2 年, 4 月
工作了半个月突然今天跟老板说辞职，老板很生气地问我难道他做错了什么或者对我不好。因为现在老板很缺人，所以我的走对他来说是不负责的行为。我明白，这确实，但是我真的不喜欢做销售，当初他就没有清楚告诉我我需要做的是销售。因为当初我应聘的那个职位是没有销售性质的。在跟他说辞职之前我跟他说我需要先拿一部分工资来生活，我做了半个月我拿了1000。因为我怕他因为我要走不给我钱，所以才这样做。结果当我要离开时他说这是借钱，你借了一走了之是欺骗。说什么报警你三年书就白读了。当时的我不知道怎么办，被吓哭了。他说要我给他一个解决方案，结果就是我要留下来帮忙到这个月月尾。现在这件事让我感觉很不好，希望可以帮我解忧下，谢谢。
问答上篇：
问答下篇：
所有回答 ：
哪有的事！！！这老板……你回去研究研究法律，不要贸然轻信老板，他让你工作到月底，说不定到了月底又找点什么理由来推辞你辞职呢！自己弄清楚最重要
第一，如果有劳动合同，你要遵守劳动合同，看上面有没有要求如果辞职需要提前一个月通知。第二，如果没有合同，你随时可以辞职。是合法的。让他去报警吧。第三，无论是借钱还是半个月拿一千元报酬，何错之有？没有任何地方违法。老板恐吓你才是违法的。当然，没有录音也不能证明他恐吓你了。他可以不承认。总之，这种吓唬你的老板，不值得信任。就应该辞职。随便他去报警。我最近把劳动法和劳动合同法看了六遍，有事可以联系我。
你明显有不对；
刚出校门就这么工于心计，这都谁教的
我知道，你这回答也太简单了吧。
我来回答 ：
有问题？！现在就提问吧》 &
心理公开课
壹心理测评
壹心理咨询
口袋心理测试【1】谨以这些感悟献给那些正在创业的中小企业老板。———题记　　序　　　　在我每天接到的电话中，有很多是培训公司或咨询公司，整天动员我去参加什么总裁班、战略培训班、EMBA等等。这些公司都感觉老板的钱好挣，但所有的课程都大同小异，只要听一堂课，其余的就可以不用再听了。这样的培训，讲得都是大道理，举的案例也都是某个公司的战略规划或投资选择等这方面的内容。说实话在我16年的经营生涯中，真正让我战略抉择的时候少之又少，但更多的让我耗费心力的是一个公司内部日常运作管理，但几乎没有这样的培训。我猜测，这样的培训，必然是细节管理，就像魔术一样，大型幻化魔术其实只要掌握原理很容易操作，但一些近景小魔术或手法，却往往才能体现出一个魔术师的功力。而很多的培训师只是从一些资料中或某些以咨询身份从事的某些实践中获得的培训资料，自然很难具体讲解日常的管理细节，因为他没有真正地长时间地从事过日常管理。所以，我一旦发现能够讲一些细节管理或团队细节管理的课程，我便视为圭臬。【2】&& &同时，看到许多的创业的老板，在日常管理常常处于尴尬与困惑境地时，我想到我的管理思想的完善过程。最初代理数码产品时，我关注仅是销售业绩，很少关注内部管理、团队建设，更谈不上内部沟通了。　　 但随着规模不断扩大，店面越来越多，内部员工越来越多时，我发现自己的思想如果不发生变化，便会很快步入其他创业者昙花一现的命运。因为我知道，市场竞争，表面上看起来是一个经营实体与另一个经营实体之间的竞争，但其本质上却是企业内部日常管理与团队建设方面的竞争。所以，我慢慢地将自己的工作重点倾向于内部管理方面，尤其对人力资源、团队建设方面的管理。在这中间，我遇到过许多的困惑，经历过许多的失败与成功，从中积累了很多可以供他人借鉴或移植的管理经验。　　 这些经验，不是商学院的经典管理理论，也不是教科书上的内容，而是经过自己近二十年来的打拼与实践，一点点用汗与泪换来的，所以我可以自豪地说，这此经验都是经过长时间地试验过，不一定适用于所有公司，但至少有较大的借鉴与参考价值。【3】　　自1994年成立第一家公司以来，至今已经16年了。16年虽然没有发展成为海尔、联想这样的大公司，但每每看到身边一同打拼、竞争的公司一个个倒掉，而自己的公司依然存在，就不禁有一种释然与自豪的感觉升起。在这个市场经济无处不在的社会里，生存是第一位的，尤其像我们这些没有任何社会背景、只能靠自己打拼的中小企业，能够生存下去，自然已是不易了。　　从创业开始，我便将企业定位于连锁零售行业。因为我喜欢商业，感觉在商业的激烈竞争中，方有成就感。最初的公司是代理国内外知名品牌的数码产品，在90年代时，主要代理随身听、录音笔、单放机等，那时的数码市场正处于上升阶段，整个电子市场都非常火爆。当时像苏宁等这样的大商场尚未出现，代理的门槛较低，利润也非常可观，也正是那时，公司赚到了第一桶金，为以后公司的扩张发展奠定物质基础。但到了这个世纪初，电子市场饱和，大型电器商场加入，代理变得有市无价，利润也是一落千丈，公司所代理的连锁专柜也处于萎缩状态，在这种情况下，我必须做出二次创业的规划。　【4】　　2000年后，我开始寻找新的投资空间。期间，我参加了无数的招商会，考察过无数的投资项目，朋友也介绍过一些机会，但我的直觉告诉我，没有一个合适的。在我的潜意识里，我知道我想要什么。首先，我必须继续做商业，这是我这么多年来积累的优势；其次，我想拥有自己的品牌，但不是现在，现在依然是原始资本积累、营销网络建立、团队建设与管理的阶段，这就决定了，还是要走代理的路子，当然鉴于电子市场饱和的情况，不能再在电子数码转圈圈。于是我转向了代理门槛低、竞争更激烈的服饰类行业。【5】　　2001年时，一个偶然的机会，我了解到美国一个国际品牌MC（化名）的皮具与服装正要进入中国市场，正在面向各地招商，而且第一批均以省级代理为主。我的直觉告诉我，这可能就是我一直寻找的机会。于是怀揣100万元，直接飞到广州，现场考察这个项目的动作情况。　　都说投资就像谈恋爱，有时就是靠着一时的冲动便会决定自己以后一生的路程。就这样，从决定前去考察到最终决定投资代理，仅短短一周的时间，而这一投资，到今天，让我为之奋斗了十年。看趋势，在未来较长的时间里，仍然还要继续下去。今天回想那时的投资，真是自己的一时兴起，没有完善的市场调研与运作分析，也没有详细的经营运作逻辑分析，仅是凭着自己当时的一腔血，一拍脑袋做出的感性的决定，现在想想都有些后怕。　　到目前，这两个公司都还一直运作着，只不过后者处于发展扩张的趋势，而前者处于萎缩谋求二次发展的状态。【6】　　　　1. 低开高走　　　　忘记了最初是如何知道“低开高走”这个词的了，可能当初也不知道其原本意思是什么。后来，我在面试或与他人交流时，很多人不知道这个词的真正意思，当然更不知道我在管理中扩展了这个词的本意了。我于是查了查“百度知道”，才知道“低开高走”的原意是指股市上开盘价低于昨日收盘价，而收盘时收盘价却高于昨日收盘价。但我在管理中仅仅是借用了这个词，却没有借用这个词的原意，而且在我日后日常管理中，我日益感觉到这个词对我的重要性。　　　　日，也就是我们公司发工资的第二天，人力资源部主管急匆匆地闯进了我的办公室，递给我三份表格。我拿过来一看，脑袋顿时“嗡”地一下大了。这是三个人的离职申请书。　　零售行业员工流动率本来就很大，三个员工离职本来也算不上什么大事，但这次同时提出离职的是总务部的三个司机，这是公司发展史上第一次，也是迄今唯一一次员工集体离职的现象。　　我的直觉告诉我，三个司机提出离职的背后肯定存在着重大的原因。我的管理风格是，从事情的现象上深入进去，寻找发生该现象的本质原因。　　所以我第一感觉就是，总务部主管在团队管理上出问题了！这个总务部主管，很年轻，看上去人也蛮机灵的，但有时说话经常不经大脑，这也是我经常担心他的地方。　　于是我马上把总务部主管叫到会议室，我开门见山地问他：司机集体离职的真实原因是什么？　　开始，他还支支吾吾地说不清楚，在我的追问下，后来说，可能是昨天收到工资后对工资不满吧。当时我非常上火：“员工对工资不满是很正常的事情，完全可以沟通协商，如果协商不成再提出离职的话，我接受。但这次是在我完全不知情而且你也从来没向我汇报过他们的动态的情况下，突然提出离职，我不能接受！你是他们的主管，你得给我解释！”　　总务部主管嘟囔了一句：“发上个月的工资时，我不是跟您要求过想给司机涨点工资，结果您一直不同意……”　　经他这么一提，我想起来了，这个月上旬核算这个月工资时，这个主管是向我提出，司机挺辛苦的，给涨点工资吧。当时我权衡了一下，司机的工资在同行业中算是中等，甚至中等偏上，同时考虑到中国人的人性——“不患寡而患不均”，一旦动了司机的工资，其他人的工资也要跟着涨，当时公司二百多人，这不是个小事。所以，我考虑再三后，很坚决地告诉总务部主管工资不变，当时我发现这个主管显得很失望，但我没有继续深究。如果司机的集体离职跟这次工资有关系的话，经验告诉我，背后肯定还有更复杂的原因。　　于是，我单刀直入地问道：“你以前是不是曾经答应过司机要涨工资？”　　显然，我的问话，问到他的要害了。他低下了头：“上次我们部门聚餐时，他们一直要求涨工资，当时我也喝了点酒，就承诺了给他们涨工资了……不过，您不同意涨工资，我第一时间跟他们说了……”　　我一听更上火了：“那你当时向我要求给他们加工资时，怎么没把你答应他们涨工资的事跟我说？你说，你的问题在哪里？”　　他显得很胆怯与心虚：“当时我知道私下里承诺员工涨工资违反了公司文化，所以就没敢跟您提这事……我的问题是不应该没经过批准就擅自承诺了员工……”　　我大声地打断了他：“不仅仅这一点，私自承诺已是错误了，做错了却没有及时向我汇报，这是错上加错。让我失去了采取纠正的机会，让公司很被动！你这样做，给员工的感觉是什么？出尔反尔让员工对公司很失望，能不提出离职吗？要是我这么对待你，你也会这么做的！而且你的这种处理事情的方式，出了事情，都推到公司身上，好人让你当了，恶人让我当了，而我自始至终都蒙在鼓里……你回去好好反思自己的问题，等候公司对你的处理决定吧！”【8】　　　　事后，我马上让人通知这三位司机，下午下班时开个会。我原则是，事关员工的重大问题，不能让员工揣着忐忑过夜，必须当天沟通。