永澄：知识管理的目的是什么？
大清朝打下顺天府（现在的北京）之后，占领了紫禁城，之后沿袭了明朝的旧制，很多规矩都没有调整。
过了一段时间之后，发现有一个很奇怪的现象：乾清宫有个犄角旮旯的走廊拐角处，一直站着一位宫女，并且每天要三班轮换。这个地方并没有宫灯，也没有什么特别的地方，为什么要安排宫女呢？
内务府在精简后勤开支的时候发现了这个问题，他们找了明朝的制度，发现这项制度竟然执行了将近100年之久了。可是，制度上并没有写明为什么要这么安排，好像这就是顺理成章的事情。
内务府大胆创新，做了两套方案，先是偷偷裁撤了宫女的岗位，另外一方以修改制度为由，查找本项制度的来源。
功夫不负有心人，历时三个月，终于找出了这项制度的缘由：当时紫禁城整修，时遇暴雨，刷墙的白灰一直不干，很多大臣上朝的时候不小心会在这个拐角处抹一身灰。为了防止大家被抹灰，然后就安排一个宫女站在这里。之后，就没有人管这件事了，于是一直沿袭至今。
后来，内务府发现竟然有超出70多条类似的制度一直在运转着，就这些支出占了总支出的13%。
同一个故事不同人看，得到的结论是不一样的。就说上面这个故事，有的人觉得这是递弱代偿的必然结果，有的人觉得明朝必然会死，有的人认为时过境迁不能认死理……
我看到的是：一件极度确定、一直传承、别人都这么做的事情，要问问它是不是真的那么理所当然？
因为，世界是不确定的，如果这件事情一定就是这样，除非是极其底层的逻辑；因为，传承是非理性的，很多传承就是无力更改而已；因为，别人都这么做的事情，通常是平庸的策略，很难有高额的收益。
回到我的能力圈来看，我想问你这样的一个问题：每个人都说知识管理很重要，你怎么看呢？
我都这么问了，你肯定会想：“是不是应该说不重要啊？”
可是，如果说不重要的话，为什么还有那么多人总是在传授着各种知识管理的方法、技能、方法呢？尤其是在这个信息爆炸、知识碎片化的时代，如果不搞点知识管理，还真是应对不了整个时代啊。
那它到底重要不重要？
“究竟是否重要”这个问题，通常有两个回答的切入点：
o 判断价值观。看看对象是否和你的价值观有关，如果和价值观趋同，那就说明很重要，反之就无所谓了。比如你认为成长很重要，那么，你不会满足于一时的成就，会继续提高标准。
o 判断必要性。如果说一件事情是必要的，那它也会很重要。比如说呼吸、吃饭、睡觉，这是必要的，如果不做的话会产生可怕的影响。所以，虽然有的时候你觉得睡觉在浪费时间，但是，由于必要，所以一定要做。
有一句话术可以适用于这两个切入点，那就是：“你为什么要做这件事？做这件事的目的是什么？”
我们试着套用一下：你那么重视知识管理，那知识管理的目的是什么呢？因为搞个人成长也有些年份了，听到很多人聊到知识管理的目的，各不相同：
o 知识这么多，不管理怎么能行呢？
o 我想要把我的电脑整理一下，乱七八糟的；
o 要有自己的知识体系，这个很重要；
o 我想把看过内容都记下来；
o 我也想写一本书；
o 我想多学点知识；
确实，每个都是大家之所以学“知识管理”的目的，持有这些目的的人也会被激励，然后在知识管理精进的路上不断投入。
但是，你有没有感觉哪里有点不对？
每个目的都对，但是，这些目的仿佛不能整合到一起，成为一个体系？如果强行放到一起，可能会出现悖论？
比如说：想多学点知识，就把和他人交流的时间都省下来，躲在角落里自己憋大招？想把电脑文件夹整理下，然后要耗费甚至一天的时间，然后几天之后又乱了？那么多的知识每个都想要学，最后就焦虑了？……
如果你看过我之前的《》一文，你就立刻能够明白：上述的那些目的，在有效层中都是成立的，但是，如果将它们都整合到一个叫“知识管理”的套路里，那就会产生悖论。
很多人在用各种方法解决这个悖论，比如说成甲老师的《好好学习》从低水平努力、知识品味的角度帮你突破，古典老师的《跃迁》从突变式成长、战略&战术&高手修炼来搞定悖论。
我也有我的解决方案，那就是站在悖论层继续追问：“知识管理的目的是什么？”
我的答案是提升自己的核心竞争力（能力管理的一种目标）。
自上而下来看我的逻辑：
