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家族企业，人力资源管理困难重重，如何突破？
我也要提问
　　我在一个家族企业做人力资源主管，这家公司是做建筑材料的，很多元老都是老板的亲朋好友，能力不敢保证，但忠诚度还是很强滴。为了平衡各方面关系，给企业带来一些活力，老板聘请了一些职业经理人。但老板对我们也不是非常信任，有的时候也会收集一些小道消息或"情报"来掌握公司的动态。　　我是3个月前加入公司的，这里所有的人对人力资源都没有概念，老板寄希望我能帮他梳理人力资源的各项工作，但遇到一些问题又小心翼翼，尤其是涉及到一些元老们利益的问题，就拍得罪人。现在给我的赶脚就是空怀满腔抱负，却无处施展。
　　请教大家，家族企业，人力资源管理困难重重，如何突破？　　【免费视频】老板需要什么样的HR？嘉宾：杨钢&御姐温和平　　地址： http://www.hrloo.com/vclass/54/2614
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一、案例分析：　　1、家族企业，很多元老都是老板的亲朋好友。说明企业前期这些元老们出过力，现在老板在善待他们。如何安排呢，那就是让他们管些外围而不进入核心。　　2、老板聘请一些职业经理人，为了是平衡内部不专，活力不足这种情况，便于企业均衡发展，老板不是非常信任，是有疑问的地方，那么是哪些呢？有时候老板会收集一些小道消息或情报来掌握公司的动态，这些说明空降兵的作为还没有显山露水到让老板放心的地步，老板的担心在哪里？空降兵如何来布兵，如何来突围？“知己知彼方可解，彼不知己不力，老板定疑”那是可以理解的。　　3、当事人入职才三个月，三个月对公司的了解还不能全面，可能只是表层。那么表层下的人力资源工作如何开展？所有的人对人力资源没有概念，这对当事人来说是一个突破口。老板希望企业有变化，但变化的程度对人资主管来说，想一鸣惊人，而不用...
一、案例分析：
　　1、家族企业，很多元老都是老板的亲朋好友。说明企业前期这些元老们出过力，现在老板在善待他们。如何安排呢，那就是让他们管些外围而不进入核心。
　　2、老板聘请一些职业经理人，为了是平衡内部不专，活力不足这种情况，便于企业均衡发展，老板不是非常信任，是有疑问的地方，那么是哪些呢？有时候老板会收集一些小道消息或情报来掌握公司的动态，这些说明空降兵的作为还没有显山露水到让老板放心的地步，老板的担心在哪里？空降兵如何来布兵，如何来突围？“知己知彼方可解，彼不知己不力，老板定疑”那是可以理解的。
　　3、当事人入职才三个月，三个月对公司的了解还不能全面，可能只是表层。那么表层下的人力资源工作如何开展？所有的人对人力资源没有概念，这对当事人来说是一个突破口。老板希望企业有变化，但变化的程度对人资主管来说，想一鸣惊人，而不用考虑太多，应大刀阔斧地进行改革。笔下认为，老板有其顾虑也是可以理解的。人资主管“空怀满杯无处施”的心态也是可以理解的，毕竟是想有一番成就的。但是，三个月说白了也就是刚过了试用期。人资主管考虑的层面与老板考虑的层面还是不一样的，相对来说，老板的高度相对高些。老板希望通过综合平衡后来推动企业的发展。
二、案例应用：
　　1、本案说多了是家族企业，其实是每一位空降兵到一家新企业都会面临的一个问题，如何与企业磨合，从而提出有效的方案来解决工作中的问题。空降人员到一家新企业，前期是要先熟悉这家企业的情况，如人员规范、组织架构、人员信息，各部门负责人，产品信息、销售渠道、生产工艺等。然后针对问题点提出方案，方案中不光要指出问题点，同时也要结合实际提出解决问题的方法。从点上开始改善，而不应全面开花，大张旗鼓。否则推动难度大，员工反应强烈，涉及到某些人的核心利益，那是要“群而攻之”。对此，人资主管所要做的工作，就是对那些问题点提出有效的方案，然后与老板进行沟通，然后再完善，然后再推行。不然方案最终留给别人的只是一个花架子，老板通过其他途径了解空降兵或企业的信息就是可想而之的了。
　　2、人力资源管理，公司的人没有一个人熟悉，这一点是空降人员最好的切入点，通过自己的善长点来布整个企业改善的大局（此时不要谈改革，因为三把火烧不好就把自己烧没了）。前期应该经常去车间了解企业的生产情况，了解员工的动态，及其他可能有的想法。然后结合人力资源实际从培训开始，然后切入制度完善、流程再造，在公司实操可行、费用不用太多的情况下引导老板同意举办相关活动，拉动与员工与部门负责人的互动。如果是生产类型的企业，与生产部门负责人搞好沟通，是最为重要的。
　　3、考虑问题要多换位，只所以元老们不服气，肯定是在某方面没有照顾到或触及到其核心利益，否则别人也不敢与你作对。问题发生后，应及时与当事人进行沟通，并及时反馈至老板，可能出现的局面是何种情况，如果老板支持，则可软化元老们的想法，毕竟元老们的忠诚度是可行的，那么他们也会支持老板的改善方法。如果与老板沟通，相反，那么问题就要先放一放，让温度先降，然后再找元老们沟通，至少不会让他们对自己反感。
　　4、老板之所以请职业经理人空降，说明老板也是有苦处的，要与老板进行沟通反馈，长痛是何，短痛为哪？必要时也可请老板与元老们进行沟通。以前，我们空降到一家企业，总经理亲自安排各部门负责人集中聚餐，在用餐过程中推动空降人员与各部门负责人进行认识、沟通。有时，有些老总也会在开“周例会”时介绍空降人员，让空降人员能够及时了解各部门负责人。当然，作为空降人员也要第一时间对企业情况进行了解。
　　作为案中当事人来说，其过通过员工花名册、人事资料表、例会记录、人事介绍等方式，在一天内知悉公司的负责人情况、老员工。至少在笔记本上记下各部门负责人。然后再通过人事介绍，进而对各部门负责人有个初步印象。初步印象后，当事人就要开展下一步工作，那就是各部门拜访，以让各部门负责人记得或对当事人有印象。
　　在与各部门沟通解决问题时，如果是自身问题，那么要敢于承认，并及时去落实跟进。问题出现能够及时地得到处理，那么，各部门负责人及老板就会考虑到，当事人执行力强，那么老板的印象就好，进而老板就会支持当事人工作，大会或小会上就会提醒，大家要多配合人资部门工作等之类的话语。如果问题出来后，没有可行的方法及时解决，那么人资主管提出问题点就无异于不合时宜，如果不能执行或执行不到位，那也无异于不成功。如果时间长了，那么老板的印象也就淡了，可能的情况也会动员元老们给你小鞋穿穿，以修炼空降兵的耐心，进而让空降兵离职。
　　5、一家企业只所以能够生存，那么自然有其生存之道。所以除了补血外，还应与原有管理经营模式相结合，从而找出企业改善点。改善步骤要渐进，多与老板沟通反馈，不能操之过急。
谢谢各位亲的支持。
打卡很接地气，感谢分享！
自己也曾有这样的经历，原来公司连员工基本档案都没有，部门不齐全，制度空白，到自己去后，一年内补全空缺基本人员，建立公司基本的组织框架，建全员工行为规范，收集员工基本信息，建立员工档案，这些都受到老板的支持，但基本的工作做好后，跟元老和老板的亲戚的磨合也不是一时半载的，有些人就那点素质和文化，不能按公司的制度来，即使跟老板沟通也没用，所以看公司处于什么发展时期， 如果是初期，公司还是需要这些人的，我们只能慢慢唱响他们，如果公司到成熟壮大了，有能力换血，不合公司发展的人员到时再换也来得及。
学习了很实用
写的很务实，感谢分享！
后面还有17条评论，
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看完这个案例，我差一点拍案惊呼。历史总是惊人的相似，两年前，我们合作的一家企业和案例中的情形几乎一模一样。所以这个卡我早早的占了位，心中有千言万语，此刻统统说与你听。我经历过的那家企业，所有的高管都是当时的创业伙伴，跟随企业从一家店开始到现在30家的规模。企业发展到了一定阶段，老板的认知开始上线，认为当前的管理水平和发展速度都受到了人为因素的严重制约。于是，在三年之内，请了两个职业经理人和一个专业的MBA毕业的人力资源经理，希望可以靠这些“人才”的专业素质和能力，带动企业整体的管理水平和人员层次，达到激活个体的效果。然而，我们进入企业的时候，第二任的职业经理人已经办理完了离职交接，HRM也已经提交了离职申请。经历这一波人员更替，整个企业和两年前相比，并没有太大的起色。在后续的访谈中，我们了解到，这家企业的几个特色问题（如此看来可...
