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薪酬管理与激励
工人工资减少，老板怪人事部办事不利，现在怎么办？
我也要提问
　　我们单位工人一部分实行计件工资制，还有一部分实行固定月薪制。前段时间老板要求所有岗位统一进行考核，并且统一实行计件薪酬制。 　　经过调整后，最近两个月考核下来，原来一些固定工资制的员工无法完成目标产量，开机天数也未达到标准天数，总体算下来工资降低了几百元。现在工人嫌工资太低，态度消极，还有一些人打了辞职报告。老板认这是人事部办事不利导致的，让我们尽快整改。　　请教大家，工人工资减少，老板怪人事部办事不利，现在怎么办才好？
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以终为始，全力以赴&先看一下故事的大体概要：薪资改革，工人工资由固定月薪制+计件制结合的办法，统一为计件薪酬制。改革后，一些固定工资制的工人薪资降低，也无法完成目标产量，于是态度消极，还有一些人打了辞职报告。老板归咎于人力资源部，要求立即整改。&尽管提供的信息不是特别全面，但是我们也大体摸到了一些脉络，大体过程为：老板想要提高生产效率提高产值---人力资源部响应，希望用薪酬激励的办法提供效率---人力资源部向老板汇报薪酬改革方案，全部一刀切为计件制---老板同意，并立即执行-----俩月后，薪资发放，原固定工资制的工人薪资减少，心存不满，要求辞职----多人提出辞职------若此部分人都辞职，公司现在生产无法满足客户需求----客户催货，老板焦虑------老板归咎于人力资源部办事不利----老板要求人力资源部出具解决方案。***|**...
以终为始，全力以赴
&先看一下故事的大体概要：薪资改革，工人工资由固定月薪制+计件制结合的办法，统一为计件薪酬制。改革后，一些固定工资制的工人薪资降低，也无法完成目标产量，于是态度消极，还有一些人打了辞职报告。老板归咎于人力资源部，要求立即整改。
&尽管提供的信息不是特别全面，但是我们也大体摸到了一些脉络，大体过程为：老板想要提高生产效率提高产值---人力资源部响应，希望用薪酬激励的办法提供效率---人力资源部向老板汇报薪酬改革方案，全部一刀切为计件制---老板同意，并立即执行-----俩月后，薪资发放，原固定工资制的工人薪资减少，心存不满，要求辞职----多人提出辞职------若此部分人都辞职，公司现在生产无法满足客户需求----客户催货，老板焦虑------老板归咎于人力资源部办事不利----老板要求人力资源部出具解决方案。
&此事情，个人认为，表象上是薪资改革致使薪酬满意度降低导致人员离职，内在是如何在薪酬改革的时候同时保持公司的生产和销售正常运行的问题。
&出于这个初衷，我想不妨做以下努力：
&第一步：我一向主张看问题要有正确的分析后再得出结论。分析一下改革前和改革后的产值分析，人均产值是上升还是下降？工资/产值的数值是上升还是下降？之前说的一部分是固定工资制，一部分是计件薪资制，你说的部分究竟是多大比例，而这些人中又有多少是熟练工，是可以一个顶俩的？比例是多少？改革后，产品质量是不是明显下降，有没有出现过质量事故？但凡改革，必有反对者，同时也必有拥护者。这次的拥护者占到多少？有多少属于班组长级别的？这次改革后，有多少人的薪资比改革前是明显提升的？占到比例是多少？薪资降低的与薪资提升的人员他们的技术工艺程度分别是什么情况？产品质量保持情况如何？产品质量情况、工人的熟练程度、技术工艺程度可以找车间主任、班组长、工艺员去了解核实。如果得出的结论是此次薪资改革没有人受益，产值下降，人均产值严重下降，工资/产值严重缩水，越是技术熟练的老工人的收入越低，产品质量严重下降，那么啥也别说了，准备把你们那个薪酬政策好好调整吧。至于怎么调整，根据自己单位的实际情况，是计件的时候加入质量考核，还是计件的价额调高，还是如果老工人带徒弟影响自身产量那钱少适当给予补助以保障收入，单位人力资源部做好方案，考虑各种后果，做出推测，跟老板商量去，就不在此多说了。
&第二步，估计我说的那种极端情况不会出现，假设人均产值基本持平或稍微有所下降，质量保持甚至有所提升，部分人员提出离职，也属于正常，但凡改革，必有部分人利益受损，自然也就是反对者。但是反对者阵营往往都有一个“头目”。那么，就请你“射人先射马，擒贼先擒王”。看看是不是有人鼓动大批员工离职，找出这个带头的，将他的离职报告立刻批了，其他的一些人逐个击破，特别是一些技术熟练的老技术工人。而一些此前工作不积极，只知道抱怨的，不妨趁此机会让他们离去，留在公司不但用处不大，反而容易阻碍改革的脚步。
&第三步，如果本次离职的有班组长，那么好吧，找出几个明显拥护改革的人员，稍微做提拔，让他们在一线深入讲解此次薪资改革的目的，并在班前会的时候多讲一些正面的话语，还可以组织一个计件的排名竞赛，班组内竞赛，班组间竞赛，利益捆绑。对于那些排名靠前的，计件高且质量好的，人力资源部要向老板申请更多的物质奖励。就是让那些消极怠工的人看到，做的好的不仅不会减少工资，反而会收到的更多。