o 从价值角度来看，价值变化有三种状态：价值积累、价值交换、价值变现；
o 价值和能力是正相关的，能力提升价值就会得到正向积累；
o 能力体现在解决问题、完成任务上；
o 任何任务推进中，通常要考虑项目化，项目化有两大结果：一是项目本身的成果，另外是产生成果的方法；
o 我们要持续学习让自己更好产生成果，还要把成果产生方法显性化，这两者都让大规模陌生人协作网络可以快速识别你的水平。
整个逻辑是通的吧，再从下往上看，第三部分所列举的目的，都可以解释为：为了提升自己的核心竞争力。
双向验证都可以走得通，那我可以得到这样的结论：在知识管理和能力管理的关系是——能力管理是目的、知识管理是手段。
光有结论也没有用，还要通过其他的解释系统来解释才可以，我们用古典老师的《跃迁》的第三章来佐证解释：
o 为什么要功利读书法？因为读书的目的是要提升能力，而不只是多一点点知识。
o 为什么要做终身提问者？因为如果不能解决问题就不能说明自己有能力，解决问题要从发现问题开始。
o 为什么要假装写本书？因为你要把你产生成果的经验输出出来，让隐形经验显性化。
o 为什么要联机学习？因为关键是解决问题，多用别人的经验解决问题，相当于自己的能力得到提升。
我只是用非常粗糙的映射关系，解释了我的逻辑的有效性。
我的目的不是为了验证我的逻辑，而是想做出接下来的说明：从今天开始，在我的体系中不再讲知识管理了，而是彻底转换成能力管理，培养那种为了“解决问题、在自己的环境中产生核心竞争力”的伙伴，而不再培养只是为了增加知识的伙伴了。
所以，在第08期做自己的CEO课程中，我会把知识管理模块打散，重新组合到能力管理模块！嗯，就这样，彻底摆脱知识管理的悖论层。
说实话，看似不经意的一篇文章，但是这是一个里程碑事件。我虽然没有详细写，但是我却经过几天的详细论证，用系统思考彻底摆脱了知识管理的各种Bug。
我是很兴奋的，从2011年开始接触各种系统，那时候就被锁死的思维——必须要有知识管理，在今天终于被彻底突破掉了。按照古典老师说的，能力 = 知识 + 技能 + 才干，那用能力管理来取代知识管理是可以说得通的。
8月份我就定了两个目标，一个是完成《跃迁》的领读，另外一个是完成“做自己的CEO体系的全面重构”，最重要的认知已经完成调整，接下来就是系统的全面调整了，开始吧。
今天是观察实验第36天，问题是这样的：“你有没有过类似的经历，原本认为理所当然的事情，后来发现它不仅不对，还挡住了你的发展？当你突破之后带来了一段巨大的成长和提升？有的话，讲给我听听吧。”
今天的留言标签是#观察永澄50天实验-36天#，快来留言吧。
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知识管理评价
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知识管理评价在知识管理战略规划、业务规划、系统实施和知识管理的持续改进中扮演着重要角色，是有效知识管理的开端，并贯穿知识管理过程的始终，为企业实施知识管理的过程提供反馈，知识管理评价是知识管理的重要环节，贯穿知识管理始终。首先，在导入前需要对企业知识管理现状有个清楚的了解，找到知识管理的差距，即进行知识审计，对企业知识管理现状进行诊断(第3章的第5节将会具体论述如何利用审计的结果进行诊断)，制定知识管理策略(KMS)，这是实施知识管理的第一步。其次，选择知识管理系统、制定业务战略时对知识管理实施中可能存在的各种风险给予充分的认识，对风险进行评估，为知识管理实施阶段计划的制定提供参考，尽量规避知识管理实施过程中的风险;最后，实行知识管理后，要检测知识管理系统是否适合企业需要、带来了那些好处和投资收益，即对知识管理的绩效进行评价，同时发现现阶段知识管理中存在的问题，以便于进行改进。知识管理评价就是对知识管理活动进行不断的跟踪、评价和反馈，发现新的知识需求、更新企业知识，使知识管理运行在正确的轨道上，实现可持续发展。
知识管理评价意义
