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管理学角度分析三个和尚没水喝的原因和解决办法
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管理学角度分析三个和尚没水喝的原因和解决办法
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《三个和尚没水吃后的管理整改 》
同事推荐看的一片网络文章，看完觉得，写的中国的现状还真的挺有意思。有兴趣的朋友，可以看看！《三个和尚没水吃后的管理整改 》文章如下
　从前有座山 ，山里有座庙。一个和尚挑水吃、两个和尚抬水吃、三个和尚没水吃。　　总寺的方丈大人得知情况后，就派来了一名住持和一名书记，共同负责解决这一问题。住持上任后，发现问题的关键是管理不到位，于是就招聘一些和尚成立了寺庙管理部来制定分工流程。　　为了更好地借鉴国外的先进经验，寺庙选派唐僧等领导干部出国学习取经;此外，他们还专门花钱请了天主教堂、基督教会的神父传授MBA。外国的神父呆了不久留下几个P就走了，一个P叫 BPR，一个P叫ERP。　　书记也没闲着，他认为问题的关键在于人才没有充分利用、寺庙文化没有建设好，于是就成立了人力资源部和寺庙工会等等，并认认真真地走起了竞聘上岗和定岗定编的过场。　　几天后成效出来了，三个和尚开始拼命地挑水了，可问题是怎么挑也不够喝。不仅如此，小和尚都忙着挑水、寺庙里没人念经，日子一长，来烧香的客人越来越少，香火钱也变得拮据起来。　　为了解决收入问题，寺庙管理部、人力资源部等连续召开了几天的会，最后决定，成立专门的挑水部负责后勤和专门的烧香部负责市场前台。同时，为了更好地开展工作，寺庙提拔了十几名和尚分别担任副主持、主持助理，并在每个部门任命了部门小主持、副小主持、小主持助理。　　老问题终于得到缓解了，可新的问题跟着又来了。前台负责念经的和尚总抱怨口渴水不够喝，后台挑水的和尚也抱怨人手不足，水的需求量太大而且没个准儿，不好伺候。为了更好地解决这一矛盾，经开会研究决定，成立一个新的部门：喝水响应部，专门负责协调前后台矛盾。　　为了便于沟通、协调，每个部门都设立了对口的联系和尚。协调虽然有了，但效果却不理想，仔细一研究，原来是由于水的需求量不准、水井数量不足等原因造成的。于是各部门又召开了几次会，决定加强前台念经和尚对饮用水的预测和念经和尚对挑水和尚满意度测评等，让前后台签署协议、相互打分，健全考核机制。　　为了便于打分考核，寺院特意购买了几个计算机系统，包括挑水统计系统、烧香统计系统、普通香客捐款分析系统、大香客捐款分析系统等等，同时成立香火钱管理部、香火钱出账部、打井策略研究部、打井建设部、打井维护部等等。由于各个系统出来数据不仅不准确还不一致，于是又成立了技术开发中心，负责各个系统的维护、二次开发。由于部门太多、办公场地不足，寺院专门成立了综合部来解决这一问题，最后决定把寺院整个变成办公区，香客烧香只许在山门外烧。　　部门多、当官的多，文件和开会自然就多，为了减少文山会海，综合办牵头召开了 N 次关于减少开会的会，并下达了《关于减少文件的文件》。同时，为了精简机构、提高效率，寺院还成立了精简机构办公室、机构改革研究部等部门。　　一切似乎都合情合理，但香火钱和喝水的问题还是迟迟不能解决。问题在哪呢?有的和尚提出，每月应该开一次分析会，于是经营分析部就应运而生了。分析需要很多数据和报表，可系统总是做不到，于是每个部门都指派了一些和尚手工统计、填写报表、给系统打工。　　寺院空前地热闹起来，有的和尚在拼命挑水、有的和尚在拼命念经、有的和尚在拼命协调、有的和尚在拼命分析……忙来忙去，水还是不够喝、香火钱还是不够用。什么原因呢?这个和尚说流程不顺，那个和尚说任务分解不合理;这个和尚说部门职责不清，那个和尚说考核力度不够。　　只有三个人最清楚问题之关键所在，那三个人就是最早挑水的三个和尚。说来说去，就是闲人太多了。他们说：“整天瞎分析个屁，什么流程问题、职责问题、界面问题、考核问题，明明就是机构臃肿问题。早知今日，还不如当初咱们仨自觉自律一点算了。如今倒好，招来了这么一大帮脑残，一个个不干正经事还他人五人六的，跟屎盆子一样甩都甩不掉。”　　三个人忍无可忍，斗胆向上汇报，要求增加挑水的人手，越过数个层级之后，住持和书记总算收到了这个请求，经过各个部门季度会议的总结和分析，经过数次激烈的探讨，总算可以从其他部门抽调过来一些和尚进行支援，但这些跨部门过来的和尚根本挑不动水，还对挑水的这几个和尚指手画脚。挑水的和尚再次请求，自己担任挑水的和尚团队负责人。总司组织部评估之后认为，三个和尚专业有余，管理能力不足，一番鼓励和劝解之后维持现状。　　又过了一年，寺院黄了，大部分和尚都死了：人们在水井边发现了几具尸体，是累死的;在寺院里发现了几千具尸体，是渴死的。还有少数几个和尚没有渴死，他们跳槽到了其他寺院，他们是“高层和尚”，并且带去了“先进管理经验”。　　这就是中国管理特色：总部愈来愈庞大，基层愈来愈忙碌，成本愈来愈高，客户愈来愈不满意
