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我与任正非一起工作的疯狂日子
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他的强势、多变、暴烈、狂热，让你心生不安的同时，又无法拒绝他的要求。
2005年3月，在我离开华为5年之后，又一次托人带话给我：&任总说了，你要回来的话，可以做政府和使领馆的公关工作。&在年十分困难、失落的时候，我确曾闪现过这样的念头：要是在华为就好了。但仅仅是一闪念，我知道华为和任正非只能留在我的记忆里，永远怀念。从进入华为到离开，都是任正非与我谈的话。在四年半近距离接触的日子里，他的所作所为，点点滴滴，无不刺激你，推动你，影响你，让你每一天不得安生。步步紧逼日，我到华为报到，工号是1713。到华为的第一天，我这个不久前的四通副总裁被安排去生产车间实习，体现了华为的&从零开始&。实习三个月之后，我被正式任命为莫贝克总经理。一个月后，华为电源事业部整体划归莫贝克，我的头衔又从总经理变为总裁。莫贝克电子技术股份有限公司成立于1992年，是华为与国内17家省市电信管理局合办的一家控股子公司。注册资本为8900万元，其中华为名义上出资5000万元，17家电信管理局共出资3900万元。这是一步险棋，因为投资莫贝克是有代价的，华为答应每年给投资者33％的回报。尽管负担沉重，华为言必信、行必果，三年分红全部兑现。这是任正非的一大优点，也是后来很多运营商信任华为的一个重要原因。我接手时的莫贝克完全是华为旗下一个无足轻重的寄生企业。每年给股东的分红，莫贝克自己拿不出，只能靠华为的拨款。任正非最初给我的目标，是用两到三年的时间把莫贝克办成通信电源行业的&中国第一&。但是在1996年2月的一次干部会上，他在讲话中改变了原来的提法，说要把莫贝克做成&亚洲第一&。我问他，他却说：&我说过成为&中国第一&的话吗？&这就是任正非，这就是华为的风格，在你刚刚进入的时候就逼得你喘不过气来。1996年3月的一天，任正非给我写了一张条子，内容是：你们的库里还有多少二次电源材料？用完之后不要再做了，华为公司决定不再买莫贝克的二次电源了，因为价格太贵，我们决定买香港的、国外的，他们比你们便宜。看到这张条子，犹如当头一棒。俗话说，肥水不流外人田。不买莫贝克的二次电源，等于关闭了我们的销售市场。我刚来莫贝克给大家演讲时曾经讲过&华为就是我们的天然大客户，每年有三四千万销售额&，颇让员工们动容，现在这个大客户说飞就飞了，我怎么向大家交代？我有过去找任正非的念头，想说服他暂时不要这么做，但这种话几近哀求，岂是我李玉琢所为？我决定迎难而上。我跟大家说，华为的市场绝对不能丢失。现在要做的是：第一，我们要尽快研究，二次电源如何降低成本；第二，销售部门必须尽快寻找到华为之外的二次电源市场；第三，主动找华为的采购部，把价格降到他们接受的程度。我们参照国外电源的价格，把二次电源的价格总体降了几乎一半。当我把降价后的价格表提交给任正非的时候，他问我：&你降了这么多，还能赚钱吗？&我说：&还行，还能赚一点点（我怕说多了他又让降价）。&他很感兴趣地问：&为什么还能赚？&我说：&有两点：第一，我们把二次电源做好了，从自己的车间推到华为的车间，就完成了销售。不需要额外付出成本，也没有市场费用和运输费用；第二，深圳有政策，本地企业之间供货不需要交增值税，叫&地产地销&，挣得一元钱就是一元钱。&其实是我心里明白，华为的市场无论如何不能丢掉，否则人家会说连华为自己都不用，可见莫贝克的电源不是什么好东西。