巍老爷：传统企业老板成功转型,怎么破？_百度文库
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巍老爷：传统企业老板成功转型,怎么破？
&&传统企业转型的内容,企业老板可以好好看看。
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你可能喜欢孟祥胜：企业转型最终是人的转型
在互联网大背景下，人才的汇聚问题，苏宁作为一个零售企业，在互联网转变过程中，可能是受到冲击最早也是最大的一个领域。在2009年到2014年6年的时间里，是苏宁开始进行全面的转型变革，全面转向互联网化的时间。
众所周知苏宁是卖电器的，很多人给我们这么一个印象，而现在的苏宁远远超过这样的阶段，通过六年的努力，变成一个互联网的企业，在这个中间经历了挑战，压力，痛苦，代价，是非常多的。前不久，我们董事长在跟李克强总理有一个见面会上，总理也说，你们去年转型压力很大，实际上去年转型压力还不是最大的，但是通过努力，我们已经走过了转型初始一个正常的阶段，现在的苏宁已经能够真正明确自己互联网零售的模式，走过了弯道，开始加速。今天和大家开放交流一下，转型过程当中我们的思考和具体的行动。
谈到互联网时代，我们首先还是对互联网，对我们的影响要有一个真正深层次的把握问题，到底什么是互联网的变革，我们认为互联网的变革，它不是简单的一个局部的，一个表层的形势上的转变，它实质上是对整个人类生活社会经济，是一个全方位的改变。
而在过去的六年里，苏宁所经历的变化，这么一个比喻，苏宁过去六年经历了很多，从转型到成型，今年的模式定型，走过一个阶段，中间很多的变化，可以简单三个+来去描述一下，我们就是从商品和渠道还有服务方面，在不断进行一系列经营上的变革，苏宁过去做电器，而我们用了差不多四年的时间，建立了完整的一整套的非电器品类的商品和供应链体系，这是是从超市到百货，百货大类还有更细，差不多四年的时候，我们SKU过去两三万个，今天拓展到一千万SKU，同时建立完完整整经销体系，覆盖全国六百多个城市，基本上我们用了四年的时间。
另外一个方面，整个渠道方面，我估计在座的各位，可能大部分人都会在网上购物，苏宁过去我们就是一个实体店，用了四年的时间，打造完完整整一整套互联网运营平台，包括PC端，包括移动端，也包括TV端，完完整整和顾客接触的四端融合的，它可以任何地点任何渠道和我们发生互动。那么我们过去四年里面做很大的转变，把自己变成一个线上的，这也是我们做一个传统企业最大的挑战。
我们又用两年的时间，整个线上商品物流供应链系统和线下商品物流供应链整合在一起，所以大家到线上线下买苏宁的东西不会任何差别，都是一样的，我们也积累将近两亿的会员，我们也通过大量IT技术研发实现四端融合的全部的，注册搜索购买支付，没有任何的问题，没有把线上和线下当成对立的东西，现在经常问线上怎么样对线下有什么影响，对我们而言线上线下一体的，左口袋和右口袋都是我们，这是满足客户多元化的需求。
为了一个转型我们也是八个方面采取一系列的措施，这里没有谈这些细节。专业化，事业化，公司化，简政放权，加强目标的引导，加强整个垂直的管控等等，做了很多的努力，但是互联网的经营模式下，一定是强调这种小团队的运作，更加个性化的运作，对于我们传统非常严重的大体而言，转变这种模式巨大的转变。而在整个人员方面，我们现在转型，到15年的时候，我们已经完成模式的定型，组织模式的定型，我们做精细化的经营和运作，摆在我们面前最大的课题整个苏宁16万的人员怎么转变，从我们的总裁到一线的营业员都需要进行转变，相当于我们过去连锁模式什么样的变化，如果过去强调打天下，而现在我们变成一个陆海空天，为什么这样的领域，我们转型的三年里面，总部人员的结构发生巨大的变化，在过去我们电器占了将近一半，但是到了15年的时候，我们组织的总部非电器的，包括这些新品类的，包括互联网运营的，包括从事大量IT产品研发，还有包括互联网金融物流人员占了主导，人员结构发生巨大的改变，怎么样完成这么一个改变，这么多人怎么配起来，怎么糅合在一起，我们引进的数字，现在这个数字比十年的总合还要多，原来不怎么引进，基层人员大学生全部自己培养，现在需要引进更多专业人才，三年下来一千六百多人，占了我们群体的40%。可以想一下，40%的新人进来对整个企业造成的影响非常大，某种程度来讲，创造不好可以整个企业冲散，文化的冲击稀释，业务的磨合等等一系列的问题摆在我们面前，我们怎么解决这个问题。
