由于工作一直很紧张，近期才将《华为研发》匆匆的略读了一下，总体感觉《华为研发》还算一本好书，作者文笔一般，写的很真实，第一次有人如此深刻的将华为这个图腾一样的中国企业展现在我们面前，但是作者完全是以一个崇拜者角度去写的，全书的气氛激昂，感觉还是没有完全客观的去剖析华为，主观色彩比较浓重。《华为研发》有意回避了很多事情，书中大多数都是积极的正面的。
《华为研发》主要对华为公司自主研发、人才战略、管理结构和竞争策略等四个方面的阐述，向我们详细介绍了华为从初创、发展、壮大直到走向世界的深层次原因，并总结华为研发的经验教训。
《华为研发》讲述了华为公司在成长过程中，艰难前行的自主研发故事，为华为一步一个脚印的成长过程做了令人信服的描绘。
华为的第一桶金怎样得来？
华为发展历程初期中的几个重要里程碑。
华为的几个危机时刻，以及如何转危为安？
如何解决自主研发的关键人才和资金问题？
华为在创业期与发展期，如何击败竞争对手，脱颖而出？
华为的技术优势是如何一步步积累下来的，其内部管理机制是什么？
如何构建和完善自主研发的管理体系？
作为一直飞速发展的企业，华为的财务与现金流是如何支撑的，发展初期，华为如何融资？
华为的用人方法有何特点，如何做到降低内耗，一致对外？
谈谈华为的企业文化与企业核心价值观，企业文化是如何沉淀，提炼而出的，对华为的发展起到多大的作用？&
围绕上述十个关键点真实地再现了自华为创建以来，华为人如何破解突破并克服了众多中国企业难于逾越的产品规模化带来的人才和资金困境、研发低速度和低效率等弊病，为中国企业的自主研发积累了丰富而宝贵的实战经验。
第一次略读，笔记如下：
华为的价值观：不是“爱祖国”“爱人民”的崇高口号，而是“热爱家庭，为了追求家庭幸福而努力”这种普通人平实的追求。这里面包含了许多切实的感触，这就是经历了风雨的人的思维方式。
华为成功的简单逻辑:
在通信这个高科技行业，主要竞争对手来自欧美企业。
高科技行业的特点就是人力资本，知识经济。工厂和生产不是创造利润的主战场，主战场在研发、在技术、在知识，最终在人才，在研发人才，在如何组织好研发人力资本，实现增值。
中国工程师的价格是欧美企业的三十分之一到十分之一之间，只要我们的方向正确，把人员管理组织好，我们的成本就一定要大大低于欧美企业。这样，如果长远来看，其实研发中心在中国的企业应该是必胜的。其余条件中国企业和欧美企业其实都相差不多，都是要面对一样的国际市场，都是要面对一样的技术趋势和市场趋势。最最关键的是，你的研发管理和你的竞争对手一样高效吗?
华为不仅有研发、技术的创新，其恰当的商务模式也是成功的关键因素。在早期，和其客户――各省市地区的邮电系统建立合资公司。让自己的客户变成自己公司的股东，形成了很好的利益捆绑体，促进了华为销售额每年200%的爆发式成长。
华为是没法复制的。华为的所有这些，原动力都来自任正非的个人魅力。唯有任正非这样惜人才重人才的老板才能成就今日之华为。唯有任正非这样深知财聚人散财散人聚的老板才能成就今日之华为。唯有任正非这样有哲学家思考的老板才能成就今日之华为。唯有任正非这样有狼性精神的老板才能成就今日之华为。唯有任正非这样不断学习并带动组织学习的老板才能成就今日之华为。
读了《华为研发》，我有一种很强烈感受，企业要打造核心竞争力，做到基业长青，一定要争夺行业内完全的话语权，在任何环节上都不能受制于人。华为研发的过程就是一个争夺通信领域全部话语权的过程，从通信信令最最底层的协议，芯片做起，到上层的软件应用系统，什么都是你自己说了算，便可做到“倚天一出，莫与争锋”。华为的核心价值就是这些通信设备内部的规则与架构建设，数千研发工程师整体倒腾的就是如何实现这些构想，硬件，软件，系统，工程，莫不如是，华为攻克的领域从程控交换机到接入网，智能网，GSM,数据通信，3G,