即使任正非让我再降价，我也可能忍痛接受。不过说实话，经过任正非这一折腾，一对比，连我自己也觉得产品价格贵。于是，我要求开发方面，电源的质量水平半点不能降，但电路设计、材料成本必须大降。一波未平一波又起。没出一个月，任正非又提出了另外一个更加刺激我的要求。1996年4月，任正非找到我说：&李玉琢，你们这些干部员工，除了50人是莫贝克自己开工资，其他90人，包括你在内，都在华为拿工资，这不合适吧？你们所有的人都应该由莫贝克自己开工资。&听完他的话，我大吃一惊。想当初，他动员这些人到莫贝克来的时候，当着大家的面信誓旦旦地说：你们去莫贝克是创业，有人担心待遇会降低，我保证，你们的待遇三年不变。现在仅仅过了九个月，怎么就要反悔了？我问：&任总，你不是说过调到莫贝克的人待遇三年不变吗？&任正非回答：&我说三年不变是指工资标准不降低，可不是说由华为开支三年。你们作为一个独立的公司应当有能力养活自己的员工。&一种被欺骗的感觉涌上心头，但他的这个说法的确是对的。瞬间我的豪气上来了，硬邦邦的话脱口而出：&好，从5月份之后我们自己开工资！&谁知任正非还不依不饶：&不是从5月份之后，从今年1月份开始，所有我替你发的工资你都要给我退回来。&从1996年5月开始，莫贝克就自己开工资了，之前的工资也全部退还给了华为。接手莫贝克不到一年，任正非完全失去了最初对我的客气和笑容。他的强势、多变、暴烈、狂热，让你心生不安的同时，又无法拒绝他的要求。这两种情绪一直在我胸中交织、冲撞，没有片刻安宁。不过，最终我还是认为，任正非的这些别扭的做法，积极的成分是主要的。他对我个人怎么想是一回事，逼企业尽快地独立生存可能是他的主要目的。1996年底，莫贝克实现了2.16亿元销售合同，创造了整整5000万元的利润。年终总结大会上，一年的辛酸与成功的喜悦让我难以自禁，眼泪溢满了我的眼眶。另一方面，冲突也在积累着。1996年初，一次在华为总部的七层与任正非相遇，他说：&李玉琢，你应当经常来汇报莫贝克的工作呀。&后来，他在不同场合又讲了两次&莫贝克搞独立&。他一次又一次找我谈话，先说要派聂国良来当顾问，又说要给我派一个常务副总裁。我感到这无非要监管我，或者让我当傀儡，就两次向他写信请辞。他派来找我谈话，我说真心不想当莫贝克总裁了（注：此话有假），让聂国良来当吧。孙亚芳问：&你真的这么想？&我便口不对心地说：&真这么想的（注：此处说谎）。&就这样，我怀着满腔热情辛辛苦苦做好的莫贝克，仅仅一年半就遗憾地交了出去。李玉琢。图/视觉中国建合资企业辞去莫贝克总裁的同时，任正非对我的新任命就下来了&&华为公司执行副总裁兼合资合作部部长。合资合作部是一个新成立的部门。在长达半年的时间里，没有安排一兵一卒，连个秘书也没有。我纯粹是一个&光杆司令&，六个月之后才有了一个秘书。1997年初的华为，一个重要的战略目标是由农话市场向中国通信市场的主战场&&市话市场转移，但效果很不理想。那时中国市话市场只采用国外的（如爱立信、北方电信等）、合资的（如上海贝尔）或国营企业（如巨龙）的交换机和其他通信设备。对于华为这样的民营企业，用户怕质量不好，更怕出了事故要承担责任。我意识到，任正非让我做的这项工作，是一种&曲线救国&&&通过与电信管理局合资办企业将华为的通信设备打进主战场。这是一种不同以往的、全新的营销模式。想清楚这一点，不禁拍案叫绝：高明！第一个合资企业是在四川办成的。合资公司定名&四川华为&，注册地在雅安。四川电信局最初拿出来合作的702厂就在这里。