&第四步，其实在改革一开始，就要启动招聘培训程序。做出招人的架势，每天不停的面试入职培训，给技术熟练老工人一定的补贴，要求其带徒弟，以备走了一部分人满足不了产量，无法供货的情况。
&最后说一点，薪资改革，不是为了改革薪资而改革，老板要的是效益，我们要的是效率，而改革者往往需要承受巨大的心理压力，我们会被老板怪罪，会被员工谩骂，谁让我们是HR呢，我们要做的， 就是以终为始，全力以赴，哪怕是风刀霜剑严相逼，也一直在这片领域里隐忍而坚强。有些时候，改革需要勇往直前，需要变本加厉的再接再厉！
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分享的很好，学习了，感觉茅塞顿开。
手段方案可操作性很强
学习了，谢谢分享！
学习到的知识：遇到问题要分析原因，然后找到解决眼前问题的临时办法，之后进行长期深入改善～
得面面俱到！值得借鉴！分析
后面还有34条评论，
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&&&拿到案例依然要去寻找这个公司案例的问题症结在哪里，找到根源再来解决问题。&&一、薪酬设计是否正解？&&&两个月前，领导对你吼着【统一实行计件薪酬制】的时候，你拿着指令就去干了？没思考一下？工作岗位分析做了吗？从一级流程开始梳理了吗？生产定额重新核定了吗？二级流程的责任划分做了吗？岗位级别的核定、岗位职责、工作岗位规范有了吗？没有你就这样直接套用一个计件薪酬制，那个“件”的核定如何来的呢？都没有这时候你不背黑锅谁背呢？领导会对你说“这个锅你不背难道我背？”&&&&&薪酬设计与什么相关？继续强调石榴姐常说的三大要素：&***-*...
& & & 拿到案例依然要去寻找这个公司案例的问题症结在哪里，找到根源再来解决问题。
& &一、薪酬设计是否正解？
& & & 两个月前，领导对你吼着【统一实行计件薪酬制】的时候，你拿着指令就去干了？没思考一下？工作岗位分析做了吗？从一级流程开始梳理了吗？生产定额重新核定了吗？二级流程的责任划分做了吗？岗位级别的核定、岗位职责、工作岗位规范有了吗？没有你就这样直接套用一个计件薪酬制，那个“件”的核定如何来的呢？都没有这时候你不背黑锅谁背呢？领导会对你说“这个锅你不背难道我背？”
& & & &&薪酬设计与什么相关？继续强调石榴姐常说的三大要素：
& & &在本案例中，么本案例中在把原有的【一部分实行计件工资制，还有一部分实行固定月薪制】改革成为【全部实行计件工资制】究竟合适不合适呢？需要结合我们的三大要素由HR进行分析，我想，从现在的结果已经表明，其实是不合适的不是吗？
& & & 那么薪酬设计的步骤又是什么呢？
& & & &计件工资制的薪酬元素一般由基本工资、绩效工资、计件工资组成，或涉及岗位补贴、工龄工资等个性化元素。其中，基本工资、岗位补贴、工龄工资为固定薪酬部分；绩效工资、计件工资为变动薪酬部分。各薪酬元素比例可根据企业性质、过去的生产情况制定，并参考其他工资制度各薪酬元素的比例。
& &（所以说你在整个过程中都不能闭门造车，必须与你的生产一线核心员工代表、一线生产管理、中管共同去拿过去的数据以及现在的岗位分析结果去研讨获取）
& & & 二、 薪酬系统实施需要按五个步骤循序渐进！
& & &薪酬系统的推进实施至少包括以下五个核心步骤，这五个核心步骤分别是：薪酬套算、全员培训、过渡实施、修正完善和正式实施。
&&& &第一步，薪酬套算。按照市场调研的薪酬数据和内部薪酬预算的资料，套算出每个员工的薪酬数据，包括：标准年薪、月基本工资、变动工资、月标准奖金、年末标准奖金、福利构成及标准等。
& &第二步，全员培训。没有员工的理解和支持，要取得薪酬系统的有效实施，那几乎是不可能的。企业应通过全员培训、座谈和各种宣传活动等，将薪酬变革的理念、思路、工具与方法、变革后的远景系统地传递给员工，取得员工最大限度的理解和支持。
& 第三步，过渡实施。一般来讲，在启用新的薪酬系统前，应进行新旧薪酬系统的并轨运行，这样做的主要目的是保持员工心态的稳定，让员工能有一个心理舒缓、认可和接受的时期，使旧薪酬系统能顺利过渡到新的薪酬系统。一些企业会用2-3个月的时间来完成新旧薪酬系统的交替过渡，在这个过渡过程中，采用薪酬“就高不就低”的原则进行过渡，即员工在旧的薪酬系统的工资比新的薪酬系统中的工资高时，继续沿用以前的高工资，在新的薪酬系统工资高时，采用新的高工资。完成过渡期后，全部按照新的薪酬系统进行实施。
& &第四步，修正完善。在前几个推进步骤中，可能会发现薪酬系统中局部存在的一些不合理的问题，在正式实施前，应对这些问题进行分析和改进，使薪酬系统更加完善。
& 第五步，正式实施。颁布新的薪酬福利制度，进入正式实施阶段。
& & 三、&薪酬系统实施的基本方法
& & & 从过去的咨询经历来看，薪酬体制的变革主要有两种方法：一种是革命性变革，一种是渐进性变革。
& &&革命性变革涉及范围大、力度深、时间短。在通常的情况下，革命性变革的力度越大，其难度也越大，改革的目标越高，风险也越大。要说服所有的员工在短时间内接受一套全新的薪酬体系并让他们中的大多数人放弃既得的利益，是一件非常不容易的事情。也许他们表面很平静，但私底下的抱怨和消极态度一定会影响到工作，如果处理不当，他们的阻力也许会让管理者放弃这种改革。&所以企业在进行革命性的薪酬变革时，必须要有一个细微全面的策略和规划，包括必须的宣传、讲解、沟通和座谈。