独步江湖的利器就是由内到外，从下而上，全程把握所有环节的全部话语权。而围绕这这个核心思想，尤为称道的是华为的人力资源体系和股权设计制度。聚才和留才，引进合作伙伴，绝非老板的小恩小惠或是嘘寒问暖所能企及，而是要实实在在的真金白银与体制上的捆绑方式，做到相濡以沫，休戚与共。让企业中每个人都有这样的切身体会，大家都在一条船上，谁都要睁大眼睛，预防铁达尼号的悲剧重演。任正非的大智慧体现于此！还有就是企业做大后，一套行之有效的研发管理体系是必不可少的，华为可是花了几架波音客机的价格引入了IBM的IPD,ISC,MM,PDM等先进管理经验，让谋定而后动，全员参与成为华为研发的习惯，让研发成为企业发展的主轴。
早期体系架构的三原则:
权力下放:谁最清楚的事情，谁就应该有较大的发言权。――这个定义准确
分层控制:从上至下分为规划层、管理与控制层、执行层。――相当于人的大脑、躯干和身体
线条清晰:从组织结构上保证不要产生官僚主义。――原来官僚主义很多产生于不合理的组织结构。
以上是我个人读后感，准备再仔细重读一遍，里面值得学习的地方还有很多。
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发表于：14-12-03 17:15
华为 研发发展 啊还礼&
发表于：16-05-15 14:05
华为公司内部股权计划始于1990年，完全是基于任正非本人的分享意愿。至今，这种独特的员工持股激励政策为国内诸多企业所关注。　　《华为研发》一书透露，1995年6月，时任国家科技系统领导人宋健访问华为。他对任正非说：“人士非常重要的，你们很团结。”任正非说：“我们1000多人都很团结。”宋健说：“这就是政治，企业是应该由政治家来领-导的。”　　宋健的总结非常精到。的确，中国从来都不缺少优秀的知识分子，但缺少有效把他们组织起来去实现一番事业的“政治家”。华为能从6个人走到今天成为10多万全球员工、年营收4000亿的民营跨国巨头，一个重要原因是任正非具有如政治家般广阔的胸襟和整合人才资源的能力。他建立了一种让所有参与企业建设的知识分子共享企业发展成果的激励机制，有效地把知识分子的积极性调动了起来。　　员工持股计划目的何在？简言之，一是奖励为股东创造价值的人；二是使股东的利益与员工的利益紧密结合，而不是形成在企业内部不同的利益集团和利益群体；三是让员工分担公司风险；四是让员工分享公司的成功。
发表于：16-07-13 13:04
新华网北京7月7日电（索炜）石油石化行业是国民经济重要的能源和基础原材料工业，信息化的高度和创新步伐很大程度上影响着石油石化行业的效率、竞争能力。作为国民经济的支柱产业之一，石油石化行业的技术和智能制造水平关系着油气关系、大型石化装置的安全，乃至国民经济和社会的安定。在我国“两化融合”的战略背景下，
石油石化的行业的信息技术水平也要随着物联网、大数据等的发展逐步深入和提升。
近日，在华为公司联合中油瑞飞、石化盈科和胜利软件共同举办的“云领创新、智引未来──2016华为中国石油石化行业信息技术峰会”上，超过700名石油石化行业的专家、代表等共同探讨了我国油气行业信息化现状和未来发展之路。
石油石化行业信息化一直走在央企的前列，以中国石油天然气集团公司（下称“中国石油”）、中国石油与化工集团公司（下称“中国石化”）、中国海洋石油总公司（下称“中国海油”）为代表的国内油气企业都提出以面向集团公司ERP应用集成、云数据中心建设、信息共享服务中心、扩展的物联网作为其信息化建设的十三五规划思路。
工信部原材料司副司长潘爱华指出，十三五时期是我国由石化大国迈向石化强国的关键时期，推进智能制造试点示范和推广工作不断深入，推进行业两化深度融合。他表示，期待华为能够在石油石化的信息化领域发挥更加重要的作用，更期待石油石化企业更加信息化，为中国石油石化强国目标的建设做出更大的贡献。