雅安局的局长很配合，说：&既然是合作伙伴，就是一家人，我们拆四万线的1240设备装华为的C&C08机！&无须开口，2700万元的货款提前付到账上。当年拿到了5个亿的合同，是1996年的12倍。四川华为的成功，让任正非非常高兴。他又一次语出惊人：这种模式一定要推广！能不能每省建一个？任正非一动嘴，我们可就跑断了腿。在前后将近两年半的时间内，我和合资合作部的兄弟姐妹们跑遍了大江南北，所有可能建立合资企业的省市电信管理局都去过。那三年，坐飞机和坐出租车差不多，有时两天跑三个城市。在四川华为之后，又建立了天津华为、北方华为、上海华为、山东华为、浙江华为、沈阳华为、河北华为、安徽华为，共九个合资企业。建山东华为的时候，省管局要求接收通信设备厂150人。权衡利弊之后，我还是接受了他们的条件。我觉得这是我们进入山东市场必须付出的代价。后来经过努力，接收的这些人员不但不是累赘，反而可以成为各地市场上非常有用的人。他们人脉熟悉，工资待遇不高，工作积极性却非常之高。各地组建的合资企业帮助省局解决了难题，它就把你当成自己的企业看待。据说，省局有的会议合资企业可以列席。省局在考虑电信设备扩容的时候，首先会考虑合资企业能不能做&&实际是华为能否提供相应的设备。1998年初，四川合资公司分红达到投资额的25％。其他地市局纷纷提出加入的要求。经过探讨，律师提出以&工会社团法人&的名义吸收各地市局更多的干部和员工入股。此口一开，非常踊跃，四川省的地市局工会无一遗漏，全部入股。由于合资企业的效益比较好，各地分红一般都超过了20％。工会集资都是面向下层干部或普通员工的，电信管理局的高层领导没有一个入股的。对他们来说，企业效益和员工安置才是最重要的，只要你帮他们解决了这个难题，他们就很满意。成立合资企业的地方，销售额翻几倍十几倍，回款率达99％以上。华为设备的安装、售后服务、货款回收，甚至办事处的行政后勤，都由合资方承担。之前辽宁省、铁道系统与华为的关系很僵，合资公司成立后立即化干戈为玉帛，华为在这两个市场大获全胜。任正非这一巧妙的营销模式，改变了中国电信市场的基本格局&&华为异军突起，一骑绝尘。竞争对手意识到后，对华为&非法社会集资&&不正当竞争&等攻击一时甚嚣尘上。以工会这样的社团法人的名义办合资企业，在当时还是一个盲点。我们的律师研究过这个问题，在各地工商部门注册时，也征询过当地政府部门的意见，他们都认为社团法人投资办企业并不受限制。至于这种合作方式是否属于不正当竞争，是否对其他同类厂家不公平，对于刚刚进入市场经济的中国还是一个有待认识和探讨的问题。如同所有进入中国的国外通信厂家无一例外都与国内运营商合资一样，这是改革开放初期的一种现象。国内其他通信企业大都是国营背景，更有得天独厚的渠道和资源，只是没有像任正非这样加以运用。企业除了实力的较量之外，何尝不是一种智谋的较量？与任正非相处之趣跟任正非一起工作，你会发现，他是一个严重自我中心的人，一个既严厉又有趣的人。他的脑子不停地转，不知道他在想什么。他看问题的方法总与别人有所不同。跟他在一起，得随时防备他的突袭。他有时会突然地冒出一个什么主意，让你一时反应不过来；有时会莫名其妙地对你发火，让你防不胜防，胆战心惊。大多数人会怕他，我倒觉得，他挺有趣的。出差期间，只要跟任正非一块儿出去，每天早晨他都会叫我一起散步。在昆明，在杭州，在长沙，在成都，6点不到他准打电话给你。我问，要不要叫其他人？他会说，他们都是懒蛋。他散步的特点是，背着手，一声不吭，不停地走，很少驻足看点儿什么。你说照个相吧，他会说，要照你照，我不照。