组织行为学作业
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21&&& 激励因素
36&& 组织结构合理化
斯托迪尔认为?
34&& 五项修炼是什么？
简述压力与工作绩效的关系
组织与环境之间有何关系？
40组织结构合理化包括那些内容？
41一个组织在什么情况下应考虑变革？
简述工作生活质量与生产率的关系
B &&&&&&&&
C &&&&&&&&
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一个人如何进行自己的职业生涯设计时应注意什么？
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《王义堂现象说明了什么？》
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某面包公司的组织结构变革
某面包公司于1971年开创时只是一家小面包房，开设一间商店。到1980年因经营得法，又开设了另外八间商店，拥有十辆卡车，可将产品送往全市和近郊各工厂，公司职工达120人。公司老板唐济简直是随心所欲地经营着他的企业，他的妻子和三个子女都被任命为高级职员。他的长子唐文曾经劝他编制组织结构图，明确公司各部门的权责，使管理更有条理。唐却认为，由于没有组织图，他才可能机动地分配各部门的任务，这正是他取得成功的关键。正式的组织结构图会限制他的经营方式，使他不能适应环境和职员能力方面的变化。后来在1983年，唐文还是按现实情况绘出一张组织结构图，见图１。由于感到很不合理，没敢对父亲讲。
&&&&&&&总经理（唐济）
公式中Ｍ：代表某项工作任务的激励水平的高低，即动力的大小；
&&&&& Ｖit：代表工作本身所提供的效价，它所引起的内激励不计任务完成与否及其结果如何，故不包括期望值大小的因素，即期望值为１；
&&&&& Ｅia ：代表完成任务内在的期望值，也就是主观上对完成任务可能性的估计;
&&&&& Ｖia ：代表完成任务的效价；
&&&&& Ｅej ：代表完成工作任务能否导致获得某项外在奖酬的期望值；
&&&&& Ｖej ：代表某项外在奖酬的效价。
（i ：内在的；e ：外在的；t ：任务本身的；a ：完成；j ：外在的奖酬项目）
&&& 上述展开的公式中包括了三项内容：
&&& Ｖit 表示工作任务本身的效价，即某项工作对工作者本人有用性的大小，也就是这项工作本身的内激励力的大小。
&&& Ｅia Ｖia 表示工作任务的完成所引起的内激励作用。
&&& Ｅia ∑Ｅej Ｖej 表示各种外在奖酬所起的激励效果之和。其中引入两项期望值，Ｅia
是对完成工作任务可能性的估计，Ｅej 是对完成工作任务与获得奖酬的可能性的估计。
这三项内容中，第一项纯属内在激励；第二项属于内在激励，但着眼于工作任务本身完成的效价即完成工作任务的重要意义；第三项则以完成工作任务为前提，研究工作任务完成后导致结果的可能性与效价，主要是外在的奖酬带来的激励。这三部分激励力量各自发挥着自己的作用，相辅相成，但不一定缺一不可。
19、答案要点：人们加入群体是要完成某项任务或是要满足自己的社会需要。具体说来，人们在群体中可以获得如下需要和满足。
20、答案要点：群体规范的建立和发展受许多因素影响：
⑴个体的特征。群体成员智力越高，他们就越不愿意建立和遵循规范。例如，比起工厂里流水线作业的班组，一个科研小组更不容易形成行为的规范，因为后者往往更倾向于视自己为具有独特价值观、人格、动机的个体。
⑵群体构成。同质群体比异质群体更容易确认规范。
⑶群体的任务。如果任务较常规、清楚。那么规范容易形成。
⑷物理环境。如果成员们工作地点离得近、相互作用机会多，则容易形成规范。
⑸组织的规范。多数群体规范与组织规范是一致的，但如果群体成员不赞成组织的规范，他们就会发展与组织规范相对抗的规范，如怠工、罢工等。
&⑹群体的绩效。一个成功的群体将维持现有的规范并发展与其一致的新规范。而一个失败的群体将不得不改变有关的规范，而重建一些可能导致好结果的规范。
①群体的领导方式。
②外部的影响。
③群体规模。
④群体内部的奖励方式和目标结构。
⑤班组的组合。
⑥与外界的隔离。
⑦群体的绩效。
&& ⑧情景、不同的信息交流方式、个性特征、兴趣和思想水平等其他因素。
②独裁原则
③少数原则
④多数原则
⑤完全一致原则
①平等原则
②互利原则
③信用原则
24、做好领导工作应遵循以下原则：
①权责利一致的原则
②民主公开的原则
③集体领导与个人分工负责相结合的原则
④统一领导的原则
25、斯托迪尔在他的一份研究工作的评论里指出，领导可以按六大方面分成不同的类型：即，生理特征、社会背景、智力、个性、与工作相关的特征和社会特征。
26、勒温通过试验研究不同领导方式对下属群体行为的影响，他认为存在着三种极端的领导工作方式，即专制方式、民主方式和放任自流方式。
27、利克特等在对连续统一体理论作了进一步推演后提出来的。他以数百个组织机构为对象，对领导人员的领导类型和作风作了长达30年之久的研究。利克特提出了四种管理方式，作为研究和阐明他的概念的指导原则。
管理方式一：被称为“压榨和权威式的”方式。采用这种方式的领导者非常专制，对下属很少信任；主要用恐吓和惩罚，有时也偶而用奖赏去激励人们；惯于只采用上情下达的方式，决策权也只局限于上层。此外还有一些其他类似的特点。
管理方式二：被称为“开明和权威式的”方式。采用这种方式的领导者对下属抱有一种屈尊就教式的信任和信心，主要用奖赏，也兼用恐吓和惩罚来激励下属；允许一定程度的上情下达，向下级征求一定的看法和意见，也下放一定的决策权，但对政策性的控制绝不放松。
管理方式三：可称之为“协商式的”方式。采用这种方式的领导者对下属抱有相当大的但并非十足的信心和信赖，他们通常设法积极采用下级的看法和意见；在激励方面基本采用奖励办法，偶而也实行惩罚和一定的参与；他们的思想沟通方法是上下双向的；一般性的政策和总的决策由上层来作，允许下层作出具体问题上的决策，对其他问题则采取协商的态度。
管理方式四：是最富于参与性的，因而把它称之为“集体性参与”的方式。采用这种方式的领导者对下属在一切事务上都抱有充分的信心和信赖，他们总是征求下级的看法和意见并设法采用，例如在确定目标和评价所取得的进展方面，让群众参与其事，并给予物质奖励；他们使上下级之间和同级之间信息畅通，鼓励各级组织作出决策，或者以群体一员的身份与其下属一起进行工作。
