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改变不了世界的产品经理
从零开始学运营，10年经验运营总监亲授，2天线下集训+1年在线学习，做个有竞争力的运营人。
前言：产品经理面试中，经常会被问到，XXX产品算成功吗？为什么？？这个问题很考验产品经理对专业知识的深度和行业知识的广度，我也尝试梳理了一下这个问题的答案。
时间比较紧，画的比较简约，算是对思路的梳理
下面从五个维度进行简要分析（全局分析，而非竞争分析）一个产品的成功与否。
每个产品对于公司都有其战略性的意义和定位，大致分为几种：
明星类产品
即公司内的主力产品，关系到公司的现金流、流量、品牌、市场，一般以先入的优势占据主要市场，并后期发展为平台类产品。
其战略意义就是将idea转变为有价值的产品，获取更多的用户（活跃用户）、更多的流量、更大的市场占有率、更广的关注度，从而改变用户的生活。
跟随式产品
先期市场被占据后，但盘子足够大，其他厂商采用跟随战术（腾讯微博跟随新浪微博），以达到分一杯羹或者拖慢竞争对手节奏的目的。
战略意义就是打压对手、分其用户和流量。
扩张性产品
指内部的横向产品，一般出现在明星产品到达天花板效应后，扩展其周边产品，达到企业期待的利益增长的目的。
战略意义快速占领蓝海市场，为公司盈利做准备（如互联网厂商纷纷进入智能硬件领域）。
将战略意义分解后，我们就可以清晰的将产品归类，分析其在战略层面的成功与否。
比如微信（这个被问及最多），在战略层微信无疑时成功的，从IM社交切入，后期扩展为流量汇集平台，成为了腾讯的又一个巨无霸产品（个人认为微信属于跟随式产品，因为米聊较早，后被微信垄断），完成了公司和部门的战略使命。
从另一个方面来看，腾讯微博作为跟随式产品，虽然停止运营，但是也是有其战略意义的，和新浪微博的PK中，为微信产品带来了更多的时间，难以想象新浪微博如果一直走扩张路线，无人阻挡，那现在的微信，是否会由新浪出品，也未可知。
需求层依赖于战略层，战略层往往会找到用户的痛点，但不会做细致分解。到需求层就要战略层的简单想法落实。分析一个产品也是如此，除了看产品最后达到的效果，也要看产品是否解决了用户的痛点、暗点和痒点，为用户带来真正的价值。
拿微信举例，微信解决了移动互联网时代，缺少汇聚型社交app的问题，而QQ因为PC端的牵绊，导致移动互联网化不充分，幸好是被内部革了命，如果被外部革了命，真是难以想象现在的腾讯该如何是好。
微信满足了平台级社交产品的三个要素，即刚需、高频、全人群。人与人的交流，语音是最自然的，微信通过这个基本功能抓住了用户的核心痛点；通过富媒体的朋友圈分享，满足了用户炫耀、窥探等人性的弱点；通过摇一摇和附近的人等功能满足了用户兴奋需求。
从马斯洛需求理论上，满足了用户社交、自尊（分享自己的观点获取认同）的需求，都是较为高级的需求，增加了使用的粘性。
至于怎么判断刚需，我们后续文章再做梳理。
规划的需求和最终的功能实现是有本质的区别的，需求的规划是探索用户想要什么的过程，而功能（包含交互设计）的实现是以什么方式给用户的过程。
从这方面产品是否成功可以从以下几点看到：
前期功能是否足够简单，解决用户核心场景下的典型问题，而非大而全
操作是否足够流畅，学习成本低
交互体验是否符合心智模型，不反人类
UI设计是否主流，视觉体验舒适
版本迭代是否足够快，保持永远的beta版本（前期垂直，后期纵向发展）
是否关注用户反馈，通过C2B的方式挖掘用户潜在需求，增加新鲜感。
产品运营是产品生命周期中非常重要的一环，如果说产品设计和功能开发完成后，可以依靠解决痛点、良好的UI/UE吸引早期用户，那么产品运营的丰富性则直接决定了是否能有效提升产品各种数据指标。