首先一点，从公司最高层来讲，转型最终的体现就是人的转型，如果每一个领导者，管理者，执行者不去转变，我们的转型就永远是一个空话，落不下去的，所以在我们从09年转型开始，到了12年全面互联网化，13、14年战略布局完成的时候，我们整个人员转型成为我们最大也是最重要的特性，而且人的问题，不能是简单只是一个招聘培训来解决的，他是一个系统化的东西，需要我们从整个新的企业的文化，人才观，理念，包括整个企业运作管理的模式，各项管理政策，人才引进培训培养各个方面有全面的条件，这是一个系统工程。首先第一个问题，新的模式下，我们的这种文化理念，我们的用人观，也是经历一个转变升级和探索变动面的问题，过去我们做连锁，我们的干部执行性很强，执行服从到位，现在不一样，员工自主权更多，包括90后也来了，自我意识更强，怎么进行管理。首先必须有一种共同的理念和价值观，把大家整合在一起，不能简单靠一个制度把大家强行整合在一起。
所以我们提出了我们新的人才的观点，我们讲叫事业经理人，在今年明确给员工提出，所有的干部要创新、创业、创造价值，这是目标。核心的概念什么叫事业经理人，这当然，今天在座的人不同行业的人多，有一点，我们反对很多现在的民营企业，老板打工的这种定位，我是老板你是打工的，不管你怎么干你永远都是打工的，同样很多外企职业经理人，那种契约化的东西，一个企业的人，如果光靠一纸契约能下来的话这个问题也太简单了，人是有感情和思想的，企业怎么样留住人才吸引人才，不止是薪酬待遇和契约的问题，更重要还有事业和感情的问题。所以我们现在明确的提出，我们用人的理念强调事业经理人，苏宁总部有一个苏宁的大学，是我们的高管培训基地，我们明确给出一个定义，事业经理人应该立足企业成就事业，继续坚持苏宁传统讲的拼搏精神，同时也能够适应互联网时代的变革敢于创新，最终承担企业的责任，这种人符合我们的要求，我们把事业经理人当成企业接班人，苏宁是民营企业，不是家族企业，苏宁还是创业者管理整个公司，未来是谁？不是富二代，富三代，就是承担企业的干部，他们延续企业的发展，不断推进企业的发展，这是我们的定位。
那么在这个中间，我们谈到一个创业的问题，什么样是事业经理人，第一个首先事业要有追求，现在的企业，那么大，尤其作为高管团队，本身是各个企业的头，如果一个高管，只是因为有了这么一个绩效考核的指标有压力工作的话这个企业很危险的，这种高管的驱动力内在的，他想做事情有欲望，追求给你一个部门，你有那种成为第一，追求卓越的意识，这一点非常重要，如果没有这个意识这人绝对不能做高层干部的，这是我们始终强调的一点。
另外有一个问题，我们谈到中国人做事业，很多人觉得习惯性的，中国人做事情自己创业，自己创业自己开店，自己当老板，但是我们想一想，难道没有另外一种创业的模式吗？基于一个企业的平台去创业，谈中国的企业界都是老板，西方的企业界动是CEO们，这是理念的转变，所以我们认为创业两种选择，可以选择自己创业，但是还要进行一个企业的创业，如果一个高层的领导者，能够在这些方面和企业达成一致，我相信这种凝聚力会更强，而我们要倡导的是把苏宁作为一个开放的平台，给我们每一个体系经营管理的干部提出一个立足企业创造发展事业的机会，这是我们面对护栏网转型过程当中，基于企业的需要也是基于现实人员团队的特点提出一个新的人才管理。
第二个问题怎么样构建事业经理人的团队，我们在招聘，我们在引进，我们不断从外面引进人员，但是任何一个企业是，如果指望靠外面招的人招进来，这个企业也不是长久的，我们看到很多互联网行业的企业，也包括非互联网业，平台流动，可以这么讲，人员的平台流动对一个企业伤害非常大，我们都希望一个团队保持一个稳定性，那怎么办，我们必须要建立内部整个人才培养发展的机制。我们在整个互联网转型过程当中，面对人才的需求非常庞大的，我们讲，坑比萝卜多，坑比萝卜粗，很多企业摆在那，缺人怎么办，坚持坚持坚持，有的人上下兼了三个工作，很多要求新岗位要求完全变，怎么办？我们再去招，没有错，但是招来的人员能不能解决问题，这个是要打一个大大的问号的，一个新人进来了，能不能生存下来，生存下来的人能不能真正的承担这个岗位胜任，在这个岗位胜任了，能不能真正做出当时你预期希望达到的效果，前天我看讲了一下，最希望做哪三件事情，从我们的情况来看，外面招过来的人员，放在一个，一年左右的周期看一看，可以说当时你招他希望完成的东西，到了一年以后大部分人员没有办法100%达到你的标准，能够达到一半都不错了，我们面临这种现状。怎么办？内部人员培养是重点。
