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公司出大事了 为什么老板总是最后一个知道？
　　对身居高位的老板们来说，坏消息必须&过五关，斩六将&才能传到他们的耳朵里。他们是影响公司决策，最需要了解公司情况的人，但往往却又是最后一个知 道坏消息的人。端坐于办公桌后的老板们已经习惯了每天翻翻财务报表，开开总裁会议的工作方式。但远离业务流程、远离市场真相的工作方式就像****，正在 侵蚀着企业的健康。
　　层层修正坏消息
　　一线人员通常是最早知道坏消息的人，但在层级化的管理体系中，层层汇报可能意味着层层掩盖问题，至少员工在汇报的过程中，会对坏消息进行适合自己需要的&修正&。有些坏消息传到老板耳中时，甚至已经变成了振奋人心的好消息。
　　有一家公司2014年3月份以来就一直缺货，经销商把这一情况反映到老板那里。老板问负责生产的经理，经理告诉老板，缺货是因为销量太好，产品供不应求。听到这样的消息，老板自然很高兴。接下来老板可能会扩大生产线，以满足市场需求。
　　事实并非如此。这家公司缺货是因为三条生产线机器经常出故障，产品生产不出来，生产出来的产品也常常不合格。然而，对于这一情况，老板却被蒙在鼓里。
　　我一直十分关注两家纸尿裤公司的动向。其中A公司销量连续几年下滑，竞争对手B公司则连续5年以30%以上的增长率增长。从市场角度看，A公司已经被竞争对手反超，从以前华南区的老大的宝座上滑落下来。
　　然而，对于这样的局面A公司老板却浑然不知。一次，与老板聊天的过程中，老板还神色飞舞地告诉我，竞争对手很快就要完蛋。销售很不好，人员也走了很多，资金链也很有问题，连包装的颜色都是抄袭他们的。听完他的话，我大为惊讶。
　　事后，我在思考，老板为什么对自己和竞争对手的真实情况了解得那么少？尤其是对市场一线的问题知之甚少？是什么原因导致这样的一个结果？又是什么缘故令老板们听不到真话？为什么老板没有能够第一时间听到真实消息？
　　老板真想听真话么
　　很多企业，上级对车间的了解、对市场的了解，主要的渠道就是层层听汇报，各级、各部门领导习惯了讲空话、套话、假话，甚至是官话。就算老板亲自下市场 进行调研，下面也都提前设定好路线，提前思考老板要去哪里，提前安排好老板要接见的业务员，甚至有的还为导购之类的基层人员设计好&台词&，要提前背熟。
　　企业出现&层层隐瞒&，往往老板就是最主要的原因。成功的老板通常自信，甚至有点自负。他们经验丰富，在行业里摸爬滚打多年，最终取得了今天的成绩。这让老板们有充分的理由相信自己的判断，忽视了数据和事实在公司发展中的重要作用。
　　另外，老板往往以结果为导向，这会误导员工认为出现问题必须自己解决，再做汇报。这个过程，本身就可能出现新的问题。
　　一线员工是最早知道坏消息的，当他们将情况上报的时候，每一层都在过滤、修正消息。最后一个报告老板的人，最终还要考虑老板当时的心情，再决定是否汇报，汇报的内容也会经过筛选。老板自然无法听到真实的消息。
　　有一则典故就挺能说明问题。据《古文辑要》记载，李世民时期有一个忠直敢谏、有棱有角的诤臣叫裴矩。此君在隋朝做官时，是个阿谀奉承、八面玲珑、溜须 拍马之徒，一味地想方设法讨好隋炀帝。可到了唐朝，他却一反常态，经常对朝政发表不同意见，有时甚至敢当面跟唐太宗顶撞、争论，成了有名的诤臣。对他这种 前后不一的反常现象，元朝名相拜统引用孔子的话，进行了解释：盂圆则水圆，盂方则水方。
　　阻断真话的内部机制
　　从外因上看，老板听不到真话的另一个原因是企业里没有一个好机制。在&一言堂&、&武断型&老板领导的组织机制下，这种组织机制是一种淘汰精英、淘汰好人、淘汰有能之士的机制。
　　一些全心全意为企业做事的人总是被无情地淘汰出去，而一些溜须拍马之徒、见风使舵之徒、投机钻营之徒、贪污**之徒、出卖良心之徒，则往往可以上位。
　　可能这些老板也想有一个很好的组织机制，但他们自己常常又是打破机制之人，喜欢越级领导、越级下达命令。随时都在打听下面的人到底在做什么，有没有对他不忠心之类的，这种做法会让下面的人工作很难开展。
　　我们知道，凡是&一言堂&、&**制&的机制组织，都很难容纳与老板有相悖意见存在，也不能容纳反对自己意见的人留在企业里，或美其名曰是&这一类人 不适应企业文化&。总之，中国式管理下的企业都很难有&忠臣&、&诤臣&的生存余地。毫不讳言地说，中国式管理无非就是封建式的管理模式，是一种驭人的管 理模式。
　　老板听不到真话还有一个原因，那就是某些利益关系人害怕打破现有利益体系，怕老板一旦知道真实情况会对现有体系进行改革。员工之间平时可能有诸多矛 盾，但在向老板掩盖问题时，却往往能达成惊人的一致。很多人在想，讲真话实话，既得罪人，又有碍自己被提拔。在企业上混的人，好不容易有点职权了，谁也不 愿因为讲几句真话丢了利益。
