感情和市场发展历史档案。）不仅造成了知识的浪费，同时，也加大了企业对个人的依赖。许多业务员离去，相应市场就下滑，关键是业务员和客户建立的关系是公司与客户的唯一联系纽带，这很危险。
&&& 通过企业知识库和市场档案库的建设，有效地将员工的隐性知识显性化，将市场状况档案化，不仅促进了知识在组织内部的流通，提高了知识的利用率。同时，应通过各种活动和关心，建立起公司与客户联系的牢固纽带，让新业务员一到公司就有所依凭，能很快顺利开展工作。不会因为某一个骨干的离去造成市场的变动甚至丢失。
销售经理管理六：
&&&&&&&&&&& 优秀销售员识别问题
&&&&&&&&&&&&& 熊建军
&&& 饲料产品是一种充分竞争而且已经成熟的产品，产品在技术上、质量上拉开差距的可能性不大，（或者即使拉开差距也只有很短的时间保持）所以，它是一种主要依靠销售取胜的产品。这是一个基本的观点。从这一个观点出发，建设一支强有力的、较为稳定的销售队伍，就是一个饲料公司成功的基本保证。如何识别、培养、选拔、留住优秀销售员就是经理最需要思考的问题。
1、什么样的销售员是优秀销售员？
&&& 这好像不是问题，当然是销量大的，销售量上升快的&&结果决定一切。这是一个看似简单实则复杂的问题。只看结果自然简单，不费脑筋，不花力气，一切以销量说话，末位淘汰&&留下的自然就是优秀的。但这样做的时候，公司的优秀销售员不知怎么就是留不住，公司的销售队伍也始终难以让人满意。&&&&&&
&&& 从我个人的经验看，由于市场本身的复杂性、本公司在该区域因为某种原因存在的正面或负面影响、以及竞争对手的力量在不同区域有不同的影响力、公司产品在该区域的定位是否恰当、销售员对市场切入角度可能出现失误等原因，一个优秀销售员很可能在某个区域，某段时间销量上不去。而一个比较一般的销售员则可能因为公司产品和政策在某段时间内有较强竞争力和优势，或因到了一个较好市场，销量却很好。不详加考察只凭销量就定生死，常常会打击优秀销售员，使之离去，并且，只看结果的简单方式，会使销售员看见某市场难做，派他去他就辞职，或即使到了新市场，也不会下定决心深入，克服困难坚持做下去，而是觉得反正也无法可想，混混再说。结果是谁也不愿意开辟新市场，使公司市场区域日益缩小。另一个更为隐性的问题是，由于只看销量，销售员遇到的实际困难得不到理解与支持，又无权申述，就形成与公司的隔阂，或只报喜不报忧，牛皮冲不下去了就走人；或只说产品问题，为自己寻找借口。比较老实的人就不说话，心头却积累着怨气。这个不易被发现的问题会直接给总经理带来对市场判断不清楚、不及时、甚至错误的结果。时间长了，销售队伍还会产生对公司的不信任和对产品的不信任。销量好业务员就行，销量不好就是业务员不行，往往会掩盖公司可能存在的问题，或可以深入研究的新思路（产品定位、促销方法、通路网络拓展等）。最后总是纠缠在去挖一些最厉害的业务员或经理上，而无法改变公司销售被动局面。
&&& 对业务员优劣判断不清会带来系列问题，绝不是小事。一个优秀业务员被判断为一般业务员，会直接打击这个业务员的自信心，同时打击他对公司的信任；如果多对多名业务员判断不清，那就会有强烈的离心倾向产生。
2、举例说明靠销量证明业务员水平为什么不正确：
&&& 1999年到2002年我公司鱼料上升势头旺，销量增加快，（到18000吨）每一个鱼料业务员都看上去非常优秀，一个业务员销量最多的达2000吨/年，少的也在800吨/年。年鱼料下滑，业务员就不那么优秀了；年公司蛋鸡料上升快，每个禽料业务员都评价为优秀。最多的销量达20000吨/年，最少也在6000吨/年。公司领导发出为什么禽料的先进经验不能复制到猪料上去的感叹。而猪料因一直未能突破，最多个人销量100吨，大部分在50吨/月&&80吨/月，所以大部分业务员都被评价为&不行&，偶尔有少数人优秀仍比禽料业务员有差距。这种评价我认为是有隔膜的，并不真正了解销售业务和销售员。
鱼料销量上升势头猛时，是几个因素共同促成销量上升：销售策略正确、产品定位适合市场需求、较大的资金赊欠、业务员激励、培训有力、上述因素连续几年共同作用，形成一个很好的势头，在养殖户中造成一个产品美誉，业务员工作激情高涨，销售员的业绩自然人人都好。遗憾的是，2001年采用鱼料分出单干后，参与鱼料销售人员大幅减少，直接遏制了上升势头。鱼料刚刚开发的14个新市场因没有后续人员投入，很快失去；而仅有的8个业务员因为接受了许多别人开发的市场，个人销量变大，收入猛升，也降低了继续开拓市场的兴趣，而且宣传工作减少，于是鱼料美誉度下降，2002年销量达到最高点后直线下降，鱼料业务员又都变得不太好了，似乎水平一下子全部变低了。
蛋鸡料上升势头，也是多因素促成。首先公司学习养殖户配料技巧，加入油脂，使产品有了一定饲喂优势，紧接着因陈化粮大量用在蛋鸡料上，巨星料价格大幅低于对手，价差达100元/吨，带来价格竞争优势，这是带有决定性的因素。吸引了众多养殖户主动要求使用巨星蛋鸡料，大经销商主动追着业务员要求经销巨星，销售员工作开展很容易，销量上升快，工作兴致激情也非常高。而在初进入蛋鸡市场时不得已采用的方式&&养殖户直销成为一个很好的宣传手段，巨大的价差也为业务员市场操作带来很大余地。加上蛋鸡养殖处于我公司之腹心区域，其他公司运输距离差价增加30-50元，进一步加强了我的优势不可动摇。这些综合优势带来了业务员销量的大幅上升，但并不能因此说业务员素质突然大幅提高。而同期公司肉鸭料的大幅下降却被蛋鸡料的上升所掩盖了。
而猪料由于种种原因，我公司一直处于劣势，特别是产品不稳定问题、皮红毛亮问题、有时腹泻严重问题，一直未能很好解决，使得猪料销售上升缓慢，但如果与鱼料、蛋鸡料对比得出结论，说猪料业务员水平普遍很糟糕，显然是不正确的。因为鱼料、蛋鸡料业务员也都曾销猪料但同样不成功。尽管如此，我公司猪料也持续稳定每年30%上升，如果没有后来的巨变，销量也会在年逐步上升到吨/月。
3、猪料问题的由来
&&& 由于对猪料销售员的不信任，决定改变方式，换掉销售经理（我从2002年底离开销售副总经理岗位）。2003年猪料销售员从15人增加到60人以上，同时大幅收缩市场，（撤掉了以前辛苦建立起来的许多办事处，并不理解当初建办事处的意义。）错误认为只要把乐山市场作好了也有几千吨。这些新措施，割断了销售思路的连续性，打击了真正优秀销售员的积极性，逐步离开公司，也使很多客户感觉公司不稳定、不可靠，因此不敢再做巨星经销商。年更是变本加厉，又换用新思路，再次换用新经理，因为对业务员的识别不清，以为辞职走的都是不行的，施以更大压力，结果来一个大崩溃，业务员基本走光，客户也丢失更多。
成为讽刺的是，本以为更大力气去推动前进的猪料销售，连续推动5年的结果，却猛烈下跌后退。这让人想起了&第五项修炼&上说的系统性制约因素，不深入去了解系统深处的制约因素，只是一味的用力猛推，往往开始有一点效果，到后来却更加糟糕。糟糕就更加猛推，结果依然进一步的下降&&逐步走上恶性循环。这就是我们当前面临的猪料问题。
