留住老员工 吸引新员工_起点中文网_小说下载
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　　他们是企业开疆扩土的功臣，他们是企业发展的推动者和见证者，他们中不乏企业创业之初破草开荒的元老，不乏企业前进中劳动的楷模，不乏企业发展中改革的先锋。也许他们已青春不再，也许他们还很年轻，只是资格老，他们都叫“老员工”。的确，老员工在公司工作时间长、资历老、了解公司情况、做事驾轻就熟，是公司的资源与财富。
“老将出马，一个顶俩”，一句俗语道出了对经过岁月洗礼的经验和智慧的信任与期待，经验是多次尝试后萃取的精华，智慧则是洞悉世事的沉稳与从容。老将如此，老员工亦然。就算是在这个知识爆炸、信息高度发达、新技术层出不穷的时代，仍有一些东西需要时间磨砺，需要大浪淘沙。
可能老员工已激情不再，可能因循守旧，也可能不思进取，但不可否认的是：他们曾经是企业的支柱，为企业的成长付出过太多的精力和心血。一位老员工如果离开了企业，也许，这只不过如一滴水滴入大海，一切都在原有的轨道上照常运行。但对于其他员工，可能失去了一位亲切的前辈和长者；对于企业，可能失去了一位追随了多年的业务骨干；对于管理者，可能失去了一位工作兢兢业业、忠心耿耿的下属。
企业要想留住老员工首先要学会尊重，尊重老员工的功劳与苦劳，正视老员工的地位，对于已不能适应管理岗位，或职位对知识更新速度较快的老员工，公司为其提供全资进修机会。进修之后，将其调到非管理职位或监督性、支持性部门的岗位，成为某一方面的专家或顾问，为企业发展献言献策，或辅助新员工成长。而对于在管理岗位上发挥着重要影响力的老员工，在管理人才短缺背景下，鼓励其执行继任者计划，并将该计划作为绩效考核的一个指标，为企业培养下一任优秀管理人才。在这个基础上发挥老员工的优势，扬其所长，让每一位老员工都能够贡献自己最大的价值。
当企业渐渐不适应竞争越来越激烈的市场时，就需要注入新鲜的血液――聘用新员工。新员工受过正规的高等教育，有活力有激情，敢想敢干。针对新员工，企业管理者必须根据每个人的专业特长、爱好兴趣、能力水平，有意识的为他们创造成功的机会，提供成才的条件，不断满足其成就欲望，使其感到自己找到了理想的表演舞台，从而爱岗敬业；要针对员工的欲望、能力、特长、潜能等帮助其拟定一个能体现企业和个人共同发展的生涯发展规则，使其看到自己的发展前景，增强努力进取的内在动力；要根据有多大本领就提供多大舞台空间的原则，最大限度地发挥每个人的作用。
“能聚人者以一当十，能留人者以一当百”。 多数管理者不重视老员工，总以为外面的人才好，身边的人才没有一个好。结果呢，里面的人才没留住，外面的人才不进来。如果只是千方百计到处去招人，而招来的人最终难以留住，企业管理者应该把眼光放长远些，把老员工笼络好，只有把老员工留下才吸引新员工留下。如果企业能够提升老员工的能力和薪水，加深老员工之间的感情交流，重视他们的发展前途，那么老员工也留住了，新员工看到了老员工的能力成长和收入增加也会很羡慕，他们自然也就想进来了。所以一家企业想招到人，招好人，只有留住老员工，才能吸引新员工。
本书以全新的视角，站在企业中基层管理者的角度，深入阐述和例证了一个优秀的中基层管理者如何才能做到留住老员工并吸引新员工，促使企业不断发展壮大。
本书不仅从理念上进行分析，也结合大量的案例进行引证，同时也在关键之处引用一些名人名言或归纳精练的画龙点睛的文字，帮助企业中基层管理者在管理过程中得以健康成长，也为企业的内部教育以及人才选拔提供了很好的参考。为读者带来提升自我的妙法，帮你打开职场的“法门”，让你从平凡走向优秀、从优秀走向卓越。一旦你拥有了本书所提及的品质和能力，你最终将会成为一名优秀的企业管理人员，你的职业生涯也会一片光明。
本书适合企业中基层管理者和即将走上管理岗位的员工阅读，也可以作为企业中基层管理者的培训读本。本书可读性、启发性和操作性都非常强，相信本书的出版对企事业单位中基层管理者的个人阅读和培训大有裨益。
　　任何一个企业的存在，员工是基础是保证。老员工与企业的发展有着很深的渊源，对企业的发展历程及企业文化比较了解。他们的去留，决定了企业的生存，影响着企业的发展，这是一个不争的事实。如何留住老员工，是所有企业管理者必须研究的重大课题。
企业的第一资源
企业间的竞争归根到底是人才的竞争，人才是企业的第一资源，是科技进步和社会经济发展最重要的资源和主要推动力。哪个企业吸收并聚集了优秀人才，就获得了竞争的主动权，就会在激烈的科技和经济竞争中立于不败之地。人才是企业的第一资源，是企业发展的原动力，这已成为我们的共识。企业能够在同行业的激烈竞争中保持了业绩的持续攀升，其根本原因，就是拥有优秀的人才，拥有优质的产品。
人力资源是企业第一资源，也是最重要的资源，但这是为什么？因为企业存在的唯一目的就是为了赢利，通过对各种资源的组合，使产出大于投入而形成利润。但任何资源的机械企业是无法增值的，而人是企业中唯一可以使资源增值的资源，通过人的活动，将其他各类资源有机组合在一起，才能产生新的价值，从而让企业获利，而且是唯一可以自我增值的资源。也就是说，企业的市场竞争说到底是产品的竞争。在一些领域里，产品日益同质化，如果要寻求突破，就必须调整产品结构，必须有更精、更优的好产品。然而，好产品的诞生又必须依赖掌握核心技术的科研开发人才――老员工加新员工，如果把他们的卓越智慧转化成优秀产品，那么，企业的核心竞争力就会进一步增强。
青岛双星集团总裁汪海说，员工是企业财富的第一创造者，是企业的主人，不应当简单地视其为廉价劳动力。汪海在双星集团宣布：“在双星，没有‘打工仔’和‘打工妹’，更没有新职工和元老之说，所有的人都是‘双星人’，都是平等的，都是双星的‘驻外大使’和‘形象代言人’，大家的一言一行、一举一动代表的是名牌标准和双星形象”。
??? 将人力资源作为企业的第一资源，让老员工真正做主人，成为企业立于市场不败之地的基础和动力。为老员工创造良好工作环境，让“鱼身”跃起来；为老员工创造发展提高的机会，让“鱼头”抬起来；给员工提供参与机会，让“鱼尾”甩起来。放水“养鱼”，激发了新员工热情，又大大增强了双星的凝聚力和向心力，有力地推动了双星大发展。
??? 对于自己与双星共存共荣的鱼水关系，双星机械总公司的老员工尹宗区和程秀娥夫妻深有体会。融入和谐的双星大家庭，他们感到自己在当家作主，有了为家精打细算的责任。尹宗区在不影响质量的前提下节约了原材料，共节约资金41000元。程秀娥在她班组里是唯一的女职工，但在车间举行的钳工比赛中，她以质量高、尺寸精确、用时最短夺得了第一名，被车间评为“钳工大王”。这大大影响和带动了新员工工作的积极性。
在双星，把企业办成老员工的“家”，是公司自始至终的努力方向。现在夫妻、全家投奔双星的家庭已经不在少数，双星各单位涌现出了众多“家庭工”、“夫妻工”、“姊妹工”、“兄弟工”；公司从学习、工作、生活等各方面格外关心和重视他们，使经营管理中更多地融合了人的亲情成分，更大地发挥了老员工的潜能，并达到了带动新员工的目的。
刘仕祥以前是双星集团鲁中公司一线老员工，2004年他被授予“创新能手”称号，同时被破格聘任为高级工程师。目前，双星已有20多名一线工人被聘任为高级工程师；而像刘仕祥他们这样的农村青年职工当上领导和管理骨干的还为数不少。
近年来，双星把培养高级技能人才纳入战略规划，彻底打破学历、资历的限制，本着“不看文凭看水平，不看资力看能力”的原则，只要懂技术、会管理，就大胆启用，靠竞聘一大批一线老员工走上了管理和技术岗位。一些“夫妻工”、“父子工”等同时被聘任上管理和技术岗位。在一般人的印象中，亲戚不能用，但是双星却鼓励亲朋好友一起上。汪海认为：市场经济就是打仗，打仗谁能打赢用谁。“打虎亲兄弟，上阵父子兵”，自己家有人才，完全可以吸收，打仗不应受血统限制，关键是要做到产权清晰，管理规范。
为调动老员工参与企业管理的积极性，真正使每一名新老员工都成为参与企业管理的主体，2004年底开始，双星将“农村土地承包责任制”的做法移植到企业管理中来，创造性地推行了市场化承包的管理办法，把岗位变成每个人的“责任田”，“冒”出众多“小老板”，使该集团各单位发生了一场新的管理革命，从体制和机制上为老员工做主人提供了条件，使每名老员工意识到“自己真正当家作主，劳动既是为了公司，也是为了自己”，通过合理的制度，更充分地体现了劳动的价值，丰富并升华了“主人翁”思想，使老员工“当家作主”，真正变成了现实。同时，双星通过打造鼓励新员工学技术的一套完整的机制，使培训学员在不同的岗位上创出了许多特色的技术、特色的工艺和特色的管理方法，促进了企业创新提质降耗，为双星应对日趋激烈的市场竞争形势，创造了新的巨大优势和条件。
毫无疑问，要想使业务取得成功，企业必须获得有竞争力的人力资源。但其前提条件则是企业的人力资源管理在更新、开发、激励、监控等方面是否具备吸引人才和深远发展的优势。换句话说。凡能够重视人力资源的企业虽弱而强，能够得到可持续发展，最终可以取得成功；凡不能够重视人力资源的，虽强而弱，可能会盛极一时，但终究必败。所以我们说，人力资源是一种可持续发展的资源，是影响全局的因素，与资金资源相比，具有更重要的作用。人力资源的价值来源于两个方面，即手和脑，两者结合起来就是企业生存与发展的充分必要条件。也正是因为人力同时具备两方面的特性，使得它比资金资源更有重要性，所以称人力资源是企业的第一资源是当之无愧的。
企业财富的创造者
“现在招不到工人，‘用工荒’很让人头痛。”近日，一些企业管理者一致叫苦。为什么会出现这种状况呢？调查后发现，除了地方经济社会事业发展快，用工需求量增多，大量的劳动力外流等因素外，最根本的原因还是部分企业一线员工劳动强度大，工作时间长，工资收入普遍偏低，有时还有拖欠员工工资现象。面对环境变化，企业用工越来越困难，员工管理成了企业管理的核心。谁都知道，以人才求生存，以人才求发展。企业的竞争最终是人才的竞争，得人才者得天下。人心向背，员工去留，决定了企业的生存，影响着企业的发展，这是一个不争的事实。可问题是一些私营企业，个别管理者不是“心太软”，而是“心太黑”，不尊重员工的劳动，如此，员工怎会安心工作呢？
员工是企业财富的直接创造者，无论是集体企业，还是个体私营企业，员工的主人公地位始终没有变。因此，出现“用工荒”现象，一些企业管理者应该深刻反思，多从自身找原因，多问几个为什么？为什么别人的企业人气兴旺、红红火火？自己却招不到工人，陷入困境。因为别人是靠感情、靠环境、靠待遇，留住员工，善待员工，关心员工。常言道，人心都是肉长的，你对别人好，别人自然会给你回报。
