参观韩国三星电子 追求创新重视中国消费者意见参观韩国三星电子 追求创新重视中国消费者意见科技大兔子百家号【环球网科技报道 记者陈健】11月15日至18日期间，应三星电子邀请环球网科技有幸前往韩国三星的首尔跟水原参观考察。参观完后的感慨就是，三星作为目前全球科技行业的领头羊，无论是严谨的做事态度还是对科技创新的追求都值得国内的企业学习。另外三星越来越重视中国市场。11月15日刚抵达韩国，韩国庆尚北道浦项市15日就发生了5.4级地震，而原定于16日的韩国高考也推迟了一周，好在此次韩国三星电子的参观并没有受到影响。不过遗憾的是，在参观过程中由于不少地方应三星的要求不能拍照，并没有多少图片的记录。三星电子之所以准备此次中国媒体行，还是三星近年来的首次。三星的产品尤其是手机在全球范围内都获得了空前的成功，但是由于中国厂商的崛起，三星也感受到了压力。近年来，尤其是Note 7事件后，可以看到三星积极的应对态度，而且对于安全的重视以及对系统中国本土化都做出了巨大的努力。几天下来，在与三星的领导的交流中，可以感受到三星没有回避对中国市场的现状，而是积极与媒体以及用户沟通，借此改变现状。此次邀请了中国的几个媒体前往韩国，也是以开放的心态向中国市场展示三星的创新以及真诚。三星SIM 人类近代科技的博物馆三星电子是韩国最大的电子工业企业，同时也是三星集团旗下最大的子公司。1938年3月它于韩国大邱成立，1969年1月三星电子工业成立(在1984年2月更名为三星电子)。1992年三星电子进入中国，在天津设立VTR生产法人，开发出世界最早的 64M DRAM。本来以为三星SIM是类似于三星电子自己产品的收藏展览馆，但是三星电子的SIM不仅于此。SIM是Samsung innovation museum的简称，译为三星创新博物馆。博物馆的每层都是一个单独的品类，漫步其中，可以感受到科技的过去与未来。尤其是每次三星方面都会在场外放一个简短的描绘未来生活的视频，视频结束后，墙体直接打开，非常有科技感!三星的创新博物馆中，从电的发现到电池的发明使用，从人类刚开始发明的洗衣机、冰箱以及黑白电视机、电话到今年的最新最前沿的带有显示屏、支持Bixby能上网的的三星冰箱、80寸的三星超大的QLED电视以及Note 8等最新产品，感受到了在不到两百年的时间，科技给人类生活带来的巨大改变。其中拥有许多以前只在书本或者网络上才能看到的人类第一台电视(已经不能使用，只能以电脑模拟形式播放)、第一台电冰箱、第一台洗衣机、第一款手机等非常有纪念意义的产品，当然还拥有一些划时代对于行业发展具有推动意义的产品，比如黑莓的手机、飞利浦的一些电器等等。另外对于未来的创新，三星也在一些视频中加入了自己的想法，比方说可以放羊的无人机、全息技术、智能家居等在未来的展望。近距离接触三星产品的工程师 了解一款产品的设计过程在韩国期间，来自中国的媒体与三星Note 8的工程师，包括外观设计、镜头设计、的工程师以及可穿戴设备方面的工程师等进行了接触，并在三星的无线工程师带领下参观了三星测试手机信号的实验室。在交流过程中最直观的体验就是，三星的工程师普遍都十分年轻，并且都比较务实，同样也会紧随潮流，一切以消费者的需求为主导的设计思路。三星Note 8在韩国十分受欢迎，韩国本土已经售出了100万台。在全球市场也有这不错的表现，是跟iPhone X的能够正面竞争的产品。在韩国，三星的影响力也显露无疑，包括随行的翻译以及导游都在使用三星的S8或者Note 8产品。三星的设计师金国焕在交流中表示，三星以中性化作为Note8的设计哲学。进行有均衡感、自然、融合的灵活设计。在设计Note 8的时候，充分考虑了消费者的需求，三星电子为了了解消费者的生活风格，为了与消费者能够在设计方面共鸣共感，现在不断的朝这方面努力，对各个社会文化领域的趋势进行问卷调查，基于此来作为设计的战略和方向。除了设计师个人对审美的喜好，还要考虑目前的科技可实现程度，但是最重要的还是对消费者需求的洞察，比方说在握持感上，三星Note 8采用了瘦长的设计，让人的握感更舒适。对时尚潮流的调研，紧跟流行季的颜色等等。拍照方面，三星系列的S以及Note的拍照一直是业界的标杆。三星电子移动事业部相机研究副总裁李庸求详细介绍了三星Note 8在拍照上的强大之处，通过讲解，发现三星Note 8的拍照上十分强大。他认为，不管是双摄还是单摄，消费者的需求是最主要的。三星并不是较早推出双摄解决方案的公司，也正是三星在践行这一观点。同样可以从三星的Bixby助手的谨慎以及面部解决方案的领先可以看出三星一切都是以实用为主，而不是像许多国产手机厂商一样从话题噱头上找存在感，这也是值得国内厂家静下心来深思的一点。三星的无线实验室更是采用国际标准严格制造，可以为作为手机基本的通讯功能进行测试。手机用户通话过程中出现的掉话、无法接通和话音断续等现象影响每部手机的评价。三星在测试信号波动、强度、辐射等方面都十分的严谨，许多实验室采用了国际通用标准，甚至还有一些是三星独有，也看出了一个大厂的底蕴。而三星的声音实验室看到了三星的传承与发展。《Over the horizon》这首铃声的主旋律，从2010年到现在一直在持续的更新与发展。人类对于未知的探索是永无止境的，正因为如此，人们对地平线以外的宇宙才有那么多向往，地平线尽头究竟是什么呢？不知道这样一首曲子会给你怎样的启发？事实上，三星已经开始进行Galaxy Note 9的研发工作。但是出于商业保密，三星方面对此闭口不言，甚至对于传说中的Galaxy X，三星方面也没有正面回答，只是表示，消费者的需求是第一位的，目前手机设计的基本立足点在此，而不是由设计师主导。除了三星Note 8以外，三星电子专门负责穿戴产品的韩翔宇也向记者们展示了三星的Gear系列的产品，包括Gear 3以及Gear Sport以及三星的智能手环和无线耳塞Gear Icon X。三星的无线耳塞Gear Icon X引起了许多人的兴趣，尤其是我们这群科技圈许多听过但没有见过的记者。许多人也不免拿其与苹果的无线耳机Air Pods比较。无线的耳机越来越多了，但真正能够在外观、性能、便携性方面取得平衡的产品却很少，Gear IconX却做到了。其造型就像普通耳塞那样，并且还内置了4GB存储空间，即使不配合手机也能随时随地听歌。原本定于下午讲解的Bixby助手，三星电子方面表示将于21日在中国市场正式发布，希望把许多的问题留在发布会上揭晓，因此就改成了声音实验室的参观。Bixby已经在21日发布会上正式推出，将在11月30正式推出智能语音助手Bixby中文版，率先应用于S8与Note8系列手机。三星C-LAB 三星内部的孵化器在首尔大学，三星建立了三星C-LAB(创新实验室)，就是三星内部创业的孵化器。2012年三星成立了C-Lab，C-Lab作为三星的内部创新项目，它的核心是帮助自身员工培养自己的创意理念，鼓励员工开拓自己的创意，为每一个奇思妙想提供资源和时间上的支持，帮助它们孵化出来。三星的C-LAB今年已经马上要满五周岁，五年间，三星C-LAB建立了许多的项目，不少项目已经单独的成立了公司，并且在CES等大展会上亮相，接受市场的考验。C-Lab项目的参与者，也成为了三星中的创新领导者，让三星保持着新鲜的血液。目前在全球范围内，谷歌等公司包括国内的百度等互联网都有类似的孵化器存在，内部创业也成了热门。而在首尔大学的C-LAB更可以在韩国的学生群体中树立创新的意识，对于整个国民创业的推动力量也不可忽视。虽然三星目前在中国市场的占有率在下降，但是三星的底蕴还是能看出一个追求创新的公司迷茫只是暂时的。当中国这个巨大的市场不能发挥出本该有的巨大贡献时，三星必须要做些什么了。此次三星以开放的心态为中国认识三星准备的这次媒体行，给了国内媒体重新认识三星的机会，充分彰显了三星对中国用户的高度重视。三星的技术实力无所赘述，作为全球出货量最大的手机品牌，三星不仅拥有全产业链优势，而且在专利拥有量和研发投入上都是全球市场的领跑者。当三星摆下一个亲和的姿态来迎合国内消费者，或许是三星涅槃的新机会。本文由百家号作者上传并发布，百家号仅提供信息发布平台。文章仅代表作者个人观点，不代表百度立场。未经作者许可，不得转载。科技大兔子百家号最近更新：简介:科技头版带给你不一样的IT视角作者最新文章相关文章当前位置： >>
仵凤清《领导学》第2版案例分析
案例一张瑞敏在颠覆中前进世界权威市场调查机构欧睿国际近日公布的调查结果显示，2010 年，海尔 在全球大型家电市场份额方面排名第一，连续两年蝉联全球白色家电第一品牌。 海尔，这个?中国制造?最成功的典范，已超越欧美老牌企业，引领全球家电业 进入?中国时代? 。 从 1984 年那个资不抵债的集体所有制小厂发展到今天，海尔连续 9 年蝉联 ?中国最有价值品牌? 榜首， 目前品牌价值高达 855.26 亿元， 并且实现了从 ?中 国第一?到?全球第一?的目标。但海尔的领导者张瑞敏从来没有满足。这位 62 岁的山东汉子坚信： ?企业是时代的产物，必须与时俱进。如果跟不上时代的 发展，就会被淘汰。而要跟上时代的步伐，则需要颠覆自己传统的观念。因此， 海尔一直在颠覆中前进。 ? 用创新穿过面前的?墙? 2010 年 12 月 22 日，美国《新闻周刊》网站公布?全球十大创新公司?名 单，海尔是唯一入选的全球家电企业。 创新，是海尔的企业精神，也是张瑞敏管理思想的核心和根本。 ?人类被束 缚在地球上，不是因为地球引力，而是因为缺乏创造力。 ?张瑞敏非常喜欢这句 话。他相信，只要有创新力，就一定能战胜一切困难。正如佛教禅宗的一句话― ―?凡墙都是门? ，只要你创新，所有竖在你面前的墙都可以通过；如果不创新， 即使你面前是一扇门，也过不去。 张瑞敏认为， 中国有真正意义上的企业， 但没有真正意义上创新的管理思想、 管理理论和管理模式。 这些年，张瑞敏一直在潜心研究互联网时代海尔商业模式的创新。他深刻地 认识到： ?互联网的迅猛发展如此彻底地改变着我们的生活和工作，进而改变着 我们的思想和观念。每个人都变成了一个互联网的终端，拥有自己的网络空间、 社交空间和精神空间。在这个空间里，每个人都是自己这个世界的中心，有多少 人就会有多少个小小的世界。世界变‘碎’了。 ? 张瑞敏向全球客户承诺：在变?碎?了的未来世界，海尔也应是?碎?