&&& 推了这么多年，该想一想为什么越推越后退了。系统性的问题，必须找到并解决制约性因素，否则就象车轴承中有沙子，不去清除，却只是猛推一样，推起来费力，还要损坏内部结构，使车更加难走。从1998年到2002年期间看，关键性的制约性因素是&产品质量不稳定&，导致客户不容易发展长大，第二个因素是销售部授权过小，无法根据市场实际，采取及时、恰当的促销手段去争取或扶持客户，也不能根据业务员工作实际做出表彰和奖励。2003年以后，没有想法去解决制约性问题，却去学别的公司成功的方法，但又不考虑实施的时机和自己的相关条件，只以为是&正版&，一丝不改照抄，结果是越搞越乱，得不偿失。
长期不能发现解决问题的深层原因，是总经理始终不能真正深入了解市场变化情况，不愿非常艰苦的从市场中去寻找解决问题的办法，也不让一线业务骨干有市场发言权，更不允许讨论公司过去的错误原因，而是寄希望于一个销售能人的出现，一个能打败一切对手的方法的出现，一个奇迹的出现。
&&& 2006年以后，猪料制约因素不是减少了而是大大增加了。原来的制约性因素，稳定问题已有好转，但新的问题，如销售队伍素质问题，客户流失问题，销售策略问题，促销问题，品牌形象下降问题，多重问题纠缠在一起，理不清剪还乱。
3、关爱业务员
&&& 销售员的识别问题，从我们公司离去的人员可以观察一下：邓平，洪雅工作了一年多时间，销量一般，判断为中平销售员，到米兰诺地砖公司后成绩很好，一年时间后成为经理。郭理，眉山工作两年，销量一般，判断为中平销售员，到希杰3个月后成为销量第一，精英中的精英（希杰销售员是以正大业务员为主，以龙庆业务员为辅的一支精干队伍）。并保持了8个月之久，升任片区经理。景岗华，仁寿工作半年、成都工作4年，业绩一般，判断为中上销售员，五通工作一年销量猛升，突然成为集团先进优秀业务员，又突然辞职。漆攀，德阳工作5年以上，崇州巨星片区经理，销量800吨左右，是崇州巨星重要支撑，资深优秀业务员、片区经理，到重庆永祥后较长时间做不出成绩，辞职离去。
为什么同一个销售员在不同的公司，或不同的市场，或不同的时间，却又非常大的不同？，得到完全不同的评价？是他们的销售技能突然变好或变坏吗？还是销售习惯突然变勤或变懒呢？而且为什么业绩差的辞职，业绩好的也要辞职呢？我的观察是，他们仍然以基本相同的方式工作，但条件变化了，于是业绩也变化了。业绩差的人辞职是看见发展前景暗淡，早寻退路；业绩好的辞职就让人难受了&&是否公司政策导致今年的好业绩与明年的坏业绩是相关联的呢？
因此，判断业务员是否优秀，要看销量，决不能仅仅看销量，更应该认真的探询销量背后的深层原因，然后作出判断：是切入市场的角度不对，那就给予时间重新调整思路；是以前市场的负面影响太大，那就给予相应支援和一定耐心，逐步清除不良影响；是竞争对手影响力太大，那就小心寻找薄弱环节去突破；是公司的产品定位或用户的利益有明显差距，那就应调整产品与政策；是公司的产品优势、政策优势、资金赊欠、或促销优势取得的效果，或者是业务员善于分析，利用一切关系，突破局限，建立起一个快速成长的客户群，就应认真总结这些优势原因，以及相互之间的关联，（也许不是一个因素造成的成功），将它作为经验予以推广，并积累成为公司财富。如果是业务员对市场状况了解不清，或销售员基本技能较差，或工作有畏难情绪，或有偷懒出勤不力，等等，这样的业务员就需要新的教育、指导、监控、或淘汰。总经理不能怀疑所有业务员，也不能无条件地相信，只有深入市场，真正了解事件背后的真相，才能准确的评价业务员&&也才能解决问题，提高销量。探询真相总是困难的和艰苦的，没有任何简单的捷径，既需要有比较成熟的市场经验和了解销售过程，也需较高的销售理论素养，还要一颗对业务员的关爱之心。必须深入市场，不是走马观花似的看一看，而是带着问题反复探寻、详细占有资料，真正懂得市场。只有真正深入了解业务员和市场，才会及时发现自己决策的正确与失误，使公司经营沿着正确道路前进，也才能培养和留住优秀业务员。不了解市场存在的问题和困难，把销量与业务员的能力绝对联系在一起，往往换了许多业务员，市场一点起色也没有，总经理也找不到任何办法。
深入关注每一个业务员，深入了解每一个业务员，用深入市场了解具体情况方式弄清他工作效果与存在问题，用深入询问的方式观察他的回答与反应，用深入市场通过与客户、业务员的交谈和评价了解他，拒绝道听途说，更要拒绝只看销量就以为什么都清楚了。要经常给与他所薄弱的部分以指导帮助。
&&& 特别是在困难地区工作的业务员，更应公开赞扬他们取得的成绩（不是虚伪的拍着肩膀说你不错，而是深入了解后指出他真正值得赞扬的努力），给与合符其特点的安排，困难时适时而恰当的支援、指导、帮助，才会让业务员感到虽然独处市场但不是孤身作战，虽然不断遇到困难却总有办法解决，感到团队的力量&&这是培养、选拔、稳定业务员最有力的作法。培训上课的方式，也很重要，但应注意纯理论的培训少，结合销售实际工作中遇到的问题和解决办法的培训要多，特别是一个新的方式的推广，最好先试点取得如何具体去做的方法，再具体的教大家去做。每次培训都应有明确的针对性，解决什么问题、如何解决，示范案例，等等。
只有能正确识别、赏识优秀业务员，才会有真正优秀业务员前来投奔。只有你真正关心帮助业务员，及时给与指导和帮助，他才会坚持与你一起不怕困难的工作。
公司的客户是公司最重要资源，而他们与公司的关系的积累，大部分是通过销售员建立起来的，因此这种关系的积累也是一笔很好的财富，是使公司产品品牌逐步变得响亮的重要因素，不断快速流失的销售员会使这种关系中断，并且可能将本来正面的影响变成负面的影响&&一个做起来却又跌下去的市场，比一个从没做过的市场要更困难。形成好的影响和口碑，需要至少2年时间，形成坏影响只需几个月，坏影响在市场保留时间却可以长达5年以上。
4、教训与思考
&&& 在正常情况下，一个公司的业务员流动性每年应不超过10%，才是稳定发展的销售团队。（因此，短时间内一次性大数量招聘销售员，也是比较糟糕的。，最好是分批逐步进行。）每个业务员辞职，一定要先做工作挽留，然后分析原因找到问题的关键。
自贡川泰公司，1998年春，25个业务员突然走了20个，公司从此陷入困境，每半年换一个总经理或销售部经理，谁也无法挽回市场。5年后到2003年才稍有转机，但也依然没有摆脱困境。继续坚持几年以后，终于倒闭。眉山统一公司在1999年，因产品不能适合市场新发展的需要，业绩下降，陆续走了大部分销售员，虽然很快重新招聘了业务员，销量也掉下低谷至今难以恢复。最后也是倒掉。