不一定当天做出决定，但一定让员工在第一时间感受到公司的重视。　　但我出面也没能留住这三个司机，最终于月末办理了离职手续。当时十几天的时间里招到接替他们的司机，难度可想而知，在无形中给公司带来了损失。事后，我梳理了整个过程，感觉总务部主管管理责任最大，在处理此事件时，违反了我在中层会上一再强调的“低开高走”的处理原则，造成了今天的局面，而且鉴于他平时让我提心担胆的表现。最终下了决心，辞退了这位主管，并在整个公司内通报，以此为鉴，吸取教训。【9】　　　　上面的案例，这个总务部主管的做法就是“先承诺、后申请”的典型教材，最后弄得自己两边不讨好。在现实中，公司店面很多，店长也自然较多，主管也较多，在处理各类人事方面，没有遵循低开高走而惹火上身的例子很多。　　如：有一次一个店长在开店面会时，向店员说：“大家好好干，我会给大家申请正激励的！”我们公司设立了正激励、负激励制度，也就是很多公司用的给奖金或罚款，为什么叫正负激励而不奖励或罚款呢，这不仅仅是好听的需要，还有其他管理上的考虑，后面会介绍。　　当时，那个店的店员听到店长的承诺，都非常高兴，干劲也很足，销售提升较大。后来那个店长确实也写了正激励书，通过主管交到我这里等着审批，也没跟我说店长已经承诺了的背景。我当时考虑到，那个店面的销售已经有奖励方案了，干得多，不仅提成拿得多，而且奖金也多，如果再每人增加正激励的话，奖励就有点过了，所以没有批准。后果就可想而知了，员工又投诉到我这儿。这件事我处理的原则，一是既然店长事先承诺给店员了，因为在店员看来，店长就代表公司，所以店长不能食言，但公司没有批准，所以员工正激励由此店长承担，兑现自己的诺言。此店长的主管，一是对企业文化宣贯不到位，下属出现违反公司文化的行为负连带管理责任，同店长一同承担给员工的金额。【10】　　　　【管理感悟】　　低开高走就是按照最坏的打算去处理，然后，再按照最好的方向去争取，如果争取到了，让当事人由无到有而感到非常高兴，如果没争取到，因已经告诉过对方最坏的结果了，也不会引起太大的震动，同时这样也会保护好自己。也就是说，没有百分百的把握，就不要随意承诺别人。在司机集体离职的案例中，如果当时这三名司机向这位主管提出涨工资的要求，而总务部主管，当时就告诉司机：他们的要求已经收到，但涨工资是个系统的大事，不是一句话的事，所以目前还不能满足他们的要求。我相信这种说法，在司机的心里应该会想到的结果，不会感到太大的意外，至少不会提出集体离职。而提出集体离职的根本原因是，这个主管已经答应他们一定会涨工资了，他们盼了一个月，结果看到工资条时，却发现没有涨工资，肯定会有种被耍了的感觉，所以才会毅然决然地集体离职。　　任何层级的管理者，不管是店长还是部门主管，对其下属来说，其所说的、所做的都代表着公司。所以管理者在说在做时一定要考虑到公司的文化、制度、要求是怎样，明白了，才能做决定。不能随自己的性格来，想怎样就怎样。所以说，要做一个好的管理者，不容易，是需要智慧和原则的。　　我有一个原则。每次在与员工聚会时，我都是提前告诉所有人，喝酒时我所说的所有话都不算数，出去这个门都作废。因为酒精会人头脑发热，一兴奋什么话都能说出来，但员工可不会管你是在清醒状态还是在醉酒状态下说的，一定会把你所说的当真的。所以，作为管理者在喝酒的情况下，要慎之又慎。【10】　　　　2. 关于婚礼红包　　　　我们公司，大部分都是年轻人，年轻人都会面临结婚生子的情况，而按照中国人的习惯，同事结婚生子，其他人就要送红包。红包，代表着人情，红包的随礼钱多少，也表明两者关系的亲疏。我在管理中，对红包的事情，着实让我苦恼了一阵子，不知道该如何倡导红包的问题。【11】　　　　在一个月内，有两个员工找到我陈述红包的事。一个是新入职的部门主管，对公司各方面不熟悉，而这时公司有个工作很长时间的主管结婚，这个主管因与公司其他人不熟悉，也不知道公司这种红包随礼得送多少钱？于是问到我了，看起来这是小事，但当时真把我问蒙了。因为，作为老板，我不知道该如何指导我的直接下属给我的间接下属送礼。当时，我也没有指导原则，就模糊地跟他说：“你自己看着办吧。”　　同时，另一个部门的主管，过来跟我反映，有的老员工尤其已经结过婚的老员工私下里抱怨，说：“来公司前我就结婚了，现在送红包，我是一个钢镚都收不回来。每个月都有结婚的，甚至一个月有几个结婚的，不送吧，看到大家都送，都在一个公司，抬头不见低头见，说不过去，送吧，每个人最少200元，几个结婚的下来，我这个月的工资就剩不下多少了。这年头挣钱容易吗……”　　针对这个情况，我觉得需要下决心的时候了。首先找到马上要结婚的主管，我跟他谈了我关于红包的看法，并希望同事之间禁止送红包的规定从他开始，希望他能做个榜样和理解这样的规定。这个主管还真不错，满口答应了。然后，我召集所有部门主管召开了关于结婚红包的专项会议，会议上我宣布从现在开始，除了公司外，任何人不得给公司内任何个人送结婚红包，一旦发现则追究当事人及其上司责任，但可以利用业余时间参加婚礼聚会。当然，过后，我代表公司给了马上要结婚的主管一个大大的红包。　　当时，几乎所有人都对这项规定颇有微辞。认为公司太近人情了，送不送礼是个人行为，公司不应该干涉。但几个月后，大家对我的这项规定举双手赞成，甚至夸我的这个决定是英明的。那是10月份，一个月内，我们公司员工一下子竟有20多个人结婚！如果每人送200元，那么4000多元就没了！在恭贺新人的同时，相信大部分人都在暗地里伸舌头：“我的妈呀，如果还像以前一样送红包的话，那得送多少钱！我下个月真得喝西北风了！”【12】　　【管理感悟】　　在我老家那儿，结婚送红包，叫“随份子”。究其产生的原因，过去农村里哪家若发生红白喜事了，自己一家负担起来很重，于是亲威朋友，乡里乡亲的就会过来’随分子’，有送2元、5元、10元不等，以帮助其渡过难关，当然没人会嫌钱少。但时至今日却往往变成了送红包人的负担，据媒体报道大约65%的职场中人都害怕收到结婚请帖，红色喜帖已经成了红色炸弹了。【13】　　　　在公司这个小社会中也是一样，原本接到朋友或同事、同学的喜帖应该是好事。可伴随而来的是红包压力，动辄成百上千，不胜其扰！不堪重负！另一方面，红包的厚薄按照交情、身份、礼尚往来而定，红包里的数字也越来越水涨船高。而且，送礼多少，也显示出两人之间的亲疏远近。所以这个礼并不是自己想送多少就送多少，而是综合好多因素，去考虑送还是不送，送多少合适，别人是如何送的，等等，如果处理不好就会落个送了礼却遭埋怨的下场。可即便如此，生活在人情社会的我们，却不得不咬牙赴宴，人情未必升温，可是腰包一定见瘪。　　这种送红包的人情风气会让整个公司人际关系变得很累，负担很重。甚至有的员工承受不了这种负担压力而辞职离去。所以从整个公司来看，这不仅仅是纯粹个人问题，已经影响到公司文化氛围的建设。所以需要移风易俗，倡导新型的恭贺方式，不要让钱沾染了同事间相互间的关系。同时，我还在不同场合提倡年轻人新事新办，比如旅游结婚等，尽量淡化物质作用，而更重视精神享受。　　同时，在处理红包问题时，我是顶着压力执行下来的。到现在，即便是新入职的员工，感受到我们的这种文化氛围时，也都会慢慢接受了。我有个原则，如果对员工有利，即使大多数人暂不理解，我也会义无反顾地执行下去。管理就是这样，不能总是唱红脸，有时明明是为了别人好，但老板自己还得背黑锅。&3. 关于员工间的矛盾　　　　员工之间的矛盾，相信都是每个管理者面临的较为头痛的事情。有些事情，公说公有理，婆说婆有理，没法处理，不处理，又会影响到工作该如何办？　　　　几年前的一天，销售主管阿莎来告诉我：“我与小陈在店面吵架了……都是小陈不对……”小陈是另一个销售主管。我知道她俩素来不和，但没想到在店面能吵起来。　　我赶忙打断了她的话，问：“店面有没有员工?”　　阿莎说：“有三个员工在场。”　　我当时火就上来，但考虑到阿莎自己主动前来承认，所以我尽量压住火气。自己主动承认错误，这是我们文化所倡导和要求的；若被动查出来则加重处理。　　我压压了火，又问：“当时，店面有顾客吗？”　　阿莎道：“就有一个顾客……”　　我实在压不住火了，跟文员说：“把小陈叫到会议室！”　　我知道这是个很好的教育她俩及全体员工的机会，一定要把这个文章做大，让每一个人都知道公司在处理员工矛盾的态度。　　在会议室里，经询问落实事实我火气终于爆发出来了：“我不管你们俩个之间有什么矛盾，也不管你们的矛盾僵化到什么程度，哪怕你们两个找个没人的地方单挑，我都可以不管。但你们两人的矛盾居然在店面里宣泄，而且居然当着员工与顾客的面吵起来！你们整天口口声声地说员工是我们的财富，顾客是我们的上帝，但你们做到了吗？本来主管是代表公司给大家做榜样的，这倒好，做了负面榜样！员工怎么看咱们这个公司？顾客怎么看咱们这个品牌……”　　这时阿莎眼里的泪水流下来，哽咽地说：“但是我是被动的，我是冤枉的，本来我……”　　小陈也争辩道：“你冤枉？我还冤枉呢，今天我好好地呆在店里……”　　我火气更大了：“你们两个人的是是非非不在我考虑范围内的，我辨别不清，也管不了个人恩怨，但我只有一个原则，要么你们自行和解，要么都离开公司！”　　后来，经与人力资源部商量，做出最终决定：每人大额负激励；限期一周内，阿莎与小陈要么两人自行和解，要么两人离职；同时将此事件在公司内部形成处理决定予以公示，以儆效尤。　　后来，这两个主管都没有互相低头，都不示弱，不能和解。于是两个人都离开了公司。这件事在公司内部引起了很大的轰动，因为大家都知道这两个人都是我比较看好的有能力的销售主管，在公司也立下了汗马功劳。本来都以为只不过是吓唬吓唬她们而已，没想到真的让她们离职。【15】　　　　【管理感悟】　　我相信情商在企业经营中所占的份量要比智商重。情商中很重要的一点，就是在不同场合下能够控制住自己情绪，不让情绪影响到自己的正常工作。