15年前，朱国平投入60万元创办了飞达。他用钻头一样的钻劲儿，在国内第一个把传统刀具推向了欧美，建起了亚洲最大的钻头生产基地……飞达现在6000多名员工，每月工资就要发750万元。外地员工父母在世的，享受村民待遇，每月30元生活费。他们高兴得不得了，有的写感谢信过来。厂里还成立了一个基金，销售员年终把奖金所得，拿一点放到基金会。对特困户，遇了车祸、生了癌症等特殊困难的，由基金会每年支付几十万元。这就形成了和谐的氛围，员工与员工、员工与企业的和谐。朱国平说，不孝敬父母不是好员工，不关心员工不是好领导；我们用朴实的话语教育大家，营造一个和谐的企业环境。
????虽是私营企业老板，可老朱始终认为，员工创造了财富，再亏不能亏员工，苛刻对待员工，企业是没法兴旺的。5年以上的员工住房免费，水、电、气齐全。员工对企业的感情相当深，大家都不愿意离开飞达。这么多年来，飞达甚至没有发生一起合同纠纷。有了员工的支持，企业自然而然地不断壮大。
通过5年的自主开发，飞达把纳米技术应用于传统的钻头，比普通钻头的性能要高出10倍。这项技术已经通过了鉴定，并在欧美申请了专利。纳米钻头一年可以净赚10个亿，还可减少钢消耗量2万吨，每吨钢售价7万元，节约了大量资源。同时，产品的附加值提高了，原来的普通钻头2毛钱一根，现在可以卖到9毛，可以增加5—6毛的附加值。每年生产14亿支，经济效益就很可观了，也改变了中国产品在国际上低档货的形象。我们感到，任何一个产品，只要想办法创新，想办法不断地技术改造，就会有增值空间。
朱国平说：“这么多年过来，我觉得，做人心态要平衡，心胸要宽广，只有心胸宽广，你的舞台才会宽广。对人要真诚、厚道。往往吃亏是福，不能只看表面上赢了。很多企业为什么失败？重要一点就是心态问题。有的人好胜，要面子，盲目发展，拼命融资，结果形成泡沫；有的人不择手段，一夜暴富，亏了几十年的员工，从良心道义上也说不过去。这样的企业后来往往不行了，它钱来得太容易了，去得也容易，不是一砖一瓦砌起来的房子，容易倒；有的企业不守法，不懂法，不依法，不诚信，好上几年就垮掉了。”
在过去的发展过程中，许多企业管理者曾经把员工当作赚钱的工具，甚至采取了一些封建家长式的管理作风，缺乏对员工的理解，没有尊重员工的生存价值和创造价值。市场经济的劳资关系是一种双向的选择，合理地设计和实行新的员工管理体制和有效的激励机制，这是非常重要的。包括对于劳动法的执行，积极维护劳资双方利益。这是企业吸引员工的基础，一个管理落后的企业，永远也不会留住员工。
人是企业发展的动力源泉，是企业的支柱，是企业的第一资源和重要资本。无论是战场，还是商场，实质上都是人才的较量。海尔集团前董事局主席张瑞敏曾说：“市场的竞争，无疑是产品质量的竞争，说到底是人才的竞争，是一个企业整体技术素质的竞争。一个产品质量的好坏，是企业所有岗位技能的集中表现。因此，我们把全员培训作为企业的立业之本，追求全员卓越。”企业兴衰成败，关键在于人。所以，企业务必把人看作一切工作的出发点和落脚点，一切依靠人，一切为了人。同时，随着人力资源的发展，企业再也不能简单地把员工当作成本，而要把人看成是企业最为重要的资本，企业核心竞争力的根本。毕竟，企业是去人则止的事业。
老员工决定企业的成败
常常有企业管理者认为：老员工就是一张支付养老金的发票，只要签了合同就会给企业带来无可估量的负担。有的企业管理者甚至这样认为：我们也是要做生意的，企业不是养老院。 有些管理者却不这样认为，他们说，能够成为企业负担的员工早在他们还未能适应企业生存之时就淘汰了，留下来的员工都是企业的财富。
新希望集团的老总刘永好先生也深得此道，他说，希望集团既要善待那此“从天而降者”（指外来人才），更要善待老员工，这是保证希望集团的事业持续、稳定、快速发展所必须要做的。这位著名的企业集团老总都认为，企业是社会的，最后还得归还于社会。所以，企业是大家的，由大家创造由大家分享企业的一切，最终使企业服务于每个人，这个重要思想一直贯穿在他们的企业活动中。正因为这样，他们的企业才能深深地扎根在每个员工的心目中，才能深深地扎根在社会生活的土壤里，因而才能生机勃勃，日益健旺。
与这位有着如此伟大胸襟的企业家相比，一些企业管理者却把企业搞不上去的原因一味地归咎到员工身上，把老员工始终当成了“包袱”，想着法子往出甩。也许他们并不懂得：老员工在日常工作中的一举一动，起着“榜样”的作用，无论是好的方面，还是不好的方面，时刻在影响着企业生存环境，影响着其他员工。新员工对企业的认识，最大的影响来自于老员工在工作中给新员工灌输什么样的观念。因此，老员工是企业文化重要的传播渠道。
一家商业企业的许多老员工说，我们当年住的是潮湿阴暗的土坯房子，每月只有三四十块钱工资，商场也是用铁皮盖的，夏天漏雨冬天透风，条件特别差，但领导总是说，要向前看，先建设后享受，要克服眼前暂时困难，将来每个员工都会过上好日子的。可是，我们现在老了，有的刚刚才过四十岁，就让我们买断工龄，想拿两三万元把我们打发掉，你说说，现在要这么点钱顶啥用？！
这家企业近年来尽管经营状况不是很景气，但总资产已近三亿元人民币。这些资产除了国家当初有一些投资外，大部分是由这个企业的所有员工创造的。老职工们当年拿的是低工资，享受的是低待遇，而能够辛辛苦苦地工作着，就是为了将来退休后能有个“着落”。
从理论上讲，他们年轻时所创造的一部分价值转移到了后面来享用，可是，这个企业并不是到了破产的程度，也并不是养活不起那么几十个老职工，却用“甩包袱”的办法争效益，而这样的效益其实是从职工身上剥离下来的，再说，要这样的效益干什么用？
老员工在企业各级层面上，基本上都是骨干力量，如何得到他们的支持是对企业管理者能力的重要考验。一方面，老员工对企业有很强的责任感，熟悉企业制度，熟悉工作流程，对服务质量的把握，是许多新进的员工所比不上的。另一方面，老员工的优势还在于他们对环境比较熟悉，有较高的工作效率，有较强的业务水平，并对企业有很强的责任心和认同感等，这些对企业来说是非常宝贵的财富。
多年前，初涉商海的百龙总裁孙寅贵，因在人力资源管理上的短视而备受业内人士的诟病，并为此付出惨重代价；今天，他与全部员工当中的30％签了100％的无固定期限合同，而且对那种把老员工看作是一张支付养老金发票的人嗤之以鼻。其间他到底发生了什么，让他改变如此之大？而今的百龙终于愈合了伤口，曾经的错误却成为了百龙最大的优势之一。
　　有一句话，孙寅贵常挂在嘴边：百龙的主要产品是人。这也是百龙自开张以来的口号之一。这个颇有前瞻性的口号让人不禁将百龙和“人才型企业”放在了一起，孙寅贵也曾骄傲的回忆到：“短时间内聚集了一个令外人羡慕不已的人才群，是百龙在短期内突然崛起的重要原因。”事实确实如此，但远不仅限于此。人才式企业更需人才式管理。尽管百龙将人才链的最上端做到了极致，却忽略了中下游的培养、选拔、奖惩等制度完善，使得一些颇具抱负的人才在进入到企业之后，难以得到价值的实现，很快便因“毫无出路”的悲观想法而纷纷辞职。当时的孙寅贵仅仅是引来了优秀的人才，但是没能留住他们。
缺乏老员工的企业缺乏文化沉淀，而缺乏文化沉淀的企业向来危机四伏。于是，百龙还未上成人礼便开始有了夭折的迹象。正如《总裁的检讨》一书中所写：“人才流动过频、人才队伍极不稳定，一支本来能够成就大事的人才队伍就这样轻易地自毁。”如今的百龙依然重视人才，“百龙的主要产品是人”这句话依然是孙寅贵常常告知下属的基本原则之一。同样的重视人才，但不同的策略。百龙现在显然更重视老员工的重大作用，眼光也逐步集中在如何将老员工留在企业中。原因正如孙寅贵所说：虽然流水不腐、户枢不蠹，但能留下来10年的员工，都是企业的精英。和很多空谈重视留住员工的企业不同，百龙有过切肤之痛。现在的孙寅贵不仅只是在各个招聘策划案上奋战，还会常常亲自带队在企业内部宣讲企业精髓、塑造员工凝聚力。
现在，百龙的基层管理者中有50％以上都是内部培养起来的，也就是老员工。这些精英们不仅工作能力、创新能力都非常令人满意，其经验对企业来说也是“不可或缺”的财富。
而一些企业以改革为名，不能很好地对待老职工利益，与前面谈到那位企业家相比，是对企业的前途不负责任的一种表现。这些老员工基本上都有5年以上的工龄，是企业的精英。他们虽然个性迥异，但工作能力、创新能力却非常出色，其忠诚度对公司来说更是“不可或缺”的财富。他们对企业的了解很深，有着共同的价值观、有着同样的共识和默契，享受着共通的文化平台。在进行信息传递和协作工作时，有着新人无法比拟的高效率和高认知能力。希望这些企业能从良心上自责，把保证每位职工得到自己应得的利益看成是企业追求的一个最基本的目标。
许多企业在成长过程中都要面对的一个共同问题：如何管理企业中的老员工。尽管来自实践的解决方法见仁见智，但要么极具技巧，要么反目成仇。成功的经验显然不能复制，而失败所带来的痛苦就仿佛藤蔓，使那些原本希望茁壮成长的树木不得不收敛伟大的理想。充满理性思维的西方管理学教科书没有提供令人满意的答案，看来只能另辟蹊径了。好在这原本不是什么新问题，而且这个问题也不单单只在企业里出现。于是，我们就可以在更大的范围内搜寻解决这个难题的范例。幸运的是，璀璨炫目的中国成语为我们提供了许多相关的故事，它们极大地丰富了我们的思路，而对解决上述问题最有启发的莫过于老马识途、宝刀不老和老骥伏枥这三个成语。
公元前663年，管仲与齐桓公伐孤竹，密卢逃到孤竹国，向国君答里呵求援。答里呵派大将黄花率兵跟密卢前去迎战齐军，不料，黄花一出阵就被齐军打得大败。黄花逃回去对答里呵说：“齐侯率军前来，不过是要捉拿密卢，与我国毫无关系。我看不如杀了密卢，与齐侯讲和，方能保全我们自己”。另一位大臣则献计说：“北方有个地方叫‘旱海’，又称‘迷谷’，那里茫茫沙漠无边，路途难辨。如果能把齐军引入‘迷谷’，不用一兵一卒，就能使齐侯人马全军覆没。”
黄花听到这里动了心眼。于是去杀了密卢，割下了首级，直到齐侯军中，献上密卢首级，并称答里呵已经率军逃跑，自己愿归顺齐侯，为齐军引路，追击答里呵。齐侯见黄花献上密卢首级，便信以为真，率领大队人马跟着黄花向北追击。黄花在前面带路，齐侯人马随后紧跟。进了沙漠，才拐了几个弯就找不到路了。茫茫无垠的黄沙，好似静静的大海，既分不清东西南北，也辨不出前后左右。齐桓公想找黄花来问一问究竟是怎么回事，但哪里还有他的影子？这才知道中了黄花的奸计。这时太阳已经下山，夜幕笼罩着大地，四周漆黑一片，西北风一个劲地刮，冻得士兵直发抖。好不容易等到天亮，才发现人马已零散不全。齐桓公命令赶快寻找出去的道路，但大队人马转来转去，怎么也走不出这个迷谷。这时，管仲猛然想起老马大多认识归途，便对齐桓公说：“老马识途，无终国的马很多是从山戎弄来的，不如挑选几匹无终国的老马，让它们在前边走，兴许可以找到出去的路。”齐桓公虽然将信将疑，但又没有别的办法，就同意试一试。于是管仲挑了几匹老马，让它们在前边走，大队人马跟在后头。几匹老马不慌不忙地走着，果然走出了迷谷，回到了原来的路上。