中国石化信息化管理部副主任张朝俊指出，近年来中国石化致力于推进两化深入融合，坚持与新一代通讯技术改造提升传统创业，围绕智能制造和互联网+两大引擎持续发力，体制增效升级。
中国石油信息管理部总工程师赵彤指出，中国石油是国内最大的原油、天然气生产供应商，业务涉及广泛，信息化建设程度走在央企前列。2014年，华为公司成为中国石油第一家ICT战略合作伙伴，双方的合作正在逐步深入到各类业务当中。
华为企业BG全球能源系统部总裁季翔表示，华为致力于打造良性发展生态圈，助力油气行业ICT转型。通过不断加强对石油石化行业信息化需求的理解，持续加大在生产及解决方案方面创新投入。智慧油田、智能工厂、油田生产互联网、智能管道、应用系统集成，大数据分析平台大大提升石油石化行业企业应用效率和竞争力，同时也给华为和合作伙伴带来广阔的发展空间，未来将持续来携手合作伙伴，共建可持续发展的云计算产业生态圈。
华为公司ICT规划咨询部总裁傅依林表示：当今社会已经进入了数字化时代，这样的时代背景下，华为一类的专业化公司应运而生。之后他从华为公司的三个维度，既每年用于流程信息化的投入不少于一定比例；业务诉求就是如何利用数字化的技术来提升员工和合作伙伴之间的工作和协同效应；数字化转型如何在流程重组方面进行发挥作用，重构业务流。
会议现场还设有超500平米的“2016华为中国石油石化行业信息技术峰会展示厅”，以油气行业方案区、服务区、创新区、合作伙伴区、案例区等场景主题展示，共同畅想智慧能源。据了解，在中国石油，华为S12800数据中心交换机独家承建了中国石油两地三中心的核心网络、华为SAP
HANA服务器服务于中石油ERP应用、华为存储进入了中石油灾难恢复系统等；在中国石化，华为存储、服务器已成为中国石化的主要供应商， SAP HANA一体机高效支撑中石化海量销售数据统计，云计算应用于安全桌面云；在中国海油，华为敏捷网络解决方案支撑广域网高效稳定运行。
发表于：16-07-13 13:05
华为公司研发项目管理模式，是从国外引入的，要追溯于二十世纪末期，当时华为公司销售额已经达到几十亿，为了谋求更好的发展，任正非总经理取经于国内外，请人大的教授做过《华为基本法》，对公司的文化理念进行了系统阐述。后来，由于基本法的高端性，也解决不了产品开发中遇到的质量和成本问题，1998年任正非的美国之行，为这个难题的解决打开了一片天空。
1999年，华为公司正式引入IPD(集成产品开发)咨询，在产品研发管理方面和西方发达国家走到了一起。有人说任正非的产品研发管理，是东方的文化和西方科学管理的结晶体。
IPD咨询开始于1999年，第一期合同额3000万美元，合作期为5年，在这5年期间，华为公司在IBM咨询顾问带领下，对华为公司的产品和流程进行重整，对项目管理体系也进行了细致梳理，下面对华为公司的研发项目管理特点进行比较详细的介绍。
1、 基于流程的产品开发
华为公司提倡流程化的企业管理方式，任何业务活动都有明确的结构化流程来指导，如产品规划、产品开发、供应链等业务活动。
产品研发项目是企业最常见的一种项目方式，华为公司也不例外。为了把产品研发活动管理好，华为公司建立了结构化的产品开发流程，以LPDT(产品开发项目领导)管理项目工作。
华为公司的产品开发流程分为6个阶段，分别是概念阶段、计划阶段、开发阶段、验证阶段、发布阶段、生命周期管理阶段。为了大家了解产品开发的总体概况，华为公司首先建立了产品开发流程的袖珍卡，袖珍卡就是一个产品开发概略图，给人一个产品开发的全貌，因为可以做成象卡片一样放在口袋里随时可以拿出来学习，所以给起了名字―产品开发袖珍卡。
因为袖珍卡在指导产品开发项目团队方面还不足于具体化、可操作，所以针对袖珍卡的每个阶段又进行了展开，制作了阶段流程图，针对流程图中每项活动描述了活动含义，针对项目文档，制作了文档的模板。