& & &&渐进性变革的特点在于“先易后难”、“步步为营”。“先易后难”指的是利用现有的机会，从那些较易成功的领域入手进行变革。“步步为营”指的是稳扎稳打，一个领域一个领域慢慢地解决和推进，在取得成绩的基础上有序实施。& & 但渐进性变革的方法也有些不利的地方：首先，时间长，它通常需要花费革命性变革35倍的时间。
& & & 那么最重要的还是根据企业的行业特征与企业的最终变革的目标来去选择使用渐进性变革还是革命性变革。
& & &四、绩效考核的设计是否正解？
& & 判断一个企业绩效考核的设计是否合理，石榴姐建议从以下几个方面：
& & &1、 & 绩效考核目标是方向性问题
& & &领导究竟是发现了生产与管理中的问题而去想要寻找与解决问题所以想做薪酬与绩效的同时改革还是因为领导认为我们的发展阶段已经到了这个时期想去做呢？？这个需要我们HR根据我们的三种角色去帮助领导实现的，即使领导拍脑袋决定的说“搞绩效！，全员搞！” HR也不能“闭门造车”就那么开始进行。绩效不是为了绩效而绩效，而是要去发现最根本的问题，再去用绩效解决问题的过程。所以，找准绩效考核的目标很重要，方向对了，绩效才可能成为管理闭环。是为了改善发现的某问题，还是为了提高企业利润或者为了改善员工现在的某种缺失状态？这需要HR结合“一线主管、中管”共同研讨、挖掘、形成决议再形成大绩效考核目标，从而可以分解成详细的部门改善指标。
& & &2、 绩效考核开始前的传导与辅导工作很重要！
& & && 任何一家公司在开始做绩效考核之前都需要做一系列的传导与绩效考核执行者的辅导，这个很重要！首先这样的一批人需要理解公司为什么要搞绩效，同时参予到绩效考核体系的设计过程中来，这样你的落地肯定没问题，在“模拟”执行过程中，最基层的绩效考核执行者会给HR提出更多反馈意见与建议，HR必须要使核心员工、一线主管、中管都充分理解绩效考核的意义、执行的流程、同时使他们再向其他基层员工进行传导，所以每一次的绩效考核变革就是一次绩效文化建设的过程，HR需要抓紧这样的机会在企业中形成绩效文化。
& & &3、 绩效考核方法选择与绩效指标的获取是否合适，方法选择与绩效指标的获取过程是否正确？
& & & 绩效方法是要与一线主管、中管、高管共同就战略分解，同时结合企业的生产特征与岗位性质共同设计的，这样100%具有落地性，但是全部岗位用同一种绩效考核方法合适吗？生产一线与QA用同一种考核方式肯定不合适，因为岗位特征不同啊！
& & & 那么绩效考核指标呢？最合适的绩效考核指标，是80%的员工够一够是可以够到的，而不是80%的员工怎么够都够不到，导致80%的员工都无法拿满分，于是怨声载道，不辞职才怪啊。如果80%的工人一天正常生产8个成品合格杯子，，够一够可以生产到10个，你HR闭门造车的根据领导的大吼“严格绩效！”把考核指标订成满分必须是12只杯子。结果80%的员工看着高高的线无法满足，要么忍，要么狠，砸破你家玻璃都是小事！
& & &&OK,这个锅HR肯定背定了，人走多了领导不骂你骂谁？所以，HR在设计绩效指标时，应该正确的获取方式获取绩效指标及确定绩效考核方法。
上图为获取绩效指标的几种途径
& & & 当然，绩效考核方法的确定也是同样，需要结合企业性质、发展阶段、岗位特征去做，否则绩效考核一定执行不下去，还要切记，绩效考核结果与薪酬之间的联系，这是一个介质，必须紧密结合。
& & & &4、员工反馈与申述渠道
& & & &要知道，任何公司在刚刚开始建立绩效考核文化的时候，这条可是很重要的噢，在考核期或者试运行期，必须给员工一个这样的通道，如此一是可以获取更多反馈意见与建议及时进行修订，而是不会在考核期结束后，员工集体大抗议，导致绩效考核与薪酬制度完全落地执行不下去，这是多少企业活生生的教训噢。
& & 石榴姐说的有些多，只是想强调，绩效体系与薪酬体系的变革确实不是一件容易的事情噢，如果各位有关于这方面的问题可以与我进行沟通与交流，我是徐渤，bobo徐，在三茅被称hr石榴姐，在HR行业摸爬滚打了13年多的草根。明明可以靠颜值，却偏偏要靠实力的女子。*^-^*&
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&&凡是与员工相关的事（这么看起来，公司所有的事都是与员工相关的事），如果没有办好，或者让老板不满意了，老板都可以责怪人事部办事不力，对于楼主遇到的事，可以这样来处理：&&想得通&&楼主不要对老板的责怪想不通，如果你是老板，看到员工“态度消极，还有人打辞职报告”，你会怎么想？说不定还会更着急。&&&退一步讲，虽然之前的工资调整方案，老板是批准后实施的，但人事部是亲手操作的最前线人员，理当对可能出现的情况预测到，看到导致的结果，老板不怪人资部怪谁？这是明眼的责怪。换成其他工作，如果老板责怪人事部，楼主也要想得通，要么是暗示人事部为老板顶黑锅，当然，顶了锅、受了气，老板不会忘记，也有可能是替其他领导或部门背锅，如果老板...