产品运营的核心点无非就是三个：拉新、留存、促活。
在这三个层面上观察，就能看出一个产品从运营角度来说，是否成功。
由于上面的思维导图中介绍了各种运营的手段，我就不在累述，举几个简单的栗子，分析一下产品运营的成功案例。
我们谈谈微信为什么能从众多移动互联网的IM类app中脱颖而出那？有很大一部分原因就是他继承了腾讯平台的用户关系，通过腾讯平台的能力，让用户无缝对街道微信上，转化成本是非常低的，我们不能否认微信产品的好，但也不能否认这种运营手段带来的利益。
滴滴打车为什么能形成出行平台？大家想到的首先是补贴，对，这也是运营方式的一种。通过补贴迅速占领市场，培养用户使用习惯，再通过垂直业务的整合，横向去扩展其他业务，通过app的高频需求（打车）拓展其他需求（专车、顺风车等），通过品牌认知和用户心智，PK调其他竞争对手（360目前也是这种打法，泛安全类都在做）
说了这么多，其实万变不离其宗，PM面试时考验最多的就是逻辑思维能力和分解问题的能力。逻辑思维能力能使你把问题看的更加透彻、全面，抓住核心；分解问题的能力使你能从不同纬度将复杂问题拆解，变得简单化、模块化。所以任何问题都要从全局的角度来看，不同纬度来看，单一的说产品功能不好或者交互体验不好，都是偏颇的。只要面试时候，大家把问题问清楚（问题具体化）、分解开、有理有据，肯定会无往而不利。
本文由云知声高级产品经理 @李来林 原创投稿，并经人人都是产品经理编辑。未经许可，禁止转载。
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近日，小编9SiR更新miui系统后发现，桌面最后一屏多了一个米聊图标，当时我就震惊了，这货居然还活着！顺手点击图标登陆账号，简单的翻了翻，发现也没什么可玩的，仅有的几个联系人都不在线，发了留言几天也不见回复，附件的人也搜不到几个。不知道这个时候小米还在借miui强推玩意儿干嘛，难道还想翻盘不成？。
2010年雷军率先模仿国外即时通讯软件，推出了国内第一款基于手机通讯录强联系SNS社区的跨手机平台即时通讯软件，取名为米聊，先后发布了安卓版、iOS版和Symbian版。当时雷军判断国内最大的竞争对手只有腾讯一家，当雷军得知腾讯的QQ邮箱团队正在研发类似的产品时，当即判断米聊最多只有三个月的时间优势了，于是米聊团队夜以继日的开发产品、优化服务、宣传推广。然而三个月后腾讯微信横空出世，所有QQ用户均可凭原有QQ账户登录微信，腾讯给微信强势导入大量用户为微信打败米聊奠定了基础。
然而，腾讯QQ用户的导入并不是米聊失败的唯一原因，微信后来推出的“附近的人”、“摇一摇”和“漂流瓶”、“朋友圈”等等杀手锏才是微信迅速爆红而米聊节节溃败的原因。一款app如果不能很好的解决用户的需求，导入再多的用户也是徒劳，比如说腾讯微博再怎么导入QQ用户也竞争不过新浪微博，腾讯SOSO也还不是败给了百度。
有的人还把米聊的失败归结于雷军给它取的名字，米聊听起来就像只有小米手机专用的聊天app似的，事实上有很大一部分网友也是这样认为的，这也可以算作米聊失败的原因之一吧，但不是最主要的原因，主要原因还是缺少杀手级应用。
小米作为一个初创企业，一开始雷军就提出了小米的三驾马车即MIUI软件、小米手机硬件和米聊等互联网服务，那时候的小米还不够成功，还有很多事情需要做，精力更多的还在研发MIUI软件和小米手机，所以在米聊的研发上缺乏创新。
面对微信这样强大的对手，米聊没有翻盘的机会，因为人们不需要第二个“微信”，小米你若有时间和精力，请把手机的产能提上去吧，米粉的热情都要被你玩抢购透支了。
文/九哥9SiR，禁止未经授权转载，如需转载，请登录快版权获取正版授权。
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十年产品人/百度金融资深PM/产品经理导师