的。 每一个自主经营体都是一个自主决策的小?海尔? ，潜心捕捉客户的个性化需求，1第一时间为客户送上最有竞争力的解决方案。 要从制造业向服务业转型 如何满足互联网时代客户的个性化需求？对于以大规模制造为强项的中国 企业来说，是巨大的挑战。以前，一个产品可以制造 100 万台，但现在的市场， 需求的不是每个型号 100 万台， 而是 100 个型号 100 万台， 或者 1000 个型号 100 万台。这就带来两个困难：一是如何实现大规模定制的生产流程？二是怎样做到 准确把握这 1000 个需求？ ?我们需要一个转型。 ?张瑞敏做出了回答。从企业层面讲，海尔要从制造 业向服务业转型；从员工层面讲，每个人都应该主动地发现用户的需求，创造用 户需求，成为创新的主体。 什么是服务业？以用户需求为中心，满足用户的个性化需求，卖服务，就是 服务业。什么是制造业？以企业为中心，生产、库存、销售，卖产品，就是制造 业。后者意味着企业以自己的意愿向客户提供产品。前者是从客户的意愿出发， 提供客户需要的产品――这正是海尔的目标， ?要成为互联网时代领先的世界品 牌? 。 张瑞敏自豪地说： ?我们的产品是即需即供的，没有库存。客户需要产品， 我们马上生产，马上供货；客户没有需要，我们不生产，也不会压货。中国过去 的模式恰好相反，很容易压货，然后是一系列纠纷，卖不掉，得降价。不降，就 退回厂里。很多品牌卖到最后还亏钱，因为他们的产品不是客户需要的。 ? 着手整合全球资源 全球化的运营布局，是海尔能够准确把握客户需求的重要保证。目前，海尔 在全球范围内构建了 29 个生产制造基地、19 个海外销售公司和 8 大综合技术研 发中心。依托这一网络，海尔能够准确及时地把握全球消费需求变化，从而设计 生产出最符合消费需求的产品。 对于全球化和国际化，张瑞敏也有独到的见解。 ?原来的公司需要国际化， 现在的公司需要全球化。两者很不同。国际化是用企业自身的资源，在国际上闯 荡出一条路。公司在母国之外的多个国家有组织，这就叫跨国公司。全球化是以 全球的资源实现公司在全球的目标。 ?IBM 就是整合全球资源优势的典范――工 厂放在中国，因为最好的制造业工人在中国；信息服务在印度，因为性能价格比2最优； 研发在美国， 因为技术优势最突出。 海尔也是这样， 为打造全球化的品牌， 在研发、制造、营销等环节，整合全球资源。 海尔是?海? ，有海一样的胸怀和海一样的理想。正如美国《财富》杂志所说： ?种种迹象表明，海尔开始进入有史以来最好的发展时期，而张瑞敏仍将保持无 可比拟的巨大影响力。 ?在新世纪的第一个 10 年刚刚过去的时候，张瑞敏在给海 尔员工的信中写道： ?我们一起站在一个新的年代的门口，憧憬美好的未来。但 美好的未来不会在睡梦中不期而至，她需要我们从未来看今天，从今天起按未来 的趋势创造美好的未来。 ?资料来源：谢湘，张瑞敏，在颠覆中前进[J].环球人物，-20.讨论参考题： 请分析讨论张瑞敏是如何领导海尔适应客户需求和社会环境变化的， 并尝试 讨论分析领导与管理的区别。 答题要点： 一：张瑞敏坚持海尔的核心理念“创新” ，时刻跟上时代的脚步，在个性化 发展的新时代， 找到了海尔发展的出路： 以客户需求为中心， 主动发现客户需求， 创造满足需求的产品，打造即需即供的产品。这使海尔在快速变化的社会环境中 既能满足客户需求，打造良好信誉，又能保证企业无压货，不会遭受经济损失。 二： 领导与管理的区别： （1） 层次不同： 领导是管理的灵魂， 是高层次的 “管 理” ；领导目标是战略性的宏观目标；管理目标主要是微观目标。 （2）职能不同： 领导职能主要是制定决策，领导者对价值更感兴趣，重点是激励人；管理职能范 围更宽，管理者对事实更感兴趣，重点是采取正确的方法实现目标。案例二怪咖史玉柱大撒把光头、红衣、白裤，史玉柱以一成不变的装束出现在山洞里。上一次他公开 露面还是两年前，如果非说变化，光头是自己剃的，衣服上印着几个大字，比其 他高管穿的帽衫显得更土，运动裤从阿迪达斯换成了美津浓。 史玉柱直接拿起啤酒，试图用牙咬开。在过往以?潘?为卖点的《仙侠世 界》 发布会上， 这是个再潘坎还男形 按照一贯的解读， 史玉位又要营销了。 可惜不是，他脸上一直有着别样的兴奋和跃跃欲试。 ?我要退休！ ?在场所有人都愣了三五秒。 前一天， 他得到巨人网络董事会的退休批准。 起初， 人们并不 确定能在 《仙3侠世界》的活动上见到他，虽然这款游戏是巨人网络 2013 年的战略级产品，虽 然芦笛岩是 87 版《西游记》龙宫取景地，里面的景致符合他的品位。 几次用牙开啤酒失败后，史玉住不太情愿地接过开瓶器。一口干掉整瓶不够 过瘾，他干脆把剩下的小半瓶当头浇下。此刻，他不再是那个曾在中国叱咤风云 的商业人物，倒像那些娱乐栏目中充满激情的搞怪大叔。而且，他正憧憬一种全 新的未来，&我要开始过潘可盍&。 今年史玉柱刚过五十，深谙自然律，亦知天命。和他同期成名的企业家许多 己&牺牲&于中国式的商业探索，他也险些这样。他的朋友们，如马云，比他成名 晚却也要退休。与 70 岁还在创业的王永庆，80 岁还去拯救日航的稻盛和夫这些 世界知名老企业家相比，史玉柱、马云在 50 岁左右退休显得非常浪费。 这一群人，在中国变革商业时代中留存的时间足够长，完整地经历了中国从 物质财富的极度匮乏到迅速创富的三十年，有过高远的信仰，追逐过财富，在高 考的独木桥上走过，也曾在体制内外徘徊。以至于人们不由自主地帮史玉柱们考 虑中国式人生命题，这些符号式人物应该如何进退于生意和生活，才能获得某种 精确的平衡，既不会以败局收场，又不会终生沦为商业的奴隶。 史玉柱大概会在此时暗笑，他根本没为这个思虑，也不需要这种平衡，他早 就打算&大撒把&了。 乐退 史玉柱一直在酝酿&退&。 他与商业保持&若即若离&已有三年。除了全公司大会，平时在公司里见到他 并不是件容易的事。巨人网络的具体事务他早就不管，当然他也会偶尔发几条微 博推荐公司产品或者谈论游戏行业，但更多时候他是巨人网络的一个符号。 在国外， 像史玉柱这样主动急流勇退去追逐快乐健康生活的人群有个专有名 词，&乐退族& (LORTUI)。在早些年的美国，克林顿当政时期，新经济刚崛起、 IT 业狂飙突进，精英企业家们在高压的工作下，比往常更旱萌生退意。 但退休不易。要知道，史玉柱早昭告天下，&下半辈子就靠做网络游戏&。退 休的前提是，巨人网络得让他无甚牵挂。以前他心里没底，中国网络游戏公司存 在一个普遍的&魔咒&：公司在短期内推出一两款成功产品后，必然在随后几年中 无法再次获得同样的成功。无论是以原创为主的网易还是以代理见长的盛大、九 城莫不如此，迄今为止还无人逃脱这个咒语。史玉柱也承认&一个产品成功之后， 同一个团队做第二个产品往往都不怎么成功。& 史玉柱三年前将管理完全授权给团队。若从巨人上一轮架构调整算起，他对 退休的谋划已有五六年，&必须解除巨人对我个人的依赖。&史玉柱曾对《中国企 业家》说。 那一次巨人网络改成子公司制，每个项目独立核算运营。 ?这样一下子创业 激情、大锅饭的问题给解决掉了。 ?史说道。他做的另一件事是培养研发人员， 比如现任总裁纪学锋，2005 年加入巨人网络，由史玉柱一手带出来。 这么多年间，史玉住一直有两个心愿：一个是《征途 2》的成功，这能证明 巨人网络产品研发的延续能力；第二就是《仙侠世界》 ，这是针对另一个玩家群 体（区别于《征途》 ）的游戏，意味着巨人的创新能力。 当时史玉柱告诉巨人网络副总裁丁国强(小刀):&我对你在时间上没有要求， 但是一定要开发出一款让玩家喜欢的游戏。& 数月前，史玉柱试玩《仙侠》觉得非常好，达到了他的目标。尽管时间花得 久了一点，但他觉得非常值得。当时就向董事会递交了辞呈。他说，&互联网不4能老是让我们这种老年人、叔辈的人继续在这个地方演出，就是应该让年轻人来 演出。& 但董事会不这么认为，毕竟史玉柱对于巨人网络来说是一个符号，是市值增 长的保障。更早的时候史玉柱就和董事会沟通过辞职的事，到现在他们已经没有 阻挡史玉柱的借口了。史玉柱说，&我退下来是对的，都不能叫及时，可能还晚 了一点。& 就算这样，史玉桂辞职也破费周折。在洞中，他说道?董事会老是不批，一 会儿这个不同意，一会儿那个不同意，直到昨天才说服所有的董事。 ?他心有不 甘地说?我在提辞职报告的时候马云还没提出辞去 CEO，但是现在，全国人民都 知道他辞职了，我的才批下来。我是起了个大旱，赶了个晚集。 ? 最近两年，他一直在调侃着表达?抗争? 。他出现的地点是三亚、迪拜、圣 诞岛等旅游胜地，严肃刻板的表情换成了咧开嘴的笑脸。他还偶尔在微博上发发 奥巴马和奥妹妹（他养的两条狗）的照片。他还说自己是个潘浚牖ㄇ荒 找自己绝对控股的公司?化缘? ，而且经常失败。在他的微博上留着这么一条： ?我公司律师来电，说我上条微博过于敏感，建议删除。 ? 好脾气坏脾气 4 月 18 日晚间，巨人网络宣布任命原总裁刘伟为 CEO，纪学锋为公司总裁。 在宣布退休时，史玉柱说&一年后，巨人将不再有我的烙印。&从直观上看，在拥 有明星老板的互联网公司当中，巨人网络是创始人烙印最浅的一家。巨人松江园 区中，公司 LOGO 没有贴得到处都是;除了新员工，大家都叫他&老史&而不是&史 总&;无论内外，每次搞活动他都是遭遇恶痛那个。 当他对外夸奖巨人管理团队&业绩连续 14 个月稳步上升&时，刘伟打断他纠 正&12 个月&。当他对纪学锋、小刀提出游戏修改意见时，有时团队会Z之不理。 但如果你认为这个人在公司没有权威，那你错了。说到这，刘伟表情无意识地变 得严肃&无论老史在或不在，他的精神是永远留在巨人的。& 巨人网络的高管团队总提到的词是&拼搏&。这种精神更多体现在产品上。公 司任何一个研发员工都能把史玉柱的&过三关、七个要素&烂熟于心，纪学锋不仅 会在业余时间不断用小号试玩游戏细节，也练出了很有实力的大号。 很多员工说，纪学锋越来越像老史。首先担任总裁后，游戏制作人仍是他的 主要身份。除了全盘统筹游戏开发，他也会自己带领团队开发游戏。第二，纪有 时对员工也很苛刻， 不问理由， 只追求结果， 这是巨人一直追求的企业文化之一。 &以前老史会给我布Z下苛刻的任务，而且必须完成，我会恨得牙痒痒，但后来 我意识到这是一种磨炼，人需要磨炼。