散步时，总要说点什么吧，有一次我说：任总，以后少发点儿火，对身体不好。任正非回答：我发火时血压从不升高。我心想，你发火时，谁敢给你量血压呢？有一天晚上，我陪任正非见西安市电信局局长，吃饭吃到9点。在回去的路上，我问他回公司还是回家，他说回公司，明天接待李鹏委员长，有干部正在准备第二天的汇报提纲。自1998年之后，华为声名鹊起，尤其《华为基本法》发布后，一夜之间人们突然发现&巨大中华&中的老四&&远在深圳的华为，才是代表中国通讯业的真正旗手。自此，很多企业、各级政府领导纷纷到华为参观、考察。在不到两年的时间里，中央政治局的七名常委全部到过华为。我陪他一起回到公司。到了会议室，他拿起几个副总裁准备的稿子，看了没两行，&啪&的一声扔到地上：&你们都写了些什么玩意儿！&于是骂了起来。后来把鞋脱下来，光着脚，像怪兽一样在地上走来走去，边走边骂，足足骂了二三十分钟。没人敢吱声，总裁办主任当时就哭了。后来他让人把郑宝用从家里叫来重写，郑宝用写了两三页，他看后说了句：到底是郑宝用，写得不错。一场雷霆暴雨这才算过去。任正非有一个习惯，在宾馆如果有服务生帮忙提行李、送水果之类的，他都会像在外国一样，给服务生小费。这让我很惊讶，在国内从未见有人这样做过。他主张有效劳动和创造性的工作，有一次有人说了一句&没有功劳也有苦劳&的话，立即被他一通猛批：今后不准再说这种屁话，什么叫苦劳？苦劳就是无效劳动。无效劳动就是浪费，我没有让你赔钱就不错了，还胡说什么功劳？任正非也有温柔的一面。有一次到他家里开会，我去早了，此时他接到儿子任平从外地打来的电话。屋子里就我们两人，我听得非常真切，他居然用我从未听到过的、温柔至极的声音和儿子讲话。三辞四留1998 年 10 月之后，我被任命为华为结构事业部总监兼合资合作部顾问。当时，电信分营已经开始，合资企业再做下去的可能性已经不大。之前我曾向任正非建议在华为应尽快实行事业部制，他对此一直在权衡利弊，今天他把这样一件事交给我，我觉得也隐含着对我的信赖。我在结构事业部工作了一年。真正的事业部必须独立面对市场或者单独进行成本核算，因此，说到底，结构事业部仅仅是一个探索，充其量只能算是准事业部。看得出，任正非还在犹豫不决之中。1999年初，我开始明显觉得身体状况下降。此时，另一种感觉也越发强烈&&我的逆耳忠言很难打动任正非了，预感到在华为的职业使命行将结束，于是隐隐有些退意。没过多久，我又碰到了一件更难忍受的事。大概是1999年五六月份，华为内部盛传我买了竞争对手中兴公司的股票。一位副总裁告诉我，任正非的确在一次小范围的高层会议上说过此事。我一听火就蹿起来了，当即写了个报告递上去，说如果调查发现我有这方面的事，我马上辞职。任正非很快批复回来：&我们相信你的话。&这对我是又一个刺激（此时的我也许越来越敏感了）&&难道在我未写此报告之前，你们是相信这个谣言的吗？在华为这样领导人强势的企业里，用提心吊胆、小心翼翼、战战兢兢来形容一些干部的工作状态恐不为过。在华为你经常遇到这样的情况：大家一起开会讨论问题，总有人会提醒，老板会同意吗？或者，老板会不会骂呀？弄得很多人不敢说出自己的真实想法和意见。时间长了，个人的思想被禁锢了，个性失去了。这是我最不能接受的。1999年10月，又发生了一件更意外的事&&在任正非发布的一长串干部任命名单中，居然有我。他任命我为市场总部新设的终端部（一个三级部门）的副总经理，并兼任下面一个小部门的经理（科长级）。这是明显的降职使用。这期间，我突然接到了利德华福投资人于波从北京打来的长途电话，邀请我出任总经理。