看完这个案例，我差一点拍案惊呼。历史总是惊人的相似，两年前，我们合作的一家企业和案例中的情形几乎一模一样。所以这个卡我早早的占了位，心中有千言万语，此刻统统说与你听。
我经历过的那家企业，所有的高管都是当时的创业伙伴，跟随企业从一家店开始到现在30家的规模。企业发展到了一定阶段，老板的认知开始上线，认为当前的管理水平和发展速度都受到了人为因素的严重制约。于是，在三年之内，请了两个职业经理人和一个专业的MBA毕业的人力资源经理，希望可以靠这些“人才”的专业素质和能力，带动企业整体的管理水平和人员层次，达到激活个体的效果。
然而，我们进入企业的时候，第二任的职业经理人已经办理完了离职交接，HRM也已经提交了离职申请。经历这一波人员更替，整个企业和两年前相比，并没有太大的起色。
在后续的访谈中，我们了解到，这家企业的几个特色问题（如此看来可能是普遍问题）：
1.高管年龄偏大，知识结构、眼界思维和学习能力都相对保守，无法接受和适应当下的发展，比如最基本的办公软件的使用和操作都无法满足正常工作需要，在许多关键决策和发展方向上不能给予老板足够的建议，无法发挥老板智囊团的作用；
2.中层管理人员中三分之二也是跟随老板超过7年的老员工，对企业有感情，认可老板的创业能力和战略眼光，但是在老板的内部管理风格上颇多微词；
3.老板对管理层授权不足。工作开展困难。无论是职业经理人还是HRM，在来到企业后很快便发现尽管入职的时候老板画了很好的大饼，似乎给了他们无限的空间和机会，进来之后却发现处处被动，事事汇报，没有什么话语权和处事权，涉及人员调整和利益分配的问题都必须大BOSS签字才可以执行；
4.企业文化氛围不好，老板和高管及员工之间的信任感缺失。过往很多承诺的激励机制或者方案，不了了之或者无法兑现，造成高管之间关系紧张，员工激励无法起到效果（反正说了也不会兑现）。
是不是觉得很熟悉，你当下的处境基本和我列出的状况几乎完全吻合吧。这样的情况下，你该如何开展工作呢？分享一点我不成熟的看法和观点吧，希望可以抛砖引玉，让你有一些思路和收获，帮你更快的适应和开展工作。
首先，摆正你的定位，你是来解决问题的
你必须先明白一个基本事实，创业元老是和老板一起打天下的人，除了亲朋好友的亲情或者友情关系之外，他们还是和老板一路风雨走过来的战友和伙伴。曾经为这个企业的发展付出过努力和汗水。只是可能在企业快速发展的过程中，他们的成长没有跟上企业的步伐，现在成为制约企业发展的因素之一。但是，你千万不要觉得你来是和他们作对的。至少，在这一刻，你在老板和公司的地位，与他们根本无法相比。一旦形成对立，你一定是第一个出局者。
所以心态先调整过来，不要认为元老们有什么不对。真正能决定你工作和命运的人是老板。从你的表述中可以看出，老板对你和对元老们是一样的，你们都是为他服务，执行他的命令和意志的。唯一不同的是你现在还有转变印象和展露自己能力的机会，而他们十几年如一日的相处早就了解的一清二楚了。
所以，当下你如果能够在短时间内推动一项工作或者改变一些现状，让老板看到你的管理能力和水平，才能真正在这里拥有立足之地。这对你未来的话语权也有着举足轻重的影响。
其次，与老板沟通，找到突破口
从我讲述的案例和你的描述可以看出，出现这种情况的很大一部分原因在老板身上。想要你做出一些有成效的改变却又不能充分授权，寄希望于专业人士，却无法充分信任。因为他的不够坚定和信任危机，造成了你当前的困境。这样的情况下，想要快速打开局面，确实很难，所以你要找到一个突破口。
最大的突破口当然还是在老板身上。（如果你无法在他这里突破，大概最好的结局是趁早离开啦）
先判断一下，以你对老板和公司其他员工的了解，老板的管理风格是什么样的？在此基础上，按照他喜欢的风格和他进行沟通，关于你进入公司后发现的一些问题，想法和建议，都可以说出来，如果有成型的方案或者制度建议，拿出书面的东西更好。然后，了解老板对这群元老的态度到底是什么？能不能动？什么时候动？如何动？
同时抛开家族问题，了解老板对你工作上的期待时什么？正好年末，如何根据公司的发展方向和业务情况，开展人力资源相关工作？有了老板的想法，你才能更好的明白自己的工作方向和目标，对下一步工作的开展具有很好的指导意义。
最后，专注本职工作，创造机会赢得认可
理清楚轻重缓急之后，你要把自己从纷繁复杂的人际关系中剥离出来，虽然在一个新环境中人际关系很重要，但更重要的是把自己的本职工作做到位，这是第一步。在职场，人们对他人的尊重首先来自于他在自己领域内的专业，用能力说话，让围观者折服。
3月份到现在，应该已经了解清楚公司现阶段的发展状况、人员结构、业务模式、沟通方式和汇报机制以及企业文化特色。现在要做的就是从老板最关心的问题入手，摸清人员和业务情况，找到问题的关键所在，制定合理的方案。涉及利益分配的时候，一定要制定三套以上的方案，讲清楚利弊，你的思考方式，能够实现的目的，和可能出现的情况预案，以及如何平衡各方利益的矛盾等，如此这般，老板还会质疑你的能力，而无法推动工作吗？
老板对你的信任来自哪里？——来自于你的专业能力和处事能力，通俗来讲就是能够搞定别人搞不定的问题。如果你能把在一件小事或某个场合，把握机会，展露自己的能力，获得大家的认可，相信你一定可以快速打开工作的局面。
总结起来大概就是四句话：
缜密的思维能力，快速看透问题；
超强的沟通能力，搞定老板心思。
过硬的专业能力，赢得员工认可；
强大的执行能力，方案落地执行。
现在你知道自己该做什么了吧！祝你好运~~~~~
看完故事，听完分析，是不是还意犹未尽，哈哈哈，赶紧点赞、订阅、赞赏我~
想听我讲课的小伙伴估计还要再等一段时间。不过给大家隆重推荐一个课程，是我们的专栏作家录制的关于年度经营计划的课程，我学习了之后，觉得特别棒，非常适合开年做规划的这个时间段：：http://www.hrloo.com/course/course_main?id=422，一共三节课，严重推荐大家关注学习！么么哒~
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我见过不少的家族企业，也见过不少的职业经理人在家族企业里沦为“炮灰”。在家族企业里生存发展，利益各方的心态还是有必要琢磨一下的。知己知彼，有的放矢。一、老板的心态：在业务和盈利面前，管理是次要关键，人力资源管理的价值自然很难体现。因为很多家族企业的事业初创，往往是靠着老板自身的聪明才智和人际关系，他更重视个别的人，包括自己，而不是重视整体的人力资源。在是非面前，老板有自己的价值观，即便职业经理人在某方面是正确的，但如果涉及面太大，影响太大，他往往会退避三舍，坐观其变。在关键时刻，他还是会重视核心成员的利益影响。所谓对家族裙带的信任，里面有亲情、有友情、有感情、有同情，这些在职业经理人身上很难体现。老板也害怕得到一棵树木，失去了一片森林。二、裙带的心态：在一个日趋衰败的企业里，裙带们会衬托老板的...