&有时他锻炼团队如法炮制，布Z任务后 回家睡觉，第二天早上直接去看结果。 刘伟曾对《中国企业家》说，&他不是我的精神教父&。想必教父和领袖的区 别就是，领袖不会刻意地用自己的价值观笼罩他人，巨人老员工对史玉柱是在潜 移默化中的心悦诚服。刘伟等高管对史玉柱非常敬重且不流于表象，虽然他们很 尊重史，但反驳他时经常一点情面都不留。 敏锐的商业触觉、冒险精神和东山再起的能力是史玉柱赢得敬重的重要特 质。在很多方面，史玉柱的智慧的确让人佩服。人们总是觉得脑白金和黄金搭档 的广告铺天盖地，但巨人并没花那么多钱。投放策略是史玉柱定下的，平时少投 放乃至不投放，在春节和中秋节前两周集中力量高密度投放，&这样我们不投的 时候，消费者印象中还有我们的广告。&史玉住狡黠地说。 20 年前刘伟第一次见到史玉柱时，他意气风发、烫着卷发、穿着喇叭裤，5却很老土，而且脾气很坏。但这个人和她一样都是年轻人，很有本事，工作更拼 命。区别于外界对史玉柱的种种批评与判断，那些老员工都认为史是个单纯、执 着的人。 无论外界把史玉柱捧成神还是贬成魔，员工眼中的史玉柱都只是个?人? ， 史玉柱虽膨胀过， 但从不刻意神话自己， 现在甚至放低姿态说&我就是一个潘&。 在巨人内部，一直有一种民主氛围。有时各部门会把老史当成&资源&，争取并利 用。 这次小刀趁着他接受采访要求他给 《仙侠世界》 当&潘看匀&而且零报酬， 史玉柱含糊其辞。 史玉柱是第一个发现并公开宣称&男女搭配，干活不累&的企业家。公司&女 二号&刘伟的理性和史玉柱的偏执成对比。史玉柱说&有时候我跑得太过了，她会 往后拉我一下。&刘伟则说，&万一哪天咱俩意见老能一致就坏了。他相对比较浪 漫，我非常理性，他有冒险精神，我非常谨慎。& 无论外形还是谈吐，刘伟给人的印象都是温柔内敛，没有那么强的个性。她 也评价自己是非常守规矩且强调平衡的人。 如果说史玉柱的冒险和大开大合更适 合中国版的英雄励志故事，刘伟则更符合西方投资人的口味。巨人连续 12 个季 度业绩稳步增长，史玉柱感叹：&我管理时，公司业绩总是上蹿下跳的。我比较 冲动，很多玩家说《征途》花钱太多，我想那就免费了吧，结果伤害了那些花钱 的玩家。从这点也能证明团队比我能干，我再赖在这个岗位上就是对社会不负责 任，是对人民的犯罪。& 刘伟说，史玉柱会纵容他们犯错，&真这么做了，失败了，下次才不会犯这 种错误。&但史玉柱绝对不是靠&宽容&培养人才的。按星象理论，他是处女座， 非常挑剔。他批评身边的人非常狠，脾气很大，公司每一位副总裁以上级别的人 都被他骂哭不止一次。纪学锋回忆他哭的那次，&老史把我的产品贬得一无是处， 我觉得特别委屈，觉得一定得拿点东西出来让他看看。&另一次让高官津津乐道 的是，几年前负责市场的汤敏一次投放没做好，在公司全体大会上，史玉柱说， 别的部门都在赚钱，你的部门花钱还花不好，你是公司的&千古罪人&。 但史玉柱的坏脾气只针对身边熟悉的人，对基层员工他脾气很好，看到什么 不好的也不发脾气。汤敏说，&他基本有啥说啥，不记仇。被批评，说明他还重 视你，下次努力做好还会再重用你。有人犯错误他不说话才最可怕，说明这个人 没培养价值。& 很多人愿意追随他的另一个原因是，在物质上史玉柱从没亏待过他的员工， 巨人松江园区由国际知名设计师操刀，还在其中配Z了员工宿舍。之前巨人进行 过一次分红，他说&既然资本市场不能给股东、员工满意的回报，那我就用分红 的方式给他们回报吧。& 生活 &到目前为止我所担任的所有职务，没有一个实职了。&史玉柱轻松地吐了口 气，准备开始他的新生活。 他将自己的人生划分为五个阶段。第一个是 1989 年到 1995 年的创业阶段， 他自己编软件、卖软件，最安分守己的阶段。 第二个是头脑发热的阶段&自己认识不了自己了，不知道自己多高多大，按 照今天话就是不把自己当潘苛耍晕约菏歉吒凰Я耍缓缶吐彝蹲剩读耸 几个行业，盖个 70 多层的巨人大厦，根本没有这个财力，就摔了跤。&他说。 第三阶段是 1997 年之后的重新创业。第四个阶段就是为退休而准备，职业 经理人接手公司运转。现在的新生活就是他的第五个阶段。6人们好奇，他是否真能这么轻易地撒手。&美国上市公司最重要的是 CEO， 公司权力在 CEO 那，董事长其实没有什么权力，也没什么责任，这个公司做好做 坏都没有我什么功劳。&史玉柱解释，保健品业务十年前他就撤出来了，巨人网 络的游戏业务他也辞掉了。他的第三块业务是投资，有专业团队，不需要他做什 么。&而且民生银行是长线投资，我对外承诺是三年，心理预期更长。& 现在史玉柱要过一种&潘可&。按他的理解，潘孔畲蟮奶氐憔褪&宅&， &我这个人就是不爱动。为什么乌龟活的比麻雀长，因为麻雀很好动，老是在空 中飞，而乌龟很宅老是不动，能活一千年，所以我打算过乌龟式的潘可睿 后工作上也没有压力了，落得一身轻，但是会稍微花一点精力做慈善。& 他是否会退出江湖?给出肯定答案的人发现了某些迹象。经历过大起大落的 史玉柱的确对荣辱成败都已看淡， 不像马云退休还留下百亿物流计划&地网&和阿 里巴巴整体上市疑团，史玉柱已经妥善地处理好每一件事。 对很多事情，史玉柱真的不太在乎，比如这一次他又穿着红上衣和白裤子出 现。他解释说衣服都是妈妈买的，前几年还有几件白色衣服，现在穿破了只剩下 红衣服和白裤子。他的面容也发生了变化，更慈样，比几年前还年轻一点，他的 管理团队说&老史这几年脾气好了很多，好像很久没对人发火了。& 给出否定答案的人同样能发现某些迹象。刘伟说&企业家是一种精神，一种 性格，这些不会因为老史做什么，退休与否而改变。而且老史依然是巨人网络董 事长，他们会去主动找他，让老史为公司把关。&言外之意是，刘伟会像小刀那 样，不让史玉柱远离。 而且史玉柱心中还有一个未了心愿。他一直有个游戏策划，正在说服巨人制 作这款游戏。至于细节，他说，&在游戏出来之前不能说。& 无论最终回归与否，史玉柱的新生活要开始了。最后他说&以后你们很难见 到我了，拜拜了。&资料来源：袁茵，怪咖史玉柱大撒把[J].中国企业家，2013（9 期）.讨论参考题： 请总结归纳史玉柱的个性品质特点。查阅相关资料，分析史玉柱个性品质对 其企业兴衰的影响。尝试分析组建领导团队时，在成员的个性特点方面应该注意 什么。 答题要点： 一：立志高，敢冒险，敢于创新，敢于拼搏；细心，谨慎，懂得反思；执着， 诚信；敏锐的商业触觉，东山再起的能力。 二：立志高，敢冒险，这使他有种豪赌的情节，在 1995 年发动了以“巨人 脑黄金”营销为主的“二次创业”和“三大战役” ；初期的成绩令史玉柱忘乎所 以，贸然行动，这导致了巨人集团在 1997 年开始衰落；之后开始反思自己的错 误，呈现谨慎、仔细的态度，虽自负依旧，但开始注重细节，企业有偿还能力后， 还清了所有欠债，诚信的作风赢得了众人的好评，也使他在商界中站稳了脚跟；7以其敏锐的商业触觉再次崛起， 带领着他的团队重新使巨人集团站在了商界的顶 端。 三：首先，领导团队中的成员均处在领导地位上，根据领导者特质理论分析 其应有的个性特点；其次，作为一个团队，肯定有相互合作的机会，在此基础上 分析团队成员应有的个性特点。案例三宗馥莉：公主出山在娃哈哈，宗馥莉被称为?公主? ，其中不乏玩笑成分，当然还有某种敬畏 感。她是?娃哈哈帝国?的?钦定?接班人，这个帝国在 2011 年的营业额达到 了 679 亿元。 在这个帝国中， 宗庆后无疑是权力中心、 是帝王， 他毫不避讳的 ?大权独揽? 的强悍管理风格，早在业界闻名遐迩。身为帝王之女的宗馥莉，以?公主?形容 自然非常贴切，但这是最表面的一层，再深入―层的话，如你所知：人们形容的 是她与父亲几乎同样的强势、果断。 历经七年的打拼， 辅以父亲的悉心培养， 公主如今已经有了自己的 ?小王国? 。 与之相应，她的履历已被越来越多的人熟悉：2005 年起，任娃哈哈集团萧 山二号基地管委会主任助理，之后历任萧山基地管委会副主任、杭州宏胜饮料集 团总裁等职。她能力的佐证是：2009 年，宏胜饮料实现营收 41 亿元；次年，她 又被委以进出口有限公司总经理的重任。此外，她还设立了?馥莉慈善基金? ， 重点捐助贫困大学生与小学生。 回首这七年时光，宗馥莉对《中国企业家》坦言，被改变的不仅仅是?小王 国? ，或者叫?责任田? ，还有?责任人?――公主自己。 勤奋的公主 与公众对?富二代?养尊处优的印象或偏见相比，宗馥莉堪称?最勤奋的公 主? 。 她几乎是公司每天到得最早、走得最晚的人。她强烈的?工作狂?劲头，跟 她父亲简直如出一辙。 工作上， 她对自己要求很高， 尽管历练七年， 但能让她有成就感的事情不多。8不过，提升娃哈哈核心价值力方面的进展，是其中之一。 ?过去，娃哈哈的核心 价值―直是在做市场方面，这远远不够，我想提高整个娃哈哈集团的核心价值。 这个核心价值，不仅仅是代表品牌的市场占有率，还有产品本身的科技含量。 ? 公主的?第一把火? ，首先从提升产品包装技术水平开始。作为宏胜旗下负 责专业制瓶、制盖、模具制造及相关食品饮料设备制造中心，2011 年，松源机 械通过自主研发，实现了 PET 瓶和瓶盖等饮料包装模具的国产化，改变了娃哈哈 此前必须高价采购进口模具的局面。去年，其产值已达 4 亿元。不难理解，瓶形 新颖的产品， 无疑会增加消费者购买的几率――公主作为女性特有的细腻可窥一 斑。 但在市场竞争中，如何通过包装技术水平的提升，在保证质量的前提下，合 理降低包装的重量和成本也很关键，为此，宏胜整合几个相关部门，加强模具和 精密机械的专业化制造。此外，宏胜去年还投资 3500 万美元，引进了世界―流 标签印刷设备。该项目将于今年第一季度投产，一期设计产能可以满足娃哈哈集 团 60%标签需求。 由外及内，香精香料代表了产品配方上的核心价值，宏胜去年成立了专门的 香精香料公司，引入先进的萃取设备，重点对有中国特色的天然植物进行产品开 发，比如枸杞和红枣。这家公司也会在今年第一季度投产，每年生产 15000 吨食 品添加剂，将成为国内领先的单个工厂。 这些旨在提升娃哈哈产品自身科技含量的项目， 将帮助娃哈哈实现饮料上游 供应的配套，提高其在饮料行业的核心竞争力，在激烈的市场竞争中居于主动地 位。同时，它们也为娃哈哈的国际化业务提供了动力。 公主想干的一件事，是把娃哈哈品牌跟健康、营养联系起来，让娃哈哈更加 国际化、多元化，围绕主业向上下游发展。