为了促进整个现有团队包括新一级团队的融合岗位的提高，我们做了很多努力，一方面整个中高层团队培养的问题，苏宁大学，我们进一步适应需要，一个大学成立20多个学院，每一个业务单元都有针对性建立他专署的机构来适应。另外一个方面，为了对现有的干部促进他思想的转变，我们设了两千万每年的发展基金，干部送出去到国外去，到美国，日本，香港去看看那些国外的互联网企业，还有零售企业，去开开见识，同时也让内部进行这种大学的交流，包括送一些干部出去读书。另外我们构建了一个整个公司的互联网转型，新平台的建设，我们的培训平台也变成一个模式，我们从原来的这种实体教师也到PC，移动和电视端，有了这样互联网的平台，我们整个员工自主学习的意识和次数越来越多，我们13年全年培训一百万人次，去年达到一百六十万，60%多都是线上平台做到的，一半以上员工自主花钱，这是整个培训的投入，资源的投放，还有技术体现方面做的工作。
另外一个方面，我们从外面招来的人，还要把内部很多人给他机会，所以每一年苏宁管理干部28岁，连续七年一直28岁，过去每年招了一些大学生把年龄压住了，现在越来越多85和90后下来把平均年龄压住，要给他们机会，管理人员要到50%，发展速度这么快，我们也采取小鹿快跑的模式，不能三年五年进行一个激励，我们现在一年一大调，三个月六个月一小调，短频快的速度，适应企业发展的节奏，适应年轻人的心理预期。还有很重要回报的问题，钱不是万能的，但是钱很重要的，这些方面不是简单的物质体系，激励体系，首先还是一个理念，随着我们事业经理人用人标准的明确，我们整个激励方面进一步明确事业合伙人，每一个苏宁的干部作为苏宁的一个，简单的员工打工的，雇员，他们也应当是苏宁的一个拥有者，那么我们在整个激励机制方面，我们要做到一点，企业和员工共同成长，共同的价值，共享汇报。每年都会进行比较大幅度的加薪，三年进来，转型最困难的三年，转型利润掉到每年几个亿这样的背景下，我们员工收入平均两位数，三年涨了50%，工资在增长，薪酬成本在控制，这是面临挑战和矛盾，具体细的不谈了。
首先一点，企业要有理念，我们对员工要强调激励，正面的激励，激励永远大于约束的，对于一个在这种小团队作战的模式下，激励就是一个最好的约束。那么在这两年，我们进一步加大了这种范畴，在去年我们推出新的第一期股权，给了一千一百多名干部五个亿的金额做二级市场买股票，今年我们刚刚通过股东会审议，扩大到了将近三千人，也是金额扩到十个亿，这是我们做了一个员工深入计划，这是做到每个部门的东西。这个实际上核心就是前面说的苏宁四千个小团队，负责人就是经理人，这种方式企业和员工的利益分享机制，不是买股票简单的炒股票，更重要的是什么？对企业有一个信心，因为我们也看到，跟我们类比上市公司的，我们出一个新的公告，所以我们认为只要我们努力和坚持，这个市场价值和增长一定是必然的，员工的回报也是必然的。
以上是简单的做了一个介绍，的确因为时间问题，没有办法去对苏宁的转型做了很多细节做探讨，那么咱们归纳一下，在互联网转型时代，每一个企业都面临一个选择，现在中国的企业，我们能看到的，这种反映和行动差异很大的，有人还是稀里糊涂的不知道怎么办，有人在行动，但是很犹豫，应当讲，互联网技术对整个社会经济企业的变革才刚刚开始，虽然说现在已经很热了，甚至有点泡沫化了，但是他才开始，真正互联网成熟，一定是所有各行各业传统企业，全面利用互联网技术全面改造升级的时候，现在只是一个开始，企业发展我们认为没有终点的马拉松，只有一公里，五公里，八公里，只会有一个目标，永远没有终极的目标。现在转型互联网，拥抱互联网，转型变革还不是时候，关键是我们必须想一点，什么样的企业真正在这一轮转型变革当中真正的生存发展下去，我们对自己的过去六年也做了一个归纳，我们归纳了四个。