我见过不少的家族企业，也见过不少的职业经理人在家族企业里沦为“炮灰”。在家族企业里生存发展，利益各方的心态还是有必要琢磨一下的。知己知彼，有的放矢。
一、老板的心态：
在业务和盈利面前，管理是次要关键，人力资源管理的价值自然很难体现。因为很多家族企业的事业初创，往往是靠着老板自身的聪明才智和人际关系，他更重视个别的人，包括自己，而不是重视整体的人力资源。
在是非面前，老板有自己的价值观，即便职业经理人在某方面是正确的，但如果涉及面太大，影响太大，他往往会退避三舍，坐观其变。在关键时刻，他还是会重视核心成员的利益影响。所谓对家族裙带的信任，里面有亲情、有友情、有感情、有同情，这些在职业经理人身上很难体现。老板也害怕得到一棵树木，失去了一片森林。
二、裙带的心态：
在一个日趋衰败的企业里，裙带们会衬托老板的权威，很少人会唱反调，自然，很少人会提出建设性的意见建议，这里面的核心，是很少人会主动担责，就像家庭里出了事，孩子们都指望着家长去顶。
在一个日期兴旺的企业里，裙带们会忽略老板的权威，他们往往会认为，企业的成功，是自己的成功，自己的成就，造就了企业的成就。因为每个人都认为自己是重要的，是正确的，当被他人进行利益调整时，就相当于给了他一个界定，这种界定很难达成他内心的认同。于是，抵抗、排斥、残害等江湖之风自然兴盛。
三、职业经理人的心态：
不可否认，任何一个老板都有更大的野心。
老板请职业经理人来，是为了这个团队能够有制衡，行为能够有改观，公司能够有发展。于是，很多职业经理人会抱着“救世主”的心态在企业里掀起变革，新官上任三把火，不料惹来一身灰。其实，你得承认老板的地位，肯定裙带的贡献。
我个人认为，在家族企业里，职业经理人最好有不可替代的资源、不可替代的技能，还得有洞若观火的头脑，纵横捭阖的手段。最根本的，自己有一颗平常心，不站队，不排队，认知琢磨种地、施肥、打粮食的事情。
人生是一场修行。我们有自己的价值观去选择一个老板，选择一个企业，我们也要有一种修炼自己的意志，不畏过往，永攀高峰，毕竟，所有的伟大都是熬出来的。
洞若观火，纵横捭阖，对一个职业经理人来说，是江湖，也是修炼。其实我倒认为特别适合我们做HR的，因为我们永远要聚焦一点，我们面对的不是事，其实是人。
【作者简介】
马松有，笔名“一禾”，《老HRD手把手教你做企业文化》作者，浙江省首批人力资源管理师、陕西省首批心理咨询师、河南省首批人才测评师，工商管理硕士。十六年专注组织行为与企业文化的研究应用，欢迎交流。
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打江山难坐，江山更难——家族企业管理以需进一步壮大作为突破说起家族企业，其实我以前在一家家族企业还是呆了10年的时间！在那家企业时间不短，虽然我不是在该企业从创建加入，也并没有一直走到该企业的最后！但也算经历了该企业的一些管理历程。一、家族企业的诞生我想题主对家族企业的概念也许还不是很强！但想来现在年处的企业里面的管理人员大都是其老板一个家族或共同打拼的兄弟等。所以让你无从下手。我记得以前在分享中曾说到个这个话题。大部分企业的创建几乎都是从一个提包包的个体户老板逐步的从全家当都在公文包到有地儿办公，再到租、买办公楼或地皮建厂进行生产经营的。在这个过程中，他的家人、他熟识的朋友、他创业中引进的人员，逐步都成为了他的左膀右手。进而成长为现有的企业模式。在这时的这样企业，还不能称之家族企业。只是一个建...
打江山难坐，江山更难
——家族企业管理以需进一步壮大作为突破
说起家族企业，其实我以前在一家家族企业还是呆了10年的时间！在那家企业时间不短，虽然我不是在该企业从创建加入，也并没有一直走到该企业的最后！但也算经历了该企业的一些管理历程。
一、家族企业的诞生
我想题主对家族企业的概念也许还不是很强！但想来现在年处的企业里面的管理人员大都是其老板一个家族或共同打拼的兄弟等。所以让你无从下手。
我记得以前在分享中曾说到个这个话题。大部分企业的创建几乎都是从一个提包包的个体户老板逐步的从全家当都在公文包到有地儿办公，再到租、买办公楼或地皮建厂进行生产经营的。在这个过程中，他的家人、他熟识的朋友、他创业中引进的人员，逐步都成为了他的左膀右手。进而成长为现有的企业模式。
在这时的这样企业，还不能称之家族企业。只是一个建设与守成中而已。
当这个企业成为一个传承的时候，再说他为家族企业吧！
家族企业是由家族创业，家族成员拥有足以控制企业的所有权比重，并对企业的核心经营管理、决策权拥有重要影响，且通过代际传承来实现和延续这种所有权利益的一种企业组织形式。
二、雏形中的家族企业的管理突破——成为真正的家族企业
我想题主说的家族企业就是上述的情况吧——还应该只是一个家族企业的雏形！那么告诉老板：想让自己的企业真正的成为可传承家族企业。就得让他的企业实现管理突破！
管理想提升和突破：
1、尽力提升家族团队的管理能力。
2、纠正家族团队的向心力，而不是各自顾腰包。
3、建章立制找外聘来下狠手。
三、认真分析问题，再求解决
看题主说：
1、所有的人对人力资源都没有概念。
2、老板寄希望我能帮他梳理人力资源的各项工作。
3、遇到问题小心翼翼，涉及元老利益就怕得罪人。
上板想让你进行梳理，说明也是看到有问题！明白打江山易坐江山难。
一般这样的企业有几个方面的难题。用人都用自己人不靠招聘、给工资没有标准靠拍头进行估计、对家族及以外人员的激励无制度不平衡随意性高、有机会都给自己人不愿将抽调的机会给外聘来的人。
所以题主，想真正的突破，不想夹在中间两头受气。那就需要题主真正的能有根有据，将企业现在的问题找出来。做份报告，分析现有问题的危害，你建议如何解决。再找个机会好好的与能拍板大老板说说心里话“想突破，那就做；害怕搞出事情，那就这样拖”。
1、无规章：企业现管理较为混乱。都是随心。
解决：先按常规企业管理，针对现企业情况将各项制度先从架构、出勤、费用、人事、岗责、薪酬、绩效（也可简单激励）、培训（提升机会）、离职管理等做出来备用。待老板定下后再发布使用。
2、招聘录用：是人都会想自己有人，肯定用自己人。
解决：任人唯亲还是任人唯贤，选择熟人还是效率。用自己人没有问题。如果不合格，那就给机会去学。合格再来！先外聘使用。
3、薪酬平衡：以前都是估计到定的。无标准
解决：根据薪酬制度，对照架构上确定的职责等，无论家族内外，全部取消现有工资设定，重新评估核定。薪酬等级。试用半年，再行评定。
4、激励机制：以前一般都是年度给予年度分红。
解决：建立统一、平等绩效机制。按贡献大小给与相应的报酬，在家族外的人中也树立与企业共荣辱的理念，对于达不到考核标准的员工要给与惩罚。对于重要技术和管理人员要信任，赋予一定权限能参与企业决策等。
5、培训等提升机会：照顾自己人，不顾家族外人。
解决：对家族内人以脱产模式送到长期培训的地方进行培训。但必须要进行培训效果测试，不达到回公司任职标准，再去学习去！对家族外人，按正常的岗位机会提供机会。
6、离职：抹不开情面，下不了手。
解决：按相关规定，进行绩效考核、岗位评测。不达标，进行培训，培训后还不合格，转岗使用。再按下岗情况。再不行就破财送人！
家族企业的管理，不容易！要真正的成为一个家族企业更加不容易！创业易守成难。只要家族所有人都能明白这个道理，就还是有机会！
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企业不同阶段，人力资源管理方式不同在电影《1942》中，老蒋一开始就想抛掉患大灾河南这个包袱给日本人，便派下去个李培基，用老蒋的话是这人忠厚，换句话说就是软弱听话，虽然河南救灾困难重重，但基培没敢向党政府提什么要求，一切听话照作。都在老蒋的意料之中！老蒋很满意。但后来局面一改，需进行救灾时，培基这样软弱无能的人还在管理岗位上：1.无法控制局面、2.无法平息矛盾、3.无法震慑小人。连政敌为何要炮轰自己都没弄明白的人，怎么可能明白怎么去安抚一千多万河南灾民。所以，贪污腐败滋生，官僚主义盛行，千万灾民牺牲，政治局面尴尬。老蒋表示很生气。同样的培基同志，为什么不能产生同样让老蒋满意的结果，其原因是：不同时机，不同阶段，不同任务，用人不同！题主现在看到企业现状，亲朋好友一堆，可能曾是企业发展的关键。***|*...