2010 年 5 月成立的娃哈哈进出口有 限公司，几乎就是为她量身定制的，这里承担着集团的进出口、国际化和海外并 购任务。 不过，娃哈哈真正走出去开拓国际市场，要从 2011 年箅起，此前，基本都 是跟在国外做生意的华人合作，根据对方的订单生产产品，产品的销售渠道也仅 限于一些华人超市和社区。2011 年，宗馥莉拜访了许多欧美主流超市的经营者， 她开始琢磨着研发适合欧美市场消费者口味的产品。9要做就做最有中国特色的，茶饮料自然当之无愧。宗馥莉和她的团队决定针 对低糖、草本等概念做产品研发。中国市场上销售的茶饮料普遍偏甜，而欧美消 费者更倾向于茶的原味。为调试最合适的口味，宏胜和浙江大学合作，成立了浙 大留学生感官评估团，定期做产品测试。 浙大留学生毕竟人数有限，每次去国外参加展会，她都要带上新研发的茶饮 料，在会场里找人。 ?想要什么样的茶饮料？这个口感是否喜欢? 偏甜还是偏酸 了？什么样的价位能接受?……?对每个品尝者她都连珠炮似地问出―串问题。 展会之外，她还会带上几个同事亲自跑五六家超市，去看看什么样的产品卖 得好，茶饮料中哪几个的包装、标签比较特别。这也跟宗庆后的风格很相似，据 说他每年有近半时间都在转渠道，倾听?一线的炮火? 。 几番测试改进，2011 年底，娃哈哈首批针对国外市场的茶饮料诞生。她又 带着它们拜访了西班牙、英国等地超市的买手，听取意见。现在，产品还在调整 中，相关的手续、认证也都在办理中。 跟新产品同步推进的，还有海外并购计划。 ?我现在还想做的，就是对原料 的控制。去年以来，我一直都在寻找合适的并购机会，或者看一些海外投资的机 会。怎样把自己的原料掌握好，我觉得这才是完成我整个核心价值整体的提升。 ? 公主的?野心? ?折磨出人才? 。 七年前，宗馥莉初到萧山基地，就选了一张任正非的私训贴在员工办公室 的黑板上，当中就有这几个字。宏胜集团外联负责人任少英至今对这件事记忆犹 新。 员工看了怎么想，宗馥莉说她不管；但她认同的，就要传达给下面的人。国 外生活多年，宗馥莉早习惯了这种直来直去的表达方式。应该按照制度运行的事 情出现偏差，她会找到负责人把不满直接说出来，态度强势，部分员工受不了， 有时候会去找宗庆后哭诉。 ?被投诉?后，通常会被父亲要求改变工作方式，一开始宗馥莉并不接受， 在很长一段时间里， 与父亲之间因管理风格不同导致的矛盾， 竟成了她遇到的 ?最 大的挫折? 。 ?还是理念的差异吧，我爸比较注重感情，我更讲究制度。 ?后来，她想通10了， ?就像我自己一样，我也希望得到人家认可和表扬，那我就会慢慢去改变自 己，现在会比较慢一点，人家跟我说什么，我也不会发很大的火。有的时候，睁 一只眼闭一只眼呗。慢慢把自己调整过来吧，虽然我现在还没有把状态调整到百 分之百的好，只有百分之三四十吧，但我已经在往那个方向走了。 ? ?很少吧?没有睁―眼闭一眼的时候，让你睁一眼闭一眼是不可能的事情!? 话音刚落，坐在一旁的任少英立刻反驳。其实，就在接受采访的当天早上，她发 现前后两期宿舍楼外观颜色有差异，马上就找来负责基建的同事了解情况。 但改变还是有的，慢下来的宗馥莉不会像以前那样每天去催问项目的进展。 制度已经建立，就应该遵守，她希望项目负责人能按照事先约定的时间进度主动 做汇报。 宗馥莉很独立， 习惯凡事靠自己， 所以她也要求员工独立。 一份报告递上来， 有问题，她不批，也不说理由，等对方自己找出问题并解决。这样做，道理很简 单， ?一件事情你做得不好，你要总结哪里做得不好，这样下次才不会发生同样 的错误。我是在失败中成长的，所以我也希望我下面的人会从失败中成长，虽然 他们的错误是由我来埋单，我也心甘情愿。 ? 显然， 这跟她的父亲很不同。 递给宗庆后的报告， 如果有问题， 他会指出来， 并详细告诉对方如何修改。 尽管这对父女在强势的风格上相似，但在企业管理上，却有各自不同的理念 和方式――这也是两代人的差异。当然，这并不妨碍他们互相影响，并借鉴对方 身上的长处。2010 年，为调动干部员工的积极性，她在宏胜内部实施了分公司 总经理轮岗制度；2011 年，集团就开始效仿这一做法。 公主的个性，带有她成长的烙印。她上小学时，娃哈哈正处于发展期，父母 忙于工作，放学后她只能自己背着书包到公司食堂吃饭，在几个大学生集体宿舍 间跑来跑去。1996 年读完初中，她去美国读书。四年后，进入洛杉矶佩珀代因 大学，主修国际商务。读国际商务是出于个人兴趣，大学毕业后回娃哈哈工作则 是顺其自然。 对于娃哈哈， 宗馥莉说自己的终极目标是将其打造成一个中国制造的国际品 牌。将门虎女，与父辈相比，公主显然更具?野心?――这种野心，或许将是中 国改革开放头三十年沉淀下来的那批民企再次蜕变、升级的开始。资料来源：昝慧P.宗馥莉：公主出山[J].中国企业家，2012（5）.11讨论参考题： 分析宗氏父女的领导风格及其形成背景。结合企业发展过程、阶段，尝试讨 论他们各自领导风格的有效性问题。 答题要点： 一： （以领导方格理伦来说）宗庆后的领导风格趋于中庸型管理风格，一方 面专制，一方面有很“亲民” 。这与他当时所处的年代有关，他本人也比较崇拜 毛泽东的军事战略思想和治人理念，虽然也注重企业的效益，但更注重感情；宗 馥莉的领导风格趋于任务型管理风格，自小养成的独立的性格，在美国求学时受 美国文化氛围的熏陶，这些都使她的性格中带有独立自主、强势的特点，注重规 则与效率；在其后的工作中，因时代发展的新需求，也让她养成了自信、果决的 习惯。 二：可按如下分阶段进行分析： 从国有到民营；从一元到多元；从国内市场到国际市场案例四柳式?软着陆?人家是复出，柳传志是?复退? ，准确地说，是复出又复退。这是柳传志第 二次将联想集团董事长席位交给杨元庆。上一次是 7 年前，联想集团并购 IBM PC 业务之时。 这―次是 2011 年 11 月 2 日。当天晚上，联想集团宣布 2011 财年 Q2，集团 营业额 78 亿美元，一举超过宏和戴尔，位列全球 PC 第二。随后，柳传志宣布 从联想集团引退，将董事长席位交给杨元庆，并卸任了非执行董事席位。柳传志 67 岁，杨元庆 47 岁。 交接之路曲折蜿蜒，跟联想国际化的波折相互映衬。三年前，摆在柳传志面 前的是一个亏损的?烂摊子? ，杨元庆一度被外籍董事要求下课，人们都认为柳 传志复出冒着很大的声誉风险，是在?跳悬崖? 。在他之前，全球商界范围里， 退居二线的创始人重出江湖、跳下悬崖的很少顺利上来的，比如戴尔电脑创始人 戴尔，雅虎创始人杨致远。 在这三年时间里，柳传志是如何保住杨元庆、加持杨元庆，并最终得以全身12而退? 保杨 ?元庆是一匹非常执拗的马，我们碰撞的时候也是火星四溅。 ?11 月 2 日晚 上，柳传志刘杨元庆如是评价。 这匹?烈马?与三年前的联想外籍 CEO、 ?成本杀手?阿梅里奥在经营思路 上有多处不合，伴随着联想业绩下滑，情况快速朝最坏处发展。 ?当时联想集团 董事会的外籍董事一度希望柳传志接替杨元庆的董事长席位，让杨元庆下课。 自并购以来一直坚持妥协方针的柳传志，这一次无沦如何不妥协。他说道： ?一个企业积累了经验，打了很多仗，教训和经验积累在谁的身上?主要是一把 手的身上。就像空军练兵，经验积累在飞行员的身上，而不是飞机的身上。 ?这 个?飞行员? ，在他看来，就是杨元庆。以柳的老谋深算，杨元庆担任董事长兼 CEO 只是一个时间早晚的问题。他绝不允许并购 IBM PC 之后，企业的运营主导 权彻底拱手让给?国际人士? 。 并购之初，在柳的计划中，国际 CEO 只是一个过渡。外国人做 CEO，杨元庆 当执行董事长， 这是一种比较安全的设计， 有助于杨元庆了解国际化的水深水浅， 为接替 CEO 做准备。 这步棋却出了岔子，由于见解不同、个性都很强烈，执行董事长杨元庆和 CEO 阿梅里奥的冲突最终达到不能缓和的地步。 碰撞有几桩，其一体现在业务管理上。阿梅里奥是职业经理人出身，不愿意 为企业长期发展做投入。此外，他也怀疑联想集团早年在中国打败戴尔的双业务 模式(即针对大客户资源的关系型模式和针对中小企业及消费业务的交易型模式) 是否适合西方。2006 年年底，被憋得不行、连老柳劝都不听的杨元庆主动要求 去欧洲，向当地团队传授联想集团在中国做交易型业务和消费业务的经验。 另一大碰撞主要在人事任免上。 当时为了确保中国高管团队不至于全被国际 人士挤走，杨元庆做的是执行董事长，掌管战略、技术和重要的人事任命。阿梅 里奥上任后聘用了大量国际高管，有不少是戴尔过来的人。当阿梅里奥把刘军列 为班子里最不行的人，派他去学习时，中西碰撞激烈起来。 ?这真是糟蹋人? ，柳 传志?难受得差点哭出来? ，但他强忍住情绪。杨元庆却急了，上来就?打(架)? 。 可以说，杨元庆的出发点是好心，是为了公司的利益，但处理方式却很难让13要强的阿梅里奥心服口服。2007 年，一位离职的联想前高管向本刊记者评价当 时身为执行董事长杨元庆的表现： ?我觉得杨元庆是现在联想实际意义上的 CEO。 ? 杨元庆因?越位?导致与外籍 CEO 的摩擦，当公司业绩向上走时，问题不大，一 旦业绩下滑，陷入巨亏泥潭时，矛盾就会放大，责任也扯不清。 柳传志坦陈当时的杨元庆不够老道： ?要是我在杨元庆的位Z(做这个董事 长)，肯定是坚决不沾手业务，只是说他(阿梅里奥)的问题，好好地跟他交流。 然后，再把董事推到前面了解情况。当发现 CEO 不行的时候，你要通过董事会撤 换他，而不能跟他纠缠，一纠缠，你撤换就撤换不了了。 ? 2008 年年底，联想集团巨亏时，隐忍很久的柳传志认为火候到了，变得强 硬起来。他对外籍董事说，自己可以应邀出任董事长，但 CEO 的位Z必须是杨元 庆来做。 ?我在这方面就是很强势，谈了很长时间，天天谈判，中午、晚上谈。 三个人，一个在美国的西部，一个在美国的东部，我在中国，三个人要时间凑起 来谈判不容易。 ? 次年 2 月，联想集团对外宣布，任期已满的阿梅里奥不再续任，杨元庆改任 CEO，柳传志出任董事长。 ?(2009 年年初)我要不复出，公司可能就完蛋。 ?11 月 6 日卸任联想集团董 事长的柳传志，穿着一身休闲装，在办公室对《中国企业家》说。 加持杨元庆 ?如果不是杨元庆上来，肯定是不行的。杨元庆真是一个在 IT 行业里面非 常特殊的 CEO。 ?柳传志说道。保住杨元庆，不完全是柳的私。