这是一家亏损公司，但合作条件很好，总经理全权处理公司一切事务。为了表示诚意，于波还主动赠送我10％的股份，允许购买5％的股份。我答应 10 月底辞职，11 月 5 日赴任。11月1日，我以身体和家庭的原因，正式向任正非递交了辞职报告。为了避免见面的不快，我给他发了传真。&以我在华为后期的情况，我以为辞职是容易的。当时我心里已经认定，任正非也许正等着我主动辞职呢。所以，我的计划是11月1日写辞职书，2日或3日他就会批准，4日我就可以走人，5日正好到利德华福报到。但是，当天任正非根本没有理我。只有郭平副总裁来电话问我是不是闹情绪了，是不是对最近的任职有意见。我回答&都不是&。郭平说：&你不能走，你是华为唯一外来的副总裁，你走了影响不好。&时间紧迫，11月2日，我不得不写了第二份辞职报告。但是直到下班也没有任何回音。11月3日，迫不得已我写了第三份辞职书，大致内容与前两份差不多：身体有病，家在北京，需要有人照顾；在华为该做的事情都做完了，想要叶落归根；华为是一个高节奏的企业，我老了，不愿拖累公司。11月4日，任正非终于有了回音。他的秘书打来电话：&任总约你下午1点过来。&郭平副总裁作陪谈话。任正非开门见山地问：&李玉琢，你的辞职报告我看了，你对华为、对我个人有什么意见？&我解释说：&我没什么意见，华为给了我很多机会，您也对我关照有加，我感谢都来不及呢。只是身体不行了，病了都没人给我一口水，突然死了都没人知道。&&假话，我不听！&任正非很愤怒地大声说道。说完回到自己的办公桌上又去批改文件了。我与郭平尴尬地坐在那里，不知该说什么，气氛一下子凝重起来。一会儿，主管生产的副总裁周劲也赶来了，见我们都不吱声坐着，也识趣地坐下不说话。大概过了五六分钟，任正非又坐过来。这一次他坐到我的对面，口气也缓和多了：&李玉琢，如果你觉得生产总部不合适，咱们可以再商量。&然后把话头对准周劲：&周劲，你怎么把事情谈成这样呢？&接着任正非又跟我谈了一通华为的未来发展以及他个人的想法，也评价了我的人品和工作：&我们对你的人品和能力是肯定的，你在华为还有许多工作可以做。&这样的话此时已经不再起什么作用了。差不多谈了一个小时左右，看我没有回心转意的意思，任正非最后说：&好吧，李玉琢，那你就先回家养病去吧！&当天，我就收拾了行囊，第二天飞赴北京。任正非可能从来没想到我会在51岁的时候离开华为。接下来的日子，他多次派人挽留我。12月，任正非派郑宝用专程到北京，在燕山大酒店请我吃了一顿饭，说任总让我来请你回华为。12月底，副总裁王诚又奉命来北京请我吃饭，表示在我的工作安排上做得不对，希望不要计较。又过了几天，董事长孙亚芳突然给我打电话，说在北京开会，想见一面。她没有半句拐弯抹角，说：&李玉琢，受任总之托，见你一面，想请你回华为。&转过年，春暖花开，四五月份的时候，付恒科来到北京见我，说：&来之前见过任总，他托我来见见你，如果你在外面干得不合适，还可以回华为。&如此三番五次。我虽然都没有答应，但也不禁动容。不管怎么样，任正非能够花这么大的精力来劝我回去，在华为的历史上也许绝无仅有吧。按华为的规定，12月31日以前离开公司的，不能发上一年的奖金。后来郭平告诉我，任正非直到2000年元旦之后才让孙亚芳在我的辞职书上签字，就是为了让我拿到1999年的奖金。那年的奖金，是我在华为拿得最多的一次。（本文作者李玉琢，来源微信号中国新闻周刊（ID：chinanewsweekly）。原标题：《我与任正非的合作与冲突》）