按照IBM咨询顾问指导设计的产品开发流程，和原来华为公司产品开发模式进行对比，其中一项比较大的差别是：概念阶段和计划阶段明显比原来的流程周期长，更加重视概念阶段对产品的定义以及各领域策略的制定，以及重视计划阶段对技术方案的制订以及各领域实施方案的制定，后来华为公司经过几个PDT项目的验证，反而整个产品开发项目的周期缩短了。其原因是在引入IPD之前，由于概念阶段和计划阶段时间短，产品定义模糊、方案不具体就进入了开发和验证阶段，导致开发和验证阶段周期加长，反而导致整个项目开发周期加长。
因此，华为公司的产品研发项目，是基于产品开发流程的项目管理，LPDT带领项目团队成员实施产品开发，要接照公司定义的流程来完成项目目标。
2、 对产品开发项目实施端到端的管理
有些企业中，由于对产品开发没有实施端到端的管理，出现了许多问题，如有个医药企业，产品开发完成了，要去销售了才发现注册工作还没有做，还有一些企业，产品开发是串行的，一个部门传递至另外一个部门，各个部门保证部门利益最大化而导致产品开发项目进度延迟。等等现象枚不胜举，在这些企业中缺少了端到端管理项目的特征。
在华为公司，“端到端”在IBM顾问引入后，是非常常见的一个术语，它提示我们做产品开发项目，要从市场中来，最终通过项目活动满足市场需求。就是说，产品开发项目不仅仅是技术体系一个部门的工作，而且需要其他部门参与形成跨部门的团队才能完成产品开发目标，保证市场的需求。
为了完成最终的产品开发目标，我们需要市场人员的参与(提供产品需求定义、制定产品宣传方案和实施等)、销售部门参与(销售预测及销售渠道建立等)、注册部门参与(注册方案制定及实施)、技术部门参与(产品技术实现及目标成本达成等)、制造部门参与(产品试制及生产测试设备开发等)，等等，只有各个部门参与了，我们说才是完成了产品开发的任务，丢三落四、顾此失彼开发模式不是“端到端”的产品开发管理。
为了完成产品开发项目“端到端”目标，因此产品开发项目团队成员是跨功能部门组成的，项目经理是这个团队的领导。
3、 建立跨部门的项目管理模式
在IBM咨询引入之前，华为公司也是采用职能式的产品开发模式，将产品开发任务按照职能分配到各个职能体系，没有明确的产品开发项目经理，或者最多指定一个协调人，由于项目成员沟通不顺畅，产品开发周期和竞争对手相比较长，因此必须改变这种按职能模式进行产品开发的现状。
在1999年，当时IBM在给华为公司做咨询的顾问对华为人讲，“我们这次不光是带给你们一种产品开发的管理模式，更重要的是我们会带给你们做事的文化，那就是跨部门沟通的文化。”IBM咨询顾问说到也做到了，他们在IPD咨询过程中，为华为公司建立了许多跨部门的业务团队，如产品组合管理团队(PMT)、集成技术管理团队(ITMT)等，其中产品开发团队(PDT)是最典型的，团队成员分为核心组和外围组，分别来自于市场、销售、财务、质量、研发、制造、采购、技术服务等部门，他们在LPDT(产品开发项目领导)的带领下，共同完成由IPMT(集成组合管理团队)下达的产品开发目标。
现在华为公司产品开发项目团队是采用重度矩阵式的管理模式，由LPDT和部门经理共同协商确定PDT成员，PDT成员在LPDT的领导下完成产品开发项目目标，职能部门经理由原来既管事又管人转变为只管人，也就是说，在引入IPD后，职能部门经理的职责更多关注培养部门的能力，包括对部门人力资源规划与培养、部门技术的规划及开发、部门的管理体系建设、向PDT团队提供合格的人力资源等。
在矩阵管理模式下，LPDT对团队成员具有考核的权利，在考核周期，各LPDT将核心组成员的考核意见汇总到职能部门经理处，由职能部门经理统一给出对项目成员的最终考核结果。
4、 将研发项目按不同业务类型进行分类管理
华为公司一直重视研发，每年将上年度销售收入的10%投入到研发中，但具体到对研发管理，在IBM咨询顾问指导下，将研发分为预研和开发，因此又将研发投入金额的10%投入到技术研究中去。