　　讲真话实际上是在讲问题，真话讲得越多，问题就越多，把问题看得就越深越透。问题越多，上一级领导就越反感，这与自己的前途就越不利。因而，讲真话的人很可能得不到重用，说假话的反而步步高升。久而久之，大家也就都不讲真话了。
　　老板如何听到真话
　　那么，老板如何才能听到真话？除了第一时间掌握市场实际情况，一定要建立好的机制，鼓励员工说真话。老板自身也要放下身段，走到一线去，主动听真话。
　　可量化的考核标准
　　量化业绩标准，让员工能够判断自己的工作质量，也限制部分职务权力被放大。有一位上市企业的老板，多年来不习惯看报表。通过下属电话汇报，了解公司情 况。公司没有员工绩效考核制度，员工职务的变动，以老板秘书的意见为准。这样一来，秘书就如同握有尚方宝剑，实质上的人事权力甚至超过了人事部门。那么， 各级主管的工作重心自然已经不在业务本身，而是如何跟秘书保持良好关系。在这样一个没有规则、标准的环境里，所有的事实和问题都会让位于人情关系。
　　以奖励强化鼓励
　　基层是公司最容易出现问题的地方，基层的问题才是公司真正的问题。好领导知道在基层里发现问题，然后再往上推，看看问题到底是什么原因造成的，再举一反三地提出解决问题的方案。如何听到基层的声音？
　　有一个老板，为了鼓励员工反映问题，建立了一个激励机制：员工书面反映一次意见，就奖励100元。奖励办法出来之后，第三天就有员工写了建议给老板。老板将奖励在公司公示，越来越多的员工开始提意见。公司内部出现以反映意见为荣，没有得到奖励为耻的气氛。
　　打破利益壁垒
　　不要让利益集团压制言论。利益集团往往是因为害怕利益受到侵害，才会努力压制住问题不往上汇报，因为他们站的角度不一样。
　　我们在《皇帝的新装》中看到，两个并不高明的骗子竟然骗过皇宫里的所有人，上至皇帝，下到百姓，每个人的鼻子都被两个骗子牵着走。这是因为他们都站在 自己立场上判断是非，因为他们都害怕自己的利益受到损害，所以，他们歪曲事实以趋利避害。但小孩没有经过世俗污染，眼睛是明亮的，没有利益价值点，看到什 么就说什么。
　　在有利益关系的公司里，我们难以保证&孩子&就能说真话。有人为《皇帝的新装》续了一个结尾：皇帝气急败坏，奖励小孩敢说真话，对不说真话的大臣处以 极刑。真话就犹如一把利剑，切开炫目的包装，露出那些大臣虚伪的心灵，让说谎者无所遁形，这无疑给那些谎言制造者和受益者釜底抽薪般地打击。
　　真相在一线
　　一线是离市场最近的地方，一线员工最清楚市场的变化，用户的需求。一线员工也是公司里离老板最远的一群人。老板被部门主管层层包围，很难听到来自一线员工的声音。主动走近一线员工，才能让老板&突破包围&，了解最真实、即时的市场情况。
　　某快消品上市公司的老板，对市场了如指掌，对产品的出样条数、陈列方法、堆头的摆放、价格体系都一清二楚。这位老板每到一个城市，都会请一线业务员和导购吃饭。吃饭的时候，老板要求每一个业务员都要发表意见。一顿饭的功夫，老板就已经基本摸清市场现在的问题。
　　层级化企业管理中，层级越多，一个消息要由下往上传达的壁垒也就越多。层层传达，有时会造成层层掩盖。报喜不报忧，是员工们心照不宣的共识。要打破这种共识和壁垒，老板才能听到真实的坏消息。
　　文章来源：《商界评论》
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彻底根治缺货，老板再也不担心门店缺货率了！
来源：中国药店网 发布者：江丽
近几年，随着连锁药店经营管理的日趋规范，企业加强了对门店缺货的控制，把对门店缺货率的考核也列入了门店绩效考核范围。
缺货对门店的影响
缺货的影响虽然是老生常谈，但还是有必要再敲一遍警钟。
首先，商品缺货率高会影响顾客对门店的忠诚度。如果门店因为缺货导致一个顾客的购物满足率下降，他就会至少影响5到10个顾客对该门店的忠诚度。按此计算，门店的商品缺货率每提高一个百分点，就会对整体客流量产生至少5%的影响，这样由客流量下降所带来的销售额和毛利额损失就会达到10%左右。
其次，商品缺货率高会影响门店的客单价。以某药店平均客单价50元、商品平均单价5元为例，如果该药店顾客购物的满足率达到90%，那么，顾客在药店购物就会有10%的缺口，由此就会有部分顾客因为商品买不到而导致购买金额低于平均客单价，当然这要排除店员用其他商品替代销售的情况。理论上来讲，商品缺货率每高一个百分点，对药店平均客单价的影响就也会达到一个百分点左右，这还是对商品的购买率进行了平均分配，如果缺货商品是顾客重复购买的商品，那么门店平均客单价会下滑跟多。
再次，商品缺货率高会影响门店的客品次。如果该门店原先的客品次为3，那么，因为商品缺货可能会使客品次下降到2.5～2.8。如果缺货率高达10%的话，以该门店总品规数1500个来计算，就会有150个以上的商品是无法满足顾客的，那么这150个缺货商品就有可能使客品次下降到2左右，客品次的下降势必会影响到药店的销售额。
货从哪缺起
药店的缺货到底是由哪些因素造成的呢?