什么时候业务员最容易流失？有三种时候最容易大数量流失。1、公司销售经理或总经理变动；2、市场比较大的变化，特别是市场大幅下滑时；3、公司销售政策的大变动和执行。4、公司产品出现大的问题时。
新的领导往往不熟悉销售队伍人员情况，不熟悉市场特点，加上新上任都急于作出业绩，就可能导致对业务员工作的不正确评价，或者不合理地调动，导致业务员感到新领导不能容纳自己，于是流失。
市场大幅下滑时，（或者因公司产品质量及其他问题导致销量大幅下降）此时常常出现几种情况：1、业务员薪资下降，2、业务员不断受到指责、怀疑，3、总经理心情不好，沟通困难。4、市场拓展突然减慢、倒退，客户流失。业务员感到工作环境困难，于是流失。
公司新政策执行时，往往与业务员的沟通不够，强制执行不换思想就换人。新政策很可能本身就有某些缺陷，或者对某些具体市场不相符（因为从来没有一个包医百病的最完善方案，不同的市场区域，不同的时间，不同的公司文化，不同的企业产品，都会有其特殊性，一个新政策往往很难面面俱到，）新政策业务员不理解，难执行，无效果，于是流失。
&&& 补充实例
苟永才是一个有很强突破能力的业务员，宣传力、说服力一流。但这种业务员往往也是纪律稍差的人，当时他在犍为、沐川、屏山工作，找了几个好客户。因回家几天未请假被我发现，批评以后将其调往昆明，到昆明工作3个月即辞职。调往昆明的处理显然是不妥当的或者说是没有解释清楚的。
谢勇形象黑瘦平庸，表面木呐，但却善于窥测和结交人，善于利用客户间关系去发现机会。作为新业务员培训时，不爱发言，考试也差，本不予聘用，但他找到我，坚定地说一定能做好。被他平静而坚定的态度打动，录用后派到夹江、青神，很快就找到突破口，于是我立刻加派杜伟、阙龙文作扩展支援，短短7-8个月时间将此区域做到了200多吨以上，获得&金星&销售员称号。而且在不经意间，他已成为一个未任命的领导人，附近几个区域的业务员有问题都喜欢找他。辞职是因为吉林德大公司来挖角，但也与我没有及时提升他有关。
重庆永祥公司袁强，人较聪明沉稳，没接触过饲料，初到重庆公司作饲料销售什么也不懂，我重点到他所在的潼南区域指导，从市场规划到产品宣传，从客户谈判到选择确定每一个客户我都全程参与，效果较好，他的成长也比较快。但因为毕竟是生手，给他定的工资、差旅费比其他人要低不少，当正式产品销售开始后，他的销量达到前三名，于是希望能提升工资差旅与其他人一样，这显然是应该的，胡远胜却拒绝，他就跳槽了。
田进龙，98年在五通乐山做业务员工作出色，99年调隆昌任片区经理，工作却毫无办法，销量下降，赊欠增加，如一定要他坚持下去，可能只有辞职。考虑到该市场的实际困难，赶快将他调回乐山，结果很有成绩。评价该员，领导力弱，个人能力强。
曾和超是一个低调、实在的业务员，突破力不足，亲和力较强，守市场不错。98年来公司，所在井研市场非常困难，供销社朱主任牵头作总代理，但只能销30多吨，已经不想再做下去。曾和超努力配合朱，但工作半年没有起色，下降到20来吨。我从99年2月起，连续3个月时间蹲点井研，想以井研为案例，思考整个公司的市场解决办法。与曾和超一起，陆续在周坡、竹园、研经、宝五、三江等镇建立起客户，销量稳步升上到猪料70吨以上，后来曾和超逐步做到80吨以上，最高到100吨猪料以上，加上禽料鱼料在200吨以上。与客户建立了很好的关系。2001年因公司实施多品牌战术，4个品牌集中在井研竞争，客户怨气很大，我也无权解决，他只好跳槽。井研也由一个核心市场演化为一个困难市场，被后来的业务员视为畏途。
销售管理七：
业务员培训会议
发现和培养优秀业务员是销售经理的责任，没有一支训练有素的业务员队伍，就不可能有持续稳定上升的销售业绩，所以，业务员的定期培训是非常必要的，应该每月至少进行一次。培训原则是简单、易学、易教、易复制。把简单的内容细致化、具体化，把复杂的事情经常化、简单化。通过不断的会议，让大家都能具备相接近的成熟的推销技巧方法。定期培训，既提高技能，又鼓舞士气。经常召开不同层次培训会议，既有组织内的，也要外部用户的，开好培训会是销售经理的基本技能之一。
下面是培训会方式：
销售说明会（对新进入者的：公司制度、公司发展史及简单产品介绍。）
销售技巧培训会（邀约技巧、勾通技巧、促成技巧、巩固技巧、推销技巧、诉怨解决技巧、调查市场技巧、产品宣传技巧、常用养殖、兽医技术讲座）
心态分析会（分析各种销售员心态的表现形式、产生原因、优劣及处理办法，重点还是正面的心态。以此激励士气动员行动）
疑问解析会（对销售方案的疑问、对公司的疑问、对产品的疑问、对制度的疑问，对市场的疑问）
讲师培训会（是对培训老师的培训。内容：理论培训、演讲培训、讲课技巧培训）。
客户座谈会（培训业务员如何召集客户座谈会：向客户介绍公司的发展前景，公司的科技开发及产品优势，公司的企业文化、宣传广告，公司的政策。）
养殖技术培训会（培训业务员如何召集农民开会：讲解猪鸡鸭鱼养殖技术、饲料使用方法）
积极培训洗脑，召开各种不同层次的培训会，包括公司级、部门级、小组级、客户级、用户级。主要由比较成功的业务员讲自己的成功经验，具体操作方法。（而不是仅仅由销售经理在上面唱独角戏。）让下级或同级复制这些经验。达到成功销售目的。（请外部人员讲课主要开阔视野，虽有借鉴作用，但难于复制。）部门经理对本部门员工进行培训，第一，必须要有很强的针对性，即对本部门工作密切相关的工作技能，工作知识，或本部门员工的思想动态等几个方面来进行。第二，应有完整的培训计划，计划包括培训的时间，也包括讲师的选择，更重要的是培训内容和想达到目标的确定，培训后对结果的检查。
本部门人才做培训讲师有极大好处，1、本部门人才是在本部门业务体系中技能较高，知识较好的人，他的实际操作经验丰富，可以直接为员工所使用、借鉴，直接提高员工技能。2、通过讲课备课，讲课者从实践和理论上对自己的工作进行总结，可以进一步提高自己水平。3、这也是给与讲课者的一种荣誉，可以提高他的工作积极性。4、讲课者的经验交流对经理也有许多新的启示启发。5、听课的员工因为所讲的是与自己密切相关的东西，会有更大的学习意愿，因此而学习效果更好。6、培训费用更省。7、培训与实战演练更容易结合。
因此，发掘和培训本部门业务员作讲师，应该是部门经理的职责，要有意识的去做。当然，业务员做培训讲师会有一个从不会到会的过程，有一个自身培训的过程。这方面作为经理要大胆物色人选，细致安排，开始可以只讲一个比较小的问题，时间也可以短一点，但是一定要求必须作课件，必须细心准备，然后在讲课中不断完善，进步。
如，讲产品推销方法，具体产品的推销内容，就某一个具体的产品设计出具体的推销方法，整理典型使用案例。统一说辞：该产品的特点、功效或优点、能给客户、用户带来的利益，生动的实际案例。
销售管理八、营销案例：
一次失败营销案例的系统分析