很多专业书籍将研发分为基础研究、应用研究、工程化开发，华为公司研发费用大量投入在工程化开发中，另外兼顾应用研究。
华为公司将研发体系的项目重点分为产品预研、产品开发、技术预研、技术开发共四大类：
产品预研：在市场前景尚不明确或技术难度较大的情况下，如果该产品与公司战略相符且有可能成为新的市场增长点，那么可以对该产品进行立项研究，着重探索和解决产品实现的可行性，使得能够在条件成熟时转移到产品开发。
与产品开发相比，产品预研有以下特点：
(a)产品预研的目的是验证或引导客户的潜在需求，把握正确的市场方向和抓住市场机会;
(b)产品预研着眼公司未来发展和未来市场，一般在一年内不产生大量销售;
(c)市场前景尚不明确;(d)存在较大的技术风险;
(e)主要关注核心功能的实现，一般不作商用要求。
技术预研：在产品应用前景尚不明确或技术难度较大的情况下，如果有利于增强公司产品竞争力，那么可以对这些前瞻性技术、关键技术或技术难点进行立项研究，着重探索和解决技术实现的可行性，使得能够在需要时为产品开发提供支撑。
与技术开发相比，技术预研有以下特点：
(a)技术预研的目的是验证产品技术方案或产品技术，并做技术储备;
(b)着眼公司未来发展和未来市场;
(c)产品可能还没有明确的需求;
(d)技术预研实现难度较大;
(e)主要关注核心功能的实现，一般不作商用要求。
华为公司各类型研发项目的特点见下表：
产品开发产品预研技术开发技术预研
目的根据项目任务书中要求，保证产品包在财务和市场上取得成功验证或引导客户的潜在需求，把握正确的市场方向和抓住市场机会开发公共技术和平台，使之符合用户产品的业务目标
验证产品技术方案或产品技术，并做技术储备
市场针对公司近期的目标市场和客户，有明确的市场需求着眼公司未来发展和未来市场，一般在一年内不产生大量销售，市场前景不明确满足公司当前产品对技术的需求着眼公司未来发展和未来市场，可能产品没有明确需求
技术难度和风险较小大较小较大
之所以将研发项目分类，也是为了考核的需要，针对预研项目而言，由于预研项目风险大、结果难于预知，因此对进度、结果考核的权重要小一些，而对开发项目而言，由于进度、结果可以预知，质量可以控制，因此针对开发项目，进度、质量、财务往往成为考核的目标。另外，不同类型的项目对人力资源要求不同，对预研项目，技术倾向明显，往往是技术水平高的人进行预研工作，而开发人员往往工程化倾向明显，华为公司提出的“工程商人”大部分是针对开发人员而言的。
5、 依靠过程审计保证
为保证研发项目结果的成功，华为公司引入IBM咨询了研发流程，为保证项团队成员按照流程做事，引入了过程审计的概念。
在华为有专门部门组织公司的流程建设与优化，建立的重大流程包括产品规划流程(又称为市场管理流程)、产品开发流程、集成供应链流程、需求管理流程等，每个流程都对应一个业务团队(或称项目团队)。流程管理部门有专门人员对流程建设、优化负责。
为保证流程体系得到执行，华为公司引入过程审计的概念，由PQA(产品质量保证)承担过程审计的任务。在每个产品开发项目启动阶段，公司质量部会为项目指定一个PQA，PQA定位于项目中的流程专家，其具体职责为：作为项目的过程引导者，培训项目团队熟悉流程和管理制度;作为过程组织者，组织技术评审，包括选择评审专家、撰写评审报告;独立于项目团队之外，负责过程审计，以审计项目团队成员是否按照公司规定的流程实施项目。
在华为公司，研发管理是东方的文化和西方的科学管理相结合的产物，提倡“三权分立”，就是管理优化部门负责流程的制定，研发团队在执行流程的过程中接受PQA的审计，以保证流程得到有效执行。项目管理论坛
6、 培养项目经理