产品经理就业班，12周特训，测、练、实战，22位导师全程带班，200+名企内推，保障就业！
站在产品执行者和管理者的角度去谈，谈谈产品经理的发展思考和未来之路。针对企业领导者和团队文化的观点，我也会做一些建议和期许，和大家共勉。
做一名产品经理是我大学时的梦想，我初中时的梦想是当一名工程师，因为我那时候我有了自己的PC机并学会了安装windows系统，希望帮助更多的小伙伴修复系统重塑电脑的活力。不同时期，梦想会变化，因为时代也在变化。
最近几天读了百度历史最年轻的副总裁，最有理想的产品经理李明远的一篇很火很火的文章：《现在还是不是做产品最好的时代?》 ，突然发现感悟良多，字字句句刺中心扉。很多观点看似随意，结合我们的日常反观读出一番不同味道。
我们平时在阅读文章和观看一个视频课程后有一个很大问题，很少有人沉下心去总结沉淀。
我觉得阅读后，思考、拆解、提纯、归类、总结甚至是再分享变得十分有必要。这样才不会变为一篇满满干货的鸡汤文。我们平时读的大牛写的鸡汤文和干货文太多了，读完后，是不是有进行总结和落地思考。这个很重要。
大家在阅读此文前，我说下这篇读后感文章的产出过程，原文文章有7000字，我读了5遍，从我的角度提出来1000个字的金句。然后再在1000字里面进行分析解读扩充。我不知道可以扩展多少字，但我知道我有话说。
我发现文章里面提到的观点角度很多。从产品执行者到产品管理者到企业领导者，跨度很大。明远的阅历十分丰富，降峰老师认为，我们作为阅读者来讲，很多并没有亲自操练过甚至没有实际遇到过，所以观点需要根据不同的人群和段位进行拆解。后面我会具体谈到。
文章分为三部分：分别对应产品新人，产品执行者，产品管理者。
时光的逐利下不能迷失
产品人的选择、坚守和舍弃
产品老人的压力和突围
一、时光的逐利下不能迷失
李明远是我很敬佩的一名产品人，还有他的导师俞军老师，百度在年的时候，涌现出了一大批优秀的产品经理并一直在这个圈子里面发光发热。当然还有很多好的产品经理至今在百度担任高p职位。
年这段时间是我刚入行产品经理的那段日子。那段时间我觉得是我自己入行产品经理最好的时代。打下了很好的基础。
现在的时代和过去有了很大的变化，不管是传统企业还是互联网企业，还是各种追捧的热词和领域都在不断的颠覆着每个产品人的思维、知识结构和前进的脚步。
现在和过去最大的不同就是：现在信息高度对称，竞争非常白热化。很多生意转为资本密集型、渠道密集型。
在信息化发展过程中，产业在革新，分为几大类：
从机器发展（大型机，小型机，PC，手机）
产品模式（WEB1.0，WEB2.0, 移动N.0，互联网+）
用户体验介质（键盘，鼠标，触摸，AR VR，语音图像识别）
带宽发展（2G,3G,4G,5G）等方面都在进步
在互联网的发展过程中，不同阶级的热点不同，竞争格局也不同。
2000年是门户争霸的时代，PGC的时代。
2003年，WEB2.0一词热了起来，用户参与感的产品让大家有了全新的信息交流方式，BBS公告板，雷傲leobbs，猫扑，天涯都是时代的宠儿。
2006年，社交崛起，互联网的使用人群也大幅增长，各类垂直网站涌现。
2010年，移动互联网元年，各种移动互联网峰会让大家目不暇接。手机设备的普及和价格瓶颈的缩减也起到了很大的推动作用。微信，小米米聊也来了。2011年微信1.0版本诞生了。（微信历史版本全览：http://weixin.qq.com/cgi-bin/readtemplate?t=weixin_faq_list）
2015年，移动支付，大数据，创业热潮，物联网，互联网+ 一下子让产品经理火起来了。IOS开发工程师满天飞，培训3个月就要2w的时代如此疯狂。