& & 凡是与员工相关的事（这么看起来，公司所有的事都是与员工相关的事），如果没有办好，或者让老板不满意了，老板都可以责怪人事部办事不力，对于楼主遇到的事，可以这样来处理：
& & 想得通
& & 楼主不要对老板的责怪想不通，如果你是老板，看到员工“态度消极，还有人打辞职报告”，你会怎么想？说不定还会更着急。
& &&退一步讲，虽然之前的工资调整方案，老板是批准后实施的，但人事部是亲手操作的最前线人员，理当对可能出现的情况预测到，看到导致的结果，老板不怪人资部怪谁？这是明眼的责怪。换成其他工作，如果老板责怪人事部，楼主也要想得通，要么是暗示人事部为老板顶黑锅，当然，顶了锅、受了气，老板不会忘记，也有可能是替其他领导或部门背锅，如果老板或上级领导要求这样，那人事部还只有照办，并且不得申张，否则，上级怪罪下来，可是不轻的啊。
& & 我认为，对老板的责怪想得通，是最为关键的，将直接导致下一步怎么办的方向问题。
& & 三步走
& & 事情已然如此，先接受老板的责怪并积极想办法解决吧，按照通常做法，可以有以下三种处理办法。
& & 补足工资。楼主在充分了解导致工人工资下降几百元的原因，即没有完成目标产量、开机天数不足等进行现场走访，然后向老板进行汇报，如果有可能的话，可以拉上几个其他部门的负责人（特别是制造部门负责人）去给老板讲讲，只要工人们没有故意偷懒、请假等，为大局着眼，可以向老板建议，通过特别审批，为工人们补足工资，标准就是上月持平，如果比上月高的，就不要降下来。这是维持工人稳定、保障公司生产正常持续运营的权益之计，如果多几个人前去讲，老板一般会答应的。
& & 共同承诺。给工人们补足工资，老板不是不答应，但降了的产量和开机天数不足怎么办？这可是老板最看重的地方，如果下月还这样又当如何？所以，生产、设备、维修、采购、质量、人事等部门，一定要向老板提交书面整改报告，这也是楼主既说动老板对各部门提出要求，也与各部门一起来想办法保持生产稳定，人机料法环各方协作，生产才可能相对稳定，员工的工资才有保证，员工稳定性和工作情绪才能得到保证，老板责怪人事部的时间才会减少。
& & 完善方案。计件制工人的工资与产品的产量、质量、安全、成本等挂钩都是非常正确的，但是，不能机械的单线挂钩，如果出现设备故障、供货不及时、停电、运输不畅等原因时，计件工资是按基本工资并给予一定补贴还是按照工人正常生产产量来计算，然后将缺口部分的责任转而追究相关责任部门和人员；另外，由历史计件数据倒退出来的工人月度平均工资，历史时间是否采用够长，是否考虑到了可能出现的各种意外情况；最后，即使考虑到这些意外情况，也可能产生新的意外，此时，在方案中是否设定了可以临时报告请示老板，给予特殊补贴的解决办法。总之，要反回去完善计件工资的方案，并且经多次讨论、演练后再定稿，合理的地方还要想办法说服老板同意，最后经老板批准后实施，并且，方案也不是终身制，一般也规定三个月、半年或一年进行修订，特殊情况下可以临时召开会议进行修改。
& & 现实工作中，多数工作都不会朝着我们既定的方向和目标前进，不管预先设计的方案多么周全，特别是具体的实施过程，总会出现我们意外不到的新情况新问题，我们只有随时紧跟事情发展的细节，及时解决处理新问题，并做出预防措施，这样，才可能掌控事情发展的方向。
& & 您若有任何HR或其他疑问，请移步：
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说点题外话吧，案例中的人资部负责人，真是太听话了&&&1、听话是个好孩子，重点要怎么听话才能有糖吃？&&&老板告诉你的事儿，要搞清楚为啥告诉你，为啥让你做，让你做到什么样，和怎么做，毕竟任何企业都是以营利为最终目的，所有的企业品牌营销，策划，所有的企业文化，也都是服务于这个的而已，为啥企业给你培训，不还是为了榨取更多的剩余价值？对了，所以，人资在调整的时候，要考虑怎么能让老板赚更多的钱，这才应该是关键的重要的出发点&&&2、摸清楚老板的脉络才能干好活&&&也许案例中的老板本来就是这样反复无常的人，或者老板自己拍脑门拍错了，而事实上职业经理人到公司，最重要的一点，就是要解决问题和预防...