杨元庆的短板在 于不够?软? ，骨子里就不会妥协。但是他的长处同样非常突出，对 IT 行业吃得 非常透，善于打硬仗，强于执行，而且在国际化的深水历练中，已经学会?写菜 谱? ，制定跨国公司的战略。 复出的时机，对柳传志个人来说不是特别好。本来，他的主要精力在联想集 团的母公司联想控股身上，当时的联想控股面临重大战略调整。但是当联想集团 需要他时，这个把企业看作是命的老头，顾不得多想，只能玩命搭上身家性命。 ?要说最大的风险，实际就是我身体是否经得住，当时血压还有点高。 ?柳传志 特意招呼秘书班子要关注他的健康：我拼命干，身体就交给你们了。 复出的头三个月，柳传志投入全部精力在联想集团上。其实在 2008 年年底，14在与美国董事磨嘴皮子斗争的同时，柳传志就已经开始跟杨元庆讨论，接下来应 该怎么做。他们讨论可能出现的种种问题，其中一个是，阿梅里奥走了，外籍高 管是否还留得住。国际董事惯以期权激励管理层，柳传志担心在金融危机形势不 明朗的情况下，外籍高管会更看重钱。 ?我当时的工作就是强逼着大家(董事会成 员)举手同意给大家现金，后来就给现金了。 ? 摆在柳传志、杨元庆面前的一个迫切难题是建立一个有凝聚力的战斗班子。 2009 年年初，LEC 执委会成立。这也是柳传志管理三要素中的?建班子?的操作 版。最初，LEC 成员由四个外籍高管和四个中方高管组成。这是杨元庆刻意的安 排，出于?平衡?的考虑。LEC 执委会每月召开一次，目标就是团结班子的核心 成员一块务虚，一块讨论重大的事儿，一块制订战略，这是老联想人所熟知的集 体领导模式。 ?LEC 会议，一开始对我来说是比较困难的。因为 LEC 的成员彼此之间不是 很了解。而且，当时联想正在亏钱，正在丧失市场份额，所以很自然地，大家都 不开心。 ?LEC 的执委会成员、联想集团高级副总裁 Milko van Duijl 向本刊记 者回顾道。复出之初，企业文化、核心价值观这个老柳很重视的?软竞争力?成 了 LEC 的头等大事。 柳传志向我们回顾他参加欧洲大区 LEC 会议时的情况。 第一个议程就是杨元 庆和班子成员介绍内部分工，讲怎么建班子，怎么工作。然后班子成员要?现身 说法? ， ?为什么我现在要这么努力工作?以前我跟元庆发生过什么冲突，他怎么 尊重我的意见。 ?柳传志参加 LEC 活动，主要是结合业务宣讲文化怎么起作用， 一讲就是一个钟头。除了中国，他一年内还走遍了欧洲、美国、日本等地。当然， 柳传志演讲的风格还是讲故事。 他会说自己当年怎么戒烟等很受国际人士称赞的 小段子，会上讲，私下也讲。 这种文化建设是不是来得太晚了?在阿梅里奥任上，身为执行董事长的杨元 庆可不可做？或者身为创始人的柳传志能不能早点去讲？?人家 CEO 不认。只有 他信你的话，你说这个才有用。 ?在这之前，联想集团也尝试过企业文化建设， 柳传志拒绝参加。 ?那时， 完全是走样子。 真要宣贯文化， 必须得内部高层统一。 ? 有了柳传志这种?软力量?的辅佐，杨元庆可以投入更多精力专注业务上。 第一次 LEC 会议，杨元庆就带领班子严肃讨论， ?公司的战略应该是什么？联想15集团应该成为一个什么样的公司?未来往何处去??很快，联想集团针对两大区域 市场(新兴市场和成熟市场 )进行的两种业务模式(交易型业务和关系型业务 )― ―所谓的?双拳战略?出炉。 在柳看来，LEC 的另一显著成效是，外籍高管更能发挥主观能动性，而不是 像在阿梅里奥手下那样被动工作。 LEC 是针对最高层的，高管会把这种合作精神和联想文化往下传递给核心骨 干， 然后一层层往下推。 此外， 联想集团还有一个 LEP， 这是国际版的 ?入模子? ， 海外员工会来中国实地取经。 ?说到做到、以身作则、建班子、带队伍、复盘? 等老联想人熟知的词汇逐渐被外籍员工接受。 2011 年 11 月，联想集团 Q2 的业绩发布，让杨元庆和团队自信爆满。从行 业第五名变成第四名，最终变成第二名，这个成绩比联想集团的预期要快两年。 这一方面固然有运气成分，2009 年?柳杨配?复出之时，中国这个联想集团的 业务大本营就已经在止住下跌势头。 更多的还是在于双拳战略取得了成效。 最近， 本刊记者采访中发现，询问 LEC 执委会成员任何问题，他们最终都会提到?双拳 战略? ，这俨然成了联想集团的?尚方宝剑? ，已经渗透到 LEC 成员的血液里。 杨元庆在班子里的威信也空前高涨。 柳式交接班 11 月 9 日，杨元庆第一次以董事长兼 CEO 身份，带着 LEC 的所有成员首度 接受中国媒体群访。差点被阿梅里奥拿下的刘军，与杨元庆共同坐在中间位Z， 俨然是联想集团的二号人物。毫无疑问，杨元庆是记者提问的核心。在采访的最 后，杨元庆微笑道： ?我想这个问题，(黄)伟明(联想集团 CFO)还想跟大家讲两 句。 ?在近一个小时的发布会上，没有记者向台上的黄伟明提问。这反映了杨元 庆现在更加注重班子里其他成员的感受。 柳传志评价杨元庆近几年的成长： ?元庆对基础管理已经有深刻认识。过去 他更注重于业务层面，现在对机制中主人的作用，对建班子的作用，对怎么制订 战略，比以前有更深刻的认识。 ?柳说这是根本， ?这样，企业本身就不会轻易被 晃动了。 ? 当然这个班子也有一点小晃动， 今年， 陈绍鹏去了联想控股， 原 COO 托利〃 里 德去了 AMD。柳传志觉得这些并不要紧，因为后继有人。今年 9 月，宏前 CEO16兰奇(Gianfrano Lanci)加盟联想集团。 ?联想要寻找人才，对人才来说，我也在 寻找好的机会。联想成长非常快，在全球化发展方面有非常多的机会。 ?兰奇说 道自己加盟联想的原因。这跟早年不可同日而语。当时联想集团招聘外籍高管主 要依赖外籍股东， ?阿梅里奥其实不是最佳选择， 是很不佳的选择? ， 但是不用他， ?当时两眼一抹黑，到哪里去找合适的人呢。 ?柳传志说道。随着公司势头的上 扬，现在，杨元庆不用为这个问题发大愁。 跟三年前相比，联想集团的董事会成员组成也更加平衡，有日本索尼工作经 验，懂得消费市场的出井伸之接替吉姆〃库尔特任非执行董事。 公司蒸蒸日上，杨元庆做这些事儿(建班子、定战略等) 已经不费什么事儿 了，柳传志觉得交班时机成熟了。交接班的信号其实在 2011 年 6 月就已经放出。 当时，杨元庆贷款从联想控股手里略微折价购买了 8%的股份。 这个事儿，柳传志和杨元庆在金融危机期间就有过讨论。在具体操作上，柳 传志再次发挥了他的睿智，让杨元庆个人名义购买股份，这样不用拿到董事会上 讨论。 ?跟美国人谈事儿，他们经常会为 1%的万年不遇的事儿，派 20 个律师跟 你来回纠缠。 ?柳传志说道。至于 8%的股份怎么分，是否包括外籍管理层等，柳 传志拒绝透露，说那是杨元庆的事儿。 柳传志最怕的是职业经理人没有主人感。 他三年多的心血似乎没有白费。 ?柳 总就是联想的父亲，现在虽然不做董事长的职位了，但是他在联想扮演的(父亲) 角色没有变。杨元庆在家庭里面像大哥哥的角色，不断完善我们防守和进攻的策 略。 ?联想集团高级副总裁 Gerry Smith 已经具有?家族企业?的思维。 柳传志自个认为， 现在他跟杨元庆的关系， 将像他跟郭为一样， 两人打打球， 聊聊天。 ?你说我要到各地看看联想集团的业务，那当然很自由，我是名誉董事 长。不过，那就是不负任何责任性质的去做了。 ? 回顾柳传志的联想集团生涯，外界经常有评论者会将联想与华为、联想与苹 果放在―起评价，得出联想缺乏技术基因与创新基因的结论，而这很大程度上归 因于联想创始人柳传志的选择与风格。 ?这话对我来说就不合适了。 ?柳传志正色道。他以经济改革在前、政治改 革在后做喻， ?不能说我一走经济改革路线， 你就说我将来不做政治改革了。 ? ?我 本人是研究所出身的，如果真要显示我的本事，我那时就把(研究)才能显示出来17了，但我一定要不着急，先把前面几个馒头吃饱了。 ? ?可惜的是，到了现在我已经玩不动这个（IT）了。 ? 他把创新与技术的课题留给了杨元庆。资料来源：潘虹秀.柳式?软着陆?[J].中国企业家，2011（22） ：69-71.讨论参考题：1．讨论分析柳传志的权力来源和权力运行方式，他处理问题的艺术性体现哪些方面。 2．总结归纳联想集团的领导模式和相关制度，尝试分析其合理性和可能存在的问题。答题要点： 一：结合与个人相关的五种形式的领导者权力分析。在集团的共同支持中， 柳传志自愿复出，出任董事长一职，他的职位权力来源于联想的集体认可，而他 之所以能够因集团推荐出任董事长，主要依据他的专家权力以及指示权力，他的 个人能力让联想上下信服。柳传志的权力运作方式：利用受联想集团高层认同的 个人权力，即他本身的品格、特性，提高其在联想中的职位权力的影响力，恰当 的使用其所拥有的职位权力带领联想走出低谷。 做事要有“立意” ； “以稳为主，稳中求快” ；优秀的企业家要做的高瞻远瞩； “建班子，定战略，带队伍”的管理理念；人才是利润最高的商品，能够经营好 人才的企业是最终的大赢家；等等。 二：中央集权的集体领导模式，由四个外籍高管和四个中方高管组成 LEC 执 委会，每召开一次，目标就是团结班子的核心成员一块务虚，一块讨论重大的事 儿，一块制订战略。这种模式能够加强班子核心成员的了解，有利于内部高层的 统一，以及合作精神和联想文化的传递，同时外籍高管更能发挥其主观能动性。 但是在另一方面，LEC 的“平衡”设置，可能会导致意见相左时，决策难以落实 的困难；远离基层的高管也可能会影响决策的可行性和及时性；等等。案例五用?仁义礼智信?管企业企业没有文化创新，管理就会迷失方向。文化决定了企业的使命、愿景、核 心价值观，决定了企业的发展方向，只有清楚地知道了这些，管理才会很清晰。 我们在西方所发明的浩瀚的管理工具和管理系统当中，常常会找不到方向，就是 因为对自己企业的使命、愿景、核心价值观不明确。18方太的使命是让家的感觉更好，它有两层意思，首先是通过使用我们的产 品让消费者对家的感觉更好，其次就是让员工对方太公司这个大家庭感觉更好。 方太的愿景是成为受人尊敬的世界一流企业，为此，我们会有销售的目标、利润 的目标、品牌的目标、精益管理的目标，等等，这些都是很清晰的。我想重点谈 的是我们的价值观。我们的核心价值观是?人品、企品、产品?三品合一，其中 人品是第一位的。