我记得有一年我们公司司庆上，对优秀员工颁奖时，人力资源设计了一个特殊的奖杯，上面刻着：“东边日出西边雨奖”。在颁奖现场，主持人在引出获奖人后，告诉观众，这名优秀的员工在家里受到了委屈而影响到自己在店面的情绪时，自己冲进卫生间大哭了一场，出来时，擦干眼泪，依然微笑着接待顾客与面对同事。我欣赏这种高情商的人才。　　如果一个人不能够控制好自己的情绪，在不合适宜的场合随意地爆发，我觉得能力越强，其破坏团队的威力就会越大。所以我在团队建设中定下了，两人发生矛盾时，或者两人自行和解，或者两人离职。这么一条规定，就是让每个人在处理与他人的矛盾时有一条可以依据的原则，从而减少团队内部的磨擦。因为内部磨擦会导致内讧，内讧会让顾客不再相信我们的品牌，会让员工不再相信我们的信念和管理，会瓦解一个团队，一个公司。所以，在公司内部不允许有小帮派相互倾轧、相互勾心斗角现象的存在。　　俗话说：“清官难断家务事。”员工之间的是非恩怨，很难一下子说出谁对谁错，而且一旦陷入到两个人的矛盾中去，很难理出个是非曲直，来到最后很可能两边不讨好，而且造成以后员工一有矛盾总是认为自己没错公司就会支持我的想法。一个巴掌拍不响，矛盾是双方不妥协而产生的。作为公司没有精力，也没能力去为两个人的矛盾判断。　　【16】　　5. 关于负激励　　　　在我们公司设立正激励与负激励制度，激励的目的是通过正面或负面两个方面能够让员工在工作中不断地激励自己往更好的方面进步。其中正激励就是因为员工哪个方面做得较突出或付出较多而给予的奖励；负激励是指因为员工在某些方面犯了错误，而受到的处罚。正激励会另择章节讲述，此处主要说一下负激励。　　负激励的形式可以有多种，如负激励金钱，或体能处罚（如女员工做深蹲，男员工做俯卧撑等，这是从PST特训营里学来的，PST特训营后面再讲），或打扫卫生等形式。但我们公司大多的情况下都是以负激励金钱为主（负激励一般是至少10元起，而且是10元的倍数。），当然有的店面员工不愿意负激励金钱，于是有的愿意接受体能或打扫卫生等处罚。　　在其他公司里都叫做罚款，我总觉得这种叫法总让人感觉不舒服，增加员工与公司之间的对立性。而最终的目的，是希望员工通过自己在公司里的工作不断进步，不断提升，从而积累起良好的职业习惯，有利于自己的发展。当然从公司角度上来说，不希望员工因自己的过失而造成损失，所以这于己于公司都有利。　　当然，并不是只把“罚款”改为“负激励”就能够完全消除员工与公司之间的对立，我还通过别的方式进行化解这种对立。首先，通过负激励方式收集的资金，财务不能动，不能用于公司内部的任何开支，即使员工的福利性支出，也是用公司的资金，而非负激励款项。　　其次，将负激励款项建立成“爱心基金”，用于公益事业，包括公司内部员工的家境贫困或突遭变故急需用钱的情况（如员工本人或员工家属生病或遭车祸等情况）；同时也包括社会公益事业，如给汶川、玉树等地震灾民捐款，向青少年发展基金会捐款，同时公司还赞助了一些贫困地区面临辍学的中小学生等。　　第三，如果员工负激励10元，公司按照1:3的比例再配30元，那么共40元进入爱心基金中，40元是什么概念？40元基本上是贫困地区小学生的近一个月的生活费。　　第四，爱心基金透明化，让员工知道自己交的负激励都是如何花的，帐目清晰，一目了然，员工就不会一交负激励就抱怨公司了。因为他的这些钱是捐给了更需要钱的人，自己做了善事，同时自己也获得了成长，何乐而不为？通过这几种措施，基本上化解了负激励的负面影响，真正起到激励自己成长的目的，同时通过捐助也陶冶了员工的奉献情操。　　同时，人力资源部每个月会把所有为什么负激励的原因详细地列出明细，在全公司公示，让所有人引以为戒，以起到警示与督促的目的。　　在我十几年的管理生涯中，感觉负激励制度在团队管理中作用很大。我认为一个部门或店面，作为一个团队，从负激励原因及次数上就能感觉到这个团队的管理者是否用心去关注团队建设、个人成长及管理细节，或能够感觉到这个管理者的管理重点在哪些及管理力度。我一直认为一个团队中如果没有任何负激励或几个月也开不了一单负激励，就我的管理经历中，可以肯定十有八九这个团队里存在管理上的问题。因为，只要是人就不可能不犯错误，而员工犯了错误，管理者如何对待？这是个管理常识，但连小孩子都懂的管理常识，却往往是最难做到的。【17】　　　　我们有一个外地店面，负责这个店的销售主管自认为电话沟通管理就可以了，一个月难得去一趟。当然，店面几乎不开负激励。有一次，财务部对该店进行盘点时，发现该店店面货品与仓库货品非常混乱，不仅各系列款式对不上，而且总数对不上，最终盘点后差距发现有2000多元的货品帐面没有显示，这就意味着货品丢失，按照规定是要赔偿的。　　盘点表送到我办公桌上，我看到盘点表结果后既震惊又为难，震惊的是只有四个人且月销售额不足50000元的小店丢失货品达2000元；为难的是，如果丢失的货品金额全部让员工赔偿金额太大，员工承担不了，如果不让员工赔偿，那么以前的规定就作废了。而且其他店面已经赔偿过的员工会感到不平衡的，更重要的是为什么会产生这么大的货品丢失？　　于是我找到负责这个店的销售主管：“这个店为什么这次赔偿额这么大？你们多长时间自己盘点一次？平时你是如何教导员工管理货品的？”　　这位销售主管说：“我这几天正在为这事恼火！为了这个店面的货品管理，我没少跟店面说，不管我下店还是不下店，每次通话都要叮嘱店员一定要看好货，一定要经常性盘点，每天卖场的货品都要点数。当时店长答应我好好的，结果上月一天都没点过数，为这事我没少数落店长……”　　我打断销售主管的话，问：“当店长没做到时，你如何处理的？”　　销售主管理直气壮地说：“我训了店长一通，并告诉她下不为例！”　　我又问：“为什么不给店长开负激励单？”　　销售主管面带为难表情：“您也知道，那个店销售不好，员工本来就提成少，再给她们开负激励，我是于心不忍啊！”　　我严厉地质问她：“平时10元的负激励你不忍心去开，造成的后果是店面对货品管理不善，赔偿款达2000元，你怎么忍心？！这种后果都你平时管理不严格造成的，如果平时对店面员工狠一点，那么不至于造成今天这种状况！大家都知道，管理就是对员工严格的爱，但为什么一到了管理实际中就不去执行呢？你以为平时对员工要求松一点就是为了员工好？你以为只说说话，发发牢骚就能管理好团队？如果真那么简单，就不会发生今天的这种事！真要是那么简单，管理界就不会有那么多的考核工具了！这次赔偿额度你要承担部分管理责任，更重要的是通过这件事自己能从中学到什么，及时的扭转自己的管理观念！吃了一垫，方能长一智！”　　后来此销售主管承担了很大一部分赔偿，剩余由店面承担。其中店长因管理不善，又承担了店面应该承担赔偿额的大部分。从这件事处理完毕后，这个店面的负激励开始多了起来，而且至今再也没有出现过大的问题。【18】　　　　【管理感悟】　　对于负激励制度，我们公司执行的应该说是比较彻底的，当然也遭到很多人的质疑与反对。尤其是一些新员工刚入职时，看到公司规章制度中较多的负激励，有的人就受不了，甚至提出离职。曾有一段时间，我也在反思自己的这条路走得是否正确，有时也想放一放，但一放就会出问题。　　关于负激励，我与员工碰撞得最多，也总结出了一些感悟。　　一、 相对来说，负激励是比较有效的管理措施。这样说，并不是我冷酷，不管员工收入，只知道负激励。我当然知道，一个公司里最宝贵的是员工；我当然知道员工工作打工都是为了赚钱，每个月的工资对维持自己的生活或家庭的开支已经很紧张了，大家都很在乎，10元钱对我来说也不能说就不在乎。但正是因为大家在乎钱，那么如果把大家很在乎的东西拿走一些，他会很痛的，正是因为心痛才会有深刻的记忆，有了深刻记忆才能保证更高质量的谨慎对自己的工作，从而能够避免更大损失的发生。从长远来看，就会让员工形成一种认真、谨慎的习惯，对自己的以后成长也大有帮助。　　还有的情况，负激励是用来平衡员工的一些行为。如，我们在双休日是非常忙的，而员工的朋友大多会选择双休日结婚。于是员工想去参加朋友的婚礼，这时准还是不准？很多管理者都会感到很为难。如果用负激励制度，管理者就不为难了，而是轮到当事人为难了。因为如果去参加朋友婚礼，那么不仅没有不在岗的工资，还要有负激励，那么他会选择自己认为重要的去做，如果认为友情重要，那么就付出的代价就会多一些—开负激励。这样一来，在加班工作的员工心理也会感到平衡一些。　　二、 负激励并不是越多越好，重要的是做好开负激励背后的工作。　　负激励永远都是达到团队管理的方式与手段，而不是目的。仅开了负激励，有时候不仅没有达到目的，而且还会远离目的。因为，如果被开负激励的员工，不理解负激励制度或不理解自己所犯错误，如果强压开负激励，只能让员工产生抱怨甚至怨恨。所以在开负激励时，首先要单独与此员工推心置腹地进行沟通，让其理解自己的错误可能会造成的后果，以及开这一单负激励的意义。只有做通了员工的思想工作，才能去开负激励，让员工心服口服，从而才能达到管理的目的。我遇到很多管理者，可能怕麻烦，不愿意做前期的思想工作，从而造成员工抱怨声很大。我经常跟我们公司的各级管理者说，负激励的金额不是让员工产生抱怨的本质原因，如果做好思想工作，员工可能很爽快的接受负激励100元；但如果没有做好思想工作，即便负激励10元，员工都有抵触情绪。这时就能看出管理者的做思想工作的能力了。　　三、 培养员工的付出精神。现在的员工大多是80年甚至90年以后的员工，在家里是独生子。几代家长像供奉宝贝一样对待孩子，家里有什么好吃的或好玩的东西，都是首先满足孩子，然后再考虑其他人，这是教育的误区。从而造成大数孩子在走向工作岗位后，变得有些自私，小心眼，不愿意与他人共享自己的物品，奉献精神欠缺，从而缺乏团队意识。负激励制度是要把自己钱包里的钱拿出来给那些弱势群体，也在无形中培养他们的奉献与付出精神。