一直到2017年，互联网产品经理大肆起价，人人都是产品经理，职业教育，pm培训班，知识付费，金融科技，金融pm，无人车，P2P全都来了。眼花缭乱迷人眼。
知识的幻觉
如今的时代信息爆炸，每天不但要工作还要各种学习，名词概念看的眼睛痛，慢慢的痛习惯了，只有各种鸡汤文和知识碎片让我们这些pm麻木中迷失又醒来又昏睡。
不过可喜的是，很多好的产品经理又出现了，分享经验，带领团队，贴近用户，努力创新。并实践起了“输出就是输入”的名言履行者。
时光的轨迹下，我们发现很多产品在大浪中迷失和消亡，用户的欲望让我们产品人不断的调整和捕获，也在不断的变成小白和小黑间变得癫狂和兴奋。
我相信，很多的产品新人都会关注N个微信公众账号，收藏N个产品经理论坛和网站，还有网盘里面那一大堆电子书籍和资料。
我在之前的降峰老师产品分享课里提到过，这些都是知识的幻觉，预先体验效应让我们觉得自己这样的每1天已经是懂了。让我们迷失和错觉横生，阻碍我们产品新人的发展和真正了解到PM的本质能力点。
现如今，我们发现想干好一个产品经理真的不容易。虽然信息如何爆炸，获取方式如此丰富。机遇如此之多。
但是我还是觉得产品经理是需要天赋和努力的。成功的机会总是留给那些有梦想又付出实际努力的人。这是降峰老师的座右铭。
对于新人来看，在一个公司里面经常会被公司的节奏和着急所拖累。而到处吐槽。
好不容易通过自学，培训课混进了一家干互联网的公司，也每天拼命努力去完成老板的任务，可是还是觉得自己干的不是产品的活，或者又开始到处询问大公司的流程和制度，去怀疑公司的团队项目流程，甚至是自己。
很多公司觉得，我们产品做得差，没关系。别的公司做得好，我抄就行了。产品经理就给我这个行业打工就行。
产品本身是一个很广义的概念。在今天，产品仍然具有非常强的意义。因为我们现在定义的产品，并不是你公司MRD（MarketRequirement Document，市场需求文档）需求文档里定义的那些功能和模块。
其实，在这个时代，我们更需要好的产品理念，创新，好的产品人去思考去试错去干！百度有一个P3的内训课程是谈抄袭也是一门学问。讲的是如何抄的精彩，里面的案例是腾讯的产品矩阵。其实产品新人第一步就是要学会抄袭，降峰pm老师给这个阶段的定义是 嫁接，属于初级阶段。同时需要从用户需求思考你设计功能的目的和效用是否能满足用户。
不过可惜的是，有时候我们遇不到这么完美的公司和团队。就向李明远提到的一样。
做一个产品，首先要定义产品的物理，工业，商业属性，但非常可惜，很多公司认为产品研发就是外观设计，或者功能研发，这只是手工业的维度，不停的研发，最搞笑的是研发和营销两张皮，天天忙，商业上鲜有成功。
所以这个事情需要破，而不是等。我在这里给出答案。
产品人进阶五步法
一个团队，需要各个段位的人来完成整个产品的生命延续和爆发。有产品助理，产品经理，总监这些“角色”。当你的高度够高和有这样的各层级人才阶梯化技能分工后，才能和研发，设计，营销等一起助攻配合完成战役。当然这些角色可能是1个人，也可能是10个人。
这张图就是一个产品人的无授权的领导力。可谓八面玲珑。作为新人来讲，简单又畏惧。
那么如何，才能知道自己目前是在那个阶段？知道自己是不是一个走在良性轨道的产品人呢？
我在自创产品经理进阶路径课程里面提到一个5步法。现在看看还是特别浓缩和异曲同工。
首先谈到产品，什么是产品呢？
你必须先把公司里那些描述产品的功能定义、模块素描的文档统统清零。抛开这些表面，琢磨琢磨产品的本质，到底是个什么东西。
产品人就是产品的舵手，我们的能力决定你产品的高度。
真正的产品，是去满足用户需求痛点、给用户创造快感，或者成本节约带来的感受。这种感受既可感知，也有可能不可感知。