而人品当中最重要的内容就是我们传统文化当中的五常―― ?仁、义、礼、智、信?。 为什么说?仁、义、礼、智、信?叫五常呢？因为这是上天授予人类恒昌不 变的道德规范，放之四海而皆准，能够穿越时空而不变。过去几千年证明五常是 正确的，只要我们人类的目标是实现和谐社会目标不变，我们有理由相信未来它 依然是正确的。因为五常是实现和谐社会最根本的道德规范、道德要求，离开了 五常，和谐社会就无从谈起。 那么从企业的角度谈， 五常的道德规范到底体现在哪里呢？我简单地做一个 说明。?仁?是要替员工着想，我们要替员工着想，员工要相互替对方着想。公 司替员工着想，员工反过来也要替公司着想，这就是仁的精神。 ?义?是什么呢？在?仁?的基础上再进一层，意思是仅仅有?仁?还不够， 大家光相互着想，着想来，着想去，可以吗？我们现在企业里面有一种好好人， 你如果真的光?仁?的话，那就有可能会成为好好人。所以你得有?义?来约束。 ?义?就是合理，我做任何事情，我对员工的着想都要做到合理合义的程度。所 以它是一种相互制约的作用。 ?仁?、?义?都是停留在人内心层面的东西，具体对照行为的时候，因为 个人理解不一样，有时候就很难判断。所以企业当中必须有一套规则。我们把大 家公认的符合仁义的那些行为规范转变成公司的行为制度， 这个制度就是 ?礼? 。 现在很多人对?礼?的认识有误解，认为?礼?主要就是礼貌、礼仪，其实在《周 礼》中， ?礼?的范围很广，上到法律制度，下到道德规范，都包含在内。所以， 本质上它是一套制度。我们把仁义的基本要求明确下来，变成制度，我们来遵守 这个行为规范，遵守规章制度，那就是礼。 第四个是?智?，智慧的?智?，要求我们员工做工作一定要有智慧，要能 洞察本质，洞察问题的本质，洞察业务的本质，只有这样才能把工作做好，把业19务开展好。我们现在有一个问题就是知识很多，这个时代号称知识的海洋，但是 智慧很少，在我们传统文化当中有太多的智慧，但是一些国人都扔掉了。 最后一个字就是?信?。?信?大家都理解了，就是诚实守信，这一点中西 文化相通。当然，中国文化当中对?信?的要求更高，人无信不立。你在企业中 作为一个领导者，要获得下属的信任，怎么才能获得下属的信任，首先应是言而 有信，言出必行，等等。反过来，下属要得到领导者或者同事们广泛的信任，也 是要信守诺言，认真负责地做事。当然，绝对的?信?很难做到，但必须有一个 基本的信任关系，团队和企业才能够有效合作。 以上就是?仁、义、礼、智、信?的内涵。它没有丝毫过时可言。我们看到， 最近有一些出问题的企业也好，官员也好，肯定是?仁、义、礼、智、信?当中 有 2 个字或者 3 个字没有做好。如果?仁、义、礼、智、信?都能做到，成功就 将永远伴随着你。资料来源： 茅忠群 （方太集团总裁） .用 ?仁义礼智信? 管企业[J].环球人物， 2011 （29） ： 60 页.不妄为，才能无所不为如果走在大学校园里，42 岁的方太集团总裁茅忠群，是典型的学生模样。 他身材精瘦，举止斯文，表情腼腆，完全不像一个闯荡市场 16 年的成功企业家。 跟外表形成反差的，还有茅忠群的性格。他高中毕业时，放弃保送浙江大学 的机会，考取上海交通大学；研究生毕业后，放弃攻读洋博士的机会，回乡打理 家族企业；1995 年自己创业后，放弃父辈的成熟产品，坚决走高端厨房家电品 牌路线。为坚持高端，他 16 年来不打价格战，不上市，甚至拒绝企业规模快速 增长。无论是做人还是做企业，他始终很清楚自己想要什么。 ?愿景比利润更重要? 环球人物杂志：您似乎跟别的企业家不一样，不善言谈，不喜交际。您是否 承认自己有些另类？ 茅忠群：如果非要把企业和企业家分类，我觉得有两类：一类就是我们，是 一家纯粹的由使命和愿景驱动的企业， 财务上的发展对我们来说不是最重要的追 求；另一类则把利润、规模、发展速度等指标放在最重要的位Z。这也许就是为 什么我们显得与众不同。20环球人物杂志：为什么使命和愿景比利润和规模更重要？ 茅忠群：每个人办企业的出发点不一样。我觉得，如果纯粹为了赚钱，很难 支撑一个人在激烈的竞争中长期努力工作。因为这个动力是有限的。只有做更有 意义的事情、对社会更有价值的事情，才能保持这份为事业不断拼搏的动力。 环球人物杂志：那么，您心中的使命和愿景是什么？ 茅忠群：方太的愿景是成为一家受人尊敬的世界一流企业。具体来说，我们 要成为高端品牌的典范，成为经营管理的典范，成为员工的最佳雇主和承担社会 责任的典范。 环球人物杂志：方太的品牌定位是?中国高端厨电专家与领导者? 。您为什 么觉得做高端市场更有意义，中低端市场就没有意义吗？ 茅忠群：不能这么说。在家电行业，国内品牌大多走大众化、中低端市场， 而且不乏成功者。但高端市场意味着什么？10 年前的索尼，一年只卖 50 万台彩 电，利润却比全中国所有电视企业的总和还多。如果一个中国品牌能在高端市场 占有一席之地，是更有意义的。在厨电领域，中西烹饪方法的差异，使得跨国公 司原有的核心技术不能马上复制过来， 这为我们打造中国自己的高端领导品牌创 造了可能。 环球人物杂志：方太靠什么支撑高端品牌战略？为什么您能做到，别人做不 了？ 茅忠群：我们和别人的差别在于，明确了与别人不一样的企业愿景。围绕这 样的愿景去工作，方式和结果都会与众不同。比如，研发方面，我们把每年销售 额的 5%投入研发。2010 年我们有 20 亿元的销售收入，研发投入是 1 个亿。别人 的实验室只有几百平方米，我们的是 6000 平方米，在全球范围内都是最大的。 我们要的不仅仅是领先，而且是遥遥领先。当然，支撑高端品牌还需要相应的营 销理念、高端服务，以及承担社会责任。 环球人物杂志：利润和规模，您就从不看重吗？ 茅忠群：解决了战略和管理问题，利润不需要刻意去追求。我在创业之初就 已想清楚，既然选择了高端定位，就要放弃一部分规模的增长。有舍有得，大舍 大得。 ?让员工自己去做有能力做好的事?21环球人物杂志：您办公室里挂着醒目的几个大字： ?无为而无不为? ，这对您 很重要？ 茅忠群： 这句话对我们企业的经营战略和我个人的领导风格都有重要的指导 作用。 ?无为?是不妄为，不违背企业发展的客观规律去盲目发展，而是要顺应 规律去发展。在领导方式上，我觉得，不太多干涉具体工作就是一种?无为? ， 让员工自己去做有能力做好的事情。 环球人物杂志：听说您近几年一直在研究国学，并在企业管理中引入了国学 理念。方太的高管团队对西方管理制度的学习已经收到很好的效果，为什么还要 引入国学呢？ 茅忠群：日本、韩国、欧洲的企业管理模式，都跟美国的不完全一样。它们 都是现代管理理念与本土文化完美结合的产物。任何管理方式如果脱离本土文 化，都行不通。西方管理的特点主要体现在标准化、制度化、规范化。但同样一 种制度，在一家美国企业和一家中国企业里去执行，会有两种不同的效果。美国 员工会认真学习要遵守的内容，而中国员工往往会去琢磨其中的漏洞。你可以去 不断完善制度， 但漏洞是永远补不完的。 这个问题怎么去解决？就是要靠价值观。 环球人物杂志：您是说要通过国学教育达到培养价值观的目的？ 茅忠群：是的。没有价值观辅助的制度，效果会大打折扣。美国企业不需要 刻意重视价值观教育，因为他们有宗教信仰，起到了价值观教育的作用。而中国 传统文化中那些优秀的价值观，由于历史原因有些断裂，需要我们去补课。 环球人物杂志：您是怎样帮助员工树立正确价值观的？ 茅忠群：影响一个人的价值观，是一个改造人性的工程。这个事情急不得。 而且，做教育必须能够深入人的内心，让人发自内心地接受，不能有任何强制性 的东西。所以，我们的原则是不强制，不考试，不写心得体会。我会给大家推荐 一些好书，定期讲课。我们有一个部门，自发地组织大家每天早上用 15 分钟时 间读国学经典。慢慢地，每个部门都组织起来。现在，每天上午 8 点 15 分到 8 点半，是方太员工的?读经?时间。 环球人物杂志：这种价值观教育有效果吗？ 茅忠群：有。比如，我们的制度里把员工的错误分成三类：程度最轻的一类 为 C 类，包括迟到、在非吸烟区抽烟、下班后没有关门窗和电源，等等。对这些22错误，原来的处理办法就是扣钱，后来我们根据儒家思想，把罚款取消了。所有 C 类错误，由直接主管找相关人员谈话一次，填表一张，几分钟即可。这是给相 关人员增加一种心理上的压力。起初有人反对说，罚款都管不住，不罚款岂不是 更管不住了？我说孔子好像不是这么说的。结果，2009 年初实行这个制度后， 2009 年全年的 C 类错误同比发生量下降了 50%，2010 年又同比下降 50%。所以我 说，孔子还是厉害的。 ?我专门做有意义的事情? 环球人物杂志：您在方太内部刊物上每期写一篇关于国学的文章，最近在写 什么？ 茅忠群：最近在写关于中医的内容，之后计划写写道家思想、孙子兵法、周 易等。我觉得，这既是一种企业内部对国学的交流和推广，也是我自己学习、整 理的过程。一边思考一边实践一边总结，希望以后慢慢总结出一套现代儒家管理 模式。我觉得，这对很多中国民营企业的管理都有作用，也非常有意义。我专门 做有意义的事情。 环球人物杂志：未来 5 到 10 年，是改革开放后第一代民营企业负责人交接 班的高峰期。这个交接是否会影响中国民营企业的整体发展？ 茅忠群：中国有那么多民营企业，第二代接班人是否能把父辈的企业发扬光 大，肯定会对民营企业的整体情况产生影响，但还称不上是决定性的影响。优胜 劣汰是市场法则。一个企业没有竞争力了，马上会有新企业冒出来。永远会有第 一代青年人创业成功。不能说哪个企业倒下就会造成这个行业的供应短缺。二代 接不上，别人会起来，市场会调节。 环球人物杂志：您认为成功的民营企业家最需要什么样的品质？ 茅忠群：我认为，成功的企业家没有统一的模型，是培训不出来的。企业家 都是野生的，是在创业过程中锻炼出来的。如果说希望，我觉得无论什么类型的 企业家，都应该有社会责任，并且完整、全面地理解社会责任。如果能有一大批 承担企业社会责任的模范企业家，中国就会很好。资料来源：谢湘.不妄为，才能无所不为[J].环球人物，2011（18） ：70-71.讨论参考题： 1．方太集团的价值观是什么，是如何形成的。尝试分析讨论价直观对企业各方 面的影响。232．结合社会现实，讨论企业价值观和伦理的重要性。 