28、布莱克和莫顿在管理方格中列出了五种典型的领导方式：
①1.1 方式为贫乏型的管理。对职工和生产几乎都漠不关心，只以最小的努力来完成必须做的工作。这种领导方式将会导致失败，这是很少见的极端情况。
②9.1 方式为任务第一型的管理。领导作风是非常专制的，领导集中注意于对生产任务和作业效率的要求，注重于计划、指导和控制职工的工作活动，以完成组织的目标，但不关心人的因素，很少注意职工的发展和士气。
③1.9 方式为俱乐部型的管理。在这类管理中，领导者很少甚至不关心生产，而只关心人。他们促成一种人人得以放松，感受友谊与快乐的环境，而没有人关心去协同努力以实现组织的目标。
④9.9 方式为团队式管理。即对生产和人都极为关心，努力使职工个人的需要和组织的目标最有效地结合，注意使职工了解组织的目标，关心工作的成果。建立“命运共同体”的关系，，因而职工关系协调，士气旺盛，能进行自我控制，生产任务完成得极好。
⑤5.5 方式为中间型管理。即对人的关心度和对生产的关心度，虽然都不算高，但是能保持平衡。一方面能比较注意领导者在计划、指挥和控制上的职责。另一方面也比较重视对职工的引导鼓励，设法使他们的士气保持在必须的满意的水平上。但是，这种领导方式缺乏创新精神，只追求正常的效率和可较满意的士气。
布莱克和莫顿认为(9.9 )型的领导方式是最有效的，领导者应该客观地分析组织内外的各种情况，努力创造条件，将自己的领导方式转化为(9.9) 型，以求得最高的效率。
29、菲德勒提出对一个领导者的工作最起影响作用的三个基本方面是：职位权力、任务结构、领导者与被领导者之间的关系。
①职位权力指的是与领导者职位相关联的正式职权，以及领导者从上级和整个组织各方面所取得的支持程度。这一职位权力是由领导者对下属的实有权力所决定的。正如菲德勒指出的，有了明确和相当大职位权力的领导者，才能比没有此种权力的领导者更易博得他人真诚的追随。
②任务结构是指任务的明确程度和人们对这些任务的负责程度。当任务明确，每个人都能对任务负责，则领导者对工作质量更易于控制；群体成员也有可能比在任务不明确的情况下，能更明确地担负起他们的工作职责。
③菲德勒认为，上下级关系对领导者来说是最重要的，因为职位权力与任务结构大多置于组织的控制之下，而上下级关系可影响下级对领导者信任和爱戴的程度，以及是否愿意追随其共同工作。
30、“途径─目标”理论认为，有四种领导方式可供同一领导者在不同环境下选择使用。这四种领导方式是：
①支持型领导方式。这种领导方式对下级友善、关心，从各方面给予支持。
②参与型领导方式。领导者在做决策时征求并采纳下级的建议。
③指导型领导方式。给予下级以相当具体的指导，并使这种指导合乎下级所要求的那样明确。
④以成就为目标的领导方式。领导者给下级提出挑战性的目标，并相信他们能达到目标。
31、弗鲁姆和耶顿还提出了选择领导方式的七个原则，其中前三个原则是决策质量原则，后四个是决策可接受原则，依据这些原则领导者就能发现最迅速和最能接受的选择领导方式的方法。这些原则是：
①信息的原则。如果决策的质量是重要的，而你又没有足够的信息或单独解决问题的专业知识，那么，就要排除第1 种专制决策的领导方式的可能性。否则你作出的决策会质量就不高。
②目标合适的原则。如果决策质量是重要的，而下属又不具备为组织作出合适决策的能力，那么就排除采用第５种领导方式的可能。
③非结构性的原则。如果决策的质量是重要的，但你却缺乏充分的信息和专业知识，并且问题又是非结构性的，那么就排除用第1、2、3种专制的领导方式。
④接受性原则。如果下属对决策的接受性是有效贯彻决策的关键，那么就排除第1、2种专制的领导方式。
⑤冲突的原则。如果决策的接受性是很重要的，那么下属将不会接受第1、2种专制的领导方式。下属也不赞成过于正确的决定，通过采用第3、4种参与决策的领导方式能最好的消除冲突。
⑥合理的原则。如果决策的质量并不重要，而决策的接受性却很重要，那么最好采用第5 种参与决策的领导方式。
⑦接受最优的原则。如果接受性是主要的，而且不一定是由于专制决策所引起的，并且要激励下属实现组织的目标，为了最好的解决问题，采用高参与的领导方式为好。
32、答案要点：
　在现代组织理论中有一种权变理论，它认为不能用单一的模型来解决所有组织设计问题，只能提出在特定性况下有最大成功可能的方案。因而使其有别于古典组织理论、行为组织理论和系统理论。它强调组织的多变性，并力图了解组织在变化着的条件下和在特殊环境中的发展情况。其根本目的就在于提出最合具体情况的组织设计和管理行为。它注重实践，鼓励人们应用各种不同的模型，包括古典的和现代的，只要这种模型能适合环境情况就行。于是在服从组织的总目标下，同一组织的各个部门可以采取不同的组织设计，完成各自的目标。可见，权变观念实质上就是主张从实际出发，具体问题具体分析，然后找出合适的办法来解决问题。所以，权变理论要求依照工作的性质和人员的特殊要求，来确定组织的模式，使任务、人员和组织彼此相适应。
&&& 33、答案要点：
&&& 34、五项修炼的主要内容是以下几个方面：
&&& ①锻炼系统思考能力。
&&& ②追求自我超越。
③改善心智模式。
④建立共同远景目标。
⑤开展团队学习。
&&& 要进行这五项修炼，必须建立学习型组织。所谓学习型组织是指更适合人性的组织模式
&&& 35答案要点：
建立一个开放体系的组织机构，必须遵守以下基本原则：第一，目标明确、功能齐全、政企分开。任何组织必须适应经济和社会发展的要求，促进生产力的发展，这也是检验一个组织机构设置是否合理和科学的一个标准。一个组织机构除了要有明确的目标外，还必须具有决策、执行、咨询、沟通、监督等功能。而要给经济组织松绑放权，就必须实行政企分开。第二，组织内部必须实行统一领导，分级管理。第三，有利于实现组织目标，力求精干、高效、节约。任何组织一定要因事调职、因职设人，这样才有可能达到上述要求。第四，有利于转换经营机制和提高经济效益与社会效益。第五，既要有合理的分工，又要注意相互协作和配合。第六，明确和落实各个岗位的责、权、利，建立组织内部各种规章制度。如果我们认真执行这些原则，就可以改变目前机构臃肿、层次重叠、人浮于事、效率低下、脱离群众甚至阻碍生产力发展的不良现象。
&&& 答案要点：
首先，从管理哲学角度，要牢牢把握以人为中心的思想，正确处理好人和工作的关系，并根据工作环境的不同，灵活地、有选择性地使用以人为中心的设计方法和以任务
&&& 37、答案要点：