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&& &&& 三个和尚没水吃
多想想自己的担当 哲理的故事：德国心理学家格林曼特曾经做过一个著名的“电梯实验”。他让自己的一名学生扮演“患病者”乘坐电梯。当电梯里只有两个人，“患病者”晕倒时，那个唯一的旁观者通常会立即上前救助；当电梯里有三个人时，病患依然能得到有效救助，通常是一个人负责安抚，另外一个人打电话求救；但当电梯里增加到四个人时，情况开始发生微妙的变化，一般会有人借故离开；而当同乘者增加到七人时，离开的人会更多，最严重的一次，只剩下一个人照顾“患病者”，其他六人一声不响地走了，好像什么事情都没有发生。实验结束时，格林曼特追问这些冷漠的离开者为什么会选择离开。离开者的回答大同小异：“不是有人在施救吗？我没有必要呆在那里。”“我看到有人走了，就跟在他后面离开了。”“这么多人在现场，即使我离开，也会有人出手相助的。”格林曼特发现，当有人在公众场合遇上危险或困难，得不到及时救助，并非完全与旁观者的品德有关，而是当有很多人在场时，一种群体性“依赖心理”往往会造成无人愿意负责的严重结果，而同时有些人的冷漠则是消极的“从众心理”起了作用，跟随他人一道离开，内疚感和自责感就会在无形中减弱或消失。此外，更加令心理学家惊叹的是，很多人仅仅是因为感到害羞或者害怕，就放弃了主动施救的机会，而他们也往往会侥幸地认为，自己的不作为并不会有什么恶劣影响。 故事的哲理：正所谓“三个和尚没水吃”。缺乏担当的背后，是误以为别人可以顶上，而自己无需为此负责。长此以往，组织内就会形成推诿扯皮的坏风气，从而伤害到组织和组织里的每一个人。来源:《中外管理》杂志 管理故事栏目
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“三个和尚”的故事揭示了管理学中哪项重要性？
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　　三个和尚的故事中，“一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃。”主要揭示了下列各项管理职能中(C )的重要性。
　　A计划 B人事 C协调 D激励
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趁家中无人将钱取出，然而已经全部发霉腐烂。
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作者：黄起豹
　　三个和尚没水喝是我们从小到大都一直在听的一个故事，故事背景主线讲的是，在过去以农耕为主的时代里，关于团队之间合作方面的问题。由于农耕时代，人们大数多工作特点都是以体力和个体户为主，这种工作特点最突出的问题有，第一是工作单元都是以个体为中心；第二是当时也没有成型的规章制度；第三就是整体经济市场用工素质普遍不高；第四就是人性在其中作怪。这些原因综合混沌在一起，外加当时的政治背景等因素下，就出现传颂多年的经典故事，由于一个和尚没得选择，只能自己挑水自己吃喝；而两个和尚就是出现一种状况是为了双方互不吃亏，就只能平分劳动，一起挑水来喝，最麻烦的就是三个和尚，非常不好分配，怎么分配都会出现其中有一个没有事干、闲着的情况。
　　所以这样一来，将严重地影响了正常工作的开展与安排，也造成了大量的资源浪费。某种程度来说，在过去几千年的历史中，正是大量存在这种风气、必将严重地阻碍市场经济和社会整体的发展。
　　如按照现在管理学的理论来分析的话：第一是在工作中没有完善工作制度，没有责权利边界的划分；第二是缺乏科学合理的监督考评体系与机制，及过程的监督与检查；第三是没有清楚的履行岗位职责说明书，也没有合适的竞争和淘汰文化；第四是没有加强职业道德方面的培训，发挥个人素质和履行职业操守的作用；第五就是没有对工作中好的模范进行大量宣传，发挥典型示范效应。第六是没有建立鼓励机制，没有形成赏罚分明，爱岗敬业，团结合作的工作氛围。
　　为了避免三个和尚没水喝的现象继续蔓延，尽量保证每个和尚都能喝到水，本人的解决办法如下：
　　第一、工作上我们需要依规办事，在团队中分清各自的工作职责，秉承谁负责、谁处理、谁承担的原则，将工作任务明确到人、责任到人，避免出现互相之间踢皮球事情发生；第二、思想上，要让团队中所有人都有主人翁意思，公司是一座大船、每个都在船上，每个人的工作都与之息息相关，荣辱与共，避免有违反为团队荣誉现象的发生。第三、需要设立合理、可操作的奖惩机制，赏罚分明，激励先进，鞭挞后进，形成一种你争我追的良好工作氛围。让真并积极做事，努力做事的人不但会得到单位与同事们的认可，还要树立成榜样的力量。最后，为了三个和尚都能喝上水，我们的工作必须有条不紊的继续开展，为其它各项工作打好基础。
　　转载须注明出处。深度交流请关注“娱乐我是认真的”微信公众号“qibao-huang”后台留言。
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