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本文来源：钛媒体
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任正非总裁答新员工问(第一版)
作者:&内容:& & 日和7月20日，任总分别与和班受训新员工举行座 谈会，现将任总回答新员工问题摘录供大家学习。　　问：任总您对我们新员工最想说的是什么？&　　答：自我批判、脱胎换骨、重新做人，做个踏踏实实的人。&& 校园文化与企业文化是不相同的，校园文化没有明确的商业目的，只是教会你去做人。企业文化有明确的商业目的，一切要以商品的竞争力为中心。所以你们要重新做人，做工程商人。　　我热切地希望你们年轻人很好地成长。但人生的道路是很艰难的，你今天很辉煌，明天并不一定很辉煌；你今天虽然满是伤痕，未必明天也不行。你们都要踏踏实实地工作，少去探索那些与业务主题无关的高不可测的问题，到了工作岗位，就要听项目经理的，否则他不给您第一步的发展机会，没有第一步，哪还有后面呢？我要告诫你们，不要认为自己了不起。&& & 进入工作岗位后，进步慢的人要努力改造自己，慢的人未必永远会慢，进步快的人更要努力改造自己，否则跟斗会栽得很厉害。太顺利了，反而是人生一大敌人。&& & 企业与学校不一样，华为公司等待你们的都是做小事。你们要把“宽广的胸怀”收起来，安安心心、踏踏实实地做小事，你们要顺应华为这个潮流，和大家一起去奋斗。&　　问：与外国竞争对手相比，华为最大优势与劣势在哪里？&　　答：华为最大优势和劣势都是年轻，因为年轻，充满生命活力；因为年轻，幼稚病多，缺乏职业化管理。&　　问：我们应如何克服我们的“幼稚病”？&　　答：“每日三省吾身”，自我批判，就是克服“幼稚病”的良方。幼稚病并不可怕，公司从高层到基层，我们都有幼稚病，特别是面对新事物、新问题的时候。认识新事物、认识新问题总是反反正正，不可能一步就认识到本质。因此我们都应该不断努力学习，不断提高认识事物、认识问题的能力。你们还要特别注重向别人学习，看看你身边的老员工是如何做的，学明白了再去创新，一点一滴、一步一步走向成熟。&　　问：全体员工中，合格的华为人占多少？&　　答：不同时期有不同标准，华为人的标准是在不断地提高的。按最高标准，合格的人较少；按最低标准，基本上都合格。我们应不断努力提升自己的标准，按高标准要求自己。&& & 我们华为公司是一个随时都会崩塌的危险的公司。危机是什么？危机就是我们还不知道危机在什么地方，或者我们感觉不到危机。如果知道危机是什么，华为就没有危机了，就稳操胜券了。&& & 我们要胜利、要成功，就要不断提高合格员工的标准。如果我们合格的员工数量很多，就是一旦发现公司出现危机，挽救措施有力也能避免危险。如果每一位员工都担负起重任，华为公司就一定很有希望。现在信息技术的刷新周期越来越短，一旦出现方向性错误是十分危险的。但危险总是不可避免的，一个公司不可能是常胜将军。出现危险时，内部队伍不乱，员工训练有素，公司还能像十八世纪的战争那样，吹着号、打着鼓……冲锋，我们就少了一分危险。&　　问：如何理解您所说“进了华为就是进了坟墓”？&　　答：有一篇文章叫《硅谷：生机盎然的坟场》，是讲美国高科技企业集中地硅谷的艰苦创业、创新者们的故事的，它“埋葬”了一代又一代的优秀儿女，才构建了硅谷今天的繁荣。华为也是这样的企业，也是无数的热血儿女，贡献了青春与热血，才造就今天的华为。现在再来想一想，马克思说的“在科学的入口处就是地狱的入口处”，会多一些理解其深刻的内涵。