企业在考虑老员工管理时，首先要知道，他们就像那些识途的老马一样，是企业记忆的体现。老员工了解企业的成长过程，了解企业重大决策的背景，了解企业的成功和失败。这些历史提供的路标可以帮助企业避免重复同样的错误，从这个意义上讲，老员工所拥有的经验是极其宝贵的，不仅不应该被遗忘，还应该让更多的企业成员去分享。这个故事恰恰说明了老马识途的前提，尽管老马具有识途的本领，但如果没有人能够去欣赏它们，它们的作用也发挥不出来。
这个成语告诉我们，企业内的老员工是有价值的，他们对历史的把握是企业迈向未来的基础。而为了使老员工能发挥作用，企业应该有宽阔的胸怀，应该懂得尊重企业内的老员工。这正是老员工发挥作用的第一步。
《三国演义》第七十回：葭萌关守将孟达、霍峻，知张郃兵来。霍峻只要坚守；孟达定要迎敌，引军下关与张郃交锋，大败而回。霍峻急申文书到CD。玄德闻知，请军师商议。孔明聚众将于堂上，问曰：“今葭萌关紧急，必须阆中取翼德，方可退张郃也。”法正曰：“今翼德兵屯瓦口，镇守阆中，亦是紧要之地，不可取回。帐中诸将内选一人去破张郃。”孔明笑曰：“张郃乃魏之名将，非等闲可及。除非翼德，无人可当。”忽一人厉声而出曰：“军师何轻视众人耶！吾虽不才，愿斩张郃首级，献于麾下。”众视之，乃老将黄忠也。孔明曰：“汉升虽勇，争奈年老，恐非张郃对手。”忠听了，白发倒竖而言曰：“某虽老，两臂尚开三石之弓，浑身还有千斤之力：岂不足敌张郃匹夫耶！”孔明曰：“将军年近七十，如何不老？”忠趋步下堂，取架上大刀，轮动如飞；壁上硬弓，连拽折两张。孔明曰：“将军要去，谁为副将：”忠曰：“老将严颜，可同我去。但有疏虞，先纳下这白头。”玄德大喜，即时令严颜、黄忠去与张郃交战。赵云谏曰：“今张郃亲犯葭萌关，军师休为儿戏。若葭萌一失，益州危矣。何故以二老将当此大敌乎？”孔明曰：“汝以二人老迈，不能成事，吾料汉中必于此二人手内可得。”赵云等各各哂笑而退。却说黄忠、严颜到关上，孟达、霍峻见了，心中亦笑孔明欠调度：“是这般紧要去处，如何只教两个老的来！”黄忠谓严颜曰：“你可见诸人动静么？他笑我二人年老，今可建奇功，以服众心。”严颜曰：“愿听将军之令。”两个商议定了。黄忠引军下关，与张郃对阵。张郃出马，见了黄忠，笑曰：“你许大年纪，犹不识羞，尚欲出战耶！”忠怒曰：“竖子欺吾年老！吾手中宝刀却不老！”遂拍马向前与郃决战。后来在定军山一仗中，正是凭多年的战斗经验，黄忠斩杀了曹魏大将夏侯渊。这个成语就被用来比喻虽不比往昔，但技艺犹在。
企业的发展会使老员工的技艺越来越受到局限，曾经非常有价值的技艺也许已经成为不必要的了，但这绝不表示他们的技能就一无是处。每个人都是一个技能组合，在变化的环境中，有些技能在贬值，而有些技能则可能是在升值的。虽然一个人的技能不能随他的年龄的增加而增长，但智慧却可以。另外，一个人技能的状况与其学习状况高度关联，而与年龄的关联其实不大。虽然年龄对新技能的掌握会有影响，但不能够据此认定老员工就缺乏工作技能。例如，不能够因为老员工不会使用计算机，就认为他们没有现代的经营理念。
企业在条件变化的情况下，要全面看待老员工技能的变化，准确判断这些变化对企业工作的影响，避免轻易否定老员工的价值而给企业造成巨大财富损失。
“老骥伏枥，志在千里，烈士暮年，壮心不已。”这是曹操在《步出夏门行》中的名句。比喻人虽然年老而仍怀雄心壮志。随着一个人在企业中年纪的增长，其内心的激情会自然消减。因此，老员工出现求安稳的思想也属正常。他们对于事业的态度不再像最初的时候，甚至对企业的未来缺乏兴趣。过往的经历使他们世故、畏缩、踯躅不前，他们不会像新员工那样张扬激情。这不意味着他们就没有激情。事实上，曾经的辉煌本来就是从未熄灭的火种。与新员工相比，点燃老员工内心的火种当然要更加困难一些。但只要充分了解他们，把握他们变化了的需要，在一个适当的时候采取适当的方法，他们“想当初”以及渴望得到尊重的心情就可以被激发，“老夫聊发少年狂”也是有的。
有些老员工在平静的外表下，还有着充满激情的心，企业不能无视那潜伏的激情，只是需要更有技巧的激励。所以，正确地看待老员工所拥有的历史和经验，全面地判断老员工的技能变化以及适当地点燃他们的激情，这些正是中国成语给我们的启发。
老员工不是包袱
俗话说“家有一老，如有一宝”。这句名言够准确，够生动的了。意思就是说家中如果有一位老人的话，在生活上他（她）对我们会有很多益处。老人丰富的人生经验，是全家无价之瑰宝。我儿子出生时，由于缺少照顾小孩的必须经验，我和妻子俩照顾起孩子来手忙脚乱，还把孩子整得大哭不止。幸好有我妈和岳母轮流过来照顾。假如是请保姆的话，经济负担加重是一方面，另一方面，交给外人照顾，我们能信得过吗？这让我真正体验到了“家有一老，如有一宝”这句话。对一个家庭来说是这样，对一个球队也是如此。
日，穆托姆博代替因右脚酸痛休赛一场的姚明首发出场，并且打出了本赛季加盟火箭队以来最伟大的一场比赛，全场砍下了10分15个篮板，帮助火箭队以113：109击败勇士队。“我上场后所做的一切无外乎防守、篮板、盖帽和控制篮下。”穆大叔赛后得意地说。他还添上了4次盖帽，并且打了赛季最长的36分钟。
躲在更衣室看比赛的姚明赛后第一句话是：“大叔真是老妖怪啊！这么老还能打成这样，实在是太难得了。”勇士队主帅老尼尔森表示：“穆托姆博的表现让人难以置信，他是火箭队获胜的关键。”穆大叔首节就拿下了5分7个篮板和2次盖帽，第二节拿下了第三次盖帽。每次盖帽成功后，穆大叔毫不例外地摇起了右手食指，这极大地激励着其他年轻的队友
这位年满43岁的老将，凭着2.18米的身高以及强硬的防守，给火箭队带来极大帮助。穆大叔说：“现在，我们在为争取西部最好的名次而战。我们所做的就是争取赢下最后两场，然后看看会发生什么。同时，我们希望建立一种接近季后赛风格的节奏，我们不愿意到了季后赛之后在防守中犯相同的错误。”
“家有一老，如有一宝”。对于企事业来说更是如此。老员工在公司工作时间长、资历老、了解公司情况、做事驾轻就熟，是公司的资源与财富。
大学毕业后，李秋军应聘到一家公司，刚上班不久，就发现同事老李是一个一丝不苟的人。谁上班迟到了，谁的桌凳没有抹干净，他都一清二楚，而且都要出面干预。有一次，他来到李秋军身边，慢条斯理地开了口：“小李，你写的这份宣传材料我看了，你瞧瞧，标准符号用错了多少？这样的东西如果拿给总经理看，他对我们办公室会是什么看法？标点符号跟汉字一样，是我们从小到大都在学的东西，这种简单的活儿都干不好，还能做好其他事情吗……”面对老李滔滔不绝的批评，李秋军只有听着的份。
从那以后，李秋军就特别在乎这个“一家子”，做事渐渐认真起来。上班第一个到办公室，下班最后一个离开；写每一份材料时都用心揣摩，反复校对；打每一个电话都认真对待，仔细斟酌每一句要说的话，凡是他做的事，都力求做到最好。李秋军的变化大家都看在眼里，久而久之，老李也觉得“孺子可教”，自己的话没有白说，于是就对李秋军格外关照起来，经常在业务上对他进行指点，小至一份合同的起草修改，大至跟客户打交道的注意事项，他都手把手地教，李秋军也从中学到了很多书本上学不到的东西。除此之外，老李还经常给他引荐一些老同事、老朋友，带他参加一些交际活动，李秋军觉得，这些都大大拓宽了自己的交际范围，开阔了自己的交际视野。
李秋军感叹：姜还是老的辣。老员工自有他们的优势，如果自己自以为是，遇事大大咧咧，不愿意认真对待办公室里的一件件小事，不把老员工放在眼里，那么受损失的只能是自己。
其实，对于企业的人员结构来说，保持一个合适的梯队，是一笔无可替代的财富。那些在企业工作了多年的老员工，不但在经验上可以带动新员工的发展，在企业文化的传承上更具有自身的优势。这也是国外很多大公司重视老员工的原因所在。像加拿大航空公司不光有“空嫂”，甚至还有“空婆”，反观我们的航空公司，大多是年轻漂亮的空姐，但她们的服务却不一定就胜过“空婆”。
正大集团的事业蒸蒸日上，已成为当今世界上著名的特大型跨国企业集团。该集团的董事长谢国民在一次演讲会上说，正大集团之所以能够取得如此骄人的业绩，是全体正大人共同努的结果，所以正大集团现在拥有的所有次资产不是我一个人的，也不是某个股东的，而是全体正大人的，因为它是全体正大人创造的。他又说，目前正大集团正在与世界市场人力资源机制接轨，以吸纳全球各地的人才。但我们始终不忘我们的老员工，凡在我集团工作过的人，不管现在干不干活，每月都能不同水平地领到我们的薪水，特别是那些开创者，我们要让他们终身享受丰厚的待遇。
　　谢国民认为，善待老员工首先是中华民族传统文化的一种体现。人总是要老的嘛，扶老携幼是一种美德。每个人都有一个最佳工作的年龄阶段，过了这个阶段，人创造财富的能力就会下降，如果在这时我们不要人家了，就是不道德。其次是集团的财富不是凭空而来的，而是一步一步地积累起来的；尽管一些老员工因年龄关系不能再工作了，但这里面本身就有他们的分，应该让他们得到一份享受。第三、这样做对内对外都有一种导向作用━━今天的新员工，就是明天的老员工，如果你不能善待老员工，哪个新员工还有心在你的企业里待下去吗？外面的哪个人才还敢到你这里来服务呢？
老员工并非是企业的拖累，企业的包袱，而是企业的财富。一家企业的生存和永远离不开人，因为企业是人做起来的，只要企业拥有了这群创造财富的员工，机器卖了可以再买回来，企业亏了可以再建起来，金钱没了可以再赚回来，人才走了也许再也找不回来。企业越是困难的时候越需要发挥人才的作用，一家企业出问题，也许并不是因为企业的员工的素质怎样，而是员工的价值没有充分发挥，企业的管理机制出问题了。企业越是困难的时候越需要大家同心协力，管理者在这个危难时期千万不要动不动就拿老员工开刀，也许有了老员工支持和帮助企业更容易渡过难关。
所以，企业越是困难的时候，越需要重视人才，如果企业管理者遇上困难只管自己逃命，不管老员工死活，那么你的企业会倒闭的更快。企业管理者就是对企业负责任的人。因为企业的问题并不一定是发生在老员工身上，也许是发生在企业经营者和管理者身上。如果企业真正的有一套好的机制和体系用好每一个老员工，那么老员工将是企业的财富，而不是包袱，所以企业裁员或降新一定要慎重。千万别伤了老员工的心。????