首先一点，对目标的咨询，互联网转型完全是全新的课题，我们在零售业转型方面，国外也没有先例，我们在欧洲的融合方面比国外做的还要领先，我们很多东西不知道怎么做，是在一步一步的，也是尝试，而这个时候，我们注意到来自外部内部各种各样的疑虑，这个叫批评，困惑，还有内部的元素，尤其13到14年，我们的盈利50个亿掉到每年几个亿的，来自企业外部内部的压力非常大，争议也非常大，怎么能够承受这一切，实际上我们觉得来自于企业最高层的这种对战略目标方向的这种选择，还有信念是最关键的。放到任何一个企业，如果让一个职业经理人的团队去管，是没有这个胆量去承受这么大的代价去实现转型，也只有一个企业终极的为长期的利益牺牲短期的利益。如果国外的企业，一个企业掉这么厉害马上投票CEO干掉了，中国很多老板他也不干，这种转型的之广之深之大，是超出想象的，没有坚定的选择是不可能的。
第二点，就是要自我变革的决心，从内到外，脱胎换骨的改变，最大的挑战来自于自己，敢于否定自己的很多东西，而且在这个中间，我们要去开放的，去接受很多新的，我们即要去坚守一些不能改变的东西，还要创造一些必须要改变的，这里很重要的心态，很多的企业过去做的很成功，能不能把过去成功的东西把他否定掉，追求一个新的竞争优势良好的业绩，没有自我革命的核心是不行的。
第三点，所有的改变，我们必须要适应这个时代的需求，强调用户的导向。所有的创新，不是创意，不是拍脑袋，不是我们讲什么呢，我们国家讲的万众创新，但是这个创新总归要强调一个结果，而在互联网时代下，用户主权越来越明显，所以我们所有的创新最终判断要不要做，好不好，认不认可，核心是能不能满足用户的价值，互联网时代就是用户经营的时代，这一点不能改变。
最后一条是什么呢？踏踏实实做好每一件事情，很多的时候，不是缺战略，不是缺想法，缺的执行落地，缺在踏踏实实每一天每一件事情做好，因为这个转型，是一个脱胎换骨的改变，即有宏观战略的改变，还有具体的矛盾具体的事情的组织，如果不能有踏实的心态，老是想急于求成，很多互联网创业搞一个概念弄一个产品，一个风投赚点钱，上市大家把钱一分，这种做不好，一个企业长久的发展，我们要有高瞻远瞩的战略，最终落到每一个部门，管理层，要踏踏实实兢兢业业做每一件事情，这一点必不可少，我们认为真正转型变革的时代下，能够去胜出，能够真正做出改变，这四点必不可少。您刚才讲，对于中国很多企业而言，大家比如说，都会怎么说呢？过去很多管理的基础并不是牢靠，也不是很成熟，这样纷繁复杂的环境里面找出方向杀出血路不容易，中国的人才数量素质不一样的，我们能不能通过自己的努力，找出一个适应中国企业发展的理念，这一套模式。我想是摆在我们所有企业共同的课题。
苏宁云商今年25岁，大的发展阶段，三个创业，每一次都是面临更加复杂激烈的竞争，尤其我们选择做零售，是一个市场规模无限庞大，但是竞争高度激烈，完全开放的，讲白了靠本事吃饭，这是创建的一个，中国的很多民营企业就是这么一个状况，这个时候勇于围绕市场的需求把握趋势，不断的去改变自己，不断的去提高自己的核心竞争能力，才能够在整个企业的发展道路上，笑到最后，我也想，苏宁我们可以做这么一个，做一个实验，我们也愿意把我们的经验拿出去分享，今天应该想借这个场合简单把我们所想所做做这么一个交流，如果有机会也希望能够通过更多的方式和大家有一个更加深入的探讨，谢谢各位！新民网移动客户端
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互联网到底能为传统企业做什么？如何 找到真正的合伙人？
　　必须对自身所在行业有深刻认识，特别是对行业普遍性痛点的认识，这是网心科技CEO、迅雷CTO陈磊所认为的转型的先决条件。
　　8月5日，在2015IT价值峰会的迎宾红酒会上，陈磊做了名为“时髦与实用·互联网思维辨伪”的演讲。陈磊公开表达了自己对互联网转型的看法，他认为要转型成功需要做好两件事：洞察行业和把控节奏。而要做到这两点，最重要的是找到真正的互联网合作伙伴。
　　洞察行业：抓住痛点
　　转型总是很困难的。向互联网转型，既是对新机遇的把握，也是对自身业务的重新出发。这意味着，企业不但要看到转型带来的新机遇和新空间，更要明白当前的不足。转型一定是为了解决产业发展过程中遇到的问题，如果不是为了解决问题，而是为了转型而转型是，将是毫无意义的。