饲料销量下降了，&&公司领导说：销售不好，是销售经理、销售员没努力，销售队伍水平太差。销售业务员说：关键是产品不好、价格高了、没有促销手段。品管经理说，销售部为什么总是不停要求推出新品种？经销商说，我也努力了，关键是回头客太少。
当局势不断恶化时，公司往往倾向于通过换人来摆脱危机，而不是思考和总结危机背后的深层原因。公司撤换销售经理，开除销量低的业务员，却发现被开除了的经理和业务员到其他公司销量很好。高薪挖来了销售经理和业务员，又采用其他公司促销好方法，销量仍然上不去，究竟是什么问题？
如果较长时间都不能改变自己竞争不力的局面，面临的必然是一种系统问题，而不是一个单方面的问题，或某一个局部的问题。必须用系统的方法去考察分析对象，才能较好地回答问题。&&&&&&&&&&&&&&&&&
可以说，每个环节都有问题，每一个问题又是另外问题产生的原因和结果，它们相互纠缠在一起，很难看清谁是主要的关键的问题，这就是系统问题的典型表现。
从产品方面来说，产品定位不合适，或产品质量不稳定，就会使客户不稳定，客户流失较多。而客户的流失，又会使销售业务员的工作变得困难，收入减少，从而积极性下降。从市场方面说，公司品牌知名度、美誉度高，业务员找客户容易，客户销售容易，公司销量不断上升；反过来看，公司产品美誉度低，找客户不容易，老客户也不容易成长变大，销售员工作也非常困难，公司销量上不去。从业务员方面说，业务员队伍积极性低，技能较差，会导致客户网络建立缓慢甚至下降。客户网络建立不起或下降，会导致产品美誉度下降，从而导致销量下降。销量下降又会导致业务员收入减少，促使熟练业务员辞职，从而使业务员整体素质下降，结果也会带来销量的进一步下降。
不是汇集表面现象，从零零碎碎的、枝枝节节的方面去回答问题，而是要用系统观察方法，从总体上去找出答案。不是去寻找是谁的责任，而是去解剖，找到问题病症在哪儿。诊断的目的是要使复杂的问题达到简明化、清晰化，而不是把简单的问题复杂化。值得注意的是，过程是复杂的，结论是简单的，这需要有功力，而这个功力，可以长久发挥作用，因为提升竞争力是久远的，永无止境的战略任务，学会系统分析诊断，人才也就在其中了。用系统动力学的观点来考察，企业系统内各方面是相互联系、相互作用的，寻找出我们面临的困境中，藏在系统深处的障碍。提高系统思考能力，从整体而不是仅从局部去解决问题，从而提高整个公司的营销能力。
&&& 一、失败的营销案例
四川的饲料公司华森于2000年开始采用新方法推销猪饲料，&&&服务终端促销法&，取得了很大成果，销量上升到1万吨/月。
此新办法在产品方面，主推高档优质饲料品种，（主要是浓缩饲料）；
销售渠道用直接到乡镇建立经销客户模式；客户开发方式用产品效果说服加人员帮助直接深入养殖户宣传、讲解服务，加上及时供货运输服务，使客户解除销售新品牌的顾虑。考虑十分周全
业务员组织方面采用大数量促销宣传员配合业务员方式。每建立一个销售客户都先派人到用户中做服务1-2个月，讲解自己高档饲料产品养殖方法、效果，逐步使公司产品养殖效果好的观念深入人心。
一般情况下，1-2个月后，客户的销量就会快速上升。然后销售员在到下一个客户同样做工作。这种方法能促使客户销量快速上升，吸引新客户积极加盟，公司销量和市场占有率逐渐上升。逐步形成一批卖浓缩饲料同时卖玉米等配料的经销商，满足了用户更低的价格和更好的质量，更及时有效的服务的要求，所以销量逐步扩大。
&& 观察华森公司实施的新销售方式，是一个综合考虑了&产品、价格、渠道、运货、促销、业务员工作方式内容&等几方面的一个销售模式。这个方式的特点是，在客户网络建设上取消县级总代理，直接在乡镇、村建立直销用户的客户经销商，然后再由公司派人员围绕客户销售区域，到用户中开展卓有成效的产品宣传，增加产品知名度、美誉度。通过直接到农户面对面说服，让产品在一个镇或一个村取得较高的占有率，形成根据地，然后再向外扩张。用终端服务拉动用户，通过长期坚持，树立起自己品牌形象。这种方式，毫无疑问是一个正确的方式。也确实取得了很好的成果。这个方式，有几个关键点：1、产品效果的稳定性；2、客户利润保证型。销量因产品质量稳定而巩固上升，从而吸引其他客户主动参加；3、终端用户价格的同一性及适当竞争优势；4、业务员工作的积极性和有效性。5、运送货物的及时性。
乐山巨星公司早在1999年就全面取消县级总代理，建立乡镇客户群网络，效果不错，销量持续上升。但是对比华森公司，猪饲料产品销量上升较慢。2005年底，为了能够促进猪饲料销售快速发展，决定全面学习新方法，立即招聘100个销售员，招来华森王邦俊副总，完全照搬华森公司办法，全面展开。
但事与愿违，1年多过去，花大力气开展新方法却没有效果，销量不但没上去，反而大幅下降，经营也产生很大亏损。
这个案例说明，任何一个销售策略的运用，都离不开具体的条件、时机和配合。市场大系统和企业小系统的变化，都会影响到销售策略的效果 。
二、案例问题分析：
1、时机不当。（大系统变化）
当乐山巨星公司学习这个方法时，此方法已经失去市场轰动效应&&因为时间已经过了5年，太长了。已经有许多公司也在运用此方法。同时，猪养殖市场也由原来缓慢上升变为突然下降，而原料玉米价格又快速上升。为适应市场变化，许多公司正在用一种新方式：根据猪场增多，原料价格上涨的新情况，推出与原浓缩料配料竞争的低价中大猪饲料，利润向禽料看齐，使猪场用浓缩料配料不如买公司生产的低价料，结果很受欢迎，（客户与养殖户都欢迎，客户减少了买玉米、麦麸和配料的麻烦，用户又得到了质量更稳定价格更低的产品。时机上与市场猪价下滑玉米上升同步，迎合养殖户减少损失的要求。）
2、销售员逆淘汰。（小系统变化）
此方法需要较大数量有技能和激情的销售员 。按计划应该是1个成熟业务员带领和培训1-2个有潜质的促销宣传员，这些促销宣传员在实践中逐步成长为合格业务员。在开发新经销客户的同时，跟进宣传开发终端用户，目的是帮助客户发展、稳定新客户。
但公司为了尽快找到够数量的人，同时认为做终端农民的工作不需要很好的销售技能，放弃了对新人的基本销售素质的考查和培训。欲速则不达，找了大量&摩的司机&来做销售员，条件是有摩托车，初中毕业就行（没有摩托车不能下乡）。这样的人放到市场上建立不起新客户，能建立客户的成熟的销售员又因销量下降、收入下降，前途渺茫，而大规模辞职，快速流失。新方式正好起到&逆淘汰&作用，全面淘汰掉优秀业务员，大量招进不合格业务员。新客户建不起来，老客户又因老销售员的流失与公司脱离关系。
业务员逆淘汰原因：公司新方案有一个弊病：业务员开发市场只能享有一年的提成，这意味着业务员必须不断辛苦开发，永无宁日，而收益却不能保证。
在市场上升期，同时又是第一个在四川采用此新方法，因此华森公司业务员市场开发比较容易，短期内有较好收入，平均在5000元/月以上，可忍受此不合理待遇方式 。在市场下滑期，同时又是一个已经不新鲜的方法，市场开发难度变大，销量增长困难，仍然用这种方式，业务员既无短期收益，更无长期收益，除了辞职，别无出路。