它就是说明要真真实实地做好一项工作，其艰难性是不可想像的。要突破艰难险阻才会有成就。任何做出努力、做出贡献的人，都是消耗其无限的生命才创造了有限的成功。&& 华为要想追上西方公司，无论从哪一方面条件都不具备，而且有些条件可能根本不会得到，因此，只能多付出去一些无限的生命。高层领导为此损害了健康，后来人又前仆后继、英勇无比。成功的背后是什么，就是牺牲。&　　问：在公司发展壮大过程中，任总最深感受是什么？&　　答：就是一个青年人要长期具有自我批判精神。一个人只有坚持自我批判，才能不断进步。大多数人走上工作岗位后会变成小心眼的人，如果你们的那种小心眼不克服掉，对华为公司的发展不仅不是动力，反而可能是绊脚石，不仅不能使公司壮大，反而会削弱公司的竞争力。真正能使华为公司更快、更大发展的就是依靠每个员工开放自己，要加强对自我的批判。&　　问：任总您现在最大愿望是什么？&　　答：最大愿望就是希望你们年青人快快长大、成熟。公司花这么大的代价不断地培养你们，就是希望你们能挑起“天下兴亡”的责任来。&　　问：任总您光荣退休后，华为将会怎样？&& 答：我个人对华为没有做出巨大的贡献，真正贡献大的是中高层骨干与全体员工。他们努力建立了各种制度、规范，研制、生产、销售了不少产品……。不是我一个人推动公司前进，而是全体员工一起推动公司前进。我的优点就是**的时候比较多，愿意倾听大家的意见，我个人既不懂技术，也不懂IT，甚至看不懂财务报表……，唯一的是，在大家共同研究好的文件上签上我的名，是形式上的管理者。我认为大家总比一个人想得细致一些，可以放心的签上名。文件假若签错了，在运行中有问题，我也不会指责大家的会签，只要再改过来就行了，大家这次总会进步一点。每次我们都共同完成了一次**，次数多了，大家水平也提高了。&& 我唯一的优点是自己有错能改，没有面子观，这样的人以后也好找，所以**并没有什么难，他只要比较**，而且会签字就行。万不可把一个人神化，否则就是扭曲华为的价值创造体系，公司就会垮掉。因为，员工认为自己在创造价值，积极性就会很高，如果员工认为只是某一个人在创造价值，积极性就会丧失。&& 华为公司大力推行流程管理，通过机制管理，今后将是惯性运作。事实上，现在公司的高层领导已很少直接管理公司，除重大决策之外很少管理公司。实际上公司运作已经开始与人的管理脱开了，交**在自然而然中进行，当然这需要一个较长的过程。&　　问：华为打算培养理论水平也很高的工程师吗？&　　答：华为公司主要是要培养一大批工程商人。一个公司培养一批高理论水平的人才，总是需要的，如果没有理论的前瞻，就不可能有技术的突破，就不会产生机会窗利润。华为公司目前要做到这一点是很有困难的。华为公司现在不会去追求培养一批院士。华为公司只会把那些做出成就的人从他们的工作发展中培养起来。&　　问：任总您心目中的理想秘书是什么样的？&　　答：秘书是走向管理者的通道，秘书就是管理者。管理最初级就是秘书。公司80－90％的例行工作是由秘书进行管理，秘书有处理例行问题的权力。华为公司有很多高层领导都是出自秘书。性别歧视是客观存在的，公司也没有做到同工同酬，这是受社会传统习惯势力影响，绝不是华为公司领导有意识的行为，大家都用工作业绩来证明自己的地位才是最重要的。同时也要去说明和克服习惯势力。&　　问：华为如何技术培训新员工？&　　答：技术培训主要靠自己努力，而不是天天听别人讲课。其实每个岗位天天都在接受培训，培训无处不在、无时不有。如果等待别人培养你成为诺贝尔，那么是谁培养了**、**？