运动员和销售经理都可以利用压力的积极影响而取得最优的成绩，可城市大医院急救室的医护人员常常因忙于病人的生死而麻木，并导致绩效水平下降。可见没有哪一方面压力所带来的积极和消极的影响，能比压力与工作绩效关系更明显的了。压力从低到高的变化对工作绩效水平的影响是不同的。在低压力的情况下，人们可能不警惕，没有挑战性，工作绩效不能达到最好水平。压力达到中等水平时，它有助于刺激机体，增强机体的反应能力，就能改善工作绩效水平；这时候个体的工作会做得更好、更快，并且个体也更加具有工作热情。对任何工作任务来说，均存在一个最优的压力水平，过了这个点后工作绩效就开始变坏，在超过压力水平的情况下，职工会过份焦虑从而影响他们取得好的工作绩效。
&&& 38、答案要点：
& 组织文化的主要内容一般包括：价值观念组织信念、组织目标、规章制度、职业道德、组织情感等要素构成。
&& 组织文化的结构一般分为三个层次：物质层、制度层和精神层。
第一，组织环境的类型影响到应采用的组织结构的类型。第二，组织中的不同部门或事业都必须与不同的环境相适应。第三，组织应该调整战略以适应环境，究竟如何调整应视环境的不利程度而定。总之，组织环境调节着组织结构设计与组织绩效的关系，影响组织的有效性。
&&&& 组织结构的合理化是从静态标准的角度来衡量组织行为合理的标准与尺度。所谓组织结构的合理化，是指组织内部各运行要素的合理有效的配置及运行机制功能的有效发挥。组织结构的合理化程度决定着组织的指挥系统与意见沟通系统的有效性，并对组织目标的实现，组织整体功能的发挥及组织成员的心理都将产生深刻的影响。组织结构合理化的标志主要有下列四个方面。
&&& ①组织目标设置的合理性与适应性
&&& ②组织管理层次与管理幅度的合理性
&&& ③组织权责体系的合理界定与授权行为的合理性
&&& ④组织结构的功能优化
&&& ⑴决策效率低或经常出现决策失误。
&&& ⑵组织沟通渠道阻塞，信息不灵，人际关系混乱，部门协调不力。
&&& ⑶组织职能难以正常发挥，如不能实现组织目标，人员素质低下，产品产量及产品质量下降等。
&&& ⑷缺乏创新。
&&& ①来自观念的阻力。
&&& ②来自地位的阻力。
&&& ③来自经济的阻力。
&&& ④来自习惯的阻力。
&&& ⑤来自社会方面的阻力。
工作生活质量是通过三个途径来提高生产率的：第一，工作生活质量措施能改善人们之间的交往，加强职工与组织之间的合作。不同的职务或部门取得协调统一，有利于实现全面任务。这样才能提高生产率。第二，工作生活质量措施能增强对职工激励，满足职工迫切的需要，从而激发起工作热情和积极性。
第三，工作生活质量措施能增强职工的能力，使他们能够自行解决群体中一些问题，更好地参与决策。总之，工作生活质量措施，能够依靠改善交往和联合、职工激励和个人能力，直接地推进生产率。也能够依靠增加职工福利和满足来间接地影响生产率。
1、B；2、B；3、B；4、A；5、B；6、D；7、C；8、C；9、B；10、B；
11、B；12、A；13、C；14、C；15、C；16、A；17、D；18、B，
&&&&&27、B；28、C；29、C；30、A；31、D；32、A；33、B；34、AC；35、A；
36、D；37、D。
1、ABCE；2、ABC；3、ABD；4、ABCDE；5、ABCDE；6、ABCD；7、ABCDE
8、ACDE；9、AC；10、ABCDE；11、ABCDE；12、AC；13、ACD；14、ABCE
15、ABC；16、ABD；17、ACDE；18、ABCDE；19、ABCD；20、ABCDE；21、ABC
22、ABC；23、ABC；24、ACE；25、ADE；26、BD；27、ABCE；28、ABC；
29、BDE；30、BDE；31、ACDE；32、ABDE；33、ABCD；34、ABCDE；
35、CD；36、BD；37、ABCDE；38、ABDE；39、ABDE；40、ACE；41、ABC；
42、BCDE；43、ABCDE；44、ABC；45、ABC；46、ABCD；
1、答案要点：系统理论的出现，推动了科学技术的发展，科学研究的内部分工，促成了原有学科的分化和新学科的诞生。组织行为学就是在管理科学的发展的基础上产生和发展起来的。管理是人类社会的永恒主题，它是人类社会有序发展的推动力。管理是管理者运用一定的职能和手段协调他人的活动，使别人同自己一起高效率地实现既定目标的活动过程。尽管管理活动自古就有．但是，形成一门独立的科学，还只是上世纪末和本世纪初的事。l911年，泰罗的《科学管理原理》一书的出版，是管理学成为一门独立科学的标志。管理科学的发展经历了传统管理、科学管理和现代管理三个发展阶段。人是管理的主体，也是管理的对象，在管理发展的每一个阶段，都涉及到对人的管理，于是，研究人的行为的规律，便成为管理科学的重要内容。但是在传统管理和科学管理阶段，对人的管理表现为轻视或忽视组织中人的因素，仅仅把人看成是一台机器，而完全不考虑人是具有思想、感情、主观能动性的。这种不重视人的因素的倾向，逐步地被社会的发展所否定。社会的进步促使组织中的管理者必须重视对人的管理，组织管理学、人事管理学这些管理学的分支，越来越显示出其在管理科学体系中的重要地位。组织行为学正是在管理学特别是在组织管理学和人事管理学的基础上产生和发展而来的，是管理科学的新发展。
2、答案要点：人性假设理论是西方组织行为学家和管理学家提出来的，其中有科学的成分，也有其片面性。特别是由于我国是社会主义国家，并且具有东方民族的文化传统，这就决定了我们不能照抄照搬西方的东西，只能根据我国的实际情况，区别对待、为我所用。
①马克思指出： 人的本质并不是单个人所固有的抽象物，在其现实性上，它是一切社会关系的总和。从这个观点出发，我们反对离开社会和组织的影响来研究人的本性，更反对把人的本性说成是生来具有并且一成不变的。每个人都是几种因素交织在一起的综合体，其表现也会随着时间、条件、地位以及生活水平的变化而变化。由此可见，关于经济人、社会人、自我实现的人的假设是有片面性和局限性的，而复杂人的假设是有一定道理的。
②几种人性假设反映了资产阶级在各个不同的历史时期对人的看法，也相应地在不同程度上反映了随着生产的发展，技术的进步，工人的文化水平和生活水平的提高，工人在需要层次和需要结构上也发生了变化，这对我们是有启发的。
③对于人性的几种假设都认为，应根据人的不同需要和素质而采取不同的领导方法，这一点具有普遍意义。但是，必须指出，任何一种管理方法和管理制度都是针对一定的情况提出来的，都不能绝对地说哪种好、哪种坏，不能把管理方法僵化。