答题要点： 一：价值观――“人品、企品、产品”三品合一；这种核心价值观的形成离 不开方太的使命――让家的感觉更好， “家的感觉”不仅针对消费群体，也针对 方太的员工。 价值观是企业精神和持久的原则。 可分别对领导者的影响和对员工的影响分 析讨论。对领导者的影响参考本书。对员工的影响：如个人行为的渗透，对企业 的认同感等等。 二：加强社会监督，约束企业行为；塑造企业行为文化和精神文化，有利于 企业的生存和发展，有利于社会主义市场经济的发展，有利于社会主义和谐社会 的建设，等等。言之成理即可。案例六我和华为千古兴亡多少事，一江春水向东流。 小时候，妈妈给我们讲希腊大力神的故：我们崇拜得不得了。少年不知事的 时期，我们崇拜上李元霸、宇文成都这种盖世英雄，传播着张飞?杀?(斗)岳飞 的荒诞故事。 在青春萌动的时期， 突然感到李清照的千古情人是力拔山兮的项羽。 至此?生当作人杰，死亦为鬼雄?又成了我们的人生警句。这种个人英雄主义， 也不是没有意义，它迫使我们在学习上争斗，成就了较好的成绩。 当我走向社会，多少年后才知道，让我碰到头破血流的，就是这种不知事的 人生哲学。我大学没入了团，当兵多年没入了党，处处都处在人生逆境，个人很 孤立；当我明白团结就是力量这句话的政治内涵时，已过了不惑之年。想起蹉跎 了的岁月，才觉得，怎么会这么幼稚可笑，一点都不明白开放、妥协、灰度呢？ 我为生活所迫创立华为 我是在生活所迫、人生路窄的时候，创立华为的。那时我巳领悟到：个人是 历史长河中最渺小的。我看过云南的盘山道，那么艰险，让人不得不问，一百多 年前它是怎么确定路线，怎么修筑的?我为筑路人的智慧与辛苦而佩服；我看过 薄薄的丝绸衣服，并为上面栩栩如生的花纹是怎么织出来的而折服，织女们怎么 这么巧夺天工？天啊！不仅万里长城、河边的纤夫、奔驰的高铁……我深刻地体24会到：组织的力量、众人的力量，才是力大无穷的。 人感知自己的渺小，行为才开始伟大。在创立华为时，我已过了不惑之年。 不惑是什么意思?在几千年的传统社会下环境变动缓慢，缓慢的环境变动足以等 待人的心理成熟，而不惑是衡量这种成熟的―个尺度。而我进入不惑之年时，人 类已进入电脑时代，世界开始疯起来了，等不得我的不惑了。我突然发觉自己本 来是优秀的中国青年，所谓的专家，竟然越来越无知。不是不惑，而是要重新起 步新的学习，时代已经没时间与机会让我不惑了，前程充满了不确定性。 我刚来深圳还准备从事技术工作，或者搞点科研的，如果我选择这条路，早 已被时代抛在垃圾堆里了。我后来明白，一个人不管如何努力，永远也赶不上时 代的步伐，更何况知识爆炸的时代。只有组织起数个人、数百人、数十人―同奋 斗，你站在这上面，才摸得到时代的脚。我转而去创建华为时，不再是自己去做 专家，而是做组织者。在时代前面，我越来越不懂技术、越来越不懂财务、越来 越不懂管理，如果不能民主地善待团体，充分发挥各路英雄的作用，我将一事无 成。从事组织建设成了我后来的追求，如何组织起千军万马，这对我来说是天大 的难题。我创建华为公司时，当时在中国叫做个体户，这么一个弱小的个体户， 想组织起千军万马，是有些狂妄，不合时宜，是有些想吃天鹅肉的梦幻。我创建 公司时设计了员工持股制度，通过利益分享，团结起员工。那时我还不懂期权制 度，更不知道西方在这方面很发达，有多种形式的激励机制。仅凭自己过去的人 生挫折，感悟到要与员工分担责任，分享利益。创立之初我与我父亲相商过这种 做法、结果得到他的大力支持，他在上世纪 30 年代学过经济学。这种无意中插 的花，竟然今天开放到如此鲜艳，成就华为的大事业。 在华为成立之初，我是听任各地?游击队长?们自由发挥的。其实，我也领 导不了他们。前十年几乎没有开过办公会之类的会议，总是飞到各地去，听取他 们的汇报，他们说怎么办就怎么办，理解他们，支持他们；听听研发人员的发散 思维， 乱成一团的所谓研发， 当时简直不可能有清晰的万向， 像玻璃窗上的苍蝇， 乱碰乱撞，听客户一点点改进的要求，就奋力去找机会……更谈不上如何去管财 务了。我根本就不懂财务，结果后来没有处理好与财务的关系，他们被提拔得很 少，责任在我。也许是我无能、傻，才如此放权，使各路诸侯的聪明才智大发挥， 成就了华为。我那时被称作甩手掌柜，不是我甩手，而是我真不知道如何管。今25天的接班人们，个个都是人中精英，他们还会不会像我那么愚钝，继续放权，发 挥全体的积极性，继往开来，承前启后呢？他们担任的事业更大，责任更重，会 不会被事物压昏了，没时间听下面唠叨了呢……相信华为的惯性，相信接班人们 的智慧。 到 1997 年后，我们公司内部的思想混乱，主义林立，各路诸侯都显示出他 们的实力，公司往何处去，不得要领。我请人民大学的教授们一起讨论一个?基 本法? ，用于集合一下大家发散的思维，几上几下的讨论，不知不觉中?春秋战 国?就无声无息了。人大的教授真厉害，一下子就统一了大家的认识了。从此， 开始形成了所谓的华为企业文化，说这个文化有多好，多厉害，但它不是我创造 的，而是全体员工悟出来的。我那时最多是从一个甩手掌柜，变成了一个文化教 员。业界老说我神秘、伟大，其实我知道自己，名实不符。我不是为了抬高自己 而隐起来，而是因害怕而低调的。真正聪明的是十三万员工，以及客户的宽容与 牵引，我只不过用利益分享的方式，将他们的才智粘合起来。 公司在意志适当集中以后，就必须产生必要的制度来支撑这个文化。这时， 我这个假掌柜就躲不了了。从上世纪末到本世纪初，大约在 2003 年前的几年时 间，我累坏了，身体就是那时累垮的。身体有多项疾病，动过两次癌症手术，但 我乐观。那时，要出来多少文件才能指导、约束公司的运行，那时公司已有几万 员工，而且每天还在不断大量地涌入。你可以想象混乱到什么样子。至此我理解 了社会上那些承受不了的高管，为什么选择自杀。问题集中到你这―点，你不拿 主意就无法运行，把你聚焦在太阳下烤，你才知道 CEO 不好当。每天十多个小时 以上的工作，仍然是一头雾水，衣服皱巴巴的，内外矛盾交集。我人生中并没有 合适的管理经历，从学校，到军队，都没有做过有行政权力的?官? ，不可能有 产生出有效文件的素质，左了改，右了又改过来，反复烙饼，把多少优秀人才烙 糊了，烙跑了……这段时间的摸着石头过河，险些被水淹死。 2002 年公司差点崩溃了。IT 泡沫的破灭，公司内外矛盾的交集，我却无能 为力控制这个公司，有半年时间都是噩梦，梦醒时常常哭。真的，不是公司的骨 干们在茫茫黑暗中点燃自己的心，来照亮前进的路程，现在公司早已没有了。 轮值 CEO 制度是个好东西 大约 2004 年，美国顾问公司帮助我们设计公司组织结构时，认为我们还没26有中枢机构，不可思议。而且高层只是空任命，也不运作，提出来要建立 EMT(Executive Management Team)。我不愿意做 EMT 的主席，就开始了轮值主席 制度，由八位领导轮流执政，每人半年，经过两个循环，演变到今年的轮值 CEO 制度。也许是这种无意中的轮值制度，平衡了公司各方面的矛盾，使公司得以均 衡成长。轮值的好处是，每个轮值者，在―段时间里，担负了公司 COO 的职责， 不仅要处理日常事务，而且要为高层会议准备起草文件，大大地锻炼了他们。同 时，他不得不削小他的屁股，否则就达不到别人对他决议的拥护。这样他就将他 管辖的部门，带入了全局利益的平衡，公司的山头无意中在这几年削平了。 经历了八年轮值后，在新董事会选举中，他们多数被选上。我们又开始了董 事会领导下的轮值 CEO 制度，他们在轮值期间是公司的最高行政首长。他们更多 的是着眼公司的战略，着眼制度建设。将日常经营决策的权力进一步下放给各部 门、区域，以推动扩张的合理进行。这比将公司的成败系于一人的制度要好。每 个轮值 CEO 在轮值期间奋力地拉车，牵引公司前进。他走偏了，下一轮的轮值 CEO 会及时去纠正航向， 使大船能早一些拨正船头， 避免问题累积过重不得解决。 我相信由于我的不聪明， 引出来的集体奋斗与集体智慧， 若能为公司的强大、 为祖国、为世界做出一点贡献，廿多年的辛苦就值得了。我知识的底蕴不够，也 并不够聪明，但我容得了优秀的员工与我一起工作，与他们在一起，我也被熏陶 得优秀了。他们出类拔萃，夹着我前进，我又没有什么退路，不得不被?绑?着、 ?架?着往前走，不小心就让他们抬到了峨眉山顶。 我也体会到团结合作的力量。这些年来进步最大的是我，从一个?土民? ， 被精英们抬成了一个体面的小老头。因为我的性格像海绵一样，善于取他们的营 养，总结他们的精华，而且大胆地开放输出。那些人中精英，在时代的大潮中， 更会被众人团结合作抬到喜马拉雅山顶。希腊大力神的母亲是大地，他只要一靠 在大地上就力大无穷。我们的大地就是众人和制度，相信制度的力量，会使他们 团结合作，把公司抬到金顶的。 作为轮值 CEO，不再是只关注内部的建设与运作，同时，也要放眼外部，放 眼世界，要自己适应外部环境的运作，趋利避害。我们伸出头去，看见我们现在 是处在一个多变的世界，风暴与骄阳，和煦的春光与万丈深渊……并存着。我们 无法准确预测未来，仍要大胆拥抱未来。面对潮起潮落，即使公司大幅度萎缩，27我们不仅要淡定，也要矢志不移地继续推动组织朝向长期价值贡献的方向去改 革。要改革，更要开放。要去除成功的隋性与思维的惯性对队伍的影响，也不能 躺在过去荣耀的延长线上，只要我们能不断地激活队伍，我们就有希望。 历史的灾难经常是周而复始的，人们的贪婪，从未因灾难改进过，过高的杠 杆比，推动经济的泡沫化，总会破灭。我们唯有把握更清晰的方向，更努力地工 作，任何投机总会要还账的。经济越来越不可控，如果金融危机进一步延伸，货 币急剧贬值，外部杜会动荡，我们会独善其身吗？我们有能力挽救自己吗？对于 我们行驶的航船，员工会像韩国人卖掉金首饰救国家一样，给我们集资买油吗？ 历史没有终结，繁荣会永恒吗?我们既要有信心，也不要盲目相信未来，历史的 灾难，都是我们的前车之鉴。我们对未来的无知是无法解决的问题，但我们可以 通过归纳找到方向，并使自己处在合理组织结构及优良的进取状态，以此来预防 未来。死亡是会到来的，这是历史规律，我们的责任是应不断延长我们的生命。 千古兴亡多少事，一江春水向东流，流过太平洋，流过印度洋……不回头。资料来源： 任正非 （华为技术有限公司总裁） .相信接班人的智慧[J].中国企业家， 2012 （1，2）.讨论参考题：1．