成功者都主要靠自己努力学习，成为有效的学习者，而不是被动的被灌输者，要不断刻苦学习提高自己的水平。&　　问：新员工进入岗位后，究竟是“干一行爱一行”还是“爱一行干一行”？&　　答：公司允许员工有挑选岗位的机会，不用封建包办婚姻式的包办定终身，但过分自由也不好。因此你在工作中要先服从分配，尽快磨合，让思想火花在本职工作中闪烁出来，慢慢爱上这个岗位。如果发现很不合适，还有调换机会。但万不可这山望着那山高，结果哪座山也爬不上，最后被公司淘汰了。干一行爱一行、爱一行干一行是相对的，不能无限地乱爱下去，不能无**地调换岗位。&　　问：我们应如何开拓海外市场？&　　答：国外生活很艰苦，开拓海外市场将是很艰难的过程，只有披荆斩棘，才有公司的明天。经过前面一代人几年的屡战屡败，屡败屡战，已经不断取得胜利，且已卓有成效了。对于你们后来人，不但生活上要承受艰苦，工作、学习上也将要承受更大的艰苦。那么多产品，那么多技术标准都必须搞明白，不明白怎么去这个国家开拓市场？怎么去这个国家投标？所以等待你们的不仅是生活上的艰苦，更有学习与工作上的艰苦。我们需要一大批勇敢的人走向海外市场，但光有勇气是不够的，我们面对的世界各国的竞争对手是非常有职业化水准的，我们在战略上可藐视他们，但在战术上必须认真重视他们。&　　问：如何做一个合格的华为市场人员？&　　答：要做一个合格的市场人员太难了，比产品研发还要难，难在学会做人。世界上最难的就是读好人、做好人。“三人行必有我师”必须永远留在脑海里，走进生活，你会发现任何一个人都比你强。&　　问：公司前程如何？&　　答：公司要长久生存下去，就要不断提升核心竞争力，就要不断地面对公司的问题，并认真地解决公司的问题，问题解决了，公司还不能前进吗？比如我们现在的产品，技术先进性没问题，但使用稳定性有问题，就必须认真解决。如果我们的营销人员都具有国际业务水平，并都具有高度的责任心，我们的生产人员个个都是认真负责，我们的行政服务人员个个都是兢兢业业，都把客户价值观当作自己的价值观，我们即使有困难也是暂时的。扩大市场有两个方面，一是扩大老产品在市场上的份额，以及进入新的区域；二是培育新产品在老市场的成长。扩张市场是要付出生命的代价的，只有人人努力工作，消磨了青春，公司才有希望。公司前程如何，客观环境自然是一个因素，但更重要的还是我们的内部主观努力，能不能不断批判自我，超越自我。&　　问：华为公司怎么做到世界领先？&　　答：今年年底，我们将提出一个口号，就是在窄带通信领域要做到世界领先。怎么做到？要虚心、认真学习国外主要竞争对手的优点，并时时看到和改正自己的缺点。华为要活下去就要学习，开放合作，不能关起门来赶超世界。我们所有的拳头产品都是在开放合作中研制出来的。封闭心态的人无法进步，应下岗培训。&　　问：如何看待中美电信高级会谈？&　　答：中美电信高级会谈并非鸿门宴，我们对自己的国家应有足够的信心。美国奉行强权**、霸权主义，他们使用经济全球化的措施，就是利用强势经济，瓦解弱国政府的宏观调控能力，是不讲道理的。我们唯一努力的就是使中国尽快强大起来，能和他们抗衡，这才是为中华民族做了我们应做的贡献。关键要靠我们青年人加倍努力。华为公司目前发展上还存在非常多的问题，特别是管理方面的问题。最严重的就是你们很年轻、很幼稚，把幼稚病带到我们的工作中去。我们刚扫除了一批幼稚病，又来了一批幼稚病。你们青年人要加强自我改造，我们的国家、我们的公司才有希望。
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