说点题外话吧，案例中的人资部负责人，真是太听话了
& & &1、听话是个好孩子，重点要怎么听话才能有糖吃？
& & &老板告诉你的事儿，要搞清楚为啥告诉你，为啥让你做，让你做到什么样，和怎么做，毕竟任何企业都是以营利为最终目的，所有的企业品牌营销，策划，所有的企业文化，也都是服务于这个的而已，为啥企业给你培训，不还是为了榨取更多的剩余价值？对了，所以，人资在调整的时候，要考虑怎么能让老板赚更多的钱，这才应该是关键的重要的出发点
& & &2、摸清楚老板的脉络才能干好活
& & &也许案例中的老板本来就是这样反复无常的人，或者老板自己拍脑门拍错了，而事实上职业经理人到公司，最重要的一点，就是要解决问题和预防问题的发生，如此，对于自己的最基本的岗责定位已经是很明确了，所以做事的出发点也知道该怎么回事儿了，搞定别人，先搞定你的老板，如同狗狗喜欢你给它抓痒痒，猫咪喜欢你带它晒太阳，当然，要注意的是兔子喜欢吃胡萝卜，其实是个伪命题……
& & &3、搞清楚企业的业务和行业情况
& & &问过好多人资从业同行，大家都是迷迷糊糊的，有的工作了一两年，不知道或者不能完全的讲明白自己企业的架构流程图，有的干了两三年，不知道自己企业的产品和运营的基本模式，问他，去哪儿买你们的产品，你们公司的产品如何？基本是一问三不知吧，错失了给自己企业打广告的好机会，可惜啊，可惜
上面说的只是一个基本情况，还有呢，到底企业在本地，在行业内处在什么样的状态？自己熟悉么，这个企业在本地有什么优劣势，有什么样的口碑，你问过么？
& & &以上，只是我个人观点，如果有误伤，概不负责！
& & &能看明白的，自然之道怎么做，看不明白的，拒绝你的无脑留言！！！
志谦——一个胖胖的培训师
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　　老板很生气后果很严重。老板已经怪人事办事不利了，人事就是办人事的，结果人的事没办好，人事自省，积极主动的把这事承担起来，找到解决问题的办法。　　根据轻重缓急梳理出解决事情的步骤：　　一、稳定员工　　老板很生气，不想看到员工就这么走了，先找到员工谈话稳定情绪，员工的诉求是谁动了“我的奶酪”，告诉员工人事部从新核实此次计件工资的合理性，如果员工确实付出了同样的努力，因其他一些客观原因导致工资少拿了，承诺给员工补上。先稳定住员工愤怒的情绪，不要影响生产，毕竟对一个企业来讲员工少拿几百块钱是小事，耽误生产是大事，顾大局，保生产。　　二、从新核定员工的计件工资　　车间工人走流水线，拿计件工资本没有错，这是最简单直接、多劳多得的考核方法，但是怎么能让员工发挥最大的效能，又能拿到合理的工资呢。问题就出现计件工资考核上。　　在实施计件工资前，要先了解企业外部的薪酬状况，当地工人的工资标准，当地其他企业...
　　老板很生气后果很严重。老板已经怪人事办事不利了，人事就是办人事的，结果人的事没办好，人事自省，积极主动的把这事承担起来，找到解决问题的办法。
　　根据轻重缓急梳理出解决事情的步骤：
　　一、稳定员工
　　老板很生气，不想看到员工就这么走了，先找到员工谈话稳定情绪，员工的诉求是谁动了“我的奶酪”，告诉员工人事部从新核实此次计件工资的合理性，如果员工确实付出了同样的努力，因其他一些客观原因导致工资少拿了，承诺给员工补上。先稳定住员工愤怒的情绪，不要影响生产，毕竟对一个企业来讲员工少拿几百块钱是小事，耽误生产是大事，顾大局，保生产。
　　二、从新核定员工的计件工资
　　车间工人走流水线，拿计件工资本没有错，这是最简单直接、多劳多得的考核方法，但是怎么能让员工发挥最大的效能，又能拿到合理的工资呢。问题就出现计件工资考核上。
　　在实施计件工资前，要先了解企业外部的薪酬状况，当地工人的工资标准，当地其他企业工人工资大概能拿到多少钱，要有足够的数据参考。比如北京地区工人差不多能拿到元/月，一些三、四线城市的工人能拿到/月，了解了企业外部薪酬情况还不够，还要了解企业内部的薪酬战略，企业自身的发展状态和财务状况，在企业发展的不同阶段，薪酬水平定位不同，了解企业薪酬是处于领先型、跟随型还是滞后型。如果处于领先型工资就设置高于竞争对手水平上，如果是跟随型就是和竞争对手的工资大致相同，公司经济效益低，财务状况差，工资低于市场和竞争对手。要了解全部的信息。根据企业的薪酬战略制定计件考核方案。
　　方案制定好后，测算计件工资制，定量，定时。比较实际的办法就是，在车间设备运行完全正常下，搞一场车间工人技能比武，时间设定8小时，前五名有奖品，奖品一定要有吸引力，公司宣传片，报纸，都要报到此次活动的意义。总之要激发员工最大的效能即可。员工每天的工作量出来了，根据企业制定的薪酬水平，比如北京领先型薪酬高于5000/月。就可以测算出单件的价钱了。