企业不同阶段，人力资源管理方式不同
在电影《1942》中，老蒋一开始就想抛掉患大灾河南这个包袱给日本人，便派下去个李培基，用老蒋的话是这人忠厚，换句话说就是软弱听话，虽然河南救灾困难重重，但基培没敢向党政府提什么要求，一切听话照作。都在老蒋的意料之中！老蒋很满意。
但后来局面一改，需进行救灾时，培基这样软弱无能的人还在管理岗位上：1.无法控制局面、2.无法平息矛盾、3.无法震慑小人。
连政敌为何要炮轰自己都没弄明白的人，怎么可能明白怎么去安抚一千多万河南灾民。
所以，贪污腐败滋生，官僚主义盛行，千万灾民牺牲，政治局面尴尬。老蒋表示很生气。
同样的培基同志，为什么不能产生同样让老蒋满意的结果，其原因是：不同时机，不同阶段，不同任务，用人不同！
题主现在看到企业现状，亲朋好友一堆，可能曾是企业发展的关键。
管理企业及至国家，平常日子，平庸之人可维持正常营运；特殊时期，鸡鸣狗盗之辈子能起关键性作用；胜败之际，非常之人能定生死。
Ｑ群里曾有个HRD聊过她初进一家公司，看到内部拉帮结派，人浮于事，政治争斗厉害，这时她想推行绩效管理解决当前公司所面临的种种管理问题。我说「你的方案是无法推行起来的。」后来证实方案还没开始就被推翻了……
为什么我这么笃定她的方案不可能成功，当我们能清楚中国多数的民企经历的三个阶段，我们就明白各个阶段，人力资源管理重点不同。
企业不同的发展阶段，人力资源管理可分为三个阶段：
企业初创期：要重用家族人员、重情重义员工，创业初始，万事开头难，万般艰苦，前途难测，待遇不高，这阶段人力资源管理需要靠情义维持：仗兄弟义气、依姐妹情谊——用“情”用人有“义”驭人。
企业发展期：要重用专业化职业化人才，这阶段企业销售额日趋增长，员工规模不断壮大，管理问题随之出现。比如电影《1942》国民党已是执政党，规模之大人员之多，但党内办事流程、监查机制及不完善，仍以情义、关系管理为主，现有人员能“开拖拉机”，却不能“驾驭航空母舰”。这时就需有经验，有专长，有能力的专业化职员来解决企业发展中所碰到的问题。
那如何管理管理越来越多的员工，如何收服这些空降下来没有任何感情基础的人才，如何平衡劳苦功高老员工与空降人才之间的关系，这时就需建立健全企业制度，有做事执行的标准——用“制度”育人。
王健林说：论用人，我只有这一条原则，这个原则就是一切要用制度说话。
企业稳定期：企业根本以靠自身的建立的系统能自行运营，以系统发展公司。要重视系统而不是人才，这时公司是要忠诚人才，以达到人才架构的平衡稳定，这时需要多提倡企业文化，宣导企业愿景——用“企业文化”留人。
人人是人才，赛马不相马，给每一个愿意干事的人才以发挥才干的舞台。不同的任务，不同的阶段，把人用在最合适的位置上。
正像前面那位HRD，她所服务的企业听其介绍应该还停留在第一阶段，用“情义”管人。这时一个刚到公司的新人贸然推行与企业文化相反的绩效管理体系，除非有逆天本事，不然结果可想而知。
这也是中国民营企业现存最大的问题是：公司发展起来了，但管理方式仍停留在初创期。包括题主面临也是同样的问题。清楚问题关键自然也显露了。
人力资源管理突破点在哪里？在老板！在老板！在老板！！！
我之前讲过，HR的职责很有意思，很多工作都是行老板之职却无老板之权，比如企业绩效管理、企业文化建议、人才梯队建设，这些都是一把手工程，一旦老板支持力度不够，项目难以成功。
要是HR界有很牛的人能改变一家企业，你第一个会想到谁？我想到的是房晟陶。但像老房这么牛的一个人，他在企业的成功，还是要基于老板对人力资源管理有深刻的认可.