如果企业有困难，有包袱就往老员工头上推，那么企业赚钱的时候有没有想到过老员工啊！一个真正的好管理者就是要做到有责任自己承担，有利益大家分享。
挖掘老员工的潜能
管理老员工是现在很多企业都比较头痛的事情。我们并不是为了单纯的抱怨老员工的种种不是，而应该抱着一种探索适合他们的新的管理方式的态度，不仅仅去抱怨他们的总总不是。当我们原有的管理方式已经不能够适应他们时，我们必须寻求其他的管理方式去替代现有管理方式，充分发挥出他们的优势，挖掘他们的潜能，这个才是作为一个管理者真正应该考虑的。
我们所说的老员工主要体现在两个方面：第一是资格老。所谓资格老，并不是指年龄有多大，而是指这些员工在企业中的工龄相对较长，是企业创业初期的成员，他们与企业的发展有着很深的渊源，对企业的发展历程及企业文化比较了解。第二是他们的态度比较的老，不容易管理，他们都抱有一种守旧的态度，面对企业变革作出一种不认同的态度，并且设置种种的阻碍，不愿意改变原有的习惯。由于这些人不是开国元勋就是皇亲国戚，在企业中的位置相当的重要。他们的态度直接决定了企业发展的未来。如何去引导他们也是管理者面临的一个难题。要想有效解决这个问题，必须先看看这个问题是怎么来的，难道这些观念是与生俱来了？答案是否定的，他是与企业特定的发展历程相关的。是企业的历史造就了他们现在的思维，当然也不排除中国传统思维对他们的影响。
首先，导致这种现象的产生，与管理者的原有的经营理念和方式有关。以前，有人认为，企业和员工都是彼此赚钱的工具，企业为了生存而存在，员工为了生存而工作。这样造就了企业和员工的短期行为的出现。而当现在的市场需要企业和员工形成一种战略伙伴的时候，双方都开始出现了分歧，都产生了一种不信任感。管理者抱怨员工不忠诚，而员工抱怨当官的太抠门，所以员工开始消极怠工，或者与管理者出现了冲突。
“任劳任怨给公司干了10多年，没想到竟遭老板暗算——厂里给我们集体放假，结果一个月没等到复工消息，却收到一份旷工被解雇的通知，还不给一分钱补偿。”遭遇此事的某纸业有限公司老员工董运梅、李兴碧，对这一结果表示很寒心，一定要向单位讨个说法。董运梅进入私营造纸公司时，担任造纸工，“当时它近乎一个作坊”，辛辛苦苦干了14年，“作坊”变成了今天的有限公司，资产上千万。7月1日，公司通知：由于机器设备检修，员工集体放假，复工时间待通知。
“好不容易放假，大家都很高兴，但是我在家一等再等，复工通知一直没等到。7月31日，竟收到一份开除我的通知。通知上说我不请假，连续旷工15天，公司要跟我解除劳动关系。”董运梅犹如五雷轰顶，立即找到公司，发现跟她一样遭遇的大有人在。
企业发展到一定阶段，老员工遇到了天花板前进不了了。这时候，管理者开始抱怨员工没有执行力了，不是他们不执行，而是他们根本就没有执行的观念和技能。观念已经在企业发展的过程中，植入了员工的脑子，现在让他们改变一种习惯，换一个脑子，谈何容易。早期发展起来的企业，其经营模式都是先做，然后再改进；西方的企业是在不断的调整和控制实施的过程，保证和企业的发展计划相符合，而我们国内的企业是在不断的调整自己的计划，为了适应现实的状况。作为企业应该首先检讨自己。
其次，由于人力市场的供不应求，让这些老员工失去了一种叫做“危机感”的东西。大家都知道，人只有有了危机感，才会去不断的努力去学习改进自己，而市场却不能给这些老员工危机感。那么，作为一个企业的管理者，应该怎么去应对这种状况呢？
第一：在管理老员工的时候，管理者应该从市场的角度出发，从客观事实出发，不要针对个人。有人都喜欢按照所谓的管理套路去做。所有的一切都是“我以为”，就会碰到“他们以为”的抵制。因为，他们会回答你一句话：“我们都这么作了十几年了，也没有出现过什么状况，你小子一来，就这个不行，那个不行，你算老几？”管理者做的一些的事情他们并不会去理解和支持，你在实施你自己的想法的时候，其实是在间接的否认他们的以往的成绩！你无法用你的观点去说服他们，哪怕你认为再合理。我让客户来说话，我让市场来说话，市场说你不行，你就是不行，市场说你落后了，你就是落后了。每次有客户过来的时候，就要抓紧时间，让他们说说他们的观点，他们的要求。然后，召集老员工来听。他们才知道，“我们这些家伙全部都是坐井观天了”！应该这么做！他们还会说：这个办法不是你想出来的，是我们客户提出来的。有人心里会说：只要你们这些家伙，知道这个应该这么做了，管他谁说的？管他是谁的功劳？所以，有时候不要刻意的让他们去认可你的做法。其实，就是在这样不断的碰撞的过程中，他们已经逐步接受了你的观点。所以，管理者一定要记住，不要用你的想法，或者你认为的事情去说服他们，应该从客观事实出发。
第二，要在他们面前树立一个说道做到的形象。我经常听到员工会说：“这个问题都存在了好多年了，你能够解决？”“这个问题或者这个事情搞不好的，就这样了。”所以，我们必须要改变他们的思维就是：只要用心做，只要大家共同努力就没有改变不了的！就是要让大家相信：我今天说了就会兑现，我要解决的事情，就没有跑不了的！所以，这点也是很重要的。
第三，自己一定要自信，自信才能去引导他们的，而不至于被他们误导。很多的管理者容易被老员工所误导，作为一个管理者，你一定要深信自己能够改变他们，能够合理的去解决好这个问题，被他们消极的情绪所误导，或者有时候被他们的挑衅误导，一定要保持一个清醒的头脑。挑衅肯定是会遇到的，你一激动，他们就等着看笑话了，千万不要这样，因为你已经被他所催眠，被他们脑袋所支配，受置于他们的脑子！所以，千万不要被误导，一定要相信自己！
第四，善用沟通技巧。首先，管理者要学会用行动去沟通的方式。语言口头的表达能力是他们的弱项，他们会刻意的回避，即使他当面无话可说，也只是口服心不服。他们可能还会说：你说得这么好，来做做试试？又进入了他们的圈套！所以，一定要将你的沟通融入到行为中去。在日常的生活中，在他们需要援助的时候，主动的伸出你的双手，在他们遇到难处的时候，主动的伸手，用你的行为去证明，你时刻在关注着他们！这样，他们会从内心里面慢慢的接受你。管理者千万不要省略一句话，该说谢谢的，一定要说，该说对不起的一定要说，谁让他们是老员工呢？你应该从内心的去尊重他们，而不是表面尊重他们，内心却在抱怨他们。
你会讨好老员工吗
作为民营企业经常存在这样的难题：一方面感觉到自身的管理团队存在管理水平低下、个人综合素质不高等方面的问题。另一方面却又无法引进或留住高端的管理人才。以至于很多的“老员工”作为部门负责人在企业需要规范化的时候黯然离开了公司，但过不久又被公司请回来继续走马上任。如此反复，被公司员工戏称为“几进几出”。“老员工、老资格”们也有一种“得意”之感：企业还是离不开我们呀！
某公司部门主管队先生曾有一次在倒苦水：“部门有两个老员工，一个比我早来1年，一个和我差不多进公司，年龄都比我大一点。自从部门由我来负责之后一直不怎么服用管理，交给一个工作后落落拉拉，不然不是这事就那事，唧唧歪歪。上午还好好的，下午给一个工作告诉她这个着急要，一个小时还没完成，说她还有托词。很郁闷！
??? ”以前大家都是一样的同事，现在突然让她请假过来批准，心里不舒服可以理解，情绪归情绪工作还是要好好做的。领导支持不好管的可以换人，我的想法是老员工对工作比较熟悉，只要工作上没什么问题，其他事情不太计较。可偏偏过一段时间就不让你省心，发一顿火之后就老实一点，过几天老毛病又犯了。
　　??? “俗话说：‘只有不好的领导，没有不好的员工’，尝试过一些办法，主动听取她们的意见，或者是强制性把工作分下去，结果都不怎么好。我的原则是工作确实做得很出色，有本事你可以唧唧歪歪，工作做不好，最好闭嘴！传统意义上认为，女人多的地方小事自然很多，天天处理这些鸡毛蒜皮的小事太浪费精力，现在给人事部门的要求是我们部门再要一定是男孩，不要女的。我知道这样是有偏见，也是实属无奈，再来一个女孩凑到一起就更难管了。”
的确，同在一个企业里工作，待工作时间总是有先后之分，由于先到先得的观念还在人们的脑海中残留着，后来的新员工未免要受到许多烦人的限制。新老员工之间的矛盾也因此而诞生。
“十一”是休息日，小鲁却挺闹心，“公司节日举办活动，把筹备的任务交给我和另外一个老员工，她仗着比我有资历，对我的工作指手画脚，显得她多有能耐似的！”为了表示抗议，活动当天，小鲁借病推脱没有去现场，“既然你有能耐，那活动你自己一个人负责好了”。
很多老员工对新员工，尤其是接受过高等教育有一定资质的新员工有一种抵触心理，认为他们“眼高手低”，不可否认，这是一种较为普遍的现象，所以新员工除了以“新妇”的心理来对待“姑婆”以外，还应该拿出真材实料来证明自己，这样才能不受“姑婆”欺负。”
很多公司都有这样一批老员工，他们可能是公司的“开国元老”，也可能是企业的中坚力量，正因为他们的存在，推动了企业的发展，但也正是因为他们的存在，使新员工面对“老到”的他们，有些忐忑、不知所措。那么对于职场菜鸟们来说，如何增添在老员工心中的分量？几位职场人分享了他们的经验。
某柴油机配件负责人褚宝华在单位有位同公司一起起家的员工，非常聪明，“他一个人能够记住上千个商品的价格，用手开票10万的单子不用看资料，可以说他最目中无人。单位新来的员工都很怕他，大家试图用很多小恩小惠去和他接近，但没有一个人的能力让他看得上眼的。可是有一个新来的小员工就做到了，他发现了在给一个用户的货单中开错了一个品种，小员工没声张，同库里的出货人讲了，并直接给改了过来，待这个老员工自己发现了问题后去找发货人，人家告诉他新来的小孩已经改过了，老员工从此对这个新员工刮目相看。”