记得有一位员工代表公司去慰问被资助的学生，当她看到学生的贫困超出了自己的想象，深有感触，回到店面后不仅工作干劲大了，而且交负激励也积极了，因为自己的负激励将成为那些可怜的孩子的生活费，自己一点都不心疼交出的负激励钱了。　　四、 负激励，不得有下不为例的字样。我在接触公司内部的店长或主管时，或者接触其他企业的管理者时，发现在他们那个团队中有时规章制度执行不下法。具体了解后才发现，当规章制度刚公布后，有人违犯了制度中的某条例时，管理者便以制度刚下来，大家还不熟悉，没磨合好，所以这次就算是警告吧，下不为例。而第二个或第n个违反制度时，当事人会以管理者没有对第一个人处罚而抗议，拒绝执行制度，于是制度形同一张废纸。这样的管理风格，我不赞同。我认为，如果担心某制度大家一时难以接受，那么可以先下发，向大家导读、强调，要求大家先学习，甚至考核学习的效果，这样一段时间后再生效，这样就有一个磨合阶段了。一旦制度生效了，管理者要瞪大眼睛，要抓第一个违犯制度的人，抓住了就严格按照要求执行，这样一来其他人就会引以为戒。如果自己也违犯了制度，也不会以管理者判罚不均为由而抱怨了。　　五、 并不是所有出现的错误都要负激励。如员工在创新方面犯的错误不仅不能负激励，而且还要不断地激励。这部分在后面章节中会详加阐述。　　%6. 关于正激励　　　　正激励，是指当员工表现优秀或付出较多或某方面成绩突出时给予的奖励或鼓励。正激励的形式也可以是多种多样的，可以是在众人面前表扬，可以奖励物品、可以带薪旅游等，而我们常说的负激励通常是指金钱方面的方面激励。　　正激励是把双刃剑，利用好了，就能够真正起到激励员工的作用，如果用不好，不仅伤害了员工，也伤害了公司。　　我在管理之初时，对正激励把握不准，总认为给员工奖励就是一件好事，所以也没考虑太多，奖励的随意性也很大，最终却造成了很大的负面影响。　　　　2003年的11月初，我去某市外A店面巡店，这个店面一直销售较好，销售量也大，所以我对这个店面的印象一直很好。我去时发现员工工作非常努力，上个月是国庆节，销售高峰期，销售量非常大，尤其上月全月销售量是比去年同期递增了130%。当时，我非常高兴，头脑一热，一个电话打给负责这个店的销售主管说，上个月销量递增幅度较大，给每个人正激励200元。销售主管听到给自己的员工正激励，当然高兴。殊不知，我的这一决定却带来了很大的后患。　　公司的正激励明细都是在月初时，向全体员工公布上月正激励明细。公布不久，马上就有人投诉了，有的向自己的主管反映，有的是用手机短信的形式向我反映，有的则反映给人力资源部。大家反映的焦点：“我们店上个月销量虽然没有A店销量大，但我们较比年同期的递增也超过了130%，为什么不奖励给我们？是不是公司不重视我们这些小店面？”　　这时，我才意识到我的那个奖励决定下得太草率了，当时没有考虑到其他店面的递增情况，只考虑到A店面。现在，已给A店面的奖励决定是不可能能收回来，唯一的处理方式就是给所有销量递增幅度超过130%的店面给予奖励。　　　　还有一次，一个店长以电子邮件的形式向我投诉：“我看到刚公布的正激励明细，看到B店员工的正激励后，我们店的员工都觉得很不服气，我们工作也很认真、很辛苦，为什么给他们正激励，而不给我们负激励。”　　我向来是非常重视员工的投诉，因为不到万不得已，员工是不会轻易投诉到我这儿来的。于是，我让人力资源部提供一份上月正激励公示过的明细，查了一下，果然有一条B面一位销售主管给自己负责的某个店面申请正激励，正激励书上写的激励原因是：“孙晓萌，在上月的工作中表现认真、勇于付出，特正激励100元。”我一看到这个正激励明细，也猜不透负责这个店面的销售主管正激励的用意是什么。于是我把负责B店的销售主管叫过来问及这事。　　销售主管跟我解释：“上次让您批时，跟您提到过，上个月这个店一下子来了四个加盟商的员工，让我们这个店面给培养一下，为了培养他们，也影响了我们销售业绩，尤其我给申请正激励的这个员工，孙晓萌一人就培养两个加盟商的员工，可卖力了，事无巨细地教她们，后来加盟商也向我表示感谢，说他们店的员工自培训回来后，销售技巧提高了，干劲也足了，销量也提上来了。但孙晓萌就是因为专注培养员工而影响了自己的业绩，工资也不高，所以我给她申请这个正激励。”　　她一提醒，我想起来了，月初让我批正激励时，是跟我说过这事，当时正在处理另一件重要事情，自己也没多想就签字批准了。我又问：“当时为什么你没有把培训的事件写到正激励书上，而只是写工作认真、勇于奉献字样？”　　这个销售主管说：“这个事写起来内容挺多的，不好措词，我就简单写了，到时我给您说清楚就行。”　　我觉得这是教育销售主管、统一管理思想的时机，于是耐心地向她解释：“正激励的内容不是写给我看的，而是写给其他人看的，让其他人知道你为什么要奖励这名员工。其实，正激励最本质的目的就是树立典型，让其他人学习。但关键是这个典型如何树立，如果一旦树立不好或者树立的典型大家不服，那么你就是搬起石头砸自己的脚，费力不讨好了。现在正是因为你的措词太模糊，造成其他人对你的这个奖励决定有异议。以后写正激励内容时，一定要清晰、具体，尽量可以量化，让别人一看就知道为什么奖励，而不是模糊了事。这个正激励，你可以这样措词：‘刘晓萌，在4月份，不计较个人得失，积极认真地为加盟商培养新员工，而且培养效果受到了加盟商的一致好评，特给予此奖励。’这样，会减少别人因为不理解而带来的非议。当然我审批时没有考虑到这一点，所以也有责任。”【20】管理感悟】　　　　(1) 正激励与补助的区别。正激励主要是侧重于功劳方面，也就是说员工有突出成绩了才能够给予正激励；而补助主要侧重于苦功方面，即员工付出很多了，但效果却不明显，这时可以给予一定的补助。公司想要的当然是有明显效果的突出成绩，所以正激励要给予所有人公示，让大家知道公司倡导什么，从而激励更多的人做公司倡导的事情。但公司里还有一些是属于老黄牛型的员工，默默无闻地工作，但他们的工作却难以量化，也难以看到显明效果的，但他们确实付出了，这种情况就可以以补助的形式给予激励，所以补助尽量不要公示。从目的来说，正激励一方面激励成绩突出的员工，另一方面是激励其余的人要在某个方面做出自己的成绩；而补助，纯粹是激励员工个人，不牵涉到其他人。　　(2) 正激励与负激励的区别。正、负激励在其本质目的上来说都是为了达到激励员工、提升员工的目的，但在实施过程却能够对其他人产生不一样的心理反应，这一点尤其要注意到。负激励某个人时，除了当事人感觉到有损失（或损失金钱或损失体力、精力等）外，其他人并没有感到自己受到损失，至多是自己引以为戒，或同情当事人；但正激励却不是这样，若正激励了某个人，若一旦正激励的内容没说清楚，或者正激励考虑不全面，或者正激励本身就存在偏颇，这种情况下，可能会出现当事人很高兴，但其他人不满的情况，因为其他人感觉自己也应该得到正激励，如果没有得到，那么就感觉自己有损失了，由此而抱怨。所以说正激励是双刃剑的原因就在这里，处理不好会打击到其他人。　　(3) 正激励是针对优秀员工的优秀业绩。　　以前，我们有的主管做工资方案时，一个店面五个员工，正激励四个。正激励本来是树立好的榜样，让其他人去学习的，如果正激励成了普遍性的行为，就是吃大锅饭，其激励的作用就会大大降低。正激励并不是多多益善，是针对少数人的突出业绩的，如果大部分人都有的就不叫正激励，而成为对团队工作的补贴。单纯针对一个团队来说，正激励是功劳型的，而补贴是苦劳型的。　　(4) 正激励要有针对性。看过有这样一则寓言：一位老农在喂牛时，不断把草料铲到牛棚的屋梁上，让牛昂着头去吃。旁人看了好奇，问：你为什么不把草料放在地上，让牛吃得更方便呢？老农说：我要是把草料放在地上，它往往就不屑一顾，踩在脚下；但我把草放到它勉强可以够着的屋梁上，它就会努力去吃，直到把全部草料吃个精光。管理也是职此，太容易到手的东西没有人会珍惜。很多时候，一个头衔、一份奖品，哪怕官职再小、正激励再少，也不要轻易授人，最好的方法就是激励员工通过公平竞争去获得他应得的一份。诚如哲人所言：“授人以鱼，不如授人以渔；授人以渔，不如授人以欲。”所以说，正激励如果处理得好，会起到积极的作用，处理不好会打击到其他人。　　【21】　　7. 关于犯错　　俗话说：“人非圣贤，孰能无过。”一个人、一个团队或一个公司，其成长发展的过程，实际上就是不断犯错误，不断纠正错误的过程。人们经常说的“在错误中成长”就是这个道理吧。但作为一个管理者，每天面对团队里的成员所犯的错误时，不免困惑于如何处理这些错误，处理的原则又是什么？这个问题曾经在一段时间内也困扰着我，然后在摸索中不断地厘清什么样的错误可以容忍？什么样的错误坚决不能容忍？什么样的错误要鼓励等。【22】　　2008年7月中旬，财务部主管拿着几个表格找到了我，跟我反映了一件事情：从财务出纳对账明细上看到，B店面将7月1日的销售额做帐时做成6月30日销售的，目的可能是为了拿6月份的团队突破奖。我认为这是个大问题，我担心的第一是财务票据及款项的流程是否有问题，这个店面以前是否还存在此类问题，担心的第二个事情是这个店面团队建设方面有问题，尤其店长品行方面出大问题了。于是我责成人力资源部主管及总经办行政人员一同去B店调查情况。　　这个店面一直是公司引以为豪的店面，整个团队销售非常好，团队非常团结、稳定，而且精神面貌也非常好。以致于其他品牌店面，甚至星巴克店都来挖这个店的员工。我一直认为能够吸引到其他店面来挖的员工，就是人才。但长期以来，在内心中也一直有一种隐隐的说不出的担心，可能这个店的店长一直说他们店各方面都很好，没什么问题。我记得管理学中有句名言：“没问题就是最大的问题。”果然出问题了。　　调查人员到了店面后，在附近的肯德基找了一个安静的地方，一个人一个人的谈，主要问的问题是：具体事件的过程是怎样的？谁第一个主张这么做的？你为什么没有检举他人？　　当时店长已回家休产假了，所以只能跟其余员工谈话。　　经过谈话知道了事情过程：所有店面都设了一个奖项，就是某个月的店面销售总额若超过以往最高纪录的，则店面每人给予一定额度的奖励。