评价是重要的，“不能评价就不能管理。” 评价作为一种观念性活动，具有判断、预测、选择、导向、激励等多项功能，是知识管理的重要组成部分。在知识管理项目实施的每一个阶段，都采取相应的评价过程，不仅能让组织适时性导入知识管理和有效的掌控“过程”，还可以帮助组织管理“结果”.因此探讨和研究知识管理评价问题意义重大，具体表现在以下几个方面:
1.导入前现状诊断
在启动知识管理项目前，组织必须理解自己的知识基础(Knowledge Base)和知识需求(Knowledge Requirement)，才能制定知识战略，才能有效地实施知识管理。如果对组
织现有的知识、潜在的知识和知识的需求不明确，那么很大程度上注定了知识管理的实施要失败。组织必须进行知识审计或者说盘点组织知识，必须对可能遇到各方面的风险有充分的估计，必须对组织目前的知识环境有所认识。导入前现状的诊断性评价，使管理者掌握第一手资料，更加准确、合理的进行战略规划，把握和控制将来知识管理实施的过程;对组织知识内容的梳理找到组织需要的知识，为现存的知识点和潜在的知识提供一幅更清楚的图画，并选择这些知识点和重点领域，这样组织所有的知识管理活动才能聚焦此处，使组织今后知识管理各项基础投资不出现偏差;也能为实施知识管理前后的绩效比较提供参考。
2.知识管理改进
象在启动知识管理项目时，要对导入前组织现状进行诊断一样，在知识管理项目结束之后，也要对知识管理项目的成果进行评价，并进行改进。这样“诊断一实施一评价一改进”就形成了一种知识管理的闭环改善行为，为组织实施知识管理的过程提供监控和反馈，进行持续的改善。
3.提供决策支持
对知识管理评价问题进行深入地研究，逐步建立起完善的评价机制促使组织把内部、外部资源，有形、无形资本在评价体系中有效的组合起来，形成评价信息库，提供决策支持，有利于组织的科学决策;也有助于发现知识获取(Knowledge Acquisition)、开发、利用、共享等环节的问题，找出改进措施，进一步提高知识管理的水平。
4.激励作用
建立适合企业自身的评价机制，用以规范显性编码化知识，激发隐性知识更多地转化为生产力，更好地把握、控制知识管理活动，发挥评价机制的激励作用。有效的评价与激励机制相结合，有助于激发团队和员工的积极性和创造力，激发员工知识创新的热情，加速隐性知识的转化，提高企业的知识共享程度，促进知识创新的进程;有利于员工了解自己的工作绩效，并在评价结果的指导下采取更优的行动，做出明智的决策，达到个人目标和组织目标的最佳结合。
5.推进知识共享
知识管理一个重要目标是实现知识共享，知识共享程度受多种因素的影响。其中一个重要的前提:有那些知识、在哪里可以找到知识、从谁哪里可得到什么知识等等，这就需要对组织的知识资源进行一个全面的审计评估，建立知识地图，便于员工发现知识，才能实现知识的有效共享。
6.学术上的意义
在学术上 ，知识管理评价问题的研究解决，可以验证知识管理中提出规律性问题，发现知识管理中需要解决的新问题，推动知识管理学学科的发展。
知识管理评价评价方法
知识管理的评价不是一件容易的事，判断知识管理的普及水平及对组织的影响就如同评价营销，员工发展或其他的管理活动对组织的贡献这些问题一样复杂，然而，要想使知识管理真正能产生作用，知识管理的评价就是必须的。
APQC（美国知识管理研究会）通过对许多实施知识管理的客户的基准研究，确认出一些基本的评价方法，以及这些评价方法对组织的影响。结果发现，对知识管理评价的需求在组织的业务发展周期过程中遵循着钟形曲线的发展模式。比如在早期的知识管理实施阶段，并不需要正式的评价方法。随着知识管理的工作越来越系统化和更广泛，对知识管理的评价需求将稳步增加。但后来，随着知识管理工作日益成为一种制度，对某项知识管理的评价需求将减少，组织将需要一种新的评价知识密集型业务流程运作是否有效的方法。 下面，将通过对一些领先组织实施知识管理阶段的研究来说明一个长期困扰着组织的问题：“究竟应当如何评价知识管理的价值”。
第一阶段：进入知识管理