褚宝华认为不要一味地去讨某人的欢喜，“对于有能力的老员工来说，经历了多年的锤炼，他们的名气和功力都处于相当高的‘段位’，可以说身在巅峰，这类人就如同既值钱、又难以打动的‘老古董’一样，新员工用常规的方法很难让他们感到‘心动’。”
那么如何“对付”这种“老古董”呢？人无完人，百密一疏，即使是经验丰富的老员工也不例外，在他出现问题的时候及时地帮助其修正，则是让对方“看上你”的最好办法了。
小裴刚进公司，就遇上了一个背后人称“老学究”的丁主任，“第一次打材料，我就被丁主任一顿批评，从内容格式到标点符号，就连错别字都被一一圈了出来。”遇上这样一位严谨的老员工，小裴再不敢怠慢，写每一份资料都仔细斟酌，每一个电话都用心揣摩，力求做到最好，果然，丁主任对小裴从批评逐渐转为欣赏，小裴也因此从丁主任那里得到更多的业务指导。
对于严谨的老员工来说，刻意迎合未必能获得对方的好感，因此最好的办法是自己努力做好分内的工作，待人热情、礼貌。
少说话，多做事，夸夸其谈不如做几件漂亮的事出来，要谦虚，要不断地跟老员工请教、学习，千万不要太张扬，展现才华要有个过程。我们提醒职场新员工们，到一个新公司，要慢慢了解各个老员工在公司的地位和他们所发挥的作用，然后总结一下你能帮公司和同事们解决什么问题，人总是喜欢能帮助自己解决问题的人，“做到以上的几点，领导迟早是会重视你的，被提拔和重用也是迟早的事。”
“讨好”并不等于献殷勤。正如某公司项目部策划人所言，如果办公室充斥着“刻意殷勤”的氛围，那问题的根源便不在新老员工，而在企业的文化，“如果老员工的精力用来算计新来的、新来的费尽心机讨好老员工，这个企业就迟早会消失，一个有深厚文化底蕴的公司很少出现这样的问题。”如果如此，那病在树根，针对枝叶治疗便怕是不会有太多的效果吧。现在倡导“和谐社会”，我们也来倡导一下和谐办公室，要让办公氛围和谐，与同事和谐相处必不可少，但最重要的和谐成分，还是先要让自己同工作和谐，那就是拿出真本事，少动小心思，用真诚对待每一个人。
把老员工作为企业的合伙人
企业管理者要想凝聚人心，就要留住老员工，就要知人善任。这一点应该向***学习。他十分了解人的重要，他把人看作是革命最宝贵的财富。在《唯心历史观的破产》一文中，他曾经明确指出：“世间一切事物中，人是第一个可宝贵的。”他还提出：一切事情都是要人做的……做就必须先有人根据客观事实，引出思想、道理、意见，提出计划、方针、政策、战略、战术，方能做得好。***曾经在延安召开的中国共产党全国代表会议上的讲话中指出，指导伟大的革命，要有伟大的党，要有许多最好的干部。在一个四亿五千万人的中国里面，进行历史上空前的大革命，如果领导者是一个狭隘的小团体是不行的，党内仅有一些委琐不识大体、没有远见、没有能力的领袖和干部也是不行的。
陈云曾说，***同志一生的贡献中，第一大贡献就是培养了整整一代人。正是有了这一批优秀的人才，***才能够带领中国人民取得全中国的解放。天地之间人为贵。一切事情都是要人做的。正是在这样的原则下，***把“重人”的理念放在第一位。而现代企业中，员工也是第一位的。企业管理者要把员工看作是自己的合伙人。
沃尔玛不把员工视为雇员，而是合伙人。山姆一向十分清楚自己的长项和短处，公司的发展需要各式各样的人才，光靠他自己一个人的力量那是远远不够的。所以，他非常注重公司的员工。公司从1971年开始在全公司内推行利润分享计划，具体规定为：(1)凡加入公司一年以上，每年工作时数不低于1000小时的所有员工都有权分享公司的一部分利润。(2)公司根据利润情况和员工工资数额的一定百分比提留。当员工离开公司或退休时，可以提取这些提留，你可选择现金，也可选择公司股票。而公司每年提留的金额大约是工薪总额的6%。结果计划发展极快，在1972年，用于该计划的金额是17.2万美元，共128人获益。随着公司销售额和利润的增长，所有员工的红利也在增加。
一位在沃尔玛工作了20年的货车司机说，他1972年进公司时，参加了公司的补习班。山姆在培训时对他们说“如果你们在公司持续工作20年以上，你们将能领到10万美元以上的利润分红。”这位司机当时根本不相信，因为他刚从一家工作了13年的运输公司辞职，只拿到700美元。如今20年过去，他的利润分享金不是10万美元，而是70.7万美元。乔伊斯·麦克默里是阿肯色州斯普林代尔的沃尔玛54号分店地区店员，他在沃尔玛工作了15年，利润分享款额为47.5万美元。而他现在才40来岁，还打算在沃尔玛继续干下去。他想买架钢琴或是造一栋梦寐以求的房子，其他的钱可以用作退休之后的生活费。由于沃尔玛股票的良好表现，他相信，只要他继续把他的股票留在手上，他终会梦想成真。
我们可从沃尔玛的一些实例中看利润分享对人力资源管理的有利之处。由于计划中的提留基金主要部分被投在了公司的股票上，而沃尔玛股票20年里随公司业绩的成长不断飙升，这使许多沃尔玛长期工作的老员工退休后拥有一笔可观的财产。
如果管理者不能把老员工看作是自己的合伙人，处处吝啬，就很容易让新员工寒心。比如员工申请涨薪和要求按照规定支付加班工资，这是最基本、也是合理的利益诉求。作为一个负责任的部门管理者，既不该采取熟视无睹的方式，一直将老员工的申请拖延不决，也不该“偷工减料”，违反国家对于加班报酬支付的规定。聪明的管理者会把老员工当作企业的合伙人对待。老员工不仅是企业财富的创造者，而且是发展的推动者。
在星巴克公司，员工不叫员工，而叫“合作伙伴”。 星巴克每年都会在同业间做一个薪资调查，经过比较分析后，调动固定薪水。此外，舒尔茨还给那些每周工作超过20小时的老员工提供员工扶助方案、伤残保险，这在同行业中极为罕见。这种独特的福利计划使星巴克尽可能地照顾到老员工的家庭，对员工家里的长辈、小孩在不同状况下都有不同的补贴办法。此外，星巴克在1991年就设立了股票投资方案，允许以折扣价购买股票，所有老员工都有机会成为公司的主人。由于公司股票价格不断地上涨，给老员工的期权价值很大；与此同时，配合公司对老员工的思想教育，使得新员工建立起自己是公司股东的想法。
对老员工栽培和辅导训练，使他们得到可持续的成长发展空间，是星巴克公司所看重的。对星巴克而言，每位老员工都是构成品牌的一分子，在消费者心目中都代表着星巴克，因此，星巴克十分重视对老员工的培训，即使是刚招聘进来的新员工在进入公司的第一个月内都能得到最少24小时的培训，包括对公司适应性的介绍、顾客服务技巧、店内工作技能等。
另外还有一个广泛的管理层培训计划，着重训练领导技能、顾客服务及职业发展。星巴克为老员工提供了很多核心训练和技巧，希望他即使离开了，也同样能从星巴克的经历中受益。
星巴克的人力资源管理和薪酬一体化的结果提升了公司的文化和价值观，降低了老员工的流失率，尤其是门店老员工流失率远远低于同行业水平。一项对老员工的满意度调查表明：员工非常喜欢为星巴克工作。
企业的生存与发展是企业上下都必须面对的现实问题，而企业能否生存与发展，说到底，关键在于能否在企业内部形成一股凝聚力，能否充分发挥老员工的积极性和创造力，让新入职的员工看到希望和生机。精诚合作的团队精神是企业成功的重要保证。企业要崇尚“尊重个人”，不只强调尊重顾客，为顾客提供一流的服务，而且还强调尊重公司的每一个员工，特别是老员工。只有公司不把老员工当作“雇员”来看待，而是视为“合伙人”和“同事”，新的员工才能留得住。
　　职场本身就是个强者的舞台，综合素质的较量也是一种文明的丛林法则。想要别人如何对你，你就如何对待别人。首先要尊重老员工，多向他讨教，因为他在公司时间长，了解的公司情况也多，你尊重他们，自然他们也会尊重你，支持你的工作。
如何应对不配合的老员工
职场就是没有硝烟的战场，从未停歇过。对于年轻管理者来说，最头痛的莫过于遇到一个年纪比自己大、资历比自己深的老员工。同样，面对各方面都比自己年轻的管理者，老员工们一样会有这样那样的心理不平衡。
某电子公司销售部主任手下有5个“老兵”。老王年过50，只完成任务，额外的事情绝不沾手。张辉刚刚进入销售部一年多，工作还不是很上道。剩下的三个人也是快40的人了，工作能力都还不错，唯一的问题就是不喜欢有压力。费明以前也经常跟他们一起玩点小花招，来拒绝高指标。但现在费明赵管理这个部门，销售指标不上涨怎么体现他的能力呢？费明根据每个人的优势定出了新的工作指标。可当他把计划分给5个下属时，老王以“大哥大”的身份首先发难了：“费明，你要当工作狂，我们可不想累死！”其他三个下属的反应也极为一致：“你这个指标定得完全不符合实际情况嘛！”费明是从销售出身，当然知道指标的可行性有多大，他决定要把这个计划实施下去。
??? 但费明很快发现情况比他想的严重得多：老王联合三个下属共同抵制工作计划，不仅在工作中消极对抗，而且常常对费明冷嘲热讽。年纪最小的张辉谁也不敢得罪，做起了墙头草：既顺应着这种冷暴力气氛，又在表面上支持费明。怎么曾经在一起快乐相处的同事，因为指标偏高就变得这么敌对呢？部门业绩不涨反降，费明怎么能不着急呢？
??? 带头向费明发难的老王和妻子夫刚离婚，一个人带孩子。上有老，下有小，老王觉得自己真是没有心力再去开拓什么新的指标了。何况他已经是行业里的老人，只要维护好老客户，就能完成总指标的一半。老王不明白，费明就算新官上任，也不能盲目增加指标，这不是不顾大家的死活吗？