曾有记者问房晟陶「2004年销售额应该在14亿到15亿之间，都在重庆一个城市。在那个时间段，15亿只能算规模一般，当时您是基于什么考虑加入龙湖的？」
房晟陶「从龙湖的角度来说，虽然它当时比较小，但它有自身的优势。首先，整个公司是一个走正道（通过创造价值去生存）的公司；其次，员工也比较善良，相对来说都比较爱干活，当时我们做敬业度调研就发现龙湖的员工整体敬业度水平很高；最后一点是，领导人的人力资源管理理念也是比较先进的，大家观念比较契合。」
并且房晟陶是这样价值他的老板「吴亚军是具有职业经理人气质的企业家，在很多民营企业里，老板基本上都是至高无上的。而在龙湖，身价高达300亿的吴亚军是可以批评的。」
而不是说我HR专业能力很强，最懂管理，我就能扭转乾坤，你一人能比一家管理咨询公司专业吗？咨询公司做好的方案往往都推行不下去而被束之高阁实属常见，这不怪咨询公司，而是我们对咨询公司有不实现的期望，咨询公司并不是能改变你公司的企业现状，而是老板下了决定要对企业进行改革，这时只是要用咨询公司之威，行老板个人之念。
「人家咨询公司的管理专家说了，我们公司对现在管理进行改革」
「人家咨询公司的管理专家说了，我们要对管理层进行管理测试」
「人家咨询公司的管理专家说了，测评的结果证明你需在进行管理培训」
「人家咨询公司的管理专家说了，你部门的业务流程需要优化变更」
「都是那家咨询公司搞出来的问题，哥们几个别急，我明天就把你们辞了」
外来和尚好念经，老板只需在幕后点拔一二，让咨询公司在前面手起刀落，如果这和尚把经念歪了，直接赶走就是。 而且那数老板自己不花心思，认为花点钱给咨询公司，他们就可以把公司改造成适应市场竞争的企业，属于痴人说梦话。
如果老板不急，而光HR急，意义不大。这让我想到有些公司让基层销售签订目标责任书，不达标要裸奔做俯卧撑理光头吃蟑螂，而总裁总监经理们站一边监督观战。企业目标没有完成，是基层员工责任比较大，还是总裁责任大？
高层不能身先士卒的，激励则不能到位，深圳有家做培训及咨询管理的企业，之前也是几人称兄道弟把企业做起来，在发展期企业也顺利过渡到制度管理，有一两个创始人不能适应新的管理方式自然也退出了公司。在企业制度建设中，高层是制度设计者，自然也应该是捍卫者，才能让所有员工对制度有敬畏感，比如对年度目标这家企业高层在年会上都要上台做出承诺，而且对普通员工则无要求。 总裁承诺若不能完成股东会下达的年度目标，则陪副总裁在公司大堂跪8个小时，而有的公司领导一边设计制度一边带头破坏制度。
改变十几二十个高层跟改变一个老板之间选择，我个人认为还是应该把精力聚焦老板身上，比如给老板安排一些管理方面培训，电邮一些管理文章，介绍一些管理图书，耳濡目染潜移默化，只有老板的理念转变了，决心把企业为「情义式管理」改革为「制度化管理」。
实际上竞争越来越激烈的市场留给老板的时间并不多了，被迫改变的一天或许也近了。
但如果你觉得自己说服不了老板，留下来也无扭转乾坤可能，不如先看一下我写的【节后跳槽HR必备】MARK大叔聊应聘技巧　　看完可以早做准备；
「对于有离职意向的HR应该做一项很重要的工作：
就是用企业招聘帐户，前程也好，智联也好。然后进行筛选查找下你所在地区，近一个月找工作的HR而且他们的目标岗位跟你相近的，把他们的简历都拷贝下来（不用查看姓名和联系方式，也不用到企业的简历数），再对比你跟这些找工作的HR之间有什么差距，做个SOWT分析。
你要清楚一点，我们找工作，要打败的对手不是面试官，是市场跟我们一样在找工作的HR。」
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我经历过时间最长的两个企业都是家族式企业，在家族企业做人力资源管理，常常会“老鼠进风箱——两头受气”，一是要能受得了气，二是要保持中立政策，三是要坚持原则。家族企业的人际关系错综复杂，主要是老板和老板娘的亲属两大阵营，这两大阵营永远都是无法平衡的。因为一个公司的岗位不可能双份重叠，这一个重要岗位是老板的亲属，那么老板娘的亲属就不能拥有这个岗位了，老板娘的亲属就会感到不公平，就会从其他渠道想办法来补偿。我身边有一家公司，发展规模大了以后就请职业经理人来管理，为了扫清规范管理的障碍，这家公司把嫡系亲属一次性处理断，每人给一定的补偿，从此和公司脱离，这样亲情没断，公司发展也突飞猛进。象这样有魄力的老板毕竟是极少数。前不久回家在街上偶遇以前公司老板娘的亲戚，简短聊了一会，想到以前很风光的一家公司，三年...
我经历过时间最长的两个企业都是家族式企业，在家族企业做人力资源管理，常常会“老鼠进风箱——两头受气”，
一是要能受得了气，二是要保持中立政策，三是要坚持原则。
家族企业的人际关系错综复杂，主要是老板和老板娘的亲属两大阵营，这两大阵营永远都是无法平衡的。因为一个公司的岗位不可能双份重叠，这一个重要岗位是老板的亲属，那么老板娘的亲属就不能拥有这个岗位了，老板娘的亲属就会感到不公平，就会从其他渠道想办法来补偿。
我身边有一家公司，发展规模大了以后就请职业经理人来管理，为了扫清规范管理的障碍，这家公司把嫡系亲属一次性处理断，每人给一定的补偿，从此和公司脱离，这样亲情没断，公司发展也突飞猛进。象这样有魄力的老板毕竟是极少数。
前不久回家在街上偶遇以前公司老板娘的亲戚，简短聊了一会，想到以前很风光的一家公司，三年前倒闭至今没有恢复生产，曾牛气冲天的亲属们也各奔东西，实在令人感慨万千。那时老板的直系亲属管销售、当业务员捞了不少好处，老板娘的亲属就要插手采购，有年春节前要大量库存燃料，用火车皮从陕西运煤到武汉，再用汽车转运到公司货场，购进几千吨，最后短少三百多吨，就算有损耗也是有限度的，后来查明负责采购的在武汉私自把煤卖给了个体老板，处理结果也是调离岗位，不了了之。重亲情轻管理，不倒闭才怪。
但是，亲情是永远也割舍不了的，家族企业的老板们其实也很为难，他们总想借外聘经理们的力量试图来让企业正规化，但真正实行起来，很难突破，直到现在，我也没有找到有效的方法。
我奉行中立政策，不管你是老板还是老板娘的亲属，我从不偏袒哪一边，按原则办事，这样两边的人都会得罪，摆在面前的路只有两条：要么离开、要么受得了气，想要生存，就得受气，想不受气，就赶紧离开。
不到两百人的公司，从管理人员到普通员工，沾上边的亲属就有几十人，占四分之一。我是最不受老板亲属欢迎的管理人员。我曾经坚决反对任用亲属做部门负责人，老板抵挡不住来自亲情的压力，结果公司蒙受重大损失后才追悔莫及。虽然如今的情况有所改善，但无奈七大姑八大姨的实在太多，老板一会说你给我把谁给辞掉，老板娘一会也说你也给我把谁谁辞掉，能辞吗？除非老板和老板娘亲自把他们的家的人辞掉。老板的亲姑爷，辞了来，来了辞，岂止是三进三出，记不清到底几回了。
写这篇分享前，就今天下午，面试一位财务人员，询问她离职原因，她说刚离职的公司，因为股东意见不合，搞得财务人员报销审核时十分为难，而且家族企业关系复杂，一不小心就得罪亲属，实在心累。我如实告诉她，咱们这里也是家族企业，她说那一切免谈，告辞了。
其实，我也很累，但要学会放下，千万别和自己过不去，在家族企业做人力资源，你得做好思想准备，想一下子就有突破，恐怕办不到，我做过很多种尝试，但人心是最复杂的，简单的事情他都会无限放大变得复杂。别想一下子就有多大的突破，你改变不了现实，你只能改变你自己。
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&&&国内很多中小企业都是家族式企业，说家族式企业是中国企业的源头一点也不为过。即使是大企业，少了家族的人际关系，但也少不了其他复杂的人际关系处理，这是中国特色，符合国情。人力资源的工作从无到有，再到逐步完善，每一步都是很困难的，因为他要改变员工原有的习惯。&&一、沟通&&管理中出现的问题，99.99%都是沟通的问题，绝对的足金。所以你想要把人力资源的工作从无到有推行下去，首先要解决的就是沟通问题。大多数人都是对人资没有概念的，要让他们了解管理、人资管理，那得用最浅显的语言、最贴近生活的案例才可以。&&&说到这前一段时间看了一本书中提到了“深入浅出乃沟通的捷径”，大至意思是沟通按效果可能有四种情况：***|...