这个图是我自己原创的一个进阶路径图。可以较为直观的判断一个产品人目前在那个阶段，并在提升的路上需要如何爬升。同时也可以反省和思考 我们每一天的工作内容是否符合你的阶段或者你的职业职级。
5个阶段解读：
1、初学新人阶段
当你新入行和想入行时，你会发现会自发的看很多书和文字，问很多人。然后去下很多app。其实这个阶段你就是在嫁接，这个时间段你可能是完成一份大学的毕业作业，也可能是在公司里完成一个模块设计和交办的一个竞品分析报告。这个阶段快速提升的办法就是刻意练习。拒绝花太多时间看一些成功案例的分析和产品职场鸡汤和方法论。我是说不要花太多时间，而不是不花时间。有一个词叫：有效产品时。降峰老师认为，产品人一定要利用好自己的有效产品时，同样一个2年经验的pm，拿出来对比会发现差异很大。问题就出在这里。你是不是刻意去模仿去总结。
我在新人培训分享里，给大家留的作业会很多并监督大家快速完成，很多培训课程也是如此。大家的初衷都是一样的。
同时，在这个阶段的产品人有一个比较共同的感悟，总是在干杂事，这个其实反过来看，你还不成熟还HOLD不住局势。也有一部分原因是公司的文化问题。自己需要区分，如果真的是单纯的后者，你可以自己决断。但是其实往往都是双向存在的。这个问题发现了并不可怕，尽快沉淀进入第二个阶段就好了。不要轻易离职跳槽。参加培训或者找人带会比较捷径。
一定不要磨灭自己的产品热情和挑剔，一定不要！
2、架子阶段
在公司得到认可后，或者得到一个相对完整的模块时，你会不断的挑战自己，并尝试完成一个完整项目的设计和跟进。也会开始跨团队沟通和协调排期。思考自己负责模块的迭代节奏和分析数据，逐步的找到产品的感觉，也会经常思考用户痛点，思考和期待界面，交互和逻辑调整后可能发生的变化。降峰老师认为，当你开始看用户画像，做架构图，画完整原型，撰写prd，自发的召开评审会，做数据埋点，看数据报告时，你会觉得自己是一个产品人，产品就是干这些事情，我都搞得定也认为已经是一个合格ok的pm。大部分人都在这个阶段。
很多地方和人都有谈过产品方法论，比如这个：
产品实操方法论，通过四个步骤展开：竞品研究、市场分析、客群分析和能力储备。
前3点，竞品，市场，用户分析都是pm的基础能力。
能力储备其实谈的是管理和带人，作为产品人来看，我们可以换成对自己能力和知识体系的储备扩展。
方法论还有谈同理心，洞察力，撕逼沟通力等等的。大家都在围绕需求和产品的生命周期展开的。
有一句话说的很好：
需求是一群人的合计，用户不是人，是人在某种特定场景的需求表现。
所以我们除了思考架子，还需要继续前行。而不是不断的优化视觉和自我意淫。如何找到用户在哪，需求是什么是PM的长期的课题。
3、架构阶段
产品经理称谓前面的高级，资深，专家，每个公司的定义是不一样的，含金量也是不一样的。百度的产品体系从P1-P12。实习生是从P3开始，目前中间力量大部分都是P4-P5，P6开始就是资深产品，负责相对复杂的项目或者进行更宏观和指导性工作的领导任务交办。P12百度只有1个人。腾讯P3级别就很丰满，P4就很稀缺了。
外面对BAT的P职级还是比较重视，对应的是你去新公司以后的职级和工资定位，但是很多同样级别的pm其实能力差异还是很大的。在内部待着看不出来，出去了一些人就发现口碑不好，然后就传开了。百度技术好，腾讯产品好，阿里运营好。所以作为百度pm的我，还是挺无奈的。
百度现在也开始调整人力战略，强调 产品才是百度的核心价值，之前是强调百度的技术是核心。我十分欣赏这样的改变。我们内部也在鼓励培养，降峰老师认为，分享和老帮新。意义很大，是互相进步的动力。
一个好的团队氛围是什么，学习，才是唯一的捷径。
所以其实产品经理的职位的虚荣感很大。在一个公司待久了就产生错觉，很多新人也对高p后面的数字有精神崇拜。我觉得能干活的产品才是好的产品。不管你是产品经理还是产品助理，甚至是产品架构设计师。都是虚的。