以上分析是针对一般情况而言的，结合我国的具体情况，运用几种对人性的假设来研究人性与组织管理的关系，要注意以下几个问题：
&①对多数人来说，现阶段劳动还是赖以谋生和满足其它各种需要的手段，人们的共同的、迫切的需要仍然是改善生活状况。但人们不仅仅只是为谋生和金钱而工作，人有各式各样的需要，需要的层次也会随人们的文化水平、生活水平以及地位和年龄的变化而变化。
②多数人对组织任务及其管理方式的最初态度，总是从能否满足自己需要而做出反应的。但是，这个态度是可以通过组织和个人的相互作用，通过采取适当的措施和教育来改变的。引导和教育得法，多数人是能焕发敬业精神，在自己的岗位上为组织做出贡献的。
③在我国，各级组织目标和个人目标，从长远来看是一致的，但近期也可能不完全一致。为此组织和个人双方都应当做出努力，使个人目标能更多的反映社会需求，包含更多的组织目标，而组织也必须了解洞察群众的需要，使组织目标中能包含更多的个人利益。如此才能调动人们的积极性，增加工效，增加满意感。
④管理的方法应因人、因任务而异。又由于人的成熟程度、需要层次和能力将随着生产的发展、思想文化教育以及生活水平的提高而不断增长，相应的管理方式也应当发展。主管人员应当努力创造条件，合理地安排分工，使更多的人在工作中能充分发挥其聪明才智以得到内在的满足。
3、答案要点：任何一个个性理论对于一个组织有没有实际应用价值，主要看它能否说明、预测和控制个人的行为和绩效。波特尔、劳勒和哈克曼也曾指出：个性调节职工对组织所作的反应，一个职工对某种工资制度、某种特定的领导作风、一定的交往形式、某种非正式群体内的团结(内聚力)或某种战术变革所作出积极的还是消极的反应，都将取决于需要、期望、兴趣、价值观和态度这样一些个性特征。一个有成效的组织，为了最大限度地调整他们组织内的大多数职工个人与组织之间的关系，就要尽量适应这种不问个性的需要。
各级领导在安排工作时，应当考虑到被用人的个性心理特征问题。不同的工作对个性心理特征有不同的要求。越是高级的职业，对这方面的要求就越高。例如对于总工程师，在性格上要求具有理智、外倾、独立的特征。善于思考问题和与人相处，决策果断，同时对集体事业抱积极负责的态度；在气质上能控制不良的情绪；精力饱满，沉着而不呆板，外倾性明显；在能力上不仅具备独立解决专业问题的能力，而且有一定的管理能力，善于领导所属工程师进行有效的工作。在选拔培训专业技术人员方面，也要考虑到被用人的个性心理特征问题，充分发挥他们的特长作用，从而提高培训的效果。此外，管理人员有时要预测职工的行为，也须依据个性心理特征。总之，为了搞好本职工作，管理人员应当很好地掌握每个职工的个性心理特征。
领导者了解职工的不同个性，并根据这些不同个性安排每个职工的工作岗位，安排合理的领导结构和采取不同管理方式方法，就能最充分地调动每个职工的积极性、主功性和创造性，就能不断提高我们的管理水平和社会经济效益。
在各种个性心理特征的发展中。因其性质的异同，它们之间可能发生方向一致的协调作用或不一致的矛盾作用。不一致的作用在发展中也逐渐趋于协调。无论哪一种作用，都有积极的与消极的之分。如协调作用的双方都是积极的，矛盾作用中积极的一方占优势，这两种作用就是积极的；如协调作用的双方都是消极的，矛盾作用中消极的一方占优势，这两种作用就是消极的。一个人个性的发展水平，主要是在一定条件下各种个性心理特征发生复杂的相互作用的结果。有的人在个性发展的较后阶段形成了某种不良的性格，即处世消极悲观。在气质上又有情绪易波动，抑制力薄弱，内倾性明显的弱点。虽其能力的发展水平很高，但未能充分施展才能，终无显著的成就。可见，这种人个性发展的水平是不高的。管理人员要善于引导职工的个性心理特征朝着积极和协调的方向发展，使其个性发展达到更高的水平，为集体事业做出更大的贡献。
4、答案要点：管理者的社会知觉怎样，直接关系到他们采用的管理方式。
①人际知觉与“人群关系”管理方式
如果管理者能够重视与职工交往，并与职工建立友好的“人群关系”，那么他们就能获得丰富的人际知觉，从而领会到人际关系的重大意义，形成相应的意识。这样，他们就能自觉地采用和执行与“社会人”假设相适应的“人群关系”管理方式。如关心职工，满足职工的需要，特别是人群关系的需要，培养和形成职工的归属感和整体感，提倡集体的奖励制度，采用“参与管理”等。
②自我知觉与“自我实现”管理方式
如果管理者善于在各种社会知觉中进行自我知觉，从他人的行为，特别是他人对待自己的态度中发现和了解自己，并形成了某种“自我实现”的需要(意识)，那么他们就会倾向于采用和执行“自我实现”管理方式。如重视创造某种适宜的工作环境和条件，以开发职工的潜力，发展他们的才能。在奖励方式方面创造一个适当的环境，允许和鼓励职工从工作中得到“内在鼓励”，等等。这也就是从“知己”到“知彼”
③对人知觉与“应变”管理方式
管理者如果能够经常与职工接触和交往，参加职工的一些活动，跟职工交谈一些问题，他们就能获得充足的对人知觉，了解到人的各种个性心理特征，形成相应的意识，把人作为一个“复杂人”来看待，从而采取和执行相应的“应变”管理方式。这种管理方式总的要求根据企业和职工的不同情况，采取灵活多变的管理方法。如根据企业组织的性质不同，可以采取固定的或较灵活的组织形式，奖励的方式不应当千篇一律，尽可能做到因人而异，等等。
④角色知觉与责任制管理方式
如果管理者善于进行角色知觉，掌握各种角色的行为标准，形成相应的意识，那么他们就会发现，人们都具有一定的角色意识，即责任心。这种责任心自觉地表现在相应的行为中。据此，他们可能倾向于利用人们的责任心，实行责任制的管理方式。按职责严格要求所属的每个职工，以利于充分调动人们的积极性。管理者应当善于进行各种社会知觉（包括自我知觉），并能自觉地消除可能产生的知觉偏差和主观消极意识的影响，这样才能综合地利用各种管理方式，取得积极的效果。
一个人毕生的时间和职业是十分宝贵的，必须有效安排。制定职业生涯的计划就是达到这一目标的最佳方法。当然，这并不是说职业生涯的计划一定要逐年逐月排列，因为这样做既繁琐又无用，也是不现实的。因此在制定职业生涯中要留有余地，职业的目标和方案可有高、中、低三种。在具体实施过程中，就可能根据当时的环境和提供的机会灵活选择。制定职业生涯的设计和开发规划的目的，是组织给职工个人创造恰当配合的机会。生活中的最大悲剧，是没有选择的自由，因此，当你着手设计将来的时候，你应该考虑给自己留下—些选择的余地，尤其是当你现在对未来的打算并不很有把握的时候，这样做尤为重要。