B店面在6月30日当天打烊时，一统计，发现当月仅差几百元就能突破以往店面的最高纪录，所以很遗憾。在7月1日时，店面收银的POS机出故障不能用了，当时抱着侥幸心理，把7月1日的一单挪到6月30日，这样6月份销售总额就超过以往最高纪录，而拿到奖励了。　　当问到是谁主张这么做的？为什么没有站出来检举？店面员工都没有说出谁主张的来。　　当谈话的最终结果反馈给我时，真让我难以取舍了。按照公司文化，员工若有营私舞弊、假公济私或知而不报的情况，作开除处理；但这次不是一个人，而是整个店面。最让我难下决定的是，这个团队平时表现太好了，这么一个优秀的团队所有人离开的话，这个店面的业绩可能会一落千丈，公司会受到较大损失。销售主管也主张，只开除店长，其余人只负激励。我该怎么做决定？　　我想了几日，最终决定开除所有人，大额负激励负责此店面的销售主管，负激励人力资源部主管。知道这样的决定时，销售主管及这个店面的员工都哭了，不是为了自己的负激励，而是这个团队从此消失了。　　我做出此决定的出发点：现在所有人的眼睛都在盯着公司如何做决定，如果这次违背了公司文化而从宽处理，是保住了这个店面，但可能会给到其他员工一个错误的信号，即集体作弊的处理也不过如此，可能会纵容其他人也会这么做。公司店面较多，如果让员工有这种想法或做法，公司就会失控，最终造成的损失可能比B店面的业绩下滑更严重，而且公司坚持多年的企业文化也毁于一旦，所以在想要这个店面业绩和团队还是想要公司整体团队，当然我想要后者。负激励销售主管是因为销售主管没有做好思想工作及日常教育工作，可能在店长做出营私舞弊的那一刹那，没有想到会这么严重，一时思想放松警觉而产生的这一事件。而这一事件却对公司对所有店面产生多大的影响！如果销售主管经常开会强调不准营私舞弊、假公济私，可能就不会有今天的事情发生，所以销售主管负连带责任。为什么人力资源部主管也要负激励呢？人力资源部是负责公司企业文化、规章制度的宣传贯彻及思想教育，若员工在企业文化文化出现重大问题时，人力资源部自然也有责任，故予以负激励。这一决定目的也是让他人或后人在各自的工作岗位上时刻警惕自己的责任。【23】　　还有一次，上午9点左右我去某店巡店，在路上时，突然想起负责此店的销售主管阿嫚原计划在这个时间也应该是在此店面巡店，脑海里突然有种预感，阿嫚有可能没在此店面。当我到达店面时，果然发现她没在这个店面。　　于是我手机打过去，问：“阿嫚，你现在在哪儿？”我查岗时向来都是开门见山，不会兜圈子。　　电话那头，阿嫚的回答有些犹豫，最终还是回答道：“我在XX店面。”她说的店面就是我正在巡店的店面。　　我很平静地对她说：“我现在就在这个店面，今天下午到公司时你找我谈这件事。”说完就挂了电话。　　下午，阿嫚低着头来到我的办公室，解释说：“昨天晚上加班到很晚，今天早上起来晚了……”　　我问她：“为什么没有如实跟我说呢？”　　她不语。　　我又说道：“昨晚加班很晚，我应该表扬你；今天早上没有按计划到岗，也不是大错，也是可以容忍的，自己写个负激励就行了；如果今天上班之前告诉我，因昨晚加班而晚到店面，我都可以认为你是对自己的工作很负责任的员工；但是，在我问到你的时候，你向我撒了谎，这就是罪恶，这个行为把你所有的功劳都给抹煞了。咱们两个人的合作是建立在相互信任的基础上的，如果你对我撒谎了，我们得以合作的基础就没有了，因为如果咱们两个再继续合作下去，我可能时时怀疑你所说的是不是真话，做的事有没有掺假？鉴于这样的担心，公司也不可能再进一步重用你，既然知道未来的局面，不如现在分手，继续寻找适合自己的道路！”　　最终，我辞退了阿嫚。我处理此类事情原则是，我可以容忍你因失误而给公司造成的大额损失，但不能够容忍一句谎言！我一直认为谎言是对信任的玷污，是团队合作的最大敌人。　　【24】　　　　【管理感悟】　　在管理过程中，我不断地总结、思考一个人或一个团队所犯的错误类型，及该如何面对各类错误，我试着将错误划分为以下四类：　　（1） 第一类称之为失误。失误是指员工在创新过程中所犯的错误，既然是创新性的工作，肯定是前无参照、后无凭依，必然不会一帆风顺，必然在磕磕绊绊中往前走，失误是不可避免的。勇于尝试、敢于创新的员工是公司最大的财富，因为他们代表着公司发展的未来。创新意味着推动公司的发展与进步，所以这类错误，不仅不能打击与惩罚，反而要保护要鼓励。同时，新来的员工由于不熟悉公司制度，而违反了公司的制度流程时，因是第一次犯错，可以归为失误中，做警告处理。　　（2） 第二类称之为错误。错误是指重复犯相同的错误，这类错误主要是因为自己主观上的不认真、不谨慎或没有引起足够的重视而导致的错误。犯这类错误的员工本身没有恶意，也不是故意犯错误。所以这类错误虽然不能提倡，但也是可以容忍的，只要加以教导或督促，大多数都会慢慢改正过来的。此类错误可以采用负激励等惩罚的方式加以纠正，旨在教育当事人不要再犯类似的错误。　　（3） 第三类称之为罪恶。罪恶是指明知不可为而为之，明知坚决不允许而抱着侥幸心理去投机取巧。这类错误的当事人故意做错，所以属于恶意，此类错误是不允许犯的，哪怕是第一次。我们公司总结了以下几条是坚决不能触犯的：第一、不得营私舞弊、假公济私、弄虚作假；第二不得滥用职权、玩忽职守、欺上瞒下；第三不得贪污受贿、敲诈勒索，不得公然对抗公司；第四不得泄漏公司商业机密；第五不得与顾客吵架，更不能打骂顾客；第六不得聚众闹事、打架斗殴；第七对以上行为，不得知情不报。若触犯了这七条中的任意一条，均立即被开除。　　在这七条中，前六条相信大多数人没有异议，但对第七条有的人可能会有一些不理解，为什么知情不报列为不可容忍的罪恶中呢？主要考虑到这么几点……（还没想好）　　（4） 第四类称之为犯罪。犯罪是指触犯国家法律，劳动合同法及相关法律条文已有明确规定，此处不再展开述说。　　作为管理者，大多数时间处理失误与错误两类，当然处理罪恶的时候也有，但不是很常见。这几类错误之间可以相互转化，如失误如果再重复一次，可能会成为第二类错误；第二类如果情节严重或主观上出问题时，尤其当出现第二类问题时，有的人害怕被负激励或不愿承担责任，则错误便转化为罪恶了，所以《弟子规》中也说道：“过能改，归于无；倘掩饰，增一辜。”　　【25】　　关于人性化　　　　现在社会中流行“以人为本”、“人性化管理”等，很多员工跟我理论过，说公司管理太不人性化了。总有那么多的条条框框，总有那么多的规章制度，让人时时、处处都得小心，一不小心就受到负激励。此类抱怨促使我进一步去思考人性化这一问题。【26】　　一天，我打开电子邮箱，接到一位部门主管发给我的一封信，她从网上复制了一篇关于“人性化”的文章，告诉我，如果企业想做大，就必须实行人性化管理。这篇文章写道：　　“有这么三个公司　　A公司：八点上班，打卡制，迟到早退一分钟扣50元；统一着装，必须带胸卡；每年搞一次旅游、两次聚会、三次联欢、四次比赛，每个员工每年要提4项合理化建议。　　B公司：九点上班，不计考勤。每人一个办公室，每个办公室可根据个人爱好布置；走廊的白墙上，信手涂鸦不会有人制止；饮料和水果免费敞开供应；上班时间可去理发、游泳。　　C公司：想什么时候来就什么时候来；爱穿什么就穿什么，把自家的狗和孩子带到办公室也可以；上班时间去度假也不扣工资。　　这三家公司你觉得哪家公司更有发展前途呢？相信绝大多数的人会认为第一家公司会有更好的前景，因为他们管理规范、制度严密、有松有弛，比后面那两个“不正规”的公司应该发展得最好。可事实却令人意外：　　 A公司：广东金正电子有限公司。1997年成立，2005年7月因管理不善，申请破产，生存期9年。　　B公司：微软公司。1975年创立，现为全球最大的软件公司和美国最有价值的企业。　　C公司：Google公司。1998年由斯坦福大学两名学生创立，据说目前每股股价四百多美元，上市一年翻了3倍，超越全球媒体巨人时代华纳，直逼百年老店可口可乐，也是唯一一家能从微软帝国挖走人才的公司。”　　这位主管在信中说，咱们公司也是迟到一分钟负激励10元，咱们的店面员工也是必须佩戴胸卡，也是每年搞几次活动，咱们也要求员工定期提意见或建议，咱们整个管理风格不就是跟金正公司一样吗？你看，微软、谷歌多人性化，如果在那种氛围里工作，该多舒服！　　这封信在我的心里掀起了层层涟漪，久久不能平静。我在思考，目前公司的管理风格真的缺少人性化吗？管理真的太严了吗？难道这种管理风格真的会阻碍公司发展？一系列问题在脑海中不断闪现。　　两个星期后，我把所有部门主管叫到一起，开了个会。会上，我直言不讳地说：“关于人性化管理问题，我也一直在思考。今天我们一起来探讨一下你心目中的人性化是什么样子的？如果大家有兴趣咱们可以在某个店面实施一下咱们总结出的人性化管理，如果实施一段时间后确实比以前效果好，咱们可以推广到整个公司。”　　我的这一建议一出口，大家立即兴奋了起来，尤其销售主管姜茗更是眉开眼笑，她在之前向我抱怨过几次公司管理的不人性化问题。　　没多久，主管们统计出各项人性化措施，包括：　　1. 上班尽量按时间去，如果真要是迟到了，以批评为主，可以不负激励。　　2. 员工如果饿了，随时可以在店面吃零食，如果有客人时，要到仓库里吃零食。　　3. 员工可以不用佩戴胸卡。　　4. 病假只要跟上司说一下，不用提供病历与休假建议书。　　5. ……　　当然，这些措施在公司规定及制度中是禁止的。我看了大家统计出来的所谓的人性化管理措施，笑了笑说：“看来大家对这些人性化管理措施激情很高，这样，先找一位销售主管，在一个店面先实施三个月，三个月后咱们再开会讨论是否推广到整个公司。哪位主管想尝试一下？”　　姜茗第一个举手，生怕这个名额被别人抢去：“让我试试吧！我想在C店推行这些新制度，C店是自营店，便于管理！”我看到大家都没意见，就让姜茗尝试推广这项新制度。