??? 其他三位员工对费明也是心有不满。以前一起共事的时候，大家都明白：不能达成太高的指标，不然压力会越来越大。加上现在行业不景气，完成去年的指标都不易，原指望着费明上去了，能维护原有的指标平衡，哪想到一上来就要加指标！而且这个销售部主任了解他们的情况，制定的细分指标相当有依据，不完CD说不过去，“这不是明摆着要对付我们嘛！”
??? 就这样，在原来的平级转变为上下级后，费明和他的下属们陷入了一个僵局。
曾记得有一个怕老婆的先生说过这样一句话：中华人民共和国怕老婆的不光你和我。此公的话有二层意思，一是为自己开脱，二是大家都这样，我何必觉得没脸呢。其实，在一个企业当一名基层管理者也和这位怕老婆的老公一样，处处会受到员工的反对，甚至是顶撞。和上面例子中的费明一样，张君秋也面临着同样的情况。
张君秋曾在广州一家家用电器公司做销售经理，因工作能力突出，他被老板派到县级市的一个分公司开拓市场。分公司有8位同事，张君秋决定好好施展一番拳脚，完成总部交给的任务。
想不到张君秋一到分公司，就受到老员工的抵制。他通知大家下午5点钟开会，便有三个同事要请假，而且理由充分，有的正在陪客户，有的要带孩子看病，还有一个发烧卧床。张君秋忍住没发火，这几个都是公司的资深员工，他不想轻易得罪。更令他尴尬的是，因为对一份销售计划有意见，一名老员工当众跟他发生了争执，“这里的情况，我比你熟悉得多。”那名老员工振振有词，张君秋的经理权威及自尊心受到挑战，他刚发了几句火，那员工甩手就走了。以后的工作该怎么开展呢？张君秋很苦恼。
“原以为当一名基层管理者是一件简单的事，没想到自己刚上任却碰了一鼻子灰。”张君秋深有感触地说道。
其实，基层管理者在面对下属不配合的情况时，首先要搞清楚原因。比如，因管理风格产生冲突时，最好通过沟通来解决；如果下属有意考验考验你的能力，你可一定要沉住气，让下属看到你的能力。当然，面对故意刁难的员工，要采取果断措施，比如辞退或降职，以维护基层管理者的威信。
李长锋是以公选的方式考入某政府机关任副主任的，那年他才25岁，几乎所有的下属都比他工龄长。要管好这些资深下属，除了要以德服人外，自己还要有“料”。刚上任的几个月里，李长锋尽一切机会展现自己的领导才能，针对突发事件，快速制定切实可行的方案，有创新、有条理、有逻辑地陈述自己的观点。除了工作中要注意把握好分寸外，在私人关系上，不妨和下属亲密些，李长锋常利用吃饭的时间和下属聊天，谈论大家感兴趣的话题。其实，对很多中国人来说，无论你年纪大小，大家天生对上司有一种敬畏感，这时候上司如果主动走向他们，距离很容易缩小，工作自然好开展了。
周丽娟所在的部门提升了一位副主任，是她的小师妹关红，在这里工作了三年。对于提升的原因，大家私下里议论很多，周丽娟与师妹关系不错，她由衷地祝福关红获得高升，也全力配合她的工作。可是前不久，却发生了一件很不愉快的事。周丽娟策划了一份广告方案，需要关红签字，没想到她却拒签，说是没创意。她以上司的口气命令周丽娟重新做一份，周丽娟心里不痛快，自己做这行五六年了， 工作能力也是受到大家肯定的。当然，为了维持面子，她没有当面理论，而是在事后直接将方案拿给部门主任定夺。令周丽娟郁闷的是主任也没有给予明确的答复，只是委婉地让她跟顶头上司关红再商量一下，周丽娟陷入了两难境地。
????从关红的角度来说，晋升之后，要对自己的角色重新定位。但同时要注意，行事风格、同事友谊，特别是对老员工――这些原有的东西尽量保持不变。
齐国宰相田婴，因齐宣王不喜欢他，想在自己的封地薛地筑城，发展私家势力，以备不测。人们纷纷劝阻。田婴下令任何人也不得劝谏。这时，有一个人请求只说三个字，多一个字，宁肯杀头。田婴觉得很有意思，请他进来。这个人快步向前施礼说：“海大鱼”然后，回头就跑。田婴说：“你这话外有话”那人说：“我不敢以死为儿戏，不敢再说话了。”田婴说：“没关系，说吧！”那人说：“您不知道海里的大鱼吗？渔网捞不住它，鱼钩也钩不住它，可一旦被冲荡出水面，则居了蚂蚁的口中之食。齐国对于您来说，就像水对鱼一样。您在齐国，如同鱼在水中。有整个齐国庇护着您，为什么还要到薛地去筑城？如果失去了齐国，就是把薛城筑到天上去，也没有用。”田婴听罢，深以为是，说：“说得太好了。”于是，停止了在薛地筑城的做法。?
齐国谋士意思很明显，田婴的长处是经营整个齐国，将齐国掌握在自己手中。以齐国为依托，就是不喜欢他的齐宣王也不能把他怎么样。反之，到了薛地，地小人少，无法施展拳脚，那便处在任人宰割的地步，不但不能保护自己，反而适得其反。俗语说：“龙游浅水遭虾戏，掉尾凤凰不如鸡。”就是这个道理。这就启示我们的管理者需要守住密切联系老员工这个制高点，才能站得高，看得远，才能有更大的作为。否则，如果把管理者比作汪洋大海中的“大鱼”，老员工比作汪洋大海中的“水”。如果“大鱼“离开“水”跑到岸上去，你同样会成为蚂蚁的口中之食，变成孤家寡人，任人宰割。
“让我感到我重要”
在我们的周围生活着两种人，一种是富人，一种是穷人。那么，穷人到底缺什么？面对这个问题，每个人都会有不同的答案。缺金钱？缺机会？缺能力？缺一个有钱的老爸？还是缺中500万彩票的运气？其实都不对，穷人缺的不是别的，是进取心，成为富人的进取心。
这和企业里的基层管理者多少有些相似之处，为什么要这样说呢？穷人缺少的是进取心而有些管理者缺少的是尊重老员工的爱心。例如，某位领导“在位”时，经常可以听到员工奉承的话，但当他即将退休时，却发现员工们一反常态，不再听指挥了。如果你有机会目睹这样的“世态炎凉”的话，就应该明白，在其位并不意味着拥有了你自认为的权威。“原来他是我的上司，即使他讲了些没道理的话，也都没办法，只能忍耐。现在，他要调走了，真是太好了，以后对他那些话可以不予理睬了！”“他已经辞职不干了？好呀！这下没什么好生气的了。”如果你听到员工如此评价他的上级，那么你应该警醒一下，有了职权便喜极忘形的管理者们，最终的结果可想而知。所以，为了不使你的老员工们在背后如此说你，最重要的就是不要靠“头衔”工作，而是用你的爱心征服下属。
管理者不是靠权力，而是靠威信、毅力、丰富的经验、多方面的工作及卓越的才能。管理者能否取信于老员工，关键在于如何发挥和运用自己的权威，也就是管理者影响力中的品格因素，即管理者本人的觉悟、道德、品德、人格、责任感、事业心等对全部下属所产生的影响力，这是非权力性影响因素的关键。
韦尔奇则这样解释领导者与管理者之间的差别：“我不喜欢领导所具有的特征：控制、压抑人们，使他们处于黑暗中，将他们的时间浪费在琐事和汇报上。领导紧盯住他们，无法使他们产生自信。”韦尔奇所说的领导者，完全是领导，而不是管理。在他看来，“领导”这个词让人想起的全是传统意义上的意思，例如，“控制人，压抑人，使人处于黑暗中。”韦尔奇特别强调“管理者”与“领导者”之间的区别。他说：“管理者，像罗斯福、丘吉尔和里根等人，他们有办法激励一些有才干的人，使他们把事情做得更好；而领导者总是在复杂事务的细节上打转，这些人往往把‘进行管理’与‘把事业弄得复杂’视为同义。他们往往试图去控制和压抑，把大量的时间和精力浪费在琐碎的细节上。”这不仅仅是一种简单的概念区别。
罗霄是一家电子机械公司开发部门的主管。他的管理者手段非常高明，他自己也受益良多。他在行动上明显地让员工感到自己很重要：“你是个优秀的人，我希望能尽力帮助到你。”
当一个远道而来的新员工初入他的部门时，他就会想到个人背井离乡，外出工作时可能遇到的不便，尽量帮助他找一个住处。他还请秘书和两个女职员帮忙，适时地为员工举办生日舞会。这些事情所花的时间不多，但却增强了员工的向心力。当员工本人或其家中有人生病时，他会抽空探望，并且夸奖他们工作上的成就。他的这种工作技巧，可以从他如何辞退一个员工的事情上显示出来。他前任主管聘用了一个员工，是一个“呆人”，对所任工作没有一点兴趣和能力。
罗主管没有把这位员工叫进办公室告诉他已经被辞退，而首先向他解释，要帮助他找一个新工作以便达到“适才适用”的目的。然后陪同该员工一起到一个很有名的职业咨询专家那里征求意见，接着又安排他跟别的公司主管面谈。罗主管帮助他在被辞退后的第18天，找到一个称职又称意的新工作。
为什么要这么做？他说：“有一句格言我一直铭记在心里：主管应该爱护手下每一个人。我们自己也有责任不聘用那些无法胜任的人。既然已经聘用了，至少也要帮助他找一个出路才对。任何一个人，都能轻易地聘用其他人，但是对于领导人真正的考验是如何辞退员工，并在员工离开之前就帮助他找到另一份工作。这样做，会使所有的员工真正感觉到他的工作很有保障。用这个例子让他们知道：跟着这样的主管干活，不愁没饭吃。”
员工不单是靠工资来调动积极性的经济人，而是获得别人尊重、友谊需要的社会人。这就表明要管理好员工，首先必须充分尊重他们。韦尔奇在实践中进一步领悟了这个道理，他在一次部门经理会议上郑重其事地告诫他的下属：“尊重每一位员工，让他们感到自己是公司里最重要的一员，这是一种激励员工的有效手段。”就以阿什多年前决定买一辆新汽车的事为例吧。
阿什一心想买一辆黑白色相间的福特牌汽车。那辆车是阿什买给自己的生日礼物。阿什钱包里装着钱，来到一家代售福特牌汽车的商行的展销厅。售货员显然看到阿什是开着一辆旧车来的，认为他买不起新车，所以他根本没理阿什，一点也不把他放在眼里。结果，阿什打定主意买那辆福特车，所以要求见经理，可当时他出去了，阿什不愿意同那个势利眼售货员一起等在展销厅里，便决定出去溜达溜达。