②要给予职工择业的权利和自由
个人在做职业生涯计划时，是计划从事发挥自己优势的职业，而且要毕生精力献身于该职业。因此，作为组织和整个社会环境就应当给予职工个人选择自己真正想做的又是职工能做得更好的职业的权利，允许自由择业。所谓择业权，就是职工自主选择职业、工种和单位的权利。其中包括两方面的含义：一是劳动者在求业前，可对将要去的工作的地区、部门、单位及具体的职业和职务进行自主选择。另一方面，是已经在某处工作的劳动者，还具有调离、辞职、重新择业的权利。这种择业权绝不等于个人想到哪里就可去哪里工作，想干什么就可以随心所欲，而是必须受到劳动者本人素质和社会需求的约束。只有当个人与组织最佳配合，两厢情愿下，才能实现这种择业权。
③必须为所有成员提供平等就业和就职的机会
假如不具备平等机会，对有些人来说制定职业生涯只是一纸空文，就毫无价值可言。但这个问题在很多国家还未真正解决。在美国不能给黑人和妇女提供平等的就业和就职的机会，在我国当前也存在重男轻女、重“关系户”轻“非关系户”等不平等的事。在最近几年，不少单位把女大学毕业生和女研究生拒之于门外，致使她们不能实现职业目标。还有与主管领导关系密切的人实现职业目标的机会大于与主管领导关系疏远的人。这种情况均为实现职业生涯设计设置了重重障碍。这类问题，只有通过公开招聘、平等竞争、合理考核来解决。
④既要了解自己又要了解专业
一个人到底适合于干什么职业，做什么工作，要根据本人所具有的个性性格、气质、能力、兴趣、价值观等而定。既要了解自己的长处与短处，也要掌握专业特点，以避免在择业时的盲目性。
⑤两种生涯的结台
随着社会进步，夫妻双方全力追求职业成就的家庭日益增多。在他们个人的生命历程中，职业生涯的决策也遇到各种各样的问题，两种职业生涯的结合面临着许多困难。这两种生涯相互结合的必要性，也使组织上在考虑职工职业生涯的设计和开发时更为复杂。工作的转换为组织把两种生涯结合起来提供了机会，—个组织在聘用工作人员的过程中，对实现夫妇双方的职业生涯计划具有较多的控制权。夫妇俩的任一方事业生涯的变动，往往都会导致另一方工作的变动。两种生涯结合也要求组织招收新成员时，必须为想要受聘的夫妻的另一方找到合适的工作。
6、马斯洛把人的需要划分为七个层次：生理的需要、安全的需要、友爱和归属的需要、尊重的需要、求知的需要、求美的需要、自我实现的需要。将其应用在管理方面时，应注意两点：
&&& ①掌握职工的需要层次，满足不同层次的需要。管理者要了解、掌握职工的需要及其变化发展规律，根据不同层次的需要，采取相应的组织措施，以引导和控制人的行为。尤其注意强化或者改造最高需要，使之与组织的或社会的需要相一致。
②要满足不同人的需要。马斯洛的需要层次仅是一般人的要求，实际上每个人的需要并不都是严格地按其顺序由低到高地发展的，还需要具体情况具体分析，因为在不同情况下人们需要的强烈程度是不同的。
8、我国从80年代初开始，也对领导者的素质理论进行了一系列的研究，许多专家学者和人事部门的领导同志都撰写文章指出领导者应具有的素质。对领导者素质的要求不是一个静态的概念，而是同领导者所处的环境相关，它必须适应时代的要求。领导活动，古今中外都有相通的地方，但是领导的过程总是在一定历史条件下进行的。环境条件，包括政治、经济、文化都是在发展的，被领导者的状况，也都因人而异，所以随着时代的变迁和发展，对领导者素质也会提出新的要求。
领导者是包括组织中的各个层次、各个领域的领导，他们的情况不全一样，有高层、中层、基层的不同，又有党、政、工的不同，在业务方面担负的专业职务也是各种各样。对于不同层次、不同工作性质的领导者，在素质修养的要求上，既有相同的一面，又有特殊的一面，尤其是对他们在知识和能力上的要求上，有着很大的差异性。高层领导是确定方针政策、进行规划的，他们应当有较高的马列主义水平，政治上成熟，有长期实际领导经验，学识渊博，善于协调各方面的关系，知人善任，而不必要有某些专业技术方面的“应知应会”。至于中层、基层领导则是执行性的，他们要较多的接触业务，并且有权通过行政的、法律的、经济的手段，对业务部门实行控制。这就要求他们有这方面的知识和能力，除了具有一般领导者的素质要求以外，还必须是业务内行，精通专业知识和技能。
概括起来说，优秀的领导者的素质应包括四大方面，即政治素质、知识素质、能力素质和身心素质。
⑴政治素质
一名优秀的领导者，必须具备良好的政治品质和工作作风，政治素质的具体要求是：
①能坚持四项基本原则，坚持改革开放，自觉按照党的路线、方针、政策办事。全心全意为人民服务，以身作则，为人表率。
②要有理想、有干劲、有事业心、有责任感，要勇于进取、渴望在领导岗位上有所成就。
③要有正确的思想作风，事事出于公心，不谋私利、能上能下、谦虚谨慎，有自知之明。
④要有良好的生活作风，不搞特殊化、品行端正、艰苦朴素。
⑤要有正确的工作作风，善于集中正确意见，不拉帮结伙，工作要细致，讲究方式方法。
⑵知识素质
作为一名领导者，主要的工作是管理，特别是对人的管理。而管理是一门综合性的学科，涉及多方面的知识，这就要求领导者必须具有广博的知识。对于不同层次的领导者在知识方面的要求是不同的，高层次领导人的知识面要宽，低层次可相对窄一些。此外，不同层次领导者在知识结构方面的要求也是不同的，但就其共性来说，领导者应掌握以下几方面的知识：
①通晓马克思主义理论。对于马克思主义哲学、政治经济学、科学社会主义、党的学说、中国共产党的历史等基础理论，应当有比较系统的学习和训练，融会贯通，能够用以指导工作，这既是革命化的要求，又是知识化的要求。
②对于一般社会科学、自然科学方面的知识，都要有所了解，知识面要比较广。因为领导者需要认识和处理的问题包罗万象，涉及各个领域。工作的综合性和多样性，要求知识的多样化。他们除了应当具备一定的文、史、地理、数学、理化、生物、外语等基础文化知识外，对于社会科学、自然科学的其他方面，诸如天文、地质、工业、农业、商业、财政、金融、法律、科技、教育、体育、军事、文化艺术等专门知识，也要有所涉猎。
③对于管理科学各方面的知识则要比较精通。这里所说的“管理科学”包括经济管理、行政管理、科技管理、领导科学、人才学、思想政治工作等多方面的内容。还要学点电子计算机应用技术等专门知识。
④对于社会生活方面的实际知识也要比较熟悉，要有丰富的生活经验和工作经验。在整个知识构成中，实际知识、直接经验也是十分重要的内容。