1.门店员工的责任心。门店员工的责任心不强，对门店商品不敏感，在请货时少请、漏请。
2.员工对应季商品的敏感性不强。部分员工由于自身专业水平有限，对夏季、冬季应该备货的商品不敏感，造成季节性商品缺货。对于季节性商品来说，药店所处地理位置不同商品备货的要求也是不同的，这对门店店长或门店主管商品备货的员工来说，药学专业知识的要求就会较高。
3.员工的服务意识不到位。员工的服务意识不强，对顾客提出的订货要求没有及时上报。
4.药店库存软件使用不当。有的药店虽然有先进的库存软件，但是没有很好地利用，软件形同虚设，报货还是传统的人工电话报货。其实，只要用好库存软件，对库存商品科学地设置好上下限，不但可以减少人力，还可以使药店的库存更合理、更科学。
5.药店管理考核不到位。许多药店特别是一些中小连锁和单体店，缺货率几乎不作考核，其店长和店员对商品缺货率没有什么概念。
6.药店货位安排不科学。药店的货位是有限的，但是商品却要不断地更新。由于货位有限商品得不到及时更新，就会导致顾客真正需要的商品缺货。
7.商品的主动引进、淘汰机制不完善。有些药店的采购员仅仅是一个请货员，对商品的主动引进和淘汰根本没有概念，该引进的商品没有及时引进，无效商品也没有及时淘汰掉。
8.商管部、大店商管员对商品资源分配不合理。由于总部会对商品缺货率进行考核，所以商管部、大门店商管员就会根据自己的主观判断来进行商品备货，对畅销品宁可多不愿少，这样就容易造成其他不在主观意识考虑范围内的商品缺货。例如，商管部认为&阿莫西林&这个品种很好销，而且也到了销售旺季，所以就在有限的资金里给&阿莫西林&安排得多一点，这样就会导致其他品种的进货资金安排少了一点，久而久之就造成了其他品种的缺货。
9.冷门商品的突然订货。一些冷门品种有时会有顾客突然订货，由于这些品种的库存本来就有限，所以很容易出现缺货。
1.由于质量问题导致药品召回。
2.厂家更换包装和规格造成原产品停产。许多药厂为了保持产品的生命力，经常对产品进行包装和规格的更新，一更新就容易造成老包装、老规格产品的缺货。
3.上游企业和药店之间的信息不畅通。上游企业没有及时将产品信息通告药店，使得药店对产品信息掌握不及时。
4.货款结账问题。
缺货的改善方法
我们知道了商品缺货对药店销售、毛利带来的影响，同时我们也了解了药店缺货的主要原因，那么药店该如何降低商品的缺货率呢?