组织的知识管理来源于组织中的某些人对于知识管理的异常的兴奋，他们尤其对组织成功地建立了知识获取，转移，使用的机制后的前景充满了憧憬。于是，他们开始寻找机会与他人共享这种憧憬，并试图利用机会来证明知识管理对于组织的价值。他们的任务则在于创立一个远景，来激励其他的员工也行动起来共同探索如何利用知识管理来为组织和员工创造价值。
适用这一阶段的评价方法：
组织管理层的所有成员必须懂得从事知识管理的价值——但对于这个阶段来说，可能更多的理解在于理论上的，而不是具体数字上的。其中，最有效的说服管理层实施知识管理的方法是找到组织内部面临的最大问题。比如说发现组织内存在过多的重复劳动，在某些业务领域知识流失问题严重。总之，要暴露出知识管理能迫切解决的问题，发现知识管理的需求，比如可以通过对组织重要相关利益人的访谈发现组织因为存在知识管理问题而导致的时间，精力，金钱浪费现象。对于那些对于知识管理表示怀疑的人来说，还可以通过与相关行业中实施知识管理比较好的组织的对比来说明，知识管理的力量是如何推动组织生产力的提高和运营成本的降低的。总之，第一阶段主要是大力宣扬知识管理的潜力，一旦让所有的人都投身其中，就有必要建立具体的评价措施。
第二阶段：探索和试验
在知识管理的第二阶段实施过程中，必须考虑在组织内制定一个实际的知识管理定义，并考虑它的应用。这个行动可以从几个相互独立的基层知识赋能活动开始，发展成为组织范围内的战略与远景。这些基层知识赋能活动的发展将成为吸引高层经理注意力的催化剂。而且，它将使组织中知识管理的赞助者认识并支持跨部门小组知识管理活动的开展。
在这一过程中，从组织经费中争取更多的资源使十分必要的。知识管理试验小组活动为了显示出知识管理的概念和功效，还应开始专注于知识管理原则的发展。
适应第二阶段的评价方法：
随着知识管理活动在组织内多个方面的不断升级，对它的评价需求也随之出现。这些评价方法主要出现在三个领域：成功案例，定量，定性（主要是从成功案例中得到的推断）。开始这些评价方法时还必须确认那些因素不应在第二阶段评价。由于大多数的管理活动都是由财务业绩驱动的。所以本能上是以可以能够衡量的财务指标为主，如生产力的提高，销售的增加，管理成本的降低。知识管理的活动能产生财务的效果，但并不是在早期。因此，这一阶段的评价不应放在财务收益的回报率上，重点应放到那些能充分开拓组织中知识管理实践活动的措施方面，发展组织的知识管理战略，评价组织在知识管理意识方面的进步，并试用不同的知识管理概念。
第三阶段：发现并进行知识管理试点
这一阶段宣告了正式的知识管理实施。它的目标是通过实施一些实验性项目，并帮助组织获取那些可以在组织范围内转移的经验，以实现在更大的范围内进行知识管理。这一阶段，组织最佳实践社区开始形成。它的经费及支持来源于组织内部那些热衷于知识共享的部门和组织总部的资源。
适合第三阶段的评价方法：
第三阶段的评价手段将融合早期存在的知识管理评价手段，包括定性，定量的。只不过手段的应用更精确，更专注于商业战略的实现。这里的关键是确保组织能察觉到实施知识管理后的直接商业价值。最重要的是建立一种机制来获取在知识管理实验项目中获得的各种经验。这些经验往往是以后知识管理实施的基础。据伯特咨询2001年所做的一些调查显示，对于经验的类型建立一个良好的分类将有助于形成能在组织范围内可复制的结论。此外，在知识管理项目扩大而加速发展的阶段，建立对知识管理项目实施的子项目评价手段也将是有益的。这些评价包括过程，文化，内容，信息技术，人员等各方面。
第四阶段：扩展知识管理
当组织到达第四个阶段时，知识管理已证明能够产生较大的价值，而能成为组织活动的重要部分。其他部门对于知识管理的支持也日益高涨。能够投入知识管理项目的成本和资源将需要进行正式的投资回报率的分析评价。好的消息是，除非有不可预测的因素使努力无用，知识管理正成为组织的战略核心能力。
适合第四阶段的评价方法：
这阶段的组织将在多个业务领域实施项目，因此，有必要评价每个知识管理项目相对于整个组织的适用性。也就是决定那些知识管理的项目组合将对组织的成功产生较大的影响。这些评价标准包括：