⑶能力素质
能力是知识和智慧的综合体现。领导是一种综合实践活动，对于能力素质的要求比较高。能力来源于学习、实践和经验，具体包括以下几方面：
①筹划和决断能力。具有战略头脑，善于深谋远虑，运筹全局；有分析与归纳能力、逻辑判断与直觉判断能力。遇到事情点子多，处理问题善于作出决断，善于排除干扰，控制局势。
②组织指挥能力。善于把人、财、物组织起来，精于运用组织的力量，形成配合默契、步调一致的集体行动。能统筹兼顾国家、集体和个人的利益。
③人际交往能力。善于同他人交往，能理解人、关心人，善于倾听他人意见。习惯于设身处地的替他人着想，不把自己的意见强加于人。
④灵活应变能力。在复杂多变的环境中，领导者能审时度势、沉着冷静地处理所遇到的问题。在突发事件面前，既不惊惶失措、无所适从，又不拘泥刻板，能应付自如、灵活机动、临机处置。当然，机动灵活决非草率从事、随意武断，而是要慎重地作出合乎实际的对策。
⑤改革创新能力。领导者的创新能力，在于能面对变化的环境，及时提出新观念、新方案和新办法。要有对新环境、新事物、新问题的敏锐感知能力。要思想活跃、富有胆识，不迷信权威，不为过时的老观念、老框框所束缚，敢想、敢说、敢改，在工作中有所发现，有所创新，有所突破。
⑥知人善任能力。领导者的知人善任能力是指领导者能积极发掘人才，善于培养和使用人才，并且创造条件，发挥组织内每个人的专长，为组织造就一支高素质的人才队伍。
&&& ⑷身心素质
要有健康的身体，良好的心理状态，始终保持精力充沛，满足繁忙工作的需要。身心素质中心理素质是核心，是形成独特领导风格的决定性因素，也是选择领导者的重要标准。心理素质包括
：追求、意志、感情和风度等。
①追求。它是人的志向，其行为和动机的指向，即理想、信念和价值观。优秀的领导者应该具有崇高的理想、坚定的信念和积极向上的价值观，应该有强烈的事业心和社会责任感。他所追求的主要不是个人的金钱、地位和名声，而是执着地追求事业。
②意志。它是指人的克服困难的勇气和坚持不懈的精神。领导者在工作中总会遇到各种困难，在困难面前表现出什么样的意志品质，是迎难而上，还是畏难思退，将极大地影响领导工作的结果。因此，要求领导者具有克服困难的坚强意志。意志品质包括：意志的自觉性（意志朝向目标）、意志的果断性（当机立断）、意志的坚持性（百折不挠）、意志的自制性（控制感情）和意志的科学性（实事求是）。
③感情。任何职位都希望其承担者具有积极的情感（热爱工作、热情待人、热烈追求），克服消极的情感（冷漠、孤傲、嫉妒、虚伪等）。情感与性格有关，领导者的性格和情感互相影响、互相感染，在一定程度上决定了领导者的工作气氛、人际关系和群体风气。
④风度。领导者应该具有宽容大度、高瞻远瞩、临危不惧、光明磊落、机智幽默的风度，从而增加个人的人格魅力。宽容大度指容人性，即“厚德载物”的宽广胸怀，可以吸引天下人才为其服务。善于与有个性的人一同共事，敢于重用曾经反对过自己的人，是宽容大度的具体表现；高瞻远瞩指预见性。站得高，看得远，是领导者高于常人的地方。如果只关心鼻子下边的一点小利，而视觉狭窄，不明大事，又怎么能够承担起领导者的责任。高瞻远瞩还需要有科学的思维方法作保证；临危不乱指镇静。面对任何紧迫、危险的形势，都脸不改色、心不跳，镇定如山。这样的领导者才会力挽狂澜，成为组织的中流砥柱；光明磊落指透明。领导者出于公心，办事公道，无事不可对人言，才能取信于民，获得被领导者的信任和爱戴；机智幽默指机敏和亲切。幽默是人际关系的润滑剂，机智是应变的智慧。领导者具有机智幽默的风度，不仅可以在非常事件中四两拨千斤，化险为夷。而且可以化干戈为玉
，获得一片喝彩。这是领导者个人魅力的重要方面。
总之，现代领导者的素质，概括起来说，应当是在政治品德好，身心健康的前提下，知识－能力型的人才。
9、答案要点：通过上面的三种领导理论的研究成果表明，领导工作是否有效不仅与领导者的特性、素质和行为有关，而且还与被领导者的特性和素质以及所处的环境有很大的关系。因此说，要提高领导的有效性，应从以下几方面入手：
⑴从领导者自身入手。即明确组织对领导工作的要求、科学配备领导班子（集团）、不断地提高领导者的素质和掌握领导艺术等。领导者是领导活动的主体，是集权、责和服务为一体的人。领导者要用好职权（惩罚权、奖赏权、合法权），充分发挥权威（模范权、专长权）的作用。按照特性（素质）理论的要求，不断地提高自身的素质，使自己在政治素质、知识素质、能力素质和身心素质等方面具有较高的水平。
⑵从被领导者入手，不断地提高他们的素质，使他们不断地从不成熟到成熟。
⑶从环境入手，不断地创造一种以和谐环境。
&&& 10、答案要点：
11、组织变革最初是对组织某些部分或某些方面进行变革和修正，随着社会的发展对组织提出越来越高的要求，现在已发展到对全部组织进行有计划、系统的、长远的变革和开发，并形成了一整套开发和变革的战略、措施和方法，成为组织行为学的一个专门的研究领域。
&&&& 任何组织变革的行为都是有因而发的行为，要制定科学的组织变革对策，首先需要对组织变革的基本动因进行分析，以求对这个问题有一个清醒的认识。如果在制定组织变革对策时不考虑或没有正确认识产生变革的原因，变革的行为就很难成功。因此，组织变革的基本动因研究是研究组织变革的起点。组织变革是多种因素综合作用的结果。组织变革的基本动因可分为内部原因和外部原因两个方面。引起组织变革的内在基本动因可归纳为以下几个方面。
&&& ①组织目标的选择与修正
&&& ②组织结构的改变
&&& ③组织职能的转变
④组织成员内在动机与需求的变化
12、试述有哪些措施可克服组织变革的阻力？
答案要点：组织行为学研究提出一系列减少或克服变革中阻力的途径，其中有一些已证明是比较有效的。
&&& ⑴教育
&&& 注意在变革以前作好思想教育和宣传工作，经过充分的讨论和沟通，使干部、职工认识组织发展和变革的基本目标和需要，作好心理准备。这种方法特别适用于信息不准确或信息沟通不良的情况，可以使人们明确目标，积极投入改革。但教育不是一朝一夕能够收效的，需要在变革之前尽早开始这项工作，并在变革中做好试点，以变革的实际成效教育干部群众。
&&& ⑵参与
&&& 让职工群众有机会参与组织发展计划的制定和实施，使他们对变革有发言权。这样就能大大提高职工的积极性，使变革措施既深入人心，又为人接受。同时，可以集思广益，使组织发展方案更符合组织各级部门的实际需要。参与活动应该有组织、有领导地进行，充分发挥各类人员的主动性和创造性。