&摩的司机&在农村跑黑车赚点小钱，当然愿意当促销员，不会辞职。可惜他们既不能建立新客户，到用户家中宣传作用也很小。加上老业务员大量辞去，原计划的师傅带徒弟的培训也不能施行，这些新人的技能就始终不能提高。
公司成熟业务员大部分辞职离开，公司整体销售业务能力下降，业务员的流失总是伴随着客户流失，伴随着市场的负面影响增加，进一步加剧了寻找新客户的困难。
市场的低迷加上自己的错误，导致了猪料销量和市场占有率的大幅下降，品牌进一步受到伤害。
3、产品组合失误。
只推销浓缩料，不管全价料，甚至攻击全价料。认为浓缩料是今后的方向，要求业务员不管颗粒全价料，只推浓缩料。
四川农村养殖模式不是今天才形成的，它的形成有其合理性，很难一下改变。浓缩料或许是一个方向，但并不是现实，不注重全价料推销在某些市场是可行的，但四川许多市场还不行。
浓缩料的重点是大小猪场和山区，四川的中小规模猪场2001年开始逐步上升，2004年快速上升，但总的来说，仍是少数。在成都地区猪场增加最多，另外就是在盆地周围山区玉米产区，农户也习惯用浓缩料。在玉米价格较低时，农民可以只买玉米就直接配浓缩料，成本较低，因此浓缩料销量上升；当玉米价格上升，农民就感到不如用企业配好的全价料成本更低，浓缩料销量下降。
不了解市场习惯，不了解不同区域市场有不同的思维习惯和养殖方式，不同的市场时期有不同的产品要求，这是失误之一。也不了解不同市场客户它必须有的产品销售组合，不了解市场上升期和下降期的不同需求。而其他公司在此时非常适宜的推出与浓缩配料方式相竞争的低价中大猪全价料，很好的符合养殖户当前的需求，与只推浓缩料反道而行。
即使要以浓缩料为主，也需要全价料支持，甚至禽、鱼饲料的支持&&有许多公司为自己不能像乐山巨星公司一样，可以用禽、鱼料做支持来开发市场，而羡慕不已。巨星公司自己却主动地丢掉这种来之不易的支持。
4、终端用户与客户关系。
没有经销客户谈不上终端用户，必须依托经销客户来发展终端用户，有了客户再用终端用户来保证客户的发展。一味地强调终端，服务终端，结果终端做得不少，但客户起起落落，总销量不断下跌。换句话说，必须要有足够数量经验充足的销售员作发现和建立客户的工作，在这之后，再对自己的根据地区域、核心区域（不是什么区域都一刀切）作服务型终端营销，（或者其他类型的促销，不能自设局限，只有一个招数。）使客户能壮大起来，稳定经营。做终端的目的在于增加产品的知名度美誉度，巩固和发展忠诚客户。而不是只有大量的人做终端，却没有合格的人做客户。在饲料业，没有客户作支撑的终端用户是不稳定的用户，价值大打折扣。
终端是为了客户的生存壮大而受到重视的，这是在散户为主的养殖模式区域无法改变的现实。明白这一点，也就知道成熟的业务员是十分珍贵的财富，要重视再重视。
5、品牌建设与管理是不成功的根本因素
品牌管理的失败。1、只是把销量作为中心关注点，因此没有强烈意识到树立品牌的必要性。2、没有重视生产管理和配方管理，使产品效果不能保持稳定。3、市场调查不细致，不直接，不及时。导致产品和销售策略反应慢半拍。决策缓慢，决策出来往往市场早已变了样。4、市场定位模糊，产品定价缺乏竞争性、针对性。
6、历史问题与现实困境交织
乐山巨星公司饲料曾经于1995年水分超标霉变，导致部分地区反感，以后也经常发生猪饲料产品效果不稳定的问题，导致用户不忠诚，无法形成品牌效应。而且在营销上，每年都会有与前年政策完全不同的新政策出台，导致营销网络的不稳定、客户的不稳定、业务员的频繁轮换，从而带来市场负面影响。也使巨星猪饲料品牌形象比较差。这一次学习采用华森公司新方法，也与以往一样，并没有通盘思考和细致分析市场变化，更没有研究如何消除过去的负面影响，因而效果总是负面影响大于正面影响。
1999年采用缩短通路、细分市场，建立直销乡镇客户新法。新方法虽然危险很大，客户反对强烈，但由于准备充分，实施细节考虑周到，所以取得了销量逆市上升的成绩。同时，下大力气研究禽料、鱼料销售方法和产品改善，取得很好成绩。（同期一些著名公司未能调整产品结构，也未能及时开展市场细分，缩短通路，固步自封，结果销量大幅下滑不止）。
细分市场方法对公司品牌既有好处也有打击；好处：乡镇经销商增多销量扩大，知名度增加。打击：被剥夺了经销权的总代理们恨恨不已，反面宣传。但总的来看，好处大于打击，因为市场正朝着细分和缩短通路的方向发展，A公司先了一步，所以取得相当成绩。取得成绩并不意味着消极因素自动消失。
&&& 2001年搞猪禽鱼饲料分割销售，分隔不同品种饲料之间的联系，以为是更加专心，实质上却是业务员在地域上无法兼顾，业务上相互牵扯，使本来可以让公司的优势产品对劣势产品有所帮助，变成了有危害，结果导致猪、鱼饲料的下降，业务员的伤心。
2001年又采用同时增加多个饲料品牌，以多个品牌来细分市场，好处是增加市场占有率。谁知多品牌搅乱市场，客户们叫苦不迭，甚至愤而离去。客户离去既打击了自己的猪料市场，又极大影响了公司猪料品牌。虽然后来取消新设的品牌，但坏影响已经在市场中发挥作用，还将继续发挥作用。
2002年强化目标管理。公司按照自己的设想制定目标，坚决进行目标管理。目标管理许多公司都实行，但建立一个真正能激励员工奋斗的目标并不容易，系统运行是否正常有序，持续发展，才是最重要的。而目标偏高，高到无法达到，却难调整，就很难有效激励业务员。结果是业务员虽然销量上升20%却仍然应该为达不到目标而被罚款。这样做的结果&&公司凝聚力、信任度大幅下降。
公司不断推出新方法，始终难有真正突破，却一直不知问题何在&&也不去寻求问题何在。为了能扩大销量，每年都在采取新的方法。这些新方法看起来都有某种好处，但却忽略了隐藏在后面的坏处。这些坏处对市场带来的消极作用，又因公司缺乏市场分析和追踪，不易察觉。新行动有的效果很好，有的不但没有逐步树立起自己的品牌，反而不断打击自己的品牌。有的行动以为是好方案，开始也好像有效果，但实际上却大大损害了品牌形象，销量先上去，有一点效果，然后是快速下来。
有一些行动不能取得成效，往往说执行力太差，这个行动本身是否存在问题，行动中是否不断进行了与现实的对照检查改善，却不太关心。这样持续下去的结果就是，公司上层与中层的脱节，中层与下层的脱节，方案与实施的脱节，指挥与执行的脱节，信息与决策的脱节 。时间久了，只觉得有问题，但始终不清楚问题关键在那儿，问题长期无法解决。
三、系统动力学分析&&寻找障碍
系统动力学的基本原则是，要推动系统前进，关键的不是你有多大力量，而是清理阻碍，寻找出系统中隐藏的深层次的阻碍，并加以清除，然后再找到最有长期作用的着力点，也许只需要稍稍改动一点方向，清除几个不被注意的阻碍，系统就会逐渐朝着正面发展，随着时间推移，正反馈越来越大，系统就会稳定而长期的前进了。反之，阻碍未清除，着力点不对，负面反馈就会日益增多，结果就是越推越后退。