· 有效性 整个业务过程是否因为实施了知识管理而高度有效或仅仅是普通的改善。
· 扩散性 知识管理合理地实施了吗？项目和知识管理是否充分地理解了
· 编码 由于将知识编码化是代价不非的事，组织应该限制吗？这种限制是否可见和被人理解？当组织试图决定是否将知识管理作为组织战略一部分时，合理的评价手段就变得十分困难。在这一阶段，还必须重新叙述评价方法。组织不仅应评价知识管理项目是如何实施的，还应明确知晓业务指标与知识管理项目之间的关系。若组织管理者在实施项目前，已明确决定通过项目所能实现的目标，这项工作就会很容易。在这一阶段，充分挖掘组织的价值并决定文化改变是否发生是十分重要的。个人绩效评价就是一个有用的方法，以用来决定管理者们是否支持知识共享并给员工一个机会以共享他们的经验。
虽然这一阶段的知识管理项目已完全确定，但仍必须继续推进知识管理项目。为了估计出项目的投资回报率，首先需知道建立社区的成本（包括设备，劳力等），再确定知识管理专家在知识管理项目中花费的努力，最后确定由于在社区中共享经验而减少的重复工作。另外一种估计投资回报率的方法是观察社区中存在的子社区数量和它们产生的方案数量。
第五阶段：知识管理制度化
在某些方面，第五阶段是上一阶段知识管理实施的延续，然而它还是在以下三个方面与第四阶段有显著的不同：
· 除非知识管理已嵌入组织的商业模型中，否则它不会发生
· 组织结构必须重新调整
· 知识管理的能力已成为组织正式的绩效考评的重要部分
知识的共享和使用也已经成为组织的业务运作方式，并成为组织核心能力的一部分。目前，只有很少的组织达到这一步。同第四阶段一样，第五阶段的评价手段不用来证实知识管理的价值，而是用来检查知识管理的进展，并持续监察与知识管理相关文化的发展。在这一阶段中，知识管理也不再是一个项目，因为组织的业务已经紧紧地与它结合起来，成为不可缺少的部分。
知识管理评价存在的困难
1. 知识自身特性
为了更有效的对组织的知识进行管理，必须首先对组织拥有的知识资本进行一个全面的评价诊断，弄清组织中知识的情况，但是组织中除了少量被编码化了的显性知识外，大部分是存放在人脑中的隐性知识，知识是与人本身联系在一起的，知识的隐含性和复杂性，使得知识管理活动的开展状况难于评价，也就不能完全精确地做好评价工作;有些知识与非知识难以分辨给知识管理评价带来很大困难;知识管理活动是业辅性的活动，不能直接带来效益，要去精确定量及评判知识管理的成效在本质上是不可能的，需要外在地通过某些活动及能力体现出来。
2. 传统的评价方法失效
导入知识管理后，马上面临的问题就是如何评估自己的知识资本、评价自己知识管理的成效、考核知识工作者的成绩，没有这些组织就没有办法制定进一步的政策。但是传统对组织资产评估、对绩效的评价，对员工的考核在知识管理中都遇到了困难。过去在财务报表上被列为负项的人力资本及知识技术的投资，成为知识经济的核心，是创造价值的源泉，可是常会因为无法把知识这种无形资产做量化分析，以致于使用传统的投资财务评价指标常常不能正确的表现出知识管理带来的绩效，而且单纯的把这些财务指标作为准绳，也不能够正确的表现出组织的获利能力与经营的绩效，所以必须引入新的绩效评价指标，探讨适合的评价方法。可是最根本的困难在于我们不知道如何评估知识的价值，采取哪些方法。
3. 来自组织内部的阻力
知识管理评价时也会遭到来自组织内部的阻力:知识的评估很容易政治化，因为员工技能的考核，可能导致权力的再分配，威胁到一些人的地位和利益,此外，知识自身的特点决定，评价过程不可能完全客观，总是会产生部分有偏见的评价，因此会遭到员工的抵触;再加上评价常常会与激励、奖励机制联系在一起，评价的过程需要员工紧密的配合，如果评价不与一定的奖励挂钩，评价的效果可能会大打折扣，也会遭致失败。
知识管理评价存在的问题