　　回到今天的案例，按照科学合理的方法测算了，前三个月可以试运行，因为中间还会出现一些其他状态，试运行可以调整纠偏。在生产中还会出现各种不确定因素，比如生产设备出现障碍，天气潮湿，物料不合格，质量不过关，上游出现问题导致下游不能正常生产，要根据具体状况拿出解决方案，影响工人工资收入的，给予员工一定的补贴。保证工人正常生产工作状态下能拿到基本的收入和保障。有了保障员工才能稳定，员工稳定了，企业才能稳定。
　　如果企业把这些都做到位了，部分几个员工还是闹事不干活嫌钱少，以前固定工资制，每天混日子就能拿钱，现在要干活了，不爽，这样挑刺的员工也不用姑息，直接开掉换人，企业每一次变革都会涉及到一些员工的利益，合得来，不合则散。不能因为几个员工影响到其他员工。管理工人有时还真需要一点雷厉风行的气质。如果确实发放的不合理，是因为机器故障，还是其他什么原因找出问题，把之前的工资不齐。
　　套用马云说的那句话；“员工离职只有两个原因：一、钱，没给到位；二、心，委屈了”。钱给到位，心不能委屈，创造和谐的劳动关系是构建和谐社会的基础。
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一、问题1、老板要求固定月薪制的岗位也调整为计件薪酬制。2、调整后2个月考核结果：员工无法完成目标产量，开机天数不达标，工资降低，态度消极，甚至有人辞职。3、老板认为HR部门办事不利，要求尽快整改。二、分析建议1、HR部门办事不利是事实从案例描述来看，确实HR部门有办事不利的地方：（1）老板要求调整计薪方式，目的是什么？案例中没有描述，想必HR也没弄明白。不弄清原委就匆匆忙忙去实施，而且还是薪酬这么敏感和重要的事情，这是办事不利之一。（2）薪酬调整一刀切，未经推敲可能产生的风险和不良后果就执行，更没有应急预案，这是办事不利之二。（3）考核薪酬结果未能跟进，对于不理想的考核结果即将产生的连锁反应不具备敏感性，以至于事情到了较难收拾的地步，这是办事不利之三。所以...
1、老板要求固定月薪制的岗位也调整为计件薪酬制。
2、调整后2个月考核结果：员工无法完成目标产量，开机天数不达标，工资降低，态度消极，甚至有人辞职。
3、老板认为HR部门办事不利，要求尽快整改。
二、分析&建议
1、HR部门办事不利是事实
从案例描述来看，确实HR部门有办事不利的地方：
（1）老板要求调整计薪方式，目的是什么？案例中没有描述，想必HR也没弄明白。不弄清原委就匆匆忙忙去实施，而且还是薪酬这么敏感和重要的事情，这是办事不利之一。
（2）薪酬调整一刀切，未经推敲可能产生的风险和不良后果就执行，更没有应急预案，这是办事不利之二。
（3）考核薪酬结果未能跟进，对于不理想的考核结果即将产生的连锁反应不具备敏感性，以至于事情到了较难收拾的地步，这是办事不利之三。
所以说，HR在这件事情上确实有错，确实得整改。
2、这种事情正确的姿势是啥？
当然了，也许HR们也挺委屈，没人教我怎么做呀，我也不能去问老板具体怎么做呀？所以，我在这里把我所考虑到的几个关键点跟大家分享一下，当中如有不妥的，欢迎大家批评和指正。
老板说一步，你得想三步，为什么？因为老板是拿大方向的，而你是抓具体的，这就是分工。否则，老板都抓具体的，那方向谁来把握，老板的价值何在？你不管细节，那你的专业性在哪里，老板请你何用？
（1）弄清楚老板为什么要求调整为计件薪酬制
作为HR来说，必须有“政治敏感性”，甚至有时候还要会八卦。虽然这句话对于有些人来说，会有些不屑，但是却是一句大实话。
哪怕你之前不喜欢八卦，但是若要做好HR，你有时候还真得需要懂八卦、参与八卦。当然，我们也要清楚八卦是一种信息来源，但切勿把八卦当实证来用。
回到案例中，老板为什么突然要把固定薪酬制的岗位改成计件薪酬制？老板不是闲着没事的，平平静静不好么？之所以突然会想要做某个动作，多半是有什么事情触发的。如果我们能找到触发这件事的根源，那么也许我们从根源处着手往往会事半功倍。当然，这个不是必须的，你也不可能傻乎乎去问老板为什么。
我们姑且可以推测老板觉得固定薪酬岗位的一些员工办事效率较低，老板不满意，所以想要通过计件薪酬的方式推一把绩效。
（2）“维稳”是大前提，通过预测确保场面可控
不管薪酬方案如何调整，“维稳”是非薪酬原则但不可回避的首要前提（除非老板特别明确说过不计后果）。
所以，在薪酬方案调整之前，我们都要预测可能产生的结果，并且确保这些结果不超出自己的掌控范围。
打个比方，原先这些员工的产量是多少，固定薪酬多少，折合单件报酬多少。如果调整为计件薪酬制，他们的单件报酬多少？两者差多少？如果有降低的话，员工需要把产量提高到什么程度才能确保收入持平？这个差距能做到吗？是努力一下就能做到，还是得拼尽全力才能做到，还是根本就做不到？