& &&国内很多中小企业都是家族式企业，说家族式企业是中国企业的源头一点也不为过。即使是大企业，少了家族的人际关系，但也少不了其他复杂的人际关系处理，这是中国特色，符合国情。人力资源的工作从无到有，再到逐步完善，每一步都是很困难的，因为他要改变员工原有的习惯。
& & 一、沟通
& & 管理中出现的问题，99.99%都是沟通的问题，绝对的足金。所以你想要把人力资源的工作从无到有推行下去，首先要解决的就是沟通问题。大多数人都是对人资没有概念的，要让他们了解管理、人资管理，那得用最浅显的语言、最贴近生活的案例才可以。
& &&说到这前一段时间看了一本书中提到了“深入浅出乃沟通的捷径”，大至意思是沟通按效果可能有四种情况：
& & 深入深出：你很专业、和你沟通的人也很专业，你们可以用很专业的术语，别人看不懂也听不懂，技术人员的沟通通常是这样的。
& & 浅入浅出：你对项目、要做的事情不懂，不够专业，跟别人沟通时，别人也感觉不到你的专业，你写出来的规章制度都是一些网上下载的、套用的通用表格或格式，别人也看不懂，也不能听你说明白，也提不起兴趣。
& & 浅入深出：还是你对项目、要做的事情不懂，但为了表示你比较专业，用尽了专业术语，一定要把大家绕懵圈了，虚张声势，明明只有半桶水，确要咣当出满桶水的假象来。
& &&深入浅出：你很专业，同时你拟出的规章制度简单通俗易懂，谁都能看明白，浅出比深入难，深入是你一个人的事，多学习，你清楚明白就好，浅出是别人的事，你要让别人明白、理解你的想法，你得找到他能接受的方法。但达到了这个境界，你的同事就会对人资逐步的了解、理解，然后支持你的想法。
& & 说到沟通，不得不多说一句，与老板的沟通，老板最了解公司的愿景，只要他最清楚公司以后想发展成什么样子，只有了解了老板的想法，了解了公司的愿景，你的人资设想、管理才能有目标、有方向。
& & 二、愿景
& &&看你提到了满腔抱负，相信你也是个有志青年，但完全按自己的抱负去工作、去施展，那你只能去创业。因为公司是老板的，他的想法更重要，上面已经提到了与老板的沟通，沟通后你要找到企业愿景与你想施展的抱负重合的地方，下手！这样，可以施展你的理想、你的抱负，这也是你的兴趣所在，更容易出成绩，让老板看到你的能力，让你的能力产出结果，更容易影响老板，让老板给你更多的机会，施展你的满腔抱负。
& & 换句话说，你需要借老板的平台，实现自己的抱负。
& & 三、技巧
家族企业，你要照顾到的方方面面更多，处理事情更要小心。
& & 1、老板的小道消息与性格
& &&大多数人都有这样的心理作用：小道消息更准确。就像股市，我们常听说某某人得到XX小道消息，赚了多少钱，但真实情况并非如此，而且很多靠小道消息投资的人亏了，却不敢声张。但人性就是这样，何况传递小道消息的，是他的亲人。所以你做事更要光明磊落，做的每一件事都能拿到台面上，让人点评，多几个人证，避免单独私下处理事情。还要多和老板汇报，你每做完一件事，不管对错，先让老板知道，错了就先承认错误。这样，等小道消息再传到老板那里，也不会有什么大的风浪。
& & 2、利用员工的忠诚度做文章
& & 员工忠诚度高是企业难得的法宝，你不用担心离职率，员工不会一不高兴就撂挑子走人。所以你有什么赃活、累活尽管安排，但你要讲清楚工作的目的、意义。忠诚度高的员工更希望企业好，只要你说出安排的工作对企业有什么好处，他们有时会不计代价。忠诚度高的员工对老板也更认可，也可以多利用老板来实现你的想法。
& &&3、怕得罪人时的利与憋分析
& & 事有一利就有一憋，怕得罪人，说明老板是个谨慎的人，跟着谨慎的老板，你的行为、做事就不能太夸张、太激进。动元老的利益更是要小心，任何事都有很多种方法，要实现你的想法不一定非要动元老的利益，动元老的利益也不一定只有一种方法。可以从侧面让元老们知道他的利益对公司造成哪些损害，如果牺牲他的利益能给公司带来多大利益，如果牺牲他的利益，公司从其它地方能给他多少补偿。如果直进不行，那弯路就是最近的路。
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&&&&看了案例，先来分享一个真实的工作经历故事：&&&&记得自己曾入职了一家类似家族管理的民企，当时也是入职三个多月的时间，该公司以业务部门人员居多，当时是总助兼人力资源管理，这家企业的人员非常稳定，很多都是工作了十几年以上的员工，工作7,8年左右的都可以叫做是新员工了，因管理比较人性化，各方面福利制度还不错，但随着业务量的增大，老板慢慢觉得这种管理不奏效了，本来公司是双休制，但老板想在每月的最后一个周六上午进行公司企业文化方面的培训或学习提升等，老板以身作则，想通过此举带动大家的学习氛围。但很多公司元老往往到那天就以各种理由请假，到最后的结果就是那一天的周六上午老板是来得最勤快的，其他部门特别是业务部门的元老们各种请假理由不见踪影。当时自己通过了解原因，发现了此举最受欢迎的是老板...
& & & &看了案例，先来分享一个真实的工作经历故事：
& & &&记得自己曾入职了一家类似家族管理的民企，当时也是入职三个多月的时间，该公司以业务部门人员居多，当时是总助兼人力资源管理，这家企业的人员非常稳定，很多都是工作了十几年以上的员工，工作7,8年左右的都可以叫做是新员工了，因管理比较人性化，各方面福利制度还不错，但随着业务量的增大，老板慢慢觉得这种管理不奏效了，本来公司是双休制，但老板想在每月的最后一个周六上午进行公司企业文化方面的培训或学习提升等，老板以身作则，想通过此举带动大家的学习氛围。但很多公司元老往往到那天就以各种理由请假，到最后的结果就是那一天的周六上午老板是来得最勤快的，其他部门特别是业务部门的元老们各种请假理由不见踪影。当时自己通过了解原因，发现了此举最受欢迎的是老板，其次是那些入职一两年的新人，但往往工作了几年以上的大部分业务人员对此不感冒，因他们觉得自身能力已经可以游刃有余了，这种培训学习提升于己是鸡肋。后面给老板的建议及最后取得的效果如下：把5个业务小组的组长先组织起来，由每个人轮流主持每月1次的培训学习提升活动，当然由其中一个表达能力较好，在员工中影响力较大的一名组长起头。主题自定，当然可以结合当月公司的业务重点，或结合出国参展，客户拜访等等主题开展，其他4名组长需辅助提供相关的问题或素材给到当月主持组长。当然了，自己在其中会协助主持组长做好相关组织协调工作，包括带动大家一起积极参与等。一方面不能耽误他们太多花在业务上的时间，另一方面要出效果，当时这名组长业绩是全公司排名第一的，经验非常丰富，以身说法，更能让大家感同身受，不但业务新人，就连很多工作了几年的业务老人也觉得受益匪浅。最后的最后，每个组长轮流主持了两个回合下来，大家都慢慢乐在其中，很享受这种每月1次分享交流的氛围，当中也举办了一两次5个业务小组业务技能PK赛的活动，老板在其中作点评嘉宾（老板是业务出身），整体效果不错。
& & & &回到案例，一想到家族企业，更多的是想到家长式管理，亲如兄弟姐妹，充满温情，这在公司起步阶段，规模还很小的时候是比较受用的，但一旦公司需要发展壮大，或者规范化的时候，那些兄弟姐妹往往变成了最大的阻力，老板也碍于面子，很难铁下心来管理，即使铁下心来，也不见得奏效。很多时候老板都会借助外力即引进一些通晓管理的职业经理人，但这些职业经理人往往权责不对等，有些好的管理理念真正落实到企业中往往水土不服，这也使得他们小心翼翼，或者很多想大干一场的最后多以壮烈牺牲收场。