猪料销量增长的关键是品牌，没有品牌，增长就是不稳定的。把确立品牌形象放在第一重要位置，并根据品牌形象的升降检查自己行动的效果。从这个观点出发，我们看到，这次新营销行动，从产品、渠道、时机、促销、业务员、等几个方面都明显存在问题，公司领导人对行动的监管，行动效果的分析，市场变化的分析，公司内外的影响等等都不关心，认为只要完全照搬，没有走样，坚持下去，就一定会胜利。
从这个事件出发，进一步检查以前采用的许多新方法，也都同样存在各种问题。
不断推出的新方法没有明显效果，只有换掉销售经理，淘汰业务员。不断的换经理、业务员，&&必然会导致客户的不稳定，客户的不稳定会导致品牌的美誉度下降，最后销量下降。这些新措施，割断了销售思路的连续性，打击了优秀销售员的积极性，逐步离开公司，也使很多客户感觉公司不稳定不可靠。客户和业务员的双双离去，销量下降，公司品牌美誉度不断下降。客户、业务员、经理、公司领导者，四者的离心倾向，互不信任倾向日益严重。结果是公司越是用力，越是改变，公司越是一步步走向危机。
不深入去了解系统深处的制约因素，只是一味的用力猛推，往往开始有一点效果，到后来却更加糟糕。糟糕就更加猛推，结果更进一步的下降&&逐步走上恶性循环。
系统性的问题，必须找到并解决制约性因素，否则就象车轴承中有沙子，不去清除，却只是猛推一样，推起来费力，还要损坏内部结构，使车更加难走。
长期不能发现解决问题的深层原因，是未能真正深入了解市场发展变化情况，未能从市场中去寻找解决问题的办法，未能从失误中探寻根本原因，不能开展系统性的分析思考，总是寄希望于一个销售能人的出现，一个能打败一切对手的方法的出现，一个奇迹的出现。
前一次行动带来的问题会形成障碍，不会因为你已经换用新办法就自行消除。就像你在躯体上制造伤口，即使后来愈合了，也有疤痕，遇阴天下雨还会发红疼痛。有经验的销售经理都知道，开发一个全新的市场，远比去做一个曾经辉煌后又垮下去了的市场容易得多，原因就是这些曾经的伤痕&&这是公司的知名度与坏影响的结合，知名度越高，问题越大。
不能及时对自己的策略和行动进行事后的总结分析，找出并清理障碍，是始终不能稳步前进的基本原因。真正开放的、探寻式的分析总结，而不是表面化的总结，是企业必须学习的方法。企业往往并不能很好地探寻深处的问题，原因是大家都有顾虑，担心问题的探寻会对自己不利，对领导不利，不敢敞开说出自己的想法。
重视公司长期的品牌形象，重视每一个准备实施的策略的事前分析和每一个行动的事后总结，重视企业文化中相互信任的建立，才能使我们不断积累经验，积累人才，稳步前进。
从基本抓起，首先要清除运行中的障碍。这就要分析我们以往在哪些方面失误，导致现在的困境，然后脚踏实地从猪料定位方案开始，从增加相互信任开始，从业务员培训、销售组织改变等基础开始，一个一个的清除这些消极因素。
一定要与市场需求结合，从公司现状出发，从市场网点分布开始，一个县一个县具体研究，一个客户一个客户的研究，谋求具体区域的突破，而不是整体的突破&&突破的过程是一个消除原有障碍的过程，要找出障碍，用针对性的措施消除障碍。积小胜为大胜，从突破中找出规律，再来指导下一步的思路。
猪料竞争力的培育是一项系统工程，需要从战略的高度进行资源配置和能力整合，需要创建合理的组织结构和管理制度，并在此基础上形成能够增强核心竞争力的各种能力，包括学习能力、管理能力和创新能力等。这就要求企业克服急于求成、急功近利的思想和做法，真正着眼长远、打好基础，通过不断提高运行效率和管理水平来提升核心竞争力和整体实力。核心竞争力的关键，是管理者对市场动态真相的把握，提高预见性，制定出合符市场发展现状的产品和营销方式。是销售业务员的业务技能的提升和工作激情的恢复，信任度的提高。是产品质量的真正稳定和适应市场变化。
研究产品怎样适合市场，销售策略整样才能发挥最大作用，销售员如何更好的开发市场，一定要根据调查结果，从销售中来，从客户中来，从养殖户需求中来，闭门造车的研究是没有用的。盲目去学习别人成功经验也是没有用的。
&具体来说，巨星猪料最明显有两大问题：其一是不稳定，性状不稳定，效果不稳定；第二是不能紧跟养猪发展形势，猪场增多，散户减少，直接导致原来低挡饲料市场的萎缩，原因是猪场对安全的考虑更加深，所以只愿意购买高价高档饲料，以保证腹泻率、生病率。我们没有前瞻性思维，就只能落后于形式，总是赶不上趟。
&销售管理九
饲料营销诊断提纲
&&& 每一个公司销售都有可能出现问题，如何发现问题，解决问题？这就需要科学诊断，尽快找出解决问题的方法和步骤。
（1）历史诊断
&&& 通过对企业发展史的分析，总结出对企业发展可借鉴的规律。猪饲料、禽饲料、鱼饲料销售发展或挫折经历，从中寻找出可以借鉴的规律。
（2）销售组织结构诊断
评估目前企业营销组织结构的合理性
（3）人力资源诊断
对销售员、经理选拔、培训、激励制度予以正确评估。
（4）企业营销战略诊断
通过企业战略诊断，调整企业战略目标
（5）市场诊断
明确公司在市场中的市场定位是什么？市场发展的趋势，并明确公司在市场中优势、劣势是什么？近期目标、中期目标及远期目标。经销渠道建设是否存在问题。
（6）产品诊断
明确公司产品结构、产品定位及品牌的建设是否存在问题，技术与销售的连接问题
产品与市场变化发展的适应速度问题。产品的稳定性问题。
（7）价格诊断
明确现有价格体系是否具有竞争力，明确目前定价原则的弊端。
（8）渠道诊断
明确销售渠道是否通畅，找出销售渠道的瓶颈。
（9）销售诊断
明确销售过程中有可能的问题
（10）促销诊断
明确公司广告宣传、促销策略，促销具体实施和效果，并找出问题，为提升公司形象、品牌奠定基础，为具体市场的开发、巩固服务。
（11）公关诊断
明确企业在扩大宣传、建立良好社会营销关系中可能存在的问题
（12）生产诊断
明确企业在生产运营和质量保证工作方面可能存在的问题
2：诊断方法
（1）文献研究法
&&&&&&&&&&&&& 对巨星公司内部的有关文件和报告进行文献研究。
（2）观察法
&&&&&&&&&&&&& 对巨星公司的员工的日常工作等进行观察，了解有关情况。
（3）访谈法
&&&&&&&&&&&&& 对巨星公司的有关经销商、用户、内部员工进行访谈、或举行座谈会，了解他们的认知、态度和看法，成功地经验、失败的教训等。
（4）专家意见调查
&&&&&&&&&&&&& 对有关专家进行咨询和调查，了解有关情况和专家意见。
销售管理十
&&&&&&&&&&& 巨星集团鱼料销售历史案例分析
&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&& 熊建军