理想的状态下，如果我们要出于促进绩效的目的的话，目标应当是略高于员工当前状态，并且蹦一蹦就能够到的。所以，我们应当设定的计件标准是这些固定薪酬的员工需要努力一下，才能达到原先的薪酬标准。
也许这里有人要问了，如果按照这个标准来的话，他们的计件标准会比其他岗位的计件标准高，无法平衡。那其实这里可能就包含了原来固定薪酬岗位标准不合理的问题。
这种情况也不是没法解决，我们可以引导员工，告诉员工原先的薪酬标准的确是过高了，单位有责任，但不代表不能纠错。我们最终会达到相同的计件薪酬标准，但是公司也会照顾到老员工，设定过渡期，缓解薪酬方案调整给员工带来的冲击。打个比方：如果计件薪酬超过固定薪酬的，那自然是皆大欢喜，就高；如果计件薪酬低于原来固定薪酬的80%，那么会对这部分员工采取保底保护，这个保护措施的周期可以是三个月，三个月以后还是不能适应的，那么即便是淘汰了也不可惜。
方案拟定过程中，建议找相关的部门领导沟通商议（民主）；初步方案确定以后，报老板审批；按照法律程序要求，方案也应当是召开职工大会或者职工代表大会讨论，并且最好公示或者与对应的员工签订好协议（《劳动合同法》第四条）。
（3）跟踪变革中职工思想动态
方案实施后，我们要及时跟踪变革中职工的思想动态。包括找对应的部门长了解职工心态，找几个关系比较好的员工了解大家的想法等等。
在变革后第一次发工资的时候，我们要看有多少员工薪酬上升了，有多少员工薪酬降低了。如果有增有减，那至少还算正常；如果都是减少，甚至减少幅度较大的，那得找老板商量是否要采取什么紧急措施稳定员工，否则闹得大家不欢而散总是不好的。毕竟“水能载舟亦能覆舟”，员工满意度是我们不得不关注的一个指标。
3、案例中的局面如何整改
案例中已经到了骑虎难下的尴尬境地，事情处理起来确实有一定难度，但也不是完全没有办法。
（1）公布的政策如泼出去的水，只能改不能退
政策一旦公布，就没有了回头路，除非老板愿意“收买人心”。
制度的严肃性是不容置疑的，否则以后公司再出台什么新的规定，员工都会效仿这次的做法去逼公司让步，并且会说凭什么上次行这次不行之类的。
（2）制度调整要谨慎
前面已经错一次了，这次我们要调整就更要谨慎了。
大的框架和原则不能变，我们只能通过打补丁的方式来弥补，这就取决于老板的尺度了。
譬如，由于员工薪酬下降较多，公司可以给员工设定过渡期保护，确保员工能有时间适应新的政策，以表公司的怀柔政策。
至于之前两个月减少的那部分工资，如果有些确实过了的，公司也可以另起名义给员工嘛，找个由头还不行吗？
（3）多与老板商议关键节点
虽然老板放心的让你去做了，但是你不是权力无限大的。特别是遇到一些可能造成严重后果，并且自己不一定hold得住的。
这种情况下，宁可被老板说怎么事事都要找我，也不要等东窗事发了还要亡羊补牢，小心驶得万年船。
（4）再次引导，摆正思想
即便是这次动作造成了很多问题，但是不能因此而否定我们的初衷（只要这个初衷是好的）。所以，在做了一些整改补救措施之后，我们还需要再做一个动作：重申改革目的，引导员工摆正思想。
必要的时候，召开一个厂务公开大会，由老板出面宣讲，效果会更好一些。
另外，员工的直线领导也是很关键的，我们必须要确保他们正确理解公司的意图，并且在团队内正确宣导。不然公司说十句好话，有时候抵不上团队长说一句坏话。
1、HR办事不利确实存在，老板意图把握不明确，制度推行过于草率，对于后果预计也不足，没有应急预案。
2、弄清目的，维稳合理，跟踪动态，应急预案，把各种情况都考虑到，手续也齐全利落，才是真正好的管理。
3、整改的大原则是不改核心，只打补丁。员工固然要安抚，但也要坚持初衷。我们目的没有错，只是姿势错了。所以就调整姿势，不改方向。
以上个人观点，欢迎大家一起讨论。
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&&&一、要点分析：案例中包括事和人两个问题&&&&1.关于事的问题：工人实行计件工资和固定工资两种不同的工资制度，老板要求统一计件考核；调整后发现新的计件工资低于原固定工资约几百元，这造成工人态度消极甚至辞职，面临的问题是“接下来怎么处理？”&&&&2.关于人的问题：人的问题隐藏在事的背后，我们可以通过字里行间分析，通过“老板要求……，老板认为……，老板怪…办事不利”，可知老板在整个薪酬绩效改革中发挥着非常重要的牵头和追踪作用；而通过事态发展以及表达语气和感觉有点“委屈”的人事部则是执行为主，无论是在专业能力方面还是在对部门职能的认知方面，都有待加强；此外，工人作为薪酬变化之后的“受害者”，也反映比较激烈。***-**...