&&& ⑶促进与支持
&&& 许多情况下，组织发展和变革在心理上、技能上对人们提出了更高的要求，帮助他们适应这些要求，就能够有效地克服可能产生的抵触与阻力。为此，应该在变革的各个阶段，因人而异地给干部、工人以心理上的支持和技能上的培训。例如共同订立工作指标、交流变革中遇到的问题、学习新的技术与知识等，从而使人们尽快适应新的形势，推动组织发展和变革。
&&& ⑷奖惩
&&& 鼓励先进、教育后进，这也是克服组织发展和变革中阻力的一条有效途径。在组织发展和变革中，要及时对先进单位和个人给予奖励，对阻碍变革的部门或个人做出批评和调整，形成积极向上、勇于变革的气氛。对于变革中出现的问题，应及时进行研究，采取相应措施，保证变革的顺利进行。
&&& ⑸利用群体动力
&&& 组织发展和变革并不是少数几个人的事情，而是整个群体和组织的共同任务。积极地利用群体动力，将有利于克服组织发展和变革中可能出现的阻力。其中重要的一条，是注意使个人、集体和企业组织的变革目标保持一致，运用群体在人们心目中的威望和对于群体的归属感，使群体成员积极投入组织发展和变革活动。还应该特别强调各群体之间的协调一致和相互支持，使这个活动成为整个组织上下一致的行动。
&&& ⑹力场分析
&&& 力场分析的方法是勒温提出的。在贯彻变革的过程中，如果遇到阻力，可以用力场分析的方法去分析组织中支持变革和反对变革的所有因素，采用图示方法进行排队、分析，比较其强弱，然后采取措施。通过增强支持因素和削弱反对因素的办法，推行变革。勒温认为，对于一项变革，组织中存在着两种力量。一种是推动力，指有利于变革实现的力量，它能引发一种变化或使变化继续下去；另一种是阻力，是阻止或降低推动力的力量，它阻止变革的发生或变革的继续进行。当这两种力量相等时，就达到平衡。要提高生产力，或推进某项变革，可通过几个途径来实现：增强推动力；降低阻力；同时提高推动力和降低阻力。
13、答案要点：组织的变革措施是指组织在实现变革目标的过程中，针对有关的成员或群体所采取的各种干预活动与方式。组织的变革措施可以有许多不同的分类方法，一般来说，按组织变革措施的作用对象来划分，可将组织变革措施分为以人为中心的变革措施，以任务和技术为中心的变革措施，以及以组织结构为中心的变革措施。
⑴以人为中心的变革措施主要包括调查反馈、群体建议和咨询活动三种变革措施。调查反馈是以数据为基础的一种组织变革。它是调查法和行动研究”的综合应用。调查反馈通常在外来的咨询专家和组织工作人员合作下进行。其主要内容包括三个组成部分：收集和分析数据、小组讨论和过程分析。
群体建议是对组织群体进行诊断，使他们为提高工作效益而协同工作，并进行有计划的变革。西方学者认为这是最主要的组织变革干预性措施之一。群体建议包括四个方面：分析问题，完成工作任务，协调群体内部关系，以及改进群体和组织的活动过程。
咨询活动是应用智囊力量帮助个人或群体考察采用什么方法来完成任务的过程。咨询活动主要是通过设计变革人们的态度、价值观和个人技术，改变群体规范和内聚力，以及改变其他活动过程的变量来达到促进组织变革的目的。
⑵以任务和技术为中心的变革措施主要包括工作再设计、目标管理、建立社会技术系统等措施。
工作再设计是为了提高职工的积极性、增加工作的内容、提高工作效率、改善工作绩效而进行的一种精心的有计划的重新安排工作方式的一种方法。其主要内容包括工作扩大化、工作丰富化、自治工作群体、工作轮换等。
目标管理是管理者和他们下属共同为工作绩效和个人发展确定目标，对规定目标的情况进行评价，以及把个人，部门和组织的目标有机结合起来并制定目标的过程。以目标管理来进行组织变革，管理者可以使职工的工作成果与实际变革目标相结合，并在未来的特定时间内，评定职工达到目标的程度。实践证明，它是组织变革的一项十分有效的措施。
建立社会技术系统是指为了提高组织效益而采用同时集中于技术和社会两方面的变革，使他们相互关系最佳配合的一种有计划的组织变革方法。这种方法强调组织的技术和人的因素的最佳结合，强调对完成工作的方法重新设计。它是现代组织变革活动中较为流行的方法之一。
⑶以组织结构为中心的变革措施主要包括建立必要的规章制度；确定合理的奖惩制度；完善信息沟通系统；调整管理层次与管理幅度；建立矩阵组织；采用弹性工作时间制等。
1、从文中看，张林是一位工作稳定、从事推销行业的中年男性。他虽然几次调换岗位并小有成就，但他并不得志。他对目前的推销工作是基本适应的，但与他的某些个性倾向是有矛盾的，也就是说当前的职业对他来说并非最佳选择。
他的个性按照麦迪的个性性格类型属外向、高忧虑型，具有多血质气质。他的外向、独立理智的个性使他对当前的工作是能胜任的，但他多年形成的正直、善良的价值观与他所在的行业追求利润最大化和经济效益不择手段的做法发生矛盾，而且他自己对单位给的报酬也不甚满足，所以产生苦恼。
张林的需求是要让自己的价值得到社会的承认，努力寻找独立发挥自我能力的机会，希望有较高报酬的并且不与自己价值观念发生冲突的工作。
2、张林开始做成本会计工作虽然是专业对口，但与他外向、独立的个性是不适应的；他做基层管理工作虽然可使他自我实现的需要获得一定的满足，但与他正直、善良的价值观是有冲突的；他在推销员的岗位上是胜任的，但也要谋求更大的发展，获得更多的承认。同时推销员的工作与他处世态度亦有矛盾。
他是个外向、独立、正直、有社会责任感的人，他也许更适合做教师或社会工作者。
3、张林的早期职业生涯设计是不甚合理的，关键是他对自己个性特点和各种职业特点缺乏深入分析和了解，如果满足于现状，不利于把个人目标与组织目标结合起来，也不利于自我的发展。但张林是个愿意不断追求自身价值实现的人，虽已年过50，他还是可以在对自己和职业有较深了解的情况下，做出适当调整，取得更大的成就。
1、王义堂现象说明领导者个人的实际管理水平与素质，即真才实学很重要。
同时还说明，王义堂采用的专制管理方式，在技术相对简单和成熟、而管理又比较混乱的情况下，具有很好的效力。
2、在当前研究王义堂现象，有以下现实意义：
A、国企改革应首先从企业领导人入手；
B、国企改革的关键是管理创新。要建立科学的管理制度并严格执行，落到实处；并根据客观实际情况，适时调整领导人的管理方式。
C、国企改革要进行制度创新，要在经营机制上把领导人的个人利益同组织利益相结合。