华为的激励制度是什么，其特点和有效性体现在哪里。尝试分析其局限性。 2．任正非是如何自我激励和激励他人的。 3．华为的企业文化和管理模式是什么，有什么特点，尝试分析二者之间的关系。答题要点： 一：激励制度：员工持股计划，高工资制度，双通道管理晋升机制，严格的 末位淘汰制度，CEO 轮值制度。这些制度体现了“高工资、高效率、高压力” 的工作特质，有效的获得了员工的忠诚度，并使得员工为了更高的满足感更加努 力工作，但在“高压力”的情况下，也会渐渐消弱员工的归属感。就轮值 CEO 来说，虽然取得了很好的成效，但在 CEO 轮换的过程中，也可能因经营理念的 相悖导致恶性竞争。 二：认同自己的不足，相信集体的智慧；有信心，而不盲目相信未来；坚信 能够通过归纳找到方向；自我批判。 严谨的赏罚制度，高福利的吸引，精神上的荣誉、职权激励，狼性文化的激28励，等等。 三： 华为的企业文化――狼性文化， 包括三个方面： 敏锐的嗅觉， 不屈不挠、 奋不顾身、永不疲倦的进攻精神，群体奋斗的精神。管理模式――创立了独特的 华为式应用管理模式，在制度、组织架构、文化、机制、技术管理、团队管理上 有其特有的特点。 二者的关系可从狼性文化和华为式应用管理的特有特点着手分析。案例七王雪红：逐鹿终端王雪红， ?台塑大王?之女，与国际巨头逐一过招 20 年鲜有败绩，一手创办 的 HTC，2011 年她与丈夫陈文琦以 68 亿美元净资产，打败?全球代工之王?鸿 海集团董事长郭台铭，成为 ?台湾首富? 。她执掌的 HTC，如今是台湾科技产业 被寄予厚望的一颗新星。这家出身代工厂的企业在转型做品牌的道路上，相比台 湾其它企业，巳极为顺利，后来机缘巧合，在智能机操作系统大战中，作为主要 旗手代表 Google 与苹果对阵，最终在去年坐上美国智能手机市场的头把交椅。 这不是又一个?励志版?的故事那么简单，尤其在智能手机时代――与王雪 红及其 HTC 对垒的，一度是乔布斯的苹果，以及韩国李氏家族的三星。 毫不奇怪，HTC 的很多优势来源于它的快人一步，包括最早和 Google 建立 紧密合作关系以及最早着力于 LTE 产品占领美国市场。但是，目前的危机征兆表 明，这种先发优势带来的?窗口期?在渐渐消失。劲敌苹果和三星对它虎视眈， 通过专利和上游实施打压，HTC 在高端智能于手机市场受挫明显，直接导致 2011 年四季度营收剧减。在 2012 年，更多擅长成本控制的手机厂商将全力杀入这一 市场，对高端机型形成压力，产品集中在高端、品牌影响力又逊于苹果的 HTC 首 当其冲。 由此，市场对 HTC 看衰声四起。更令人担忧的是，看衰不会随着 HTC 新机型 的上市而停止， 这种看衰实际是对手机行业硬件制造商的长期看衰。 紧随 Google 后， 大量互联网及内容服务商开始着眼于智能终端， 为了更好地推广服务和内容， 他们选择合作的方式或者推出价格低廉的终端。 秉承这种模式的亚马逊已被认为 是硅谷继苹果之后的另一大巨头。29而今，智能机市场风头正劲的两大巨头苹果和三星，都有其独特且不被复制 的商业模式，除了苹果?软件+硬件+服务?的模式，以及三星走垂直整合产业链 的模式之外，其余的硬件厂商很难再看到真正的破解难题之法，这或将导致她们 最终衰落或被边缘化。后起之秀 HTC,显然都无法复制这两种模式。 不愧身为台湾商界传奇王永庆之女，HTC 董事王雪红对此不以为意，甚至在 这种重重质疑中，她为 HTC 设定了更宏大目标――成为世界第一。 要达到这个目标，需跨越两道沟堑。其一，从产业背景看，HTC 作为后来者， 需要在强大阻力下寻找突破口；其二，如何维持并扩大作为台湾首个代工企业成 功转型做品牌的价值。 任何一个沟壑都难以跨越。王雪红有自己的解决方案，但她能复制以往的成 功吗？ 看看王雪红和周永明在 HTC 年底?尾牙?的表现吧！ 先是王雪红和管理团队上台演唱摇滚歌曲， 后来台湾明星萧敬腾上台压轴演 唱时，在媒体镜头前一贯温文尔雅的 CEO 周永明冲到舞台上合影，还即兴跳舞， 惹得现场尖叫连连。 同样在这场年底尾牙现场，王雪红激励员工说：HTC 是个有梦的公司，这个 梦就是做到世界第一！周永明也推波助澜，直接将 2012 年定义为公司?大跃进? 之年。 这可真没法和外界形容的愁云惨雾联系起来， 几乎每家媒体都在报道它在美 国被苹果用专利战挤压市场，利润下滑，股价大跌，暗示这家借着智能手机的兴 起一飞冲天的手机厂商，好光景没几年，就已Z身危机边缘。 外界看空，HTC 内部反而成功的欲望更强烈，他们找到了应对困境的方法？ 面对《中国企业家》 ，王雪红有问必答。关于去年第四季度业绩下滑，她解 释说： ?高科技行业不进则退，我们事实上是有一些需要进步的空间。第二点， 我们在欧洲有些国家战略没做好。 ?而且，眼前的困难丝毫不影响她的心情―― 她说自己看事情从来都从长计议。更何况，她已经为眼前的困境找到出口，答案 就在巴塞罗那(2012 年 2 月 27 日巴塞罗那将举行世界移动通信大会)。 下一站：寻找?酷? 如今，外界都在猜测 HTc 在巴塞罗那的?秘密武器? 。30HTC 将要发布全球首款四核手机的消剧以乎并不是重点。王雪红以及接受采 访的一众高管对此都秘而不宣，只是 CMO 王景弘这样吊人胃口： ?作为消费者你 会想：哇，原来还能有更高明的招数！HTC 怎么会想到。这样一来，不买 HTC 还 要买什么？? 在那一天到来之前，所有人都被要求三缄其口，HTC 希望届时能够获得爆炸 性反响，我们或许能从中国区总经理任伟光的括中得到线索： ?过去一两年，手 机厂商只要提供好的智能终端就已经比别人领先了，但在今年，云计算会成为我 们突破的重点。HTC 会在大多数厂商之前，提供给消费者最好的解决方案。 ? HTC 内部员工猜测，这个解决方案将和 HTC Sense(注：Sense 是指 HTC 在 Android 系统之上为更好地改善用户体验而提供的 UI 设计)紧密相关。 如果抛开 HTC 最初占得先机的其它因素(包括和各大运营商的良好关系，和 Google 之间的合作)，其成功仍有一点不能被忽视：通过对 Android 系统的改善 提供更好的用户体验一这就是 HTC Sense。手机界面通过动画显示天气状况，手 机翻转即可静音，都是 Sense 中令人称道的体验。 王雪红也是忠实的体验者之一。她用了至少 3 分钟时间来展示她手机上的 ?炫功能? ，神情堪比?发烧友? 。 ?比如说我今天用这个东西，你看我的小孩照 片全部都放在这里面，比如说开车的时候，我要打电话一下子我就自己可以自由 地去选择，而且每个人可以很快去打电话。我的 E-mail 我可以很快去浏览一 下……? 不过，随着更多互联网包括电信运营商对于移动互联网的介入，他们都希望 能够在 Android 系统上做相应的二次开发，改变用户体验，这将使 HTC Sense 的 优势不再那么突出，更何况中国还有一批模仿能力极强的厂商。 在去年，HTC 推出门户网站之后，Sense 就开始被赋予了更多意义。Sense 开始为用户提供书籍、音乐、视频等?更酷的内容? 。在欧洲，HTC 早已和电子 书网站 KOBO 建立了合作关系，后者通过?读者应用?向 HTC 用户提供电子图书。 这样的合作关系还延伸到视频厂商等不同领域。而之后，HTC Sense 的控制领域 将扩大到家庭娱乐中心，通过无线适配器等方式将手机内容输出到电视机。 在 HTC 的设想中，智能手机将成为便携式媒体中心，而 Sense 将成为承载一 切的平台。目的是为了给消费者提供最好的解决方案，让其觉得更好玩。31这当然不是突发奇想的举措。 2011 年初，任伟光上任 HTC 中国区总经理之初，他曾经问过周永明这样一 个问题： ?五年之后，你希望将 HTC 带领到什么位Z？?周永明回答： ?我希望五 年以后，当你去问消费者，最酷的手机是哪家公司提供的?他能想到 HTC。而当 微软、谷歌、运营商有?新技术推出时，第一个想到的合作伙伴也是 HTC。如果 这两点都做到了，那就是 HTC 的成功。 ? 如果此次突破能够得到市场认可，HTC 将不仅能够跳出泥潭，还能够再次找 到相对的领先优势，并且如周水明所愿，HTC 会变得特别?酷?――这是对一家 科技公司的最高赞誉。 搭平台： ?+1?体验 后来者在一个行业成为领导者，必然具备颠覆性力量，如苹果。而云端+终 端，早已成为这个产业所有厂商的梦想模板，显然还不能支撑王雪红追求世界第 一的梦想，但在任伟光看来，在云端的发力，至少可以将 HTC 重新带到一个安全 的窗口期。 王雪红的梦想蓝图中，HTC 走上王者之路的方式和 Google 殊途同归：HTC 要 以 Sense 为平台，联合众多合作伙伴，成为一个包容、开放的平台提供者。 她熟悉这种方式。事实上，HTC 在短短数年间迅速成长，达到今日之成就， 最早就源于和巨头的合作。成立于 1997 年的 HTC，最初先为惠普等厂代工 PDA， 之后抓住微软首次推山移动平台操作系统的机会，成为第一个和微软合作的厂 商。后来由于各大厂商对于具有通信功能的 PDA 不感兴趣，HTC 找到英国电信合 作，推出了首部智能手机，那还远在 2002 年。之前的所有积累，似乎都是为了 结缘 Google，因为丰富经验，Google 很快就选定 HTC 作为研发 Android 操作系 统的手机厂商，这之后，HTC 随着 Android 操作系统在市场上远近闻名，成为今 日为人熟知的手机新贵。 虽是传奇人物的女儿， 但王雪红的职业经历却都是靠着自己摸爬滚打一路走 过来，她的性格中，自信、爽朗与谦和总是拿捏得很好。 她这样形容 HTC 和巨头的合作： ?高通、微软、Google 这样的合作伙伴，很 多时候他们可能不愿意授权给其它厂商，但他们信任我。因为他发现很多东西我 们可能研究比他们更深入，能给他们很多惊喜，帮助他进步?即使 HTC 大部分手32机都是基于 Goolge 的 Android 操作系统，王雪红也认为这是一种对等的合作， ?我们相互带来价值，HTC 的手机比 Google 自己做的好，而且 HTC 的所有应用 能和 Google 配合， 这让 Google 很高兴， 他们的初衷本来就是给用户更好的体验。 HTC 是做得最好的一家。 ? ?HTC 运气很好，得到很多机会。所以我们敢说自己经验足够、技术