【27】　　时间一天天地过去了，第二个月上旬的一天，姜茗愁眉苦脸地找到了我：“我想还是结束C店的新制度运行吧……”　　我问：“怎么了，这还没到咱们约定的时间……”　　姜茗说：“试行了这段时间我都快挺不住了，再过两个月我都担心店面会跨了。先说可以随意吃东西那一条吧，那一天我去店里一站，差点没把我熏死，鱼腥味、韭菜水饺味、口香糖味等等，我一看，顾客还能踏进店面吗？我生气地把店长叫过来，让她给我个解释，她委屈地说，不是你同意我们可以随时吃东西吗，前几天还有人在店里吃臭豆腐呢……我一听才知道最近为什么业绩为什么这么差了。更严重的是考勤，原先的考勤制度取消后，员工想什么时候来，就什么时候来，有时顾客一多，就没人招呼顾客了。还有，因为公司规定病假可以带薪，而现在又不用提供医院开具的病历，所以员工就再也没有请事假的了，自己一有事就说自己病了，带薪回家干私活，而店里人手还紧张！更重要的是这个店面自从实施了新制度，人心涣散，随意性太强，团队意识也淡漠了。如果再这样下去，我干脆不要这个店了……”　　姜茗一口气说了这么多，然后抿了抿嘴看着我。　　我看到姜茗可怜巴巴地样子，心中有些好笑，故意说：“不能随便中途停了新制度的实行，这可是大家一起的决策，停不停还得看大家的意思。”　　于是，把所有主管又召集到一起，我让姜茗把C店的近况跟大家再讲了一遍，讲完后，姜茗问：“我想把这次尝试提前结束，看大家有没有意见？”　　大家都默不作声地摇摇头，完全没有了刚开始实施的兴奋劲了。　　我故意又问：“姜茗的尝试可能只代表个案，其他主管有没有愿意再尝试一下的？”　　没有人应答。【28】　　我接着说：“我这儿有一封信，大家可以看看，然后再想想到底什么是人性化管理，到底什么决定了公司的发展与存亡。”说着，我将事先打印好的那个“A、B、C三个公司发展的故事”发给了大家。　　当大家把这篇文章看得差不多时，我又说：“我给大家讲个寓言故事。在太阳系里有一个比地球还大的星球，叫克瑞兹星球，上面有空气、有水也有生物，也是由类人生物统治了整个星球，我们暂且称为克瑞兹人。克瑞兹人繁衍很慢，所以整个星球地广人稀。一天，克瑞兹头领召集部下开会，讨论如何快速增长本星球的人口数量。其中一个人站起来说：听说邻近咱们的一个星球，叫地球，地球上的人非常多，达六七十亿了，已经人多为患了，咱们为何不去学习他们是如何繁衍后代的？头领听后让两个人口研究专家立即飞往地球学习了解。　　这两个人口专家飞抵地球后，因语言不通，所以只能看地球上人类的行为举止。二十年后，这两个专家又飞回到克瑞兹星球，信心十足的向头领汇报：‘根据我们的调查，终于知道了地球人类繁衍的奥秘，我们发现，地球上的人从小站着小便的，长大后不会生孩子，而从小蹲着小便的，长大后都会生孩子。从整体上看，地球人小便时一半是蹲着的，一半是站着的，这是因为地球人太多了，只能允许一半人生育。而我们不一样，克瑞兹星球地广人稀，所以我们建议，从今以后克瑞兹星球上的所有人都要蹲着小便，这样就能保证我们每个人都能生育后代了。’”　　我讲完这个故事，有几个主管憋不住，“扑哧”笑了出来，但大部分人疑惑地看着我，不清楚我讲这个故事的用意。　　我接着说：“我们看看手头上说的这三个公司，如果仅仅从考勤、穿戴等一些行为表面现象就判断以后的走势，着实偏颇。就像这两个克瑞兹星球的人口专家只看到从小蹲着小便，长大后就能生育这一现象，而认为人只要蹲着小便，长大后就一定都会生育。　　我查了一下资料，发现金正真正破产的原因主要是因为其授权其他公司生产产品出了问题，并不是因为管理严格造成破产。同样，微软、谷歌能够长久地良性运行下去，也并不是因为实施了宽松的考勤制度，一定会有其本质原因支撑着其发展。　　我们从小到大看的哲学教材上，都会要求我们透过现象要看事物的本质。在实际中，尤其今天这样一个信息大爆炸时代，我们更要小心翼翼地慎重地从纷繁复杂地信息中抓住事情的本质，不要是让表面现象给蒙惑了。　　退一步说，如果我们认同此文观点，那么可以推论出这样一个结论：如果所有公司都执行了B或C公司的那种做法就一定会成功的。地球人都知道这是不可能的。此作者只看到了这三家公司的表象，却没有了解到其实质，即这三家公司最终成或败不是因为此作者所列的这几项决定的，这只是表象而已，决定成功的应是更深层次的东西在起决定作用。　　同样是美国的公司—沃尔玛—众所周知的大型的跨国企业，任何人只要在网上搜一下沃尔玛手册，就知道其制度之细、规定之严格，不见得比广东金正公司的规定少，但为什么沃尔玛却成为如此成功的公司。而同样在中国那些成功的企业海尔、联想、华为等，不都是严格的管理制度？　　管理制度不是决定企业成功的主要因素，而只是文化表现出来的表象而已。试想，如果广东金正公司也实行微软的做法，可能会死得更快。　　同时，要具体问题具体分析。不同的行业、不同的社会背景与人文素养，所奉行的企业文化也是不一样的，表现在制度上自然就各异了。　　微软公司与Google公司是高科技公司，是智力密集型行业。其员工是受过高等教育的科技人才，这几点就决定了在考勤与员工行为上必然表现出宽松的政策，因为智力密集型劳动，并不是说让你坐在那个地方就能产生出效益的，有时可能在深夜凌晨，突然有了灵感，就会马上工作。　　但广东金正公司或沃尔玛应属于劳动密集型企业，员工不用象高科技企业的员工那样做大量的脑力劳动，而大部分工作是流程性的体力劳动，而且员工大都不是受过高等教育的，因此这样的企业必然会加强对员工行为的约束。　　同时，姜茗这段时间的尝试，也让我们明白了，人性化管理并不是宽松化管理，并不是对员工要求的越少越好……”【29】　　【管理感悟】　　人性化管理，什么叫人性化？我们需要真正地去思考一下什么叫人性化管理。仅仅是为了满足员工目前个人想要的就叫人性化管理吗？这里需要让大家清晰员工想要的与需要的是两码事。我们小时早上不想起床上学，总想赖在暖和的被窝里多睡一会儿，这是我们那一刻想要的，但妈妈总是不厌其烦地叫我们起床，甚至打我们的屁股，因为妈妈知道每天早早地锻炼身体、去学习才是我们真正需要的。　　首先要搞清楚什么是人性化管理？什么是人情化管理？　　作为从事服务行业的我们可能有一个共同的感受。人与人有许多微妙的关系，正确地处理这些关系你做事会觉得得心应手。当你在工作中出错时，你的同事、上司、朋友没有指出你的错误，没有告诉你它的危害，却反而拍着你的肩头说声没事，为你隐瞒了事实，这就是“讲人情”。“讲人情”在管理工作中是不允许的，甚至会使你的工作变得更糟糕。然而人性化管理则不一样，“人性化管理”虽然也允许你在工作中出错，但它会告诉你这样做是错的，会带来什么样的危害，你应该怎么做会更好。这样既原谅了你，让你不用时刻担心工作中出现了什么过错当心你的上司责怪你，你的同事怎么看待你，反而使你的工作激情会更高涨、工作目标会更明确。　　所以人性化管理决不是制度因人而异，决不是讲人情。中国人喜欢讲人情，制度是制定给陌生人看的，而“自己人”通融一下就过去了，殊不知这一通融，就破坏了制度，就是人情化管理，人情最容易伤害的是员工的人性，因为人性要求制度面前人人平等。所以说，人性化管理不是制度越少越好，而是每个人在制度面前都是一样的，这就要求管理者必须做到以身作则。　　其次，为了更深层次地研究人性化管理，我查了资料，发现人性化管理有其自然属性：　　第一、人的生理层面的自然属性是“人类总是要求拥有快乐而不是痛苦。” 这一条就要求我们，在团队建设时，一定要激发出团队人的激情，让每一个人受到尊重，让每一个人都有成就感，让每一个人都能够在快乐的氛围中工作，那么团队中的成员就会感到快乐，这就满足了人性的生理层面的需要。试想，如果上司每天都是一脸的悲哀与漠然，员工怎么能够快乐起来？没有快乐的心情，怎么能够把工作做好？所以从这个层面上来说，人性化管理就是让人有一个快乐的心情。当然，让其快乐，是指一种健康的、明朗的、没有心理负担的快乐，比如某人做错了事，在按照规定惩罚他之前，先要做好其思想工作，让其心理能够想通了，然后再教导他如何做才能避免再次犯类似的错误。这样做后，员工才能没有思想负担地接受惩罚，而不是一味地纵容、讨好式的管理员工。　　第二、人的心理层面的自然属性是“人类总是要求得到尊重而不是贬抑。” 这一条，我深有体会，也是在管理过程中一直推进的。因为公司店面很多，区域很多，人数也很多，所以有时我们没有能力重视到每个人，但我要求必须尊重到每个人。比如，当员工对公司的规章制度有异议时，不要不分青红皂白一棍子打死。而是要坐下来，耐心地听取对方产生异议的原因，要站在对方的立场上去考虑为什么会有这种想法。这一点弄明白了，然后告诉他，他有这种想法是很自然的。同时把公司的规定的初衷告诉他，并说明如果不这么做的话，管理者或公司将会面临什么样的负面境地。如果真是如此地做到这般地尊重员工，有异议地员工即便不认可但也能理解公司的规定。尊重的话题后面还要论述。　　第三、人的心灵层面的自然属性是“人类总是希望有长久的目标而不是虚度一生。” 这个层面更进一层。也可以这么理解，人活着不仅仅为了满足基本的生理需要。当生理需要满足后，可能需要更高一些需求（这一点马斯洛需求理论中已经详细阐述了，就不在这里展开说了）。我理解为个人成长，不管是在智商、情商还是心理承受能力上，都要做到不断提升。而一个人成长、提升是要有意识地去磨炼自己的意志、心态，培养自己的仔细度、认真度、约束力等，这必然涉及到行为规范，在企业时大体现为规章制度了。　　我在长期的面试中，我一般都会问到对方，你现在找工作时，想找一个什么样的公司？大部分应聘者的回答都会集中在这三个方面中：或者想找一个积极向上、能够快乐工作的公司，或者要找一个自己能够受到上司的尊重的公司，或者要找一个能让自己学到东西、能够让自己有所提升的公司。　　总而言之，人性化管理说白了，就是在管理中要“把人当人看”，做到让个人内心真正的喜悦，因自我的提升而喜悦，因自我被尊重及尊重到他人而喜悦。