　　因此，陈磊建议所有想要转型的，首先要做的就是对行业的洞察。要清楚了解整个行业的每个环节，清楚它们的运作模式和内在逻辑，更重要的是同时要能找出现有模式中的不足，即通常所谓的痛点。当找出痛点之后，再有针对性的给出基于互联网的解决方案，这就是向互联网转型的真正含义。
　　陈磊举了一个他亲自推动的案例——田田圈，这是一个农药销售O2O平台，陈磊亲自担任它的互联网转型顾问，并为农药行业梳理出了几个特点：高毛利、赊销严重、依赖性强，品牌粘性强。为此，在转型时田田圈把经销商和零售店做成联盟，一同用的手段去降低农户的购买成本，提升渠道商的销售额，用业务的增长去弥补回单价的降低。
　　经过这种基于对行业洞察所做的改变，田田圈很快就获得了成功，3天即见成效，一位加盟商甚至一天的营业额就超过以前两年。这是在陈磊指导之下的一个成功实现互联网转型的典型案例，陈磊笑称，自己提到过太多次关于田田圈的事情，以至于被认为是田田圈的CEO，实际上他只是作为顾问角色帮助田田圈梳理了下业务逻辑而已。他认为田田圈之所以转型成功，就是因为对行业的洞察彻底，痛点抓得精准。
　　把控节奏：快和慢都有必要
　　除了找出行业痛点并加以解决之外，在转型中还需要注意对节奏的把握，防止过慢或过快的情况出现，这两者都将影响转型的成效。如果节奏没有把握好，会造成严重的企业经营和经济后果。
　　但实际情况是，太多在转型过程中表现得过于缓慢，首当其冲的就是决策缓慢。因为对于这些来说，互联网所带来的巨大想象空间充满着机会，令他们迷失其中，在具体方向选择上摇摆不定，最终收获的只是泡沫。对于这点，陈磊援引雷军的话说：“战略最核心的部分是知道什么不做，而不是知道应该做什么。”
　　不过互联网行业的主要基调依然是快，决策快，执行快，融资快。特别对于转型中的来说，快还有另外一层意思。转型必然对的业务产生伤害，快速推进转型过程，能够迅速渡过这一阶段，将对渠道和业务的伤害降至最低。反之则会很危险，“如果时间拖得长，怀疑的人就会越来越多，怀疑也会越来越重。”
　　但陈磊也告诫说，有些时候需要慢下来，“当做的事情太超前，就需要慢下来，”他说，要慢下来等待行业条件成熟。
　　找到真正的互联网合作伙伴
　　无论是洞察行业，还是把控节奏，对于来说都是有难度，单单依靠它们自身很难完成，势必要引入外部互联网人才。实际上，招不到优秀的互联网人才是导致转型失败的重要原因之一。陈磊在演讲中说：“任何时候，我都认为人才永远是最重要的。我所在的网心科技从来不吝啬给猎头的回报。”在他看来，回报虽然高，但相对于这些费用而言，人才才是最重要的。
　　不过的老板们，要警惕那些冠以“互联网教练”名头的人，这些人最拿手的事情，就是否定的转型努力，同时堆叠大量看起来很高大上的名词，并借用一些耳熟能详的成功的案例来为企业“洗脑”，通过这些概念和理论来取得CEO的信任，而后再包装一些思路来来引导这些。但他们并不关心也没有能力关心落地执行的问题，反倒会靠贬低执行团队来赚老板的钱，当方案不能进行下去时，又放大执行过程中的问题，以此掩饰自己在决策方案上的失误。
　　陈磊总结说：“互联网思维真的会害死一些，这并不是说互联网思维不好，而是传播的人动机不纯。”
　　为此转型的首要任务，就是找到真正的互联网合作伙伴。陈磊指出了“真正互联网人”的几个特征：首先他是谦虚的，他会承认自己对传统产业的无知，愿意沉下心来通过实地研究找到行业的的痛点；进而，这些人会提供行之有效的实战建议，甚至是直接找出一套可以快速尝试的方法，而不是纸上谈兵说概念批评团队；当方案执行后，真正的互联网人还会继续跟踪，通过观察细节找到其中规律，不断加以完善和修正，小步快跑，快速试错，最终得出可以大规模应用的方案。
　　陈磊说，这样的人对于企业而言才真的有帮助。
　　作为“互联网+”概念最早的提出者这一，陈磊对互联网思维的认识显然更为深入、独到。所有意图转型的，都有必要认真思考下陈磊的观点。毕竟正如陈磊在演讲中说的那样，转型，“失败之后会发生什么远比成功之后可以得到什么更重要。”
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