街对面有一家出售默库里牌汽车的商行，阿什随意进去转转。大厅里停放着一辆黄色的默库里，标价略高于福特牌汽车。然而，这家商行的售货员却彬彬有礼，对他很注意。一会儿，他得知那天是阿什的生日，便客气地请他等几分钟，就出去了。他回来后，两人接着聊了起来。他祝愿阿什生日快乐，并送给他一束红色的玫瑰花。不消说，阿什买了一辆黄色的默库里牌汽车，而没买那辆黑白相间颜色的福特。
尊重别人是基层管理者的基本素质，要想成为一名成功的管理者，就必须从尊重老员工开始。尊重是最有效的激励手段，尊重会使老员工感受到自己的重要性，让老员工们有一种满足感；尊重还是一种强大的精神力量，它有助于企业新老员工之间的和谐，有助于企业团队精神和凝聚力的形成。正如沃森所言：“通过我们对老员工们的尊重和帮助新员工们自己尊重自己这样简单的信念，我们的公司就肯定能赢利。”
与老员工长久相处
何谓管理？管为约束，无约束则无管理；理为疏理，与约束相辅相成。管理的第一要义是控制（约束）。一旦失控，就谈不上管理，如果有失控状态的发生，管理者应负有不可推卸的责任。但是现实生活中有的管理者并没有承担起这个责任。往往对不规范的行为没的进行认真有力的控制，嘴上说说，发发文件，就像抓而不紧等干不抓一样，控而不紧等于不控，是抓一阵松一阵，表面上抓实际上松，同样不起作用。管理者从事管理工作与企业里的老员工从事其他工作一样，不应高人一等，不应神秘化，也不应有什么特殊。一句话：企业管理就是让他人做事的艺术。每一个企业的管理者既要有良好的个人能力和职业素质，更应具备卓越的管理艺术，用自己的人格魅力感染老员工，使他们在理解的基础上尊重和服从，从而增强团队的战斗力。
　　个人与公司的关系如同锅与碗，锅里有了碗里才会有，从管理者来说，以大局为重，在处理事务时，不凭借个人好恶、亲疏远近，应该光明磊落、一碗水端平；应该在用人时，知人善任，任人唯贤，而不任人唯亲，拉帮结派；在涉及责任时，严于律己，主动承担责任；在处理矛盾时，秉公办事，不亲此疏彼。与其喊破嗓子，不如做出样子，树立榜样。大话连篇，说得多，干得少，就会挫伤老员工们的积极性。那你还怎么与老员工们长久相处？遇到困难时，管理者要“先之以己身”，遇到享受要“后之以人”。要求别人做到的，自己首先做到。
指挥官走在前线，战争才能取胜。国民党为什么失败？事实是，国民党的官喊的口号是“给我上”，士兵在流血，他们在花天酒地，而共产党的做法是“跟我上”，将军和士兵一起在枪林弹雨中冲锋陷阵。没有人愿意跟着一个对前途绝望的将军。要成功，任何时候你都要在众人面前保持胜券在握的信心。拿破仑说：“一只绵羊率领一百只雄狮打不过一只雄狮率领的一百只绵羊。”要取得胜利，就把绵羊的一面藏在内心深处，让自己像雄狮一样无畏。虽然有必胜的信心和决心，但在实际工作中必须要有危机感，如履薄冰，小心谨慎。毫不畏惧地向前，容易陷入泥沼。只有信心加小心，才能顺利到达成功的巅峰。
管理者缺乏威信，难以统领老员工工作。树立威信应当作到：言必信，信必果。办事果断同时多与下属接触，但也要保持适当的距离。管理者在树立威信时，绝不能高高在上，摆官架子，谁的意见正确，谁的办法好，就照谁的办法去做。当老员工反对或提出刺耳的意见时，要耐心倾听，允许老员工们把话说完，然后加以分析，修正自己的意见。在明知老员工的意见不对时，不能以势压人，以权服人，而要循循善诱，说服对方，使老员工们提高认识。管理者本人要是错了，应敢于解剖自己，反省自己。鲁迅先生说，我解剖自己比别人更严历。鲁迅先生做到了，反受世人的尊敬；管理者要是这样做了，不仅不会损害自己的威望，反而会让老员工们感到可亲可敬。
管理者要是摆架子，会令老员工们局促不安，而对那些一在上司面前就会感到紧张、拘谨的老员工，反会令其退避三舍。管理者应善解人意，以平等的姿态、真诚的态度、风趣的言谈，主动创造和谐轻松的气氛，消除对方的紧张心理，缩短彼此的心理距离。人有两个耳朵、两只眼睛，却只有一张嘴，目的就是让我们多听、多看、少说！要了解市场的真实情况怎么办？认真地听！要了解公司老员工们的内心想法？认真地听！ 只有了解到各方面的真实想法，才能制定行之有效的方案，解决企业的问题。管理者在广开言路的同时，切不可偏听偏信，需要认真分析，深入实地调查。
坚持能者上、庸者下的用人原则。提拔聘用有才能的，淘汰一批混饭吃的。同时也应该知道，金无足赤，人无完人。选贤任能不坚持德才标准不行，过分苛求也不行。天地无全功，万物无全用。水至清则无鱼，对人不能苛求，太苛求，就留不住老员工们。因此必须有宰相肚里能撑船，虚怀若谷的气度。看老员工要看本质，看大节，看主流，不能求全责备，使勇者能竭其力，智者能尽其得，仁者能援其惠，德者能效其忠。
马儿要跑得快，一是给它提供充足的粮草，让它吃得膘肥体壮；二是得用鞭子，狠狠地抽，不让它偷懒。管理必须有行之有效的激励制度。做得好的，奖；做得差的，罚；作为管理者，你必须把压在身上的担子压到各个老员工们身上，不可以心太软，就好比在战场上只会打败仗的，砍头，冲到前面的重重有赏，掉队的叛变的，严惩不贷。只有做到有奖有罚，奖罚分明，你才能做到与老员工们长久相处。
我们要说的是，很多管理者其实是好人，平时对老员工要求很严，一点小错都不能容忍，但老员工要是真犯了错，要动刀子的时候，他知道要扣老员工不少钱，就开始为他们说情了。权力在该用的时刻不用，这样的人其实在老员工面前是没有威信的。
在工作中，管理者一方面要以温和的态度对待老员工，对工作中的失误，应宽以待人，严以律己，在谈笑中解决问题。另一方面是绝不能信奉无原则的调和主义，做一团和气的好好先生。该坚持的原则就必须坚持，不能因怕影响与老员工的关系而放松管理，也绝不能因遇到暂时困难而降低标准。在处理问题时不能“多栽花，少种刺”，必须态度坚决，处罚严厉。
信任不是单方面的，你对老员工的信任有多深，老员工对你的信任就有多深。以信任换信任，就能聚集才华横溢而又肝胆相照的人才。如今推崇的是：用人不疑，疑人不用。信而不疑是一种强大的凝聚力。每个人会有独立处理问题的能力和解决问题的方式。管理者应充分信任老员工，如果对人将信将疑，处处设防，必然伤害其自尊心，产生不安全感，影响工作积极性，最后不欢而散。但是，权利过度失控导致腐败，对过程的适当监控是必需的。当然这种监控是指在制度、程序上的合法监控，而不是听非正常渠道的小报告。加强监控还有助于及时发现工作的难点和问题，适时为老员工加油鼓气，排忧解难，从而真正上下一心，拧成一股绳，顺利乃至出色地完成工作。
赢得人心和尊重
北风和南风比试，看谁能把行人身上的大衣吹掉。为了获胜，北风用劲全力吹出了凛冽的寒气，但行人把大衣裹得更紧了；而南风则徐徐吹动，行人觉得春意暖人，就脱掉了大衣，因此南风获胜。这就是“南风法则”。在企业中，往往赢得员工尊重的手段不是威力，而是温暖人心的“南风”。
王戎小时候就聪明过人。一天，他同村里的孩子跑到村外去玩。忽然，孩子们不约而同地欢呼起来，原来，他们发现前面不远的路边，长着一棵李子树，树上长满了鲜润的李子，诱人极了。孩子们争先恐后地跑到李子树下，几个动作快的，眨眼之间就像灵巧的猴子一样爬上去了。只有王戎在后面慢慢地走着，来到李子树前，也只是站在那里，晃着大脑袋看着，既不捡掉在地上的李子，也不爬上树去摘。上来，你傻站着干什么嘛？孩子们在树上兴奋地招呼他。王戎摇摇头说：我不要，这树上结的果子不好吃，也许全是苦的呢。这时，树上和地上的孩子都拿出最大最红的李子尝了尝，哇！大家全都不约而同地吐了出来。真的，真的太苦了！王戎，你吃过吗？你怎么知道这些李子是苦的呢？孩子们连声问道。王戎不慌不忙地说：你们想想看啊，这棵李子树就长在路旁，每天来来往往的行人很多。如果树上结的李子不是苦的，那不是早就该被人摘光了吗？
古人说：桃李不言，下自成蹊，说的是有德行的人就像好吃的桃子和李子，虽然不表白什么，或者即使不在大路边，也会招来无数追随的人踊跃投奔，踏出一条新路来。
德是维系管理者与被管理者相互关系的思想纽带，是被管理者愿意聚集于管理者麾下并忠诚于管理者的情感基础。在管理活动中，德包括两个方面的内容，一是管理者以自身的品行感召他人、德范天下。二是管理者通过向被管理者灌输一定的道德观念使被管理者自我管理、使被管理者之间互相约束。我们常说“半部《论语》治天下”，这一方面说的是管理者要有德，要诚意、正心、修身、施德，施仁政；另一方面还要加强对被管理者的德育、教化，创造出一种有利于管理活动实施的社会氛围或组织文化。
人们常说：得道多助，失道寡助，这里所说的道，就是指管理者的德，而德会像吸铁石一样把人心紧紧吸附在管理者周围，并使他们安心为管理者效力。
《左传》中有个《曹刿论战》的故事，曹刿问鲁庄公：何以战？公曰：衣食所安，弗敢专也，必以分人。对曰：小惠未遍，民弗从也。公曰：牺牲玉帛，弗敢加也，必以信。对曰：小信未孚，神弗福也。公曰：小大之狱，虽不能察，必以情。对曰：忠之属也。可以一战。面对齐国的进攻，曹刿清醒地认识到，靠小恩小惠和乞求神灵都是不管用的，而必须要施德于民、凝聚民心，才“可以一战”。曹刿所论的这场战争，就是中国历史上著名的齐鲁长勺之战。
人们常说：其身正，不令而行，其身不正，虽令不行。这也充分说明了德在管理活动中的重要吸附作用。岳飞是众人皆知的德才兼备的好干部，他忠孝仁义，精忠报国，麾下聚集了一大批能征善战的将领，时人有“撼山易，撼岳家军难”的美誉。在他的带动下，岳家军八百破十万，以少胜多，无坚不摧，收复了大片沦陷的国土。项羽也是位魅力超群的领导，他打仗身先士卒，平日里可以为长疮的士兵吸脓，所以，在巨鹿之战中，将士们破釜沉舟、以一当十，项羽以三万人马大破秦军三十万主力，奠定了反秦斗争胜利的基础。尽管今人存在着岳飞是不是愚忠、项羽是不是妇人之仁的争论，但岳家军和江东子弟的历史功绩是不可抹杀的，成就这些历史功绩的德也是无可争议的。