1.加强和上游供应商之间的信息交流，使产品信息得到及时传递和反馈。
2.维持合理的供应商账期，不要让上游供应商因结账问题而对企业采取停供措施。
3.不断提升员工的专业素质和店长的经营能力。员工的专业素质提高了，就会增强对商品和季节性商品的敏感度;店长的经营能力提升了，就会对商品进行有效的分析，做好更新和淘汰，避免缺货。
4.加强对门店缺货率的考核。门店的缺货率一般应控制在10%以内，如果是连锁企业的话，那么配送中心的缺货率就应该控制得更低，因为配送中心如果控制得不好，门店的缺货率就会更高。如果超出缺货率控制范围，就应该利用考核的杠杆来进行约束。平时还要加强对门店商品管理的检查和记录，对于同一商品缺货登记超过三次以上、顾客订货后一周内还未满足、月销量在100以上的商品出现缺货等现象，门店都要做出合理解释，没有合理解释的要对店长做出一定的处罚。
5.加强对门店货位的考核。对门店除加强人效、坪效的考核外，还应加强对门店货位&米效&的考核，&米效&即门店每米货位所产生的贡献值。实行&米效&考核，会促使门店加强对货位商品的关注，避免无效商品占用门店有限的货位资源，使一些顾客真正有需求的产品能够进场。
6.制定商品的引进、淘汰机制。对连续三个月不动销的商品和连续三个月销售额、销售数量排名在门店商品目录后100位的商品，要进行主动清理，这样就能避免一些顾客点名、急需的商品缺货。
7.定期对门店库存软件进行更新和升级，使库存软件的各项管理功能符合企业发展的需要，使门店库存管理更加便捷、快速、科学。
8.加强对门店库存商品的存销比考核，防止商品资源的不合理分配，防止个别品种库存过大或过小。一般门店商品的存销比应控制在1.5之内。
9.对冷门商品要建立应急预案，如果出现突然订货，要有及时补充机制。
作者：郑金林
杭州博顾多药店管理咨询机构总经理，曾任辽宁天天好连锁药店总经理，天津天士力连锁药店副总经理，浙江瑞人堂连锁药店副总经理。
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一）新时代商品运营战略调整
1) 国内消费人口发展趋势
n 国内人均消费负债分析
n 核心消费人群年龄结构
n 逐年提升营销成本管理
2) 商品如何主动应对变化
n 通货紧缩为组货品牌提供机会
n 传统订货品牌的出路在哪里
n 商品如何战略调整的点线面
3) 商品操作技术层面调整
n 渠道面开始做到雨污分流
n 定价面做到差异化定价法
n 资金面做到快速化周转法
n 品类面做到差异化组合法
二）买手预算的战略思想：经验+数据
1) 买手科学商品预算三大重要原则
n 吃得饱，货卖堆山：总体数量是否达标，满足销售
n 吃得好，以销定存：采购款式是否合适，符合市场
n 剩的少，定性定量：每季库存收仓合理，利润最大化
2) 优秀买手的三项修炼—基础心态，买手三大要点就是稳准狠
n 稳：科学数据规划
n 准：流行趋势把握
n 狠：畅销滞销比例
三）快买好搜预算的战术工具：买手工具箱系统
实战采购流程方法—重点实战内容，专业买手工具箱，结合数据案例科学采购
1) 订购多少量：OTB总量预算
n 营业计划制定-制定年度营销计划，以销定存
n 备货率计算法－根据售罄率KPI设定每季指标
n 盈亏平衡计算-根据成本毛利确定订货盈亏平衡点
n 首单订货预算－根据公司OTB预算及首单补单规划
n 年度季节任务分割－将每年任务科学分布到各季
n 实操练习：订单OTB总量预算
2) 订购什么货：OTB品类分解
n 自助餐订货思维－小步快跑模式
n 大类结构划分－上装、下装等
n 款式结构划分－小类款式如裤子、T恤、背心等
n 产品连带搭配－订货时即考虑未来产品的连带销售，款式色彩搭配等
n 订货马太效应－杜绝出现好的更好差的更差
n 实操练习：当季货品OTB指标结构分解
3) 组合多少款：货号SKU规划
n 店铺科学空间规划－根据店铺面积确定铺场SKU
n 有效品类管理组合－结合新老占比分解
n 新款波段翻新规划－快销商品的波段翻新
n 实操练习：订单宽度结构规划
4) 下单有多深：下单深度规划
n 畅平滞订货：80：20法则解读
n 店铺跑款跑量数据辩证分析法
n 商品畅平滞比重规划-数据分析
n 爆单款精准计算－结合商品生命周期
n 实操练习：订单畅平滞结构深度分析
5) 波段怎样投：波段及终端展示
n 商品为何分波段投放
n 波段规划与终端翻新
n 每个波段SKU规划
n 常新常卖，常卖常新
n 实操练习：产品投放波段规划
6) 款式如何选：选款因地制宜
n 100%选款命中六大技巧：选款6大维度
n 商品选款的“361”法则：30%延续款，60%时尚款，10%品鲜款
n 实操应用：店铺客群分析及选款判断
7) 货品怎么配：商品系列组合
n 产品系列组合
n 产品价格组合
n 产品尺码组合
n 产品色彩组合
n 明星点缀商品
8) 订单后续检核：订单数量及质量检核
n 为何订货汇总审单
n 科学审单八个要点
5月28日12:00-23:00学员签到
5月29日07:00-09:00学员签到
09:00-12:00 课程
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