准备导入知识管理的组织，已经认识到导入前知识评估的重要性，对组织的知识状况进行诊断;已经将知识管理引入自身管理实践之中的组织，对知识管理的绩效评价也在不断的开展.可是在进行各个阶段的具体评价时，由于面对着一定的困难，又没有统一的标准可循，在当前评价实践中存在着一些问题:
1. 没有评价重要方面
每一个企业都有处于核心竞争地位的知识，可是这些知识的重要性常常得不到足够地认识，也没能全面准确地描述出关键的竞争知识，不仅会导致制定和实施知识目标失败，也无法评价。
2. 采用了错误的评价指标
(1)由于知识与效益之间的联系是间接、隐蔽的，往往企业注重了知识的投入，而忽视了知识投入所带来的效益。在加上企业习惯用财务指标进行评价， 所以将评价的重点集中在经济指标上，不能很好的确定知识库的变化 对经济数据的影响程度。
(2)企业只注重评价员工个人的技术和能力，而忽视对企业中集体和团队知识和能力的评价，忽视了团队在知识协作过程中所产生的效用。
(3)过多强调，甚至只使用内部指标，没有显示对竞争者而言其知识资源开发利用的程度，以及外部知识联盟合作、开发、利用的效果和客户反馈的数据情报对企业产生影响程度。
(4)只测量一些容易定量的方面，不能定量的往往容易忽略，如只测量培训时的投入，而没有测量产出，即无法测量的培训效益被忽略。
3.使用错误的评价方法
(1)偏好使用定量的方法而忽略定性方法，对一些主观性较强不易量化的指标 以简单的方式加以量化，影响了评价的可靠性。然而，像顾客满意度等， 定性因素在企业未来发展中的意义重大。
(2)把评价作为一个内部参考框架，没有与外部竞争者或行业内的领先企业作横向比较。
知识管理评价需要关注问题
虽然知识管理评价研究中存在困难和问题，但是鉴于评价在实施知识管理过程中扮演的重要角色，我们需要克服困难，探索知识管理评价的内在运行机理，进行有效的评价，因此关注知识管理评价时需要注意的一些关键问题成为有效评价的基础:
1.知识评价时，要辨别组织的核心竞争知识是什么，尽可能确切的描述出核心竞争知识， 这才抓住了评价的重点。
2.评价知识不是计算其货币价值，不可能建一个像财务帐目一样的“知识帐目” ， 应集中于组织追求和达到知识目标的过程评价，与知识管理过程结合，确定知识管理是否实现了组织的知识目标。
3.知识管理评价不要将注意力集中在经济指标上,不要将评价方法局限于数量或者是指数上。定性和定量的指标同样重要,定量指标不可能涵盖影响组织知识管理的所有因素，有些指标是不能用准确的数据描述和表达的，只能定性的加以阐述，需要将定性和定量指标相结合。
麦丽塞·克莱蒙斯·卢米赞．知识管理：完全傻瓜指导系列：辽宁教育出版社，2006.2
清除历史记录关闭企业知识管理的难点在哪里_百度知道
企业知识管理的难点在哪里
我有更好的答案
知识管理的基础是把企业的显性与隐性知识管起来，并利用起来。难度在于如何开发和管理员工的隐性知识。在成果文件出现之前，都会有一个经验累积的过程，这些内容基本上都是工作人员脑子里内容，可以是对一些问题的处理方法，遇到某些特殊情况时的处理方法等，因此，一个隐性知识显性化的知识审核体系则至关重要：一、系统提供论坛中心、微博、咨询台等知识共享应用，把在工作过程中的经验、知识、问题拿出来分享、讨论，并经过企业知识管理实施人员进行归总评估，形成显性知识。二、制定与业务或生产经营相关知识轨迹及审核体系，鼓励员工对实际工作进行总结，形成文字，并进行考核评估，予以奖励，并对相关业务制定规划化管理，监督成果文件的形成。一方面比较侧重于参与性，另一方面则比较侧重于规范性，一松一弛能有效帮助企业对知识内容显性化，成为一个有记性的企业。汇博通知识管理系统，可以应用到企业管理的各个方面，包括文件管理，档案管理，内容管理，证照管理，综合知识资源整合以及大数据应用等以知识文档为基础的众多领域，助力推进企业知识文档的一体化管理，不论显性或隐性知识都有相应的功能模块，实用性较强，并配有移动端，可实现移动办公/协作，移动考勤，即时沟通，信息查阅以及知识共享等功能。
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