&&& 鱼料销售，是明显区别于猪料销售的产品。我1995年5月任德阳巨星负责人，发现德阳地区鱼很多，于是决定应销售鱼料。我采用先拜访政府（德阳市农经办），在政府派人支持下，一起拜访大养鱼户，要求大养殖户作试点，然后专人（郭建华）作销售的方法，使用成都渔场预混料，邓国彬作配方，很快打开德阳的市场，天元镇和中江县部分鱼塘都用上了巨星料（客户邓斌）最高月销量200吨。但几个月以后我调集团总部做宣传，这个工作就停止了。
一、&&&& 云南：
&&& 日我调到昆明办事处负责销售，同时带过去4个新聘业务员：李明、朱远忠、张强、谢丰策，加上库管员转为搞销售的王建山、原负责人何永远共7人。除何永远做了一年多销售外，其余均未销售过饲料 。
首先搞市场调查。我安排业务员们先到各县调查和寻找总代理客户，我自己用20多天，先后跑了官渡、玉溪、红河州、开远、曲靖、陆良、江川、富明、宜良等地市场，广泛了解养殖、饲料竞争对手、市场变化趋势。何永远报告我公司1996年的优势产品肉鸡料、肉鸭料现在都遇到困难，原最高250吨/月，现只有六十吨，原因是玉溪凯鸣公司肉鸡料价格质量都不错，昆明神龙、华港公司肉鸭料价格质量好，比我们有明显的性价比优势。猪料只有10来吨，原因是氧化严重，有异味，用户不喜欢，一直也没能打开局面。鱼料全年销了200多吨，反响不错。通过分析我公司各产品优劣，得出结论：在没有建厂的情况下，禽料、猪料推销困难；鱼料前景最好，有可能突破。
原因：1、我公司鱼料效果不错，德阳时期，在饵料系数、生长速度、健康耐运方面都不错；2、竞争对手少，只有通威和凤凰；3、昆明官渡鱼塘养殖户晁凯、褚刚产量高、技术好，饲养面积也较大（各有40亩），去年第一次使用巨星鱼料比较满意&&可以作为典型用户加以宣传；4、云南大部分地方当时养殖水平均低，亩产500斤左右，我可以介绍四川养鱼技术；5、更重要的是鱼价很高：13-16元/公斤。
通过分析，下定决心以鱼料为突破口。
&&& 但各业务员传回的消息不乐观，&&鱼料总代理都不愿意销我们的饲料，合作困难大。
3月底开销售会，决定从养鱼用户做起，要求所有业务员其他品种饲料销售都不管，只做一件事：寻找各地养鱼大户，将他们带到昆明来参观官渡高技术、高产量养鱼方法。先让养鱼大户心动以后再寻找有实力的鱼料销售客户。并将此销售方法命名为&典型示范法&。
&&& 1、促销与渠道方式确定：促销方式：参观官渡晁凯鱼塘并召开养殖技术座谈会。新销售员虽然销售技能不熟练，但找到养鱼大户并请到昆明来参观是容易的。让养鱼户们看到高水平的养殖，使用高质量的巨星鱼饲料会带给自己多大的利益，促进他们购买巨星鱼饲料的欲望。渠道采用建立县级总代理方式。2、业务员激励制度确定： 采用基本工资加每吨30元提成制（无差旅费），使每个人都既有一定保障又能努力奋斗。同时每个月召开业务讨论会，研究营销技巧。3、产品具体选择确定：采用巨星611针对通威111的方式，虽然巨星611比通威111价格贵许多，但效果明显好于通威111，（实际通威111是与我之巨星612相等的，不用612而用611是想突出我之产品优势。）鱼苗阶段用料不多，而且云南当时鱼价很高，完全能接受高价苗料。主推质优价高的611、612。
实施销售方案的效果很好，到五月，每个业务员都找到了客户，每个地区养鱼户使用效果都有很好的回馈。（鱼苗阶段使用巨星611能明显看到长得比其他任何饲料快，让用户第一次使用就坚定了用下去的信心）。王建山在红河州最强，张强在曲靖第二。李明在宜良进展也很好，朱远忠所在玉溪地区较困难，因为当地养鱼用料很低档，需要做很多说服解释，&&通过努力也逐步有改善进步。我与何永远分区负责，具体指导业务员开展业务活动，因鱼料试用效果良好、推销方法明确、目标简单清楚，也坚定了业务员的工作信心，都能自觉主动地在市场上奋斗，到7月鱼料销量就已突破1000吨！基本没有赊欠。（只有王建山在红河州少量赊欠）
小结：成功之处&&1、市场调查分析准确，2、产品选择恰当，96年鱼料销售虽不多但为我们选择突破口提供了依据。3、业务员激励方式有力。4、促销方法与产品相合度高，与市场趋势相合度高。5、指导、帮助、督察及时效果好。
销售方式与产品定位以及市场发展状况是密切相关联的。不同的产品、不同时期的市场应有不同的销售方法，不同市场条件主推不同的产品。如果只是主观的根据去年销售种类定一个目标，猪料、鸡料、鸭料、鱼料各多少，那也会分散兵力，不会取得较大成果。
二、&&&& 成都
&&& 1998年我开始负责乐山巨星公司销售，当时正处于市场大幅下滑之际，公司月销量由4000吨/月下降到1800吨/月（不含昆明）。公司安排先恢复重庆市场。于是到重庆、隆昌、达川建立了三个办事处，重庆郑凤军4人、达川周智超3人、隆昌周学轮3人，经过苦苦奋斗3个月，增加200-300吨销量，但不能弥补其余地区不断下降的局面。
&&& 冷静思考后决定，猪料短期内不可能大幅增加，禽料鱼料可以想点办法。
&&& 调查发现夹江、峨眉是禽饲料的重点区域，成都是鱼饲料的重点区域。决定5月派曹春林到夹江作肉鸭料推广试点，6月叫王福明带一个新业务员在成都作鱼料销售试点。2个月后，结果都不理想。王福明建立客户蒋天寿，艾文秋，销量不大。（仅派人而主管没有真正全力以赴亲自关注进入方式方法。结果就难以成功）。7月换掉曹春林，8月王福明调昆明，夹江派刘全、杜伟、阙龙文去寻找大养殖户做鸭饲料示范试验，并仔细交待了方法，要求只能成功不能失败，同时加强与技术部的联系。养殖试验成功以后再寻找经销商。鱼料则我亲自带应变能力强的新业务员张学氢、养鱼技术突出的龚春生到成都，决心以距公司最近的新津、彭山为突破口。首先拜访彭山廖子术、新津李小强、岑家杰&&此三人为我1996年调查市场所认识。廖子术当时销杨百万，李小强销正大，岑家杰销统一。均为当时鱼料有名客户，每人年销鱼料1000吨以上。三人除李小强外都表示可以接受巨星。龚春生全家都在邛崃养草鱼鱼苗，在当地有一定影响力。虽然他没有销售经验，但从小就了解一些养鱼技巧，又在川农大专门学习过，养鱼技术和理论都很有用场。
新津是一个高产鱼区域，养殖水平普遍较高，附近的邛崃、大邑、蒲江、崇州、都江堰、彭山、双流、彭州都是成都平原上水利完善、信息畅通、养殖业发达的区域，我相信只要打开一个缺口今后必然有大发展。但由于已是8月，最佳鱼料推销时机已过，所以派少数人做尖兵探路。
&&& 当年新津魏建良、邛崃蒋天寿、王建松，大邑艾文秋等共计销了1200吨，加上犍为、乐山、丹陵、夹江800吨，初步有了一个基础。更重要的是通过魏建良等已经联系上一批潜在客户，如崇州唐益民、蒲江杨树军、都江堰王林，加上彭山廖子述已经答应明年全力销巨星，鱼料有了一个可以期待的开始。巨星鱼料在饲养中也表现出实在的效果，加上龚春生非常细致扎实勤勉地在鱼塘上宣传，巨星料在养鱼户中开始建立相当好口碑。
1999年开春立即增派景岗华、张天彬、段利刚、帅红治、刘敏上成都，同时让张学氢离开雅安市场，全力以赴，开拓成都鱼料市场。