在职场，有一个生存法则：听话，出活。 这样才是领导喜欢的pm。
4、价值阶段
从架子到了架构和价值阶段，其实是一个突破和蜕变的分水岭。你也许会变成一个小领导。
你会发现你的工作内容有了变化，你的思考方式，你接触的人，你周围人对你的依赖，都有了很多的变化。百度P6 P7 P8这些人在百度很重要。影响着一批人和一批产品的走向和决策。判断力这时候变得重要。
关键时刻的 YES or NO，对产品发展至关重要。好的产品经理应该有判断力，愿意承担后果，并能够分析出失败的原因和改进的方法。
同时对于数据这件事，不要陷进去。要带着感性去做产品。而不是一味的为了汇报而去数据唯一论。
封闭的思考是无法触达用户内心的，也无法找到价值所在和形成降维攻击。
高p的同学，你要负责的是说“好”或“不好”，并讲清为什么，而不是剥夺团队应尽的职能。
作为领导，如果你总是试图去干预，你的产品经理和团队就退化了，他们自己不去学习。
这时团队就会出现分化，有的人会自我驱动，有的人会随波逐流。而领导并不愿意团队出现冒尖的人，所以又开始谋求平衡。降峰pm认为，很多团队的制度一开始都是好的。后来发现不了了之，然而又没有太多解释为什么。
所以，总结为就是： 需要花心思培养核心人才，带人是管理者的责任，重视向下管理和平等的和下属谈心找同理心，领导要找到擅长的沟通和管理方式。
5、创造阶段
这是最难最稀缺的一批人。改变着这个世界，能站在产品外去思考产品的本质，去找到用户需要和产品需求的完美承接并快速满足。每个时代都有这么一拨人和产品。比如出行领域的共享单车，教育领域的知识付费技能互换，人工智能AI领域的为传统行业服务的智能客服机器人系统，智能农业等。还有互联网金融产品的创新包装，智能投顾等产品。都是每个领域的未来方向。
我们很多时候在寻找定位，做改版，跟新潮流新技术。每天在看竞品的动态和PR。然后开会脑暴，分析数据。后来发现数据并没有太大变化。这时候开始进行其他尝试，走着走着又走到了原点。
我有时候总在想，谁才是我们的对标物？我们的人群到底在哪？我们的品牌词是什么？在我看来，都是需要提前锁定的。提现在品牌背书的每一句文案上，我们也在努力中前行探究。
竞品和定位
什么是竞品？要有清晰的定位。它可能在你的行业里面，也可能不在。要从最终产品解决用户什么需求痛点的角度去出发看竞品是谁。
只紧盯着和自己长得像的人去复制，很难赢。
你卖的产品并非鞋和裙子，而是用户使用这个东西带来的潮流自信——美的感觉。对于女性来说，穿裙子不是她的刚需，自信漂亮才是。
这里有2个案例：一个是廉价航空的竞品是高铁；另外一个是一款女生日记APP，它的竞品大家第一时间会看一样的日记，手帐类的客户端。但是我们不妨跳出去。看看女生爱美和人性七宗罪的核心诉求。这时候淘宝卖哈韩文具和手工发夹的店铺，美丽说，甚至是大姨吗都是参考的范围内了。考虑隐私，宣泄，马甲切换，自荐上首页热榜，实体品DIY印刷等功能也许是一个新路子。但是并不建议做太重的社交模块，会加大各维度的成本和脱离快速试错的能力。大家可以读读降维打击相关的文章。
真正的产品，是去满足用户需求痛点、给用户创造快感，或者成本节约带来的感受。这种感受既可感知，也有可能不可感知。
这个话的后半段可以这么理解，好比我们金融产品里面，后端通道和风控产品就是无形胜过有形。降峰认为，当你不知道他们存在时，那才是成功的产品和产品经理。这个我们内部都认可这个观点。无形中让用户爽的自然。
作者：降峰，十年产品人。百度金融资深产品经理，目前从事互联网金融及支付方向产品设计和产品架构工作。
本文由 @降峰 原创发布于人人都是产品经理。未经许可，禁止转载。
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