[30]关于错别字　　　　我在日常管理中，经常会要求员工写一些总结，起草一些文件或者填写报销单及各类表格时，经常发现不少错别字。很多都是由于书写人马虎大意而写错了的，如果这样纵容下去，对员工个人成长没有好处，而且这种马虎大意的习惯工作起来很让人担心。但改正起来，却是要在对纠正很多人的习惯，难度很大。但我还是坚持那条原则，只要对员工有利的事情，我都会义无反顾的坚持下去。于是，我在公司发起来“零错别字行动”，要求每位员工在上交的所有资料上力争做到没有错别字。当然，真要达到处处“零错别字”是不可能一朝一夕就能完成的，而是需要一个漫长的过程。同时我规定，如果在上交的任何资料文件中发现一个错别字，书写人负激励10元。　　一个错别字10元，这一独特的文化从此在我们公司生根发芽。现在学校，对学生要求不是那么严格，对纠正错别字也大都睁一只眼闭一只眼，造成现在的年轻人踏入社会后，提笔就是错别字。而且现在网络上将一些错别字视为新潮加以流行，如“悲剧”用拼音输入法时很容易“杯具”，于是“杯具”就流行开来；再如“过奖”用拼音输入法时出现“果酱”，于是“果酱”就流行开了。此类情景很多。纠正员工的错别字，成了我很有兴致做的一件事，因为我一直认为这对提升员工个人文化水平很有帮助。　　凡是送到我这儿要审批的表格或单据，只要我查出错别字，那么这张表格或单据上的所有签字的人都要负激励。这样就逼着各级人员在签字时时刻注意有没有错别字，否则就会负没有检查出来的连带责任了。同时，我发现一个现象，有的主管在审核员工交上来的报销单时，也会认真的审核有没有错别字，但一旦发现了错误时，就直接在报销单上给直接改过来，而没有借此机会教育下属。于是我在不同场合要求管理者，要时时教育自己的下属，即便替他受过了，也要让他知道。[31]我记得，某个店的员工小凤，非常活泼开朗，各方面都比较优秀，就是一写东西就有错别字，而且错得非常多，有一次写一份个人总结交上来了，两页纸竟然有19个错别字！当然，因为错别字而被负激励的金额自然不少。后来这位员工结婚后因怀孕调到公司总部协助人力资源部做一些事情。　　一天，人力资源部主管拿着一张纸，兴奋地跑来跟我说：“这是小凤写的一个流程文件，写得比我们部门的人写得还要好，不仅没有错别字，而且用词准确、语句流畅，真不像是那个错别字连篇的小凤写的！”我看了后也笑了，当然这也不能说这都归功于零错别字行动，但这可能是对我一直坚持“一个错别字负激励10元”的最好的回报了。　　在全员分批次参加的“PST特训营”的15天中，每天都要写一篇日志，指导员要检查错别字，每错一个错别字，其死党与班长就要罚做10个深蹲。有时一个班级里一次合计达20个错别字，那么班长就要罚做200个深蹲。有人反映这样做没有人性，没有意义，但往往每届特训营到最后几天时几乎都能让错别字绝迹。而且更重要的是，学员学会了如何检查文件中的错别字，养成了把握不准的字立即查词典的习惯。[32]还有一次，在一次与员工家属聚餐，一位店员的丈夫喝酒喝得有些迷糊时，借着酒劲质问我：“唉，李经理，我们家阿媛跟我说，她在公司里就像个小学生，老怕写错别字，一写错别就要挨罚，你这么较真，是为了什么？”　　我笑笑反问他：“你说呢？”　　这位家属深思了一会儿，说：“我知道，是怕写错了字，对外影响公司形象，对内有时也会造成损失，是吧？你放心，我会理解！”　　我接着说：“是有这方面原因，但不是主要的原因。”　　他睁大眼睛，疑惑起来了：“这还不是主要原因？那是为什么？”　　我自信地告诉他：“因为她将要做妈妈！”　　他突然愣住了，想了好一会儿，然后重重地点点头，说：“这次我懂了！谢谢你！”【33】【管理感悟】　　松下幸之助曾说过：“松下电器公司是制造人才的地方，兼而制造电器产品。”这句话曾无数次地激励着我必须关注员工的成长。我一直坚信，能让员工有所提升，比多挣一些钱更重要。有一次，我听到两个员工在聊天时说：“我儿子现在上小学二年级了，有次我在他的作业本上写评语时，把一个字写错了，我儿子立即说，妈妈你上过学吗，这样的字都写错！当时把我给臊得，真想找个地缝钻进去！”这个对话，让我感触很大。　　我曾在不同的场合，经常问员工：“诸位，你们已经或马上将为人母、为人父了，你可以想想，当你的孩子上学了，你能辅导他到几年级？如果你把因为马虎把很简单字都写错了，你在他的心中的那个完美形象从此就碎了，所以你在孩子心中的地位可能就是从你这个错别字开始动摇的！西方国家每每做调查问到，你心中的偶像是谁？大部分孩子都会写是自己的父母！但我们中国的孩子却很少写父母的，这能都怪孩子吗？有没有反思我们自己做得是否到位？有没有让自己时刻学习、提升自己的知识水平！？”　　我关注错别字，最早的理念是源于自己也是爸爸，也曾面对过同样的困境，所以对于如何做父母是深有体会的，所以我希望我的员工将来都会做一个好爸爸或好妈妈！我的这个理念很朴素，很纯洁，没有去渲染，没有去夸张。因为我相信，一个在孩子眼中是优秀父母的人，在公司一定会是一名优秀的员工或是一名优秀的管理者。我一直坚信这一点。【34】关于批评（1）　　 批评与表扬作为团队管理中最常用的激励方式之一。现实中一直有这样一种现象，大家司空见惯的行为中，往往掩藏着一些隐患。批评看起来谁都能用，但不见得每个人都会用，所以使用批评这一激励方式的效果就真正能体现出一个人沟通水平的高低。就像做菜一样，如果一个人把大鱼大肉的菜做好了，不一定就是厨师高手；但如果把一道或茄子、或萝卜、或豆腐的素菜做出色香味俱佳的菜肴来，那么他一定是一个厨师高手。比如，某员工犯了错误，按照公司规定是需要负激励的，有的管理者跟这个员工谈话，如果没有掌握沟通的技巧，即使负激励员工一元钱，员工有可能也不能接受；但有的管理者去谈，即使负激励他一百元，员工也有可能欣然接受。这就是会谈不会谈的区别。当然，与员工沟通必须建立在真诚基础上的，如果让员工感觉到管理者在忽悠他，甚至欺骗他，那么这种沟通的效果就会归为零。当管理者在批评人时，如果没有一颗真诚的心，如果没有让对方感受到这种批评真的是出于好意，那么对方就不会接受这种批评。【35】【案例】　　 前一段时间火了一部职场小说——《杜拉拉升职记》。我也留意看了这部小说，其中下面这段给我的印象比较深。　　　　 拉拉听了也来劲了，侃侃而谈道：“这道题我也做过，挺有意思的，我觉得它在宣扬一种实诚文化，并作为纪律硬性规定下来——我背后讲的应该是我当面也能讲得出口的——每个员工都要签字声明‘我读过、理解并且接受上述内容’。作为商业行为准则，本身应该是纪律性的内容，但是它其实同时在灌输价值观，或者说它在教我们怎么做人。我们可以发现西方人往往比东方人更少撒谎，老外既比我们中国人直接，但又很少随便讲别人坏话，他们更强调只描述具体的客观事实本身，而避免去评价人的好坏。因此，我们基于事实说‘某某今天迟到了一小时’，我们不说‘某某没有时间观念’，我们说“你这个月迟到了三次”，我们不说“你又迟到了你总是迟到！”这确实行之有效，可以避免人与人的冲突，因为谁也不能否认‘迟到一小时’这样的客观事实，但你说他‘没有时间观念’他可能会跳得很高，同样的，你说他业务能力不够，他也许会愤怒地说我觉得我业务能力很强，但你说他最近三个月指标完成率低于80%，这就是他无法反驳的事实了。”　　　　 王海涛点头道：“所以呀，沟通技巧的培训不就教我们沟通要基于事实，如果有人告诉你，他业绩很好，你一定向他拿STAR（SITUATION，TASK，ACTION，RESULT，即当时的背景，需完成的任务，当事人采取了怎样的具体行动，最后的结果怎样），才能搞明白到底怎么个好法，得问他你的业绩排名第几？他说第三的话，你就要问他你组里一共多少员工？也许一共才三人，第三名其实是最后一名。”　　　　 从拉拉与海涛的谈话中，提出这样的结论：批评人时千万不要定性式的评价，否则一定性评价往往就会掉入自己设的陷阱中，而是要先搜集好客观发生过的事实案例，最好能够量化的，再去批评时，对方就难以提出异议了。有一次，我在开会时，随口评价了一个主管，说他木讷，结果对他打击很大。后来我反思，如果当时我对这个主管说，上个月你们部门人员流失率过大，而且人力资源部对离职人员面试时，了解到这些离职人员早就以不同形式反映过，不过你一直没有给他们正面答复，他们忍无可忍时，才提出了离职。这就是表述事实，没有带着我主观的评价，这样表达这个主管内心就不会受到打击了。　　但是主观评价式的批评在现实中却很有市场，如 “你这个人真没有时间观念！”、“你怎么这么笨！”、“你有没有动脑子！”等。此类评价的话语很能够刺伤人的，甚至有时有的管理者完完全全都是主观的，没有基于事件调查，没有深入分析就向对方当头棒喝。比如有个管理者要辞退一名员工，跟这名员工做离职沟通时，说出了要辞退的理由：“你不能认同公司的文化，所以建议你还是再找个适合自己的新环境吧。”那个员工马上就问：“我挺认同公司的文化啊！你说说看我怎么不认同公司文化了？”这一问真把主管给问住了，因为他事先没有搜集具体的案例，只有评价没有事实，沟通也就没有说服力了。【36】【案例】　　 一名从新招聘来的主管，上任后便开始巡店。当他到达一个店面时，发现其一个资历非常老的销售人员总控制不住自己，有事没事地跟邻柜的其他品牌的销售人员聊天说笑。　　这个主管最后实在忍不住了，就在现场批评这个员工：“公司里有不准在上班时间聊天的规定，你为什么还在聊天？你觉得聊这些无聊的话题对你的销售有帮助吗？我看过你这个柜的销售业绩了，不理想，今天我找到业绩上不去的原因了，你认可吗？”　　 当这个主管批评时，这名员工虽然始终没有说话，但脸色变了好几变。从那时起，这名员工对这个主管很有意见，一直配合不好。而这名主管也很恼火，感觉自己没有错，都是员工的错，于是就想把这名老员工给辞掉。　　后来，当我了解了这个事情后，我就找这个主管沟通。　　我先问这个主管：“先不谈员工的对错。你作为一名主管，先谈谈自己在这次批评员工事件中有没有过错？”　　 