& & & 一、要点分析：案例中包括事和人两个问题
& & &&1.关于事的问题：工人实行计件工资和固定工资两种不同的工资制度，老板要求统一计件考核；调整后发现新的计件工资低于原固定工资约几百元，这造成工人态度消极甚至辞职，面临的问题是“接下来怎么处理？”
& & &&2.关于人的问题：人的问题隐藏在事的背后，我们可以通过字里行间分析，通过“老板要求……，老板认为……，老板怪…办事不利”，可知老板在整个薪酬绩效改革中发挥着非常重要的牵头和追踪作用；而通过事态发展以及表达语气和感觉有点“委屈”的人事部则是执行为主，无论是在专业能力方面还是在对部门职能的认知方面，都有待加强；此外，工人作为薪酬变化之后的“受害者”，也反映比较激烈。
& & &&二、先解决责任人的问题：人事部应该如何认识自身的职能和责任？
& & &&1、薪酬和考核归口就是人事部
& & &&无论是叫做人事部、行政人事部还是人力资源部，都需要管理公司的薪酬绩效。这种管理，一定不是单纯的天天表格和算算数据就能完成的，而是应该有一定的专业知识、专业技能为基础。无论是老板还是工厂管理人员，他们都不具备这样的专业性，因此薪酬和绩效方面，叫调整也好，称改革也罢，都需要人事部作为主导部门强力介入，这项工作，舍你其谁？既然是主导部门，那么对即将出现的问题，应有基本预案，案例中必是束手无策等待老板发话，如此看来老板认为“人事部办事不利”无可厚非。
& & &&2、面对不良事态要勇于总结教训
& & &&从简单的案例描述中，对于某些问题我们无从知晓答案。
& & &&老板调整工人工资制度的原因是什么？是出于生产成本的考虑，还是出于工作效率的考虑，亦或是不同工资体制下人员的反应？工资的调整并非小事，也并非易事，必有其背后的动机，如果了解不到这一点，人事部只是简单执行指令，很可能达不到真正的目的。
& & &&原固定工资的工人为什么达不到任务？是生产任务订得太高，还是生产订单太少，亦或是调整后的计件制中单价设计不合理？不同的原因势必有不同的解决办法，如果是任务过高或单价过低，就需要相应调整；如果是没有订单，就不是工人的问题；如果都不是，还要考虑其他原因。
& & &&通过这两个问题可见，工作不仅仅是执行就OK，还要知其然知其所以然，本着这种不怕麻烦、不怕犯错的精神，才能够提前预见问题并做好相应的准备，避免被打得措手不及。人事部必须回过头来总结自己在这个项目中的失误，调整心态，以更主动的姿态来解决问题。
& & &&三、再解决关键事情的问题：具体问题具体分析
& & &&在这部分我无法给出详细而明确的解决建议，因为对具体情境了解不够，说出来的话就是“具体问题具体分析”，这放之四海而皆准的话不如不说，于是我只好假设几种不周全的可能：
& & &&1、假如老板想降低生产成本：如果很不幸老板只想通过计件制的考核来压低工资，那么这样的薪酬调整注定了要遇到较大的阻力，工人的抵抗和辞职完全不意外，如果是我，尽量建议他至少要做到维持工资，降薪必定会以不稳定为代价，同时告诉他我们必须立刻着手准备招聘新人来补充即将离职的人和负面情绪极其严重的人，似乎别无他法。
& & &&2、假如老板想引入绩效，提高工作效率：第一，对比下之前固定工资制的人和调整计件工资后的工作状态是否有所差异，是之前太安逸还是现在太紧张；同时对比下不同工资制度下工人的表现是否有所差异；第二，现场观察并与生产上沟通，分析计件制的标准开机时间和工作量为何达不到要求，是要求太高，还是机器设备问题，或是人员心态问题；第三，对比当地同行业工种下工人的工资制度和薪酬福利水平，准确估计自己公司的位置；第四，综合考虑后，针对具体原因进行调整直到新的工资制稳定运行。
& & &&3、假设任务达不成是新规的原因：第一，任何新规定考虑得再完善，都需要一定时间的试运行才能确定，所以在前两个阶段有问题很正常；第二，做好员工安抚，通俗地讲明白新规定对大家的好处，例如“之前多干活的钱分给了那些偷工取巧的人，现在计件的好处就是自己劳动自己多得”之类的，告诉大家新制度在试行，期间不要冲动，有任何问题都可以向上反馈，公司也会非常关注，对于好的提议还可以给予一些小奖励；第三，人事部要对各方面信息、数据和证据有充分的敏感性，以确保方向的及时调整，和方案不断优化。
& & &&4、假设任务达不成是工人的原因：例如由于工资是固定的，这些工人的积极性不高，一向懒散，对生产订单推三阻四。如果是这种情况，需要人事部：第一，向工人讲明当前的环境和公司的决心，让他们知道大锅饭的日子到头了；第二；分化工人，找到一些比较有责任心的人，晓之以情，动之以理，再诱之以利，不让他们跟着其他人瞎胡起哄；第三，提前准备招聘新人，这样可以避免陷入困境；第四，对于顽固分子或滥竽充数的人，可以尽早同意其辞职或干脆合法辞退。
& & &&四、从该案例中可见的启示
& & &&1、人力资源管理并不单独于企业管理而存在，人资工作需要与高层有更多的交流和沟通，这样才能确保执行偏差小、胜算大。
& & &&2、再小的岗位都有其专业性的一面，可以进行专业的分析和思考，所以做事要敢于询问，敢于质疑，能够预见未来，并有所应对。
& & &&3、企业里的人和事总是纠缠不断，纷繁复杂，但因果关联却各不相同，有时候是人的态度导致了事态不利；又有的时候是事态突变激起了人的心理变化。
& & &&4、领导的责怪也许会偏颇，但更多的时候说明你在某个地方犯了他认为非常严重的错误，找到这个点立刻改正，你就又前进了一大步。
& & &&5、薪酬问题永远要谨慎处理。
& & &&诗酒年华：诗酒趁年华，学习和工作也如诗酒得趁年华。诗酒年华与你一同走在人力资源的路上，愿与你分享其中的喜优和泪笑。
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