& & & 究其原因，一方面很多家族企业的老板不见得真想放权，很多时候想加强管理，其实最后大权还是紧紧握在手上，正如案例所说有时候会收集一些情报或小道消息来掌控公司动态，另一方面跟随老板打江山的元老们有些能力，观念已跟不上企业发展，但如换入新鲜血液，或直接来进行变革，累积已久的企业文化会被打破，很难进行平稳过渡。了解了以上原因及状况，在家族企业做人力资源管理注定会比其他类型企业难上加难，但是不是没有方法可破呢？不妨可以尝试从以下几方面进行思考：
& & & &1、可以跟老板进行深入沟通交流，了解老板对人力资源管理工作的期待。相信老板是对公司的人力资源管理重视才会聘请楼主过来，那么可以与老板深入谈谈，通过人力资源管理可以帮助公司解决哪些老板核心期待的问题，比方说对公司业务更好的支撑，提升管理层的识人用人能力，营造积极向上的企业文化，完善公司的人力资源管理制度等等。深入交流之后，就可以有的放矢了；
& & & 2、通过三个月的观察和实际工作接触，对公司的元老派系进行初步的分类。比方说楼主怕在工作开展中不小心得罪了某些元老的利益，那么就要先对这些元老们有一些初步的了解与分类，为后面的工作开展做足功课，比方说哪些是顽固派，哪些是中立派，哪些是支持派？他们的资历与能力程度是怎样的？这个作为人资来说还是比较容易了解得到的，另外还有两个角色可以巧加善用，一个是前台，另外一个是保安，可以跟他们的闲聊中获取更多平时工作中比较难获取的真实信息；
& & & 3、除对老板的核心期待进行排序，还应从对元老们利益影响不大的地方入手，逐个开展。比方说老板都比较重视业务，元老们跟随老板打江山多年，对公司的业务可以说是头头是道，最看不惯就是纸上谈兵的部门，特别是没有业务实战经验的人力部门。可以尝试梳理一下公司的主业务流程，整合一下公司的产品知识和资料，这样便于楼主与老板或其他部门元老沟通时可以站在同一频道，有一定的话语权。另外可以从支撑公司业务发展的角度入手，适当开展一些有利于业务发展的培训，经验分享会，这个时候就可以把那些支持派或综合素质相对较高的元老放在小组长的位置，发挥他们经验丰富的特长，满足他们的分享天性，善用其影响力慢慢把其他人带进来，形成分享交流的氛围。这些场景都可以拍下来作为员工培训活动，案例分享展示在公司宣传栏。也是跟老板进行工作汇报时很好的素材，让老板感受到公司员工一点一滴的变化。
& & & &4、做好样板工程，再以点带面，逐个击破。有了以上的成功案例做基础，再加上大家慢慢感受到了这种好处，争取到老板的支持后，再去开展其他工作相对会容易一些了。再尝试从专业的角度帮助元老们解决工作中的识人用人问题，能让他们的工作更容易开展，并具备同理心，站在他们的角度看待问题，当然元老们都不喜欢说教的形式，可以适当通过一些案例分享，视频分享等等带出问题所在，并让大家参与进来，集思广益，通过综合大家的建议再去解决问题，往往大家会更乐意一些。至于激励制度，绩效考核，人力资源制度的完善等等方面可以逐步推进，且不可心急。等大家对楼主的能力认可，或者说意识到并非想动元老们的利益，而是对事不对人，是为了让公司的人力资源管理更好地支撑公司业务，相信时机已经成熟了。
& & & &5、审时度势，学会保护自己，适当进退。这也是家族企业人力资源管理最难把握的一个度，争取到老板以及大部分人的支持，可以说已经成功了，但也不可不提防一部分人的小人之举。深谙其中的潜规则，避开暗涌，对事不对人，做到问心无愧，就足够了。如果能修炼到这一步，相信楼主无论走到哪里都有能力自主选择，或者说可以在职场进退自如。
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&&&家族企业的人力资源管理极具魅力，就如题主所述：困难重重。用游戏比喻，那就是二代魂斗罗啊，关卡连连，迷雾浓浓，Boss无穷尽，人资堪有限。&&&但，“有限”的管理仍然可以突破。家族企业如果聘请职业经理人，有两种用人模式。一种激进派，如题主这般，希望三个月内改朝换代。如果这样，你要小心，老板在利用你，你就是他手上的一把刀。一种如题主老板这样，小心谨慎，希望渐进。恭喜你，他是真的想你帮到他，这是一个好的开端。在社会生态中，我们个人的生存各有其道。参考三茅2016年度牛人评选，有靠幽默扬名立万的，有靠专业著书立说的。而商业生态中，同样如此。有的企业靠研发，有的靠特别的产品，有的靠关系，这就是企业的竞争模式、存活之道。跟培养人一样，我们要尊重企业的独特性，去增强他的优势，发挥所长，而不是生...
& &&家族企业的人力资源管理极具魅力，就如题主所述：困难重重。用游戏比喻，那就是二代魂斗罗啊，关卡连连，迷雾浓浓，Boss无穷尽，人资堪有限。
&&& 但，“有限”的管理仍然可以突破。家族企业如果聘请职业经理人，有两种用人模式。一种激进派，如题主这般，希望三个月内改朝换代。如果这样，你要小心，老板在利用你，你就是他手上的一把刀。一种如题主老板这样，小心谨慎，希望渐进。恭喜你，他是真的想你帮到他，这是一个好的开端。
在社会生态中，我们个人的生存各有其道。参考三茅2016年度牛人评选，有靠幽默扬名立万的，有靠专业著书立说的。而商业生态中，同样如此。有的企业靠研发，有的靠特别的产品，有的靠关系，这就是企业的竞争模式、存活之道。
跟培养人一样，我们要尊重企业的独特性，去增强他的优势，发挥所长，而不是生搬硬套，硬要把短的变长，那样好累，也难有效果。
家族企业的人资管理，切入点非常难，我深有体会，从外企出来的第一份工作就是家族企业，朋友介绍的。待了几天落荒而逃，坚持下来的朋友，现在是该集团公司副总、合伙人、人大代表、政协委员。
这也是我的“黑历史”，从此后死磕家族企业管理之道，也算小有成就，以下为个人经验。
一、帮助他之前，先尊重他、接受他、熟悉他
&&& 此处用了“他”，其实我想说，与改变男朋友或老公同理。你完全可以把我以下全部文字中的“他”想象成你的伴侣。
此处，没有用“改变他”，因为男人是不可能改变的，企业也一样。妄想改变一个人或改变一个企业，都是白日梦。
如何去熟悉，我就不举例了，大家自行揣摩，可参考文末链接文章。简单的会说：通过熟悉他之后，知道自己不能决定什么，再去决定要做什么。结合企业实际和个人能力确定之后的行动计划。
二、适当标准化，更多定制化
刚好收到一个小伙伴的邮件，他提到：1、公司没有明确的岗位职责——导致不知道考核什么内容是关键指标——导致不知道培训什么东西能提高员工能力。2、公司目前相关规则不合理、不合适但是又无法做出大范围修改。
这两个问题恐怕在民营企业是通病，做人力资源的都知道，梳理岗位职责是最基础、最重要的工作。如我在《一个HRD的真实一年》中所述：很多中小企业，不是没有岗位职责，而是有岗位职责的潜规则。比如人力岗：招聘、做工资、员工关系处理这是每家企业都有的标配，但又会有定制化，比如有的人力要做运营的工作或者行政的工作，甚至策划、信息管理等等。
如果每个人清晰的知道自己要做什么，那么，岗位职责就是清晰的。即使三天一变，只要员工知道变在哪里，也是清晰的。所以，变化的岗位职责，变化的考核指标，变化的培训就是这家公司的特色，尤其是新兴行业、企业，他不变才不对。