　　１、我们根据钱德勒的组织结构理论便能发现，陆振华的蚊香厂采用的是一种职能制（或直线职能制）组织结构。它的优点是能充分发挥各部门的专业管理作用，对本部门的生产、技术和经济活动进行有效的组织和指挥，以适应现代工业生产技术和管理分工的要求；缺点是科室和车间人员的职责和权限难以明确划分，许多问题需要许多部门协同解决，终将影响效率和贻误工作，且不适于企业大规模生产。这种组织结构比较适合于企业成立和发展的初期。
　　２、根据钱德勒的组织结构理论和权变思想，一个组织的外部环境的变化，需要有效地运用它的资源时，必须改变它的发展策略。新的策略应导致内部结构的改革，否则策略将归于无效。鲍发建议的产品型结构其实质是一种事业部制组织结构。他认为如果陆家蚊香厂要发展，就应不失时机地抓住市场需求，扩大生产规模，改变原有的直线职能制的组织结构，实行按产品系列划分的事业部制结构。这种事业部制结构的优点是：便于专业化和内部协作，最高管理部是强有力的决策机构，而各事业部能灵活机动、适应性强，它按某种产品的特定要求，把每个独立核算、独立经营的事业部联系起来，在生产和销售、供求关系上鼓励竞争，推行自治，有利于培养经理人才。从某种程度上加强了组织中纵向的和横向的联系，使集权和分权很好地结合在一起，适应于产品多样化的发展阶段。这种结构的缺点是：机构重复，容易造成管理人员浪费；由于各事业部独立经营，使各事业部之间人员互换困难，相互支援差；各事业部经理考虑问题容易从本部门出发，忽视整个企业的整体利益。
1、因为唐文为了便于自己对公司进行集中领导，有利于他实施控制和管理，所以要对以前的组织结构进行改革。改革后的组织结构是典型的直线职能结构：它包含了直线关系、参谋和委员会，管理层次分明。且具有集中领导，便于调配人力、财力和物力；职责清楚，有利于提高办事效率；秩序井然，使整个组织有较高稳定性的优点。
原先的组织结构具有多头领导、责权不明、管理层次混乱、管理跨度不合理等缺点。
2、唐文改革组织结构可能遇到以下问题：
①来自公司上下员工观念上的阻力；
②因地位变化的产生阻力；
③来自人们的生活习惯方面的阻力；
④来自社会环境方面的阻力，如人们的指责或批评等。
他应该分以下步骤予以实施：
①要开展宣传教育活动；
②要利用群体动力，发动群众讨论和参与组织结构改革；
③举办培训班，号召人们促进与支持改革；
④奖惩分明，使用力场分析法，奖励先进、教育后进，增强支持改革的因素，削弱反动因素。
1、沃尔沃公司的工作再设计过程说明了工作丰富化是人类社会进步的需要和提高管理水平的需要。人们通过降低工作专业化程度、变革工作的内容、职能、关系和反馈等，使员工对其工作感到满意，把他的工作设计得更具有挑战性、成就感、责任感和自主性，实现工作的丰富化，并注意有关工作内容、工作职能、工作关系等主要特征的改变，针对每个人的个性特点来重新设计工作任务。
2、从沃尔沃公司的工作再设计过程中我们可以得到以下启示：
A、实际上工作丰富化的优点大于缺点，其优点是：它与常规性、单一性的工作设计方法相比较，能够提供更大的激励和更多的满意机会，从而提高了工作者的生产效率和产品质量，还能降低工作者的离职率和缺勤率。
B、首先，由一位负责的高层领导主持设计和控制，由几个部门的领导执行。第二，选择一些工作任务，分析这些工作任务的激励因素是什么。第三，除去因袭想法，接受工作程序是可以改变的，工作任务是可以结合成一个整体的。第四，邀请职工讨论重组工作任务，强调完成工作任务的激励因素，侧重分析工作内容。第五，职工参与设计与试验丰富化的工作，职工的成就感和态度要在实验前后加以测量。第六，允许生产可能有所下降。第七，允许对实验存在不同的意见，以实验结果表明工作丰富化的成就。
M=E1×∑i=15
E2i Vi=0.5[0.2×0.8+0.3×0.5+0.5×0.2+
(-0.8×1)+1×0.2]=-0.095
一番计较的结果，激励水平是一个负值，说明小吴不会主动去接这课题。原因主要是，他太重视跟同事的关系，又估计干成之后多半（八成）会把他所珍视的同事关系搞坏。
为什么E1取值范围未包括负值在内？因为估计即使难题没解决，也不至于造成事故或损失，所以不会出现负值。
&&& 该案例中，贾厂长只是根据惯例主观地采取了迟到不罚款，而对早退罚款的决定。改革不合理的厂纪厂规有助于调动职工的积极性，贾厂长取消了迟到罚款的规定受到了工人的好评，这说明在这个问题上贾厂长做对了。但在制定新的规章制度时，由于没有很好地调查研究，没有了解工人为什么会出现早退的现象，就做出了早退罚款的决定。他实际上是采用了利克特的领导行为理论中管理方式2，即开明权威式的领导方式。
鉴于案例中出现的问题，为了能使新的规定得到贯彻实施，贾厂长应该改变原有的领导方式，可采用管理方式3或4，在充分与工人讨论协商的情况下，制定公平合理的地、行之有效的规章制度。为解决工人洗澡排队的问题，厂里应彻底改造女澡堂。这样，就扫清了新规定执行的障碍。
&&& 1、冯景禧是以民主的方式来管理企业的，使职工感受到大家庭的温暖；他能做到知人善任，合理地使用人才,强调发挥人的积极性和创造性，以能有一个高素质的人才队伍而骄傲；他能以身作则、宽严相济，注重团结，营造出一种使人奋发向上的组织氛围。正是这些，使得新鸿基证券有限公司有很高的凝聚力。
&&& 2、这个案例告诉我们，一个组织的领导人的管理哲学和管理方式对一个组织的发展具有何等重要的意义，在管理中，坚持以人为本的哲学，注重发挥人的作用是一个组织成功之本。香港新鸿基证券有限公司从职工的需求出发，采用营造“大家庭”的激励措施，去满足职工对安全、人际交往以及成长和发展的需要，是内容型激励理论在实践中的映证。
１、亚当斯公平理论认为：一个人对他所得的报酬是否满意不能只看其绝对值，而要进行社会比较或历史比较，看其相对值。即一个人的贡献与报酬的比率等于另一个人的贡献与报酬比率时，就感到公平，否则就觉得不公平。对现有的固定工资制，小白觉得自己的贡献越来越多，而报酬并未增加，这样在其贡献报酬率的历史资料上出现了不相等，致使小白产生不公平感，因此他不同意公司现有的付酬制度。
　　２、麦克利兰认为一名高成就激励者具有以下特点：第一，能够为解决问题担当起个人的责任；第二，善于在工作进程中调整取得成就的目标，使他能在切实可以达到的目标的工作中，不断获取成就需要的满足；第三，对于那些具有高成就需要的人来说，他希望及时了解自己的工作情况和成绩以及上级的评价。据此可以判断小白算一个高成就动机者，因为他能承担起自己的推销工作，而且做得十分出色，并在工作中不断满足其高成就需要。但由于得不到上级更好的评价和了解自己的工作情况，所以他决定不在这家公司干了，而去寻找能满足其高成就需要的工作。