具体方法是：
&&& 1、主推高档高价鱼料，同时培训销售员宣传巨星鱼料方法&&一个星期就可以看到小鱼苗长势明显（611看7天、612看15天、613看30天变化）、饵料系数低、鱼健康耐运、饲料报酬高。讲述生动故事&&饲喂巨星鱼料赚钱的典型案例。用这些方法说服客户合作，说服养殖户使用。培训采用公司内业务骨干事前准备，然后讲课的方式，请张学氢、朱远忠、朱强等讲自己寻找客户和到鱼塘的经验，讲养鱼技术。
&&& 2、树立了几个榜样式用户，如崇州小帅、邛崃龚老六等，同时大量召开养殖座谈会，扩大影响力。并要求业务员必须下到鱼塘，到养殖户中去宣传。
&&& 3、通过客户关系介绍等等，加快寻找大客户，最好是有卖鱼通路的，有资金实力的客户，并承诺高峰期可以赊欠30%。
&& &4、鱼料产品上，仍然主推巨星611、612、613高档产品。
&&& 这个方法基本上是昆明方法改动后的移植。虽然成都鱼饲料争夺远比昆明激烈，鱼价也不是很好，但有公司作支撑，又适当赊欠，业务员技能也比昆明时期更强，所以很快打开了局面。99年鱼料总销量4000吨，吨，吨，连续三年销量翻番增长。2000年底，公司所有业务员都相信巨星鱼料威力巨大，市场上也都传说着巨星鱼料的优点。每一个业务员都在自己的区域寻找养鱼户和经销商，鱼料销售的激情空前高涨。
我进一步采取措施，大力鼓励优秀销售员走出去，到所有可能的地方寻找新市场。销售待遇上，2000年开始执行每吨50元提成的待遇方式。（这个当初效果巨大的方式不太精密，为后来埋下业务员变懒的根子，也埋下管理上的问题。没有全面考虑：赊欠度、市场距离、市场成熟度、主市场或边际市场等因素）。
&&& 2001年，鱼料开发的强度和广度都达到了空前程度&&广元、绵阳、三台朱强找了客户；遂宁、武胜、广安朱远忠找了客户；万盛、巴南、綦江，刘全找了客户；通江、达川，何俊海找了客户；宜宾、屏山、长宁查得全、燕小红找了客户；内江、自贡、南充、仪陇，李晓东、潘卫东找了客户；乐山、井研刘敏找了客户，雅安、名山黄成君找了客户，王建山在米易、攀枝花找了客户。新开发区域达到14个之多。
成功的原因：1、产品定位好，适合养殖户需求；2、促销和渠道方式、宣传方式对路，进入市场和扩大市场衔接紧密；3、业务员激励方式好，销售有动力。4、业务员激情、信心充分调动起来了，业务技能也上了台阶；5、适当的赊欠对市场的进入和扩大是很有力的支撑。
&&& 如果继续原方式不变，可以预计公司鱼料销量2002年达到25000吨，因新客户销量就有1万吨以上。
鱼料发展形势一片大好，公司作出了鱼料销4万吨/年的设想。但事情总是让人难以预料，2002年鱼料比上年增幅下降，只有18340吨，增长21%，预示着鱼料的增长已经见顶！2003年狂减为12970吨！降幅达30%，2004年鱼料13840吨，吨，4万吨已经成为一个梦想了。
&&& 问题出在哪里？是什么因素成为刹车，止住了鱼料前进的脚步？
&&& 有时候一心想更好，反而变得不好，鱼料就是如此。
&&& 2000年底，看见鱼料发展势头很猛，2001年开始新上一套膨化鱼料生产设备，7月建成投产，此时正是公司饲料产能严重不足之时，但新设备并无多大作用，因为缺的是硬料不是膨化料。2001年7月，公司开始考虑将鱼料部单独成立，8月正式成立鱼料部、禽料部、猪料部。认为这样就能更强化鱼料的销售，同时也使猪料人员不能靠鱼料躲懒，从而把猪料搞上去。
知道鱼料部成立不可避免，我设想成立两个部：张学氢、龚春生各领导一个部，共计16人，划为成都区域和乐山区域，相互竞争。如果这样，虽然大发展仍会变慢，但鱼料不会有后来的下跌惨重。张学氢不希望有人竞争，最后张学氢胜利，只有一个部，人员也只有8人。
&&& 2001年底，新成立的鱼料部开发市场明显变慢，原来已经开发的市场由于人员离去变得情况不明。2002年情况明朗化，2001年开发的新市场基本全部失去。2002年6月已经可以看出绝对不会完成当年任务20000吨。原因也非常明显&&
1、失去了最可贵的全体销售人员都来开发鱼料的积极因素。
2、鱼料只有8人，要达到2万吨以上，（2万吨最少应在12人）人手偏少，许多新开发市场必须进一步加强，但无人去做，同时鱼料业务员又接收了许多意外到手的市场，已有很好的收入，守住市场就可以收益极大了，丧失了开发市场的激情。而且由于业务员行销区域太大，原来强调的必须业务员下鱼塘，不断宣传的方法也顾不过来，用户中鱼料美誉度下降。一些新开发的较远的市场，根本无暇顾及，任其丢失。
3、张学氢是一个优秀业务员，但不是一个合适的销售经理，自我管理较差，争功邀好，打击别人，使新的人员不敢进入鱼料部，老的人员也有的被迫离开。如杜伟、龚春生等几个优秀业务员的黯然离去。
4、鱼料业务员收入急剧增加并没能必然的增加积极性，反而降低了积极性，鱼料业务员深入市场，到鱼塘的时间明显变少，聚众打牌时间增多，导致巨星鱼料品牌宣传力度下降，品牌受损。
5、销售考核办法客观上限制了对新市场的开发激情。
6、当年鱼粉涨价，减少鱼粉用量导致与饲料效果变差，加上业务员正面宣传说服减少，巨星美誉度快速下降。
初期我发现鱼料存在问题，多次与张学氢发生冲突，结果是张直接受公司段总领导而摆脱了我。争论以我2002年底离开销售岗位告结束。（虽然当年鱼料增长21%，猪料增长20%，总销量增长26%）。
鱼料部成立以后，客户赊欠也开始失去控制，原来规定的30%赊欠额，在业务员和客户的共同作用下，王林等部分客户大大突破赊欠规定额度。2002年鱼料品牌美誉度下滑，直接导致客户赊欠回收的困难，经销商欠款变成烂账，追欠的结果必然进一步造成负面影响，于是2003年突然又不再赊欠，忽左忽右的政策，加大了鱼料下滑。鱼料下滑，业务员也开始没有信心，开始流失。更进一步加快了鱼料的下降。
所以2003年鱼料的大幅下跌就成为必然。虽然2002年鱼料仍在增长，但已经为明年的大幅下降埋下伏笔，而种子却要在2001年寻找。
通过这个案例我们可以看到，一个打算更快推动的方法，如何变成一个急刹车，&&主观推动变客观刹车。
一个大的销售行动或政策改变，不开展事前有销售骨干参加的深入讨论、利弊分析；也没有新方法进行中的考察，更没有事后的总结反思。 更重要的是，对于自己过去成功之处，不能加以总结巩固，形成模式；对过去不足之处，也不能开放式的探讨，并想办法清理，这种既不知己又不知彼的做法，即使胜利也是偶然，失败却是必然。
总结：鱼料成功的销售办法，是适宜的产品+扎实的宣传+业务员的激情和技能+有力的经销商=鱼料产品美誉度=品牌形象的提升，品牌形象的提升是鱼料稳定增加的关键。
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&&最后修改于
请各位遵纪守法并注意语言文明