我们要做的，倒推出来：能标准化的标准化，不能标准化的不要固化，而是在变化中做出适用的考核方法和培训方案和管理规则。建议小而美，便于应对变化，俗话说船小好调头。
类似电脑各种升级包、补丁包，费劲力气做出新软件，还没用上已过时，不如updata。
另外，如果都标准化了，还有什么创新呢？人力管理的模式也应该抛开过时的教科书，在实践中发展。
三、首抓家族企业通用的重点工作
刚好又有小伙伴发邮件：喜获集团人力负责人一职，不知道现阶段重点工作是什么。我的回复：老板迫切想解决的是重点、企业人力管控上风险最大的是重点、堵重大漏洞是重点。
在不知道从什么工作入手的时候，老板也不清晰他自己的要求的时候，你先帮他把重大漏洞都堵了，绝对是一大成就。即使这个成就短期内、甚至在你任期内，都看不到业绩，但，你对得起自己的专业度和职业道德。
想做的和要做的是两回事，如同想买的衣服，穿在身上不一定好看，但是你偏要买，老板也愿意买单，soso，如同你有你的坚持，我也有我的，如何搭配更好看的建议恕我难回答。但，我会为你的坚持点赞！人，一定是在买错很多衣服后，才找到自己的穿衣风格的，企业管理也如此。
四、家族人资管理的终极目标是人的能力的管理
这项工作任重道远，涉及到人，都不是简单的任务，特别是在人际关系复杂的家族企业。
员工脑子里的知识如何留下来，变成公司的；员工的能力如何被引进、培育、流动、变现、发展？
当你越来越熟悉公司各项工作流、当你被大多数元老接纳、当你得到老板信任，这个时候就要考虑终极目标了。
企业在发展期，有非常多的临时的、突发的工作，这个时候，交给某个岗位，不如交给最擅长这个工作的人，严格按照岗位管理反而会阻碍工作。如果，当你指派这些任务的时候游刃有余、而接受任务的人欣然接受，即表示：你开始从上人力资源管理之路了，你开始懂得发挥每个人的创造性，让他们的能力在公司流动。
越是要发挥人的创造性的工作，结果越不可测，相关制度越不能细化。这是不是和我们熟读的管理理念相悖？所以，在管理实践中，管理是科学，也是艺术，这句话，并不是瞎BIBI。新鲜出炉，HR高频问题视频课，点一下，一年都有好运气：&
说好的图，在这里
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&&&作为一名合格的空降兵，入职前，你是否与老板有深入的沟通，需要解决哪些问题；你是否对企业文化、发展阶段以及各种症结有足够的了解；你是否有大致的解决方案，整改措施……如果这些统统没有，你有几份胜算？&&&老板的目的是为了平衡各方关系，给企业带来一些活力？&如果真得如此，我的建议是尽早全身而退。作为一名稚嫩的空降兵（人资主管而已），在家族企业玩宫斗，摆明了分分钟被秒嘛。何况从你一筹莫展的状态来看，你的情商和阅历也不足以支撑。显然，这不是你的强项。&&&&因此，建议你深挖老板的隐含需求。为什么要平衡关系，想避免内耗造成各方面的浪费，想让企业从家族式到职业化平稳过度，想给各种关系留一些情面……这样分析后，操作空间是不是清晰很多？***-...
&&& 作为一名合格的空降兵，入职前，你是否与老板有深入的沟通，需要解决哪些问题；你是否对企业文化、发展阶段以及各种症结有足够的了解；你是否有大致的解决方案，整改措施……如果这些统统没有，你有几份胜算？
&&& 老板的目的是为了平衡各方关系，给企业带来一些活力？&如果真得如此，我的建议是尽早全身而退。作为一名稚嫩的空降兵（人资主管而已），在家族企业玩宫斗，摆明了分分钟被秒嘛。何况从你一筹莫展的状态来看，你的情商和阅历也不足以支撑。显然，这不是你的强项。
&&&&因此， 建议你深挖老板的隐含需求。为什么要平衡关系，想避免内耗造成各方面的浪费，想让企业从家族式到职业化平稳过度，想给各种关系留一些情面……这样分析后，操作空间是不是清晰很多？&
&&& 关于信任，我想简单说几句。信任不是免费的午餐，也不会是天下掉馅饼的幸运。老板不信任你，是因为你没有与之建立良好的信任匹配。如果不匹配，他没理由去回应你；如果匹配超出预期，则会百分百地响应。
&&&&老板不是不支持你，而是老板不会也不可能无限制地支持你。老板的支持，像阿拉神灯，能满足三个愿望，给予三次机会。
&&&& 阿拉神灯的故事很多人都听过吧，里面的神灯一擦就可以满足三个愿望。老板正是你的神灯，我们不妨假设下，如果机会真的出现，但只能满足一个愿望，你希望是什么？
&&& 在一个对人力资源毫无概念的家族企业，很多人会选择从制度流程入手。为什么，缺啥补啥嘛。哎，吃啥补啥都过时了，何况缺啥补啥。即使老板满足你这个愿望，如果缺乏相应的氛围背景，如果不能有效弱化家族人员的排斥，补多了只能消化不良，甚至根本就没人动筷。制度流程的流产，意味着你在老板面前的机会又少了一分。
&&& 我们要做的，是将老板强力的支持效果最大化，哪怕只有一个愿望，一次机会，也要用完美的蝴蝶效应不断证明自己。
&&& 没有永远的朋友，只有永恒的利益。家族企业的关系，在利益面前，还有多少胜算？
&&& 如何体现人资价值，成为你首要考虑的问题。
&&& 从基础层面来讲，任何企业都离不开服务与业务。业务方面（尤其是建材销售）离不开进销存的管理；服务则涵盖了财务、人资、以及行政等部门。财务与人资相比，在业务关联性方面有天然优势，无论是资产回报率、库存跌价准备、库存周转率的分析，还是财务的统计与预算，对现金流的控制，合理避税……都让财务很容易与业务统一起来。
&&&& 人资也不必妄自菲薄。要做好业务，必须对产品足够熟悉，我们完全可以在产品、销售技巧、礼仪、话术等方面开展培训；我们还可以不断优化销售流程和标准，让工作有据可依；我们还可以通过各种方式，如文化活动开展、薪酬福利设计等措施，提升员工的归属感；我们也可以通过提炼关键指标，激励销售人员，通过监控过程指标，对销售起到良好的促进作用。
&&& 与业务衔接之外，体现人资价值的还有管理方面，如组织架构设计，费用管理等，通过数据对比分析，都能很好地体现出人资的作用。
&&& 在家族企业生存，其实不需要考虑太多，但有三点必须谨记：1、将老板的支持最大化，持续化，最终建立起牢固的信任关系。这需要我们能解其燃眉之急；2、找准关键突破点，迅速赢得关键人物或多数人的支持（老板或非关系户），对人资而言，这个关键点即为人资的价值；3、在开展工作时，充分考虑家族企业的特殊性，如何给家族人员分类，那些是顽固派，那些是中立派，那些是积极派，做到心中有数，当人非关系户的利益也是必须考虑的，这关系到你的支持程度。
&&&&&作为家族企业的空降兵，你机会有限，因此不要有太多畏难情绪。你必须清楚，如果你一直拿不出打动老板的筹码，所谓的阿拉神灯也会失灵。既然如此，何不背水一战！&
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行政及其他
说说明明：
请详细描述您所在的公司背景：行业，人数，组织架构，企业文化等，目前面临的难题有哪些？（300-500字）
案例越详细，被采纳作为打卡话题的机会越高。
员工发展与培训
薪酬管理与激励
计划和总结
行政及其他
入离职管理
问题描述：
为了方便理解，请输入约300-500字详细阐述问题背景
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