这个主管想了片刻，摇了摇头：“我觉得我在做一个主管应做的工作，没发现我有什么错？”　　 我又耐心的引导：“你再好好反思一下，如果你是那个员工，我也是一样的方式去批评你，你会有什么感受？设身处地的换位思考一下。”　　这个主管，低下头陷入了深思，过了许久，抬起了头：“如果我是被批评的人，心里也会不舒服的。是不是我不该当着其他人的面批评她，让她丢面子，下不了台？”　　 我点了点头：“恩，你终于找到问题的症结了。试想如果当时，你把她叫到一个僻静地方，如果时间充裕，你甚至可以去咖啡吧，然后用一种缓和的语气跟她交流，同时给她分析，如果顾客看到销售人员经常聊天，会对咱们品牌的信誉度打折扣，要知道在商场里，销售人员就是产品的形象代言人。如果这么一谈，她不仅不会对你有意见，而且会心悦诚服地按受你的批评。因为你是新上任的主管，如何既执行了公司规定，又让员工从内心里按受你，这是对每个新入职管理者的挑战。总之，批评员工也要讲究艺术性，不要只走过程，而不注效果。所以咱们老祖宗说的好，任何行动都要关注天时、地利、人和！”　　　　 一般情况下，我主张如果批评某个员工时，尽量不要当着大家的面或开会时批评对方，否则可能会让对方一下子接受不了。对方接受不了的不是批评的内容，而是批评的场合与时机。如果真想把对方当作一个典型在开会时批评，那么一定要提前做通他的思想工作，再做去现场批评。当然，如果员工犯有恶性的严重的错误，如犯有营私舞弊、假公济私等职业道德方面的问题，可以不用经过问题直接通报。　　 同时，要明确批评的目的是什么?有的管理者去批评员工时，完全是出于发泄情绪的目的，不管对方能不能接受，自己先不管三七二十一的说出来，说完了，自己轻松了，殊不知给对方制造了坏情绪。所以说如果仅为了发泄情绪或发脾气，那么批评的目的就出现偏颇了。　　批评的目的应是激励对方更好的成长，是教育员工的一种方式。如果这一目的一旦确立，那么我们在批评的过程中，就会知道自己如何做了。激励、培养员工，事先要想好如何激励或批评员工，才能让他从内心里认识到自己的不足，然后从内心里想改，想成长。如果谈完了，员工非但没有买账，反而产生了敌意，甚至恨意；非但没有达到员工更有动力去工作的目的，反而打击得员工无法再正常工作了。这样的批评沟通，远离员工的成长，远离催动工作的优化，那么批评就彻底失败了。　　 批评，本身也是沟通的一种。只要是沟通就要了解详情，了解对方内心的思维活动，而不是只一味地自己在说，不给对方解释的机会。因为也许你的判断与实际情况还有出入。所以批评时先询问，先让对方说话，然后根据对方表达的意思，修正自己原先的判断，当达到“知己知彼”了后，再去有针对性的批评，就会收到事半功倍的效果。【37】关于批评（2）　　 【案例】　　某部门定编6人，一人为主管，五人为员工。这个部门考核体系中引用了“意愿排名”考核机制，也就是说每个季度，这个部门的主管老范要根据过去的一个季度中每个人付出精神、服从精神、吃苦精神等软性的表现，进行排名，而且还要将名次在本部门开会时予以公布。　　 主管老范根据所有人的表现，做出了整个部门人员的意愿排名，其中排最后一名的是刚入职不久的小李。老范担心自己的排名存在问题，于是找来了本部门的资深员工阿涛一起商量，商量完后，老范将最终排名稿交至我审批，我也很快签字通过。于是，按照流程，老范把本部门所有人员叫到一起，开会宣布了此次排名。　　 排名公布的第二天，老范急匆匆地找到了我，告诉我小李提出离职，并有些抱怨地说：“咱们这个排名机制存在问题，把谁排在最后，都会受不了，最终会造成人员流失！”　　 我将信将疑，把小李叫来了解情况。　　小李说：“对排名本身，我不反对。但把我当猴耍我就受不了！”　　我听到这，心里一惊：“为什么有这种想法，具体说说看。”　　 这时，小李情绪也上来了：“在范主管没公布排名之前，就有人神秘地告诉我，这次排名我最后。我问他：你怎么知道的？他说，阿涛说的，现在大家都知道了，就你蒙在鼓里！当时我一听就上火了，为什么除我了大家都知道了，到最后还假模假样地宣读排名结果，这不就是欺负我新来的，把我当猴耍嘛！”　　 这时我才明白为什么小李情绪这么大了。如果这件事发生在谁身上都会心里不舒服的。【38】坏消息要第一个通知到当事人。也就是说当要批评一个人或通报一个人或辞退一个人时，要先让当事人知道，千万不要出现其他都在议论，而当事人却最后一个知道。这从人性上来讲，可以称之为尊重。在很多时候，对方反感的不是坏消息本身，而是管理者没有正面、正确地处理传递坏消息。　　 当我们在批评人时，如果当事人最后一个知道为何批评时，当事人感觉是给他穿小鞋，是针对他的，感觉不尊重他，所以他的内心就会产生强烈的失衡。当我们正面面对时，可能负面效应不会那么强烈。【39】【火炉法则】　　 从书上看到火炉法则，越想越感觉有深意。　　 所谓“火炉法则”，就是把“火炉”烧得红红的，放在那里，本身并不会主动烫人，但只要有人敢于触摸，它就必烫无疑，不会顾及触摸者的身份，人人平等，谁摸烫谁，而且立即处罚，没有下不为例。　　火炉法则的四个特性　　 1、警示性：一个火炉放在那里，熊熊火苗，告诫旁人不能轻易触碰和跨越，自然具有威摄力。制度就是规范，也应具有警示作用，起到事前的一个约束与预防作用。批评不要为了批评而批评，批评后面一定要带有警示性的约定，比如如果再出现类似问题，将记大过，并整个公司通报批评。等哪天，当事人真的再出现此问题时，不用管理者找他谈话，他自己就会心虚，主动会找上司谈话的。所以批评时，一定要有约定如果再违犯的话会有什么样的后果。　　 2、及时性：一个红通通的火炉，如果你去触碰它，你会马上会被灼伤，而不是摸上去，等一下再感觉到热。违背制度就会马上得到相应的惩处，承担相应的责任，及时性是奖惩的一个重要原则。所以批评时要及时，不要等过了很长时间了再揪出来说事，否则当事人会认为管理者小肚鸡肠，而不再认可你的批评了。现实中，很多人面对问题时，心里不愿意直接面对，于是今天拖明天，明天拖后天，最后实在拖不过去了，才去批评对方，但已错过最佳时机了，批评的效果就可想而知了。　　 3、必然性：如果你去触碰火炉，你必然会被灼伤，而不会这次碰了会灼伤，下次就不会灼伤。违背制度必然会承担相应的后果，而不会因为时间、地点的改变而改变。批评时，要对事不对人，不管谁出现了这种问题，都要一视同仁，不能一碗水端不平，让员工寒心。也就是说，一旦出现问题，都要谈话、批评、惩处，让员工感觉批评、惩处是违犯规定后必然的处分，那么员工在面对错误或面对批评时就不会存有侥幸心理了。【40】4、平等性：不管你是什么人，普通员工好，中高层管理也好，企业老板也好，去触碰了火炉，都会被灼伤，火炉不会因为你是什么人而选择是否灼伤。在制度面前，人人平等，谁违反了制度，都会受到相应的惩戒。但我所接触的一些企业老板，总认为制度是给员工制定的，我是老板，老板就不会犯错，处罚都是自己处罚别人。如果真是这样做，那么员工的士气就会慢慢消沉，就会有一种看不到希望感觉。　　 从这四个方面来看，用火炉来比喻制度和制度的执行，倒也显得十分贴切。换言之，对于制度建设，教育和规劝违法乱纪的社会行为确有必要，但还应与“严厉的惩罚”相结合，方能产生“治标”的同时、更能“治本”的效果。“教育规劝”也好，“培养守则意识 ”也罢，都只是寄托在“行为人能够自觉遵守”这一点上；而严厉的处罚，则是强制行为人必须遵守，是对上述“行为要求”的一种必要的配套措施。【41】【案例】：　　 我所在的部门叫总经理办公室，总经办有个文员岗位，主要负责日常的行政事务。　　 周一上午，人力资源部要我复试一个应聘销售主管的中层管理人员。在我们公司，中层管理及以上岗位必须经过总经理复试合格后方可录用。当时，我跟人力资源部确定为周二下午15:00开始面试，计划笔试与我的面试时间总计1小时。按照我的习惯，一定要将面试的时间、计划用多少时间要提前通知到应聘人员，以便于对方安排他的时间。人力资源就按照约定就面试的事情与对方确定了下来。　　 在周一下午时，突然我接到通知，要求我在周二时要参加一个重要会议，于是面试就得延后了。于是我把文员小魏叫过来，让她通知更改面试时间。　　小魏，大学刚毕业，我们公司是她第一份工作。她本来是应聘人力资源专员的，但公司要求，做人力资源先做一段时间的文员，一是历练一下工作心态与基本的办公技能，二是观察她的个人表现。文员岗位隶属总经办，接触我较多，利用做会议记录的机会参加的各类会议也较多，所以接受公司文化的熏陶较多，个人提升也较大。所以，我将文员岗位定位是一个培养人的平台，也就是说一个人在文员岗位上任职最多1年半时间，时间一到，必须竞聘到其他岗位上工作，文员岗位再继续任用新人培养。　　 而这个小魏仗势自己是本科毕业，到公司来大展宏图的，所以不屑于做文员岗位上的琐事。她的理由是，这些小事对她来说是小CASE，毛毛雨，她要做大事。我跟她约定，在文员岗位上做三个月，如果表现让大家满意，那么就可以去人力资源部任职。这样，她才在文员岗位上工作。　　 小魏过来后，我把面试的简历给了她，并说：“本来明天我复试这个应聘人员，但明天我有事，面试推迟到后天下午三点，整个面试历时1个小时。你将此信息通知到这个应聘人员，如果对方有何异议要经过我同意，你才能向对方承诺。有没有问题？”小魏说没问题，拿着简历出去了。　　 按照公司要求，如果两个人之间交待事情时，若没有确定在多长时间内要将此事做完，则使用“三三制”原则，即根据事情具体情况，自行判断要么在三分钟完成、要么在三个小时完成、要么在三天内完成。举例说明，如果将某事情通知到某人，则需在三分钟内完成；如果写一份函件，则需在三个小时内完成；如果出一份店面装修的设计方案，则需在三天内完成。如果沿用这个原则，小魏仅需在三分钟内就可以完成。　　 一个小时后，小魏通也没有告诉我通知的结果，于是就把她叫来问：“通知应聘人员的事办完了吗？”　　她说：“早就通知了？”　　 我又问：“那个时间点面试，对方同意吗？”