俗话说，皇帝额前跑下马，宰相肚里能撑船，作为一个管理者，一定要有广大的胸襟和恢弘的气度，才能容得下人、用得好人。李斯在《谏逐客疏》中说：太山不让土壤，故能成其大；海河不择细流，故能就其深，王者不却众庶，故能明其德。
秦穆公是春秋五霸之一，在他执政期间，他以有容乃大的王者之心，极力搜罗天下人才。他用五张羊皮换来了虞国人百里奚；礼聘了晋国人骞叔；重用了西乞术、白乙丙和公孙枝等人。这些文臣武将虽然来自其他诸侯国，但都能为秦国死心塌地地效力，使秦国的政治、军事蒸蒸日上。
百里奚在相秦期间，内修国政，教化天下，恩泽施于民众。作为诸侯国的大臣，百里奚劳作不乘车马，暑热不张伞盖，在都城里行走不用车马随从，不用甲兵护卫。这种平易朴素的品行，不仅为百官树立了榜样，也以实际行为感动了百姓。到他死后，秦国男女流涕，童子不歌谣，春者不相许。在用人方面，百里奚举荐有才德的贤士；在外交上，百里奚施德于诸侯，树立秦国的威信，为秦穆公称霸奠定了基础。秦穆公十三年(公元前647年)晋国发生饥荒，请求秦国接济粮食，秦穆公询问群臣该怎么办，有人认为应当借机伐晋。百里奚不同意，说"天灾流行，国家代有。救灾、恤邻、道也。"最后，秦穆公采纳了百里奚的意见，运粮食给晋国。秦国粮船从雍都到绛(今山西翼城东南)络绎不绝。这就是历史上著名的泛舟之役。晋国的百姓吃到了救命粮，无不感激秦国的恩德。
管理者要追求利益的最大化，被管理者也要追求利益的最大化，管理者想控制更多的胡萝卜，被管理者想得到更多的胡萝卜，那么，怎么来平衡这种关系呢？这就要求管理者与被管理者进行感情的沟通。你看，你虽然只有两个胡萝卜，但我也只有两个呀；你看，还有人没有胡萝卜呢，你是不是可以把你的胡萝卜分一个给别人啊？其实，只要胡萝卜分配得公平，管理者不多吃多占而眼睁睁地看着被管理者挨饿，这就算是管理者有德了。这样，被管理者就乐意被管理，并在管理者的德育下，愿意把多余的胡萝卜分给不够吃的被管理者。
解除老员工的尴尬
客户流失已成为很多企业所面临的尴尬，他们大多也都知道失去一个老客户会带来巨大损失，也许需要企业再开发十个新客户才能予以弥补。但当问及企业客户为什么流失时，很多企业老板一脸迷茫。在经济发展形势动荡或不确定的今天，这样的事例不胜枚举。究其原因，大多数企业是在对待老员工的事情上出了问题。
公司刚刚成立不久，尹正峰就进入公司做部门助理，进公司一年后的某一天，尹正峰的主管匆忙离职，他这个助理临时抗下部门一切事情，在接下来的三年时间里，尹正峰努力工作，迅速成长起来，能够独当一面处理所有事情。正当他在努力地工作着，沉浸在工作带给自己的快乐和满足的时候，公司为了扩大规模引进了外界金融资本，投资方以最快的速度开始扩建公司，在各个关键部门岗位选派新的管理人员，尹正峰的部门也不例外，于是像他这样的老员工，老的骨干力量一下子全部成为二线人员，甚至是被裁员，由于尹正峰这个部门的特殊性，部门二线人员是没有任何决策权的，眼看着自己辛苦努力建立起来的部门，自己却变得越来越多余，公司经营状况也是日趋下滑，这种尴尬和心痛是无语言表的，对公司的这份留恋让尹正峰迟迟没有离开。
管理者极少会面对面与老员工沟通，互相都害怕难堪与尴尬，互相逃避，互相为自己保全面子、留后路。于是各种意见默默地增长，加深了互相的幽怨，直到“交给上天安排”。造成各种疑问的原因有许多种，老员工与管理者双方往往都认为责任更多地在对方身上。虽然作为个体的老员工必然有出现各种问题的可能性，但是作为企业的管理者，势必承担着不可推卸主要责任。
自称“老员工”的小刘不是因为年龄大，而是因为到这公司奉献青春已经五年整了。小刘之所以把养家糊口的平庸工作也自诩为奉献，不是因为他真的自愿为这个单位无私作了什么，只是因为没有编制，即没有任何保障的情况下，一点都不打折扣的工作了五年，这算不算是一点奉献呢？没有这种经历的人真就不知道这期间的尴尬。
小刘总是被人提醒你是没有编制的。一旦公司给员工一些奖励时，同事总要在埋头沉浸于得到后满足的同时再抬头关心的问他怎么没有，小刘也只能心虚的解释大概是因为自己没有编制吧。其实他也知道同事是真的关心自己才问的，只是听的人由于处境的困顿而对此过于敏感了。当过年过节时，别人都充满期待的去领取礼金、礼品时，小刘总是既期待又焦虑。因为他没有编制，所以面对这等绝佳消息，再根据以往的经验，你会很知趣的先让别人打听清楚，有没有你的份。好不容易打听到有分子，你还是要担心是不是跟他人的一样多。跟别人一样呢就万岁，要是比别人少了，心里还很不舒服，活儿一点也没比别人少干，效率也差不多，怎么得到的就比人家少呢？
经过这五年的苦战，终于入了编，可尴尬还不少。入编初，公司要给小刘和新员工一块儿办理入编手续，所以不时地看到有关新近人员的通知。一旦有什么通知，小刘都会在接到这则消息后的第一时间赶过去，这样做主要是因为他一直认为人家办事也不容易，总要积极配合一下，更何况是为你办呢？再说这关系到自己入编呢，高兴还来不及呢，怎么可能怠慢？可是小刘几次热情的赶去都被委婉的告知，不需要他的材料了，因为人家已具备。尽管当时还是满脸笑容的转身离开，可内心总有种莫名的失落与不快。现在想想，可能失落是因为自己忙了一场却没派上用场，不快是因为有点埋怨他们的通知不够具体，让自己白跑了一趟。
　　由于许多公司自以为已经完全拥有了老员工而逐渐忽略老员工的感受与价值，渐渐地，企业在员工变“老”后，不再愿意正面而直接的面对，所以老员工在企业的眼里，是“他们”而不再是“你们”，是“老婆”而不是“爱人”。
由于一纸通知，张风阳就得离开了他工作了36年的岗位。辛辛苦苦工作了36年，为的就是在老的时候能够安享晚年，可是一纸通知，摧毁了张风阳苦心工作数十年想要实现的心愿，他在天命之年被单位一脚踢出大门。
“这一张通知单，我就被一脚踢出了单位大门，毁了我经营了36年的心愿。”张风阳谈起自己的遭遇时，举起粗糙的右手边讲边比划。1978年，在部队呆了6年的他退伍回了家，之后便成为某电力公司的电管员，在这个岗位上他一干就是20年，拉杆、铺线成了他的家常事，直到电力部门合并，他仍然重复着同样的工作。
12年前，国家实行了电网改造和电力体制改革，张风阳便成了某供电局的职工，并且一直在供电所从事电力维护和电费收缴等工作。“但在2008年他们要我签订一份一年的固定劳动合同，我不签。在2009年10月，供电局下发书面通知，要和我解除劳动关系。我工作这么久了，他凭啥和我解除劳动关系?” 张风阳说。
张风阳工作了30多年，却难以成为外人眼中的“高工资”者。作为一个电管站长，他一个月只能拿到1000块钱，其中各种花销都是自己承担，一个月也剩不下什么钱。“国家制定的同工同酬显然没有执行，干活时都是供电局的，拿工资时区别就出来了，我们1000块，别人四五千。还有，国家法定退休年龄是60岁，工作十年签订无固定期限劳动合同，这些在我们身上都没有得到执行，不光是我一个，我身边还有好多这样的职工，他们的生活也很困难。”
为了维护自己的权益，张风阳找到劳动争议仲裁。很快，仲裁委下发了裁决书，支持张风阳的仲裁申请，并要求供电局和张风阳签订无固定期限劳动合同，补发2010年初3个月的工资共计3300元。但供电局于日上诉到法院要求撤销仲裁。“法院在2010年8月做了一次调解，但没有协商好，后来在11月开了一次庭，最后也没了下文。我找过好几次法院，他们都说在调解。”张风阳表示，法院开庭审理后应该尽快作出判决并将判决书送到当事双方手上，但现在离开庭已经过去近两个月了，法院还没有给他下发判决书，为此，他多次找到主审法官，但得到的答复一直是还在协调中。“都协调好几次了也没结果，审判后还要协调?” 张风阳认为，如果是他和供电局打个颠倒，案子早就判下来了。
张风阳在供电系统工作了30多年，就算在合并后他的工作年限也超过了10年，按照劳动法的规定，现在单位就应该和他签订无固定期限劳动合同，而单位却以年龄过大为由要和他解除劳动关系，“我怎么也想不通，凭啥就把工作了30多年的老员工就这么解聘了，而且停止缴纳养老、医疗等社保，我才55岁，国家规定60岁才能拿到养老金，这剩下的5年我该怎么办，工作30多年，到最后被别人一脚给踢了。”
企业使用资本软暴力“卸磨杀驴”，但你无法用道德来对这种行为进行谴责，无法用“老员工是财富”来进行感情规劝。所以一切非法律的手段只能是苍白无力的。
“没有不合格的员工，只有不合格的管理者”，并不是说老员工都是无可挑剔的；这个观念的侧重点在于管理者如何对老员工进行培养与增值。
新员工VS老员工
大学毕业后，就要正式进入职场了。在老员工带新员工、新员工学习上位的期间，双方总需要有一段时间进行磨合。初入职场，很多新员工都面临一个问题，如何快速融入团队？但是往往有部分职场菜鸟却做得很不好。
李扬在一家媒体公司的视频直播部门工作，已经上班三个月了。说是被招来做访谈节目的主持人，可进公司后却发觉自己只是他的小跟班，给他打打下手罢了。他只要做好选题，剩余的活李扬全得包，而他要做的就是在一旁指指点点，挑李扬的不是，最后在聚光灯下享受所有的光鲜。至于李扬要出镜主持，那是痴心妄想，他总跟主管说李扬的能力还有待提高，而去承担节目流程中的相关工作是最好的锻炼机会。
再怎么说自己也是名牌大学传媒专业的毕业生，做网络直播主持人不是小菜一碟吗？可有他在，自己肯定没有出头的机会。幸有