IPD咨询引入后，华为公司发现产品开发项目有两个角色的人员最为欠缺，一个是项目经理，另一个是系统工程师，关于系统工程师的培养，在此部分不作论述。blog.mypm.net
华为公司为培养项目经理，专门成立了项目管理能力建设组，制定了培养规划，并对项目经理的资格条件进行了规定。
华为公司在项目管理建设愿景中明确表示：以不断提升公司的项目管理能力、各业务领域多项目管理能力为龙头，牵引项目经理不断提升个人的项目管理能力，促进公司各业务领域持续提高项目成功率、不断满足客户需求。
华为公司通过和外部合作，建立一致的项目经理项目管理能力标准、培训课程与平台、认证程序与平台，并在第一目标中(2002年)计划培养100名种子项目经理。
关于项目经理认证，华为公司从知识、技能、行为和素质四个方面进行认证，并对项目经理认证规定了五个等级，其中从第二级开始规定资格认证的条件，有以下对应关系。
7、 在研发项目中技术管理和项目管理分开
华为公司的研发项目管理，体现了技术线和管理线分开的思路，在项目团队中有两个非常重要的角色，一个是项目经理，另一个就是系统工程师。
PDT经理来源于研发、市场、制造等各个领域，PDT经理类似于一个新成立公司的首席执行官，他将业务计划提交给IPMT，并争取获得项目开发所需的资金。PDT经理全面负责新产品的成功开发。PDT经理组织项目开发团队，对团队的结果负责并代表整个团队在产品开发合同上签字。
系统工程师在预测需求，及指导产品开发满足这些需求方面扮演重要的角色。系统工程师与PDT
开发代表和其他代表一起将市场需求转化成产品包需求，更进一步以技术规格表示出来。他监视整个产品的开发过程以确保开发过程一直满足预先规定的产品需求和规格。系统工程师开发产品的总体架构，并推动产品集成和测试策略和计划的实施。
因此，在研发项目中，项目经理更象是管理专家，协调各个部门与角色的关系，而系统工程师更象是技术专家。
华为公司作为中国新兴的科技型企业，短短的20年时间，从三万元开始，2009年基本没有任何悬念进入世界500强企业，其研发项目管理成功实践有许多方面可被中国企业借用，因为管理是相通的
发表于：16-07-15 12:40
华为于1987年在中国深圳正式注册成立，注册资本2.1万元。现任总裁为任正非，董事长为孙亚芳。
　　2007年合同销售额160亿美元，其中海外销售额115亿美元，并且是当年中国国内电子行业营利和纳税第一。截至2007年底，华为在国际市场上覆盖100多个国家和地区，全球排名前50名的电信运营商中，已有35家使用华为的产品和服务。
2008年合同销售额233亿美元，是当年中国国内电子行业营利和纳税第一。截至2008年底，华为在国际市场上覆盖100多个国家和地区，全球排名前50名的电信运营商中，已有45家使用华为的产品和服务。
　　2008年，华为公司成为世界专利“申请数量”(非核准)年度最多的公司，结束了飞利浦垄断长达十年之久的“霸主”地位。
　　2009年，合同销售额300亿美元，国内首次突破100亿美元，销售额达到215亿美元
发表于：16-07-20 21:37
每个人都有追求幸福、便捷、舒适生活的权利。即使身体略有缺陷，但依然不能成为他们拒绝使用科技产品的理由。尤其是对于智能手机这一重要、普及、便利的科技产品来说，更需要进行硬件、功能等方面的优化，满足多个人群的使用需求。其中，屏幕及语音交互作为智能手机最重要的交互渠道，成为做好视障人士的服务重要突破口。
　　目前，小米、华为等国产手机企业纷纷进入无障碍体验市场。但针对视障人士的硬件、功能还只是纯粹的附庸功能，并没有真正深入地研发、优化下去。面对这一潜力巨大的市场，国产手机厂商究竟应该怎么做呢？
　　无障碍市场潜力巨大！或成手机厂商新发力点
　　数据显示，目前国内至少有600万视障人士在使用智能手机。之所以使用智能手机，在于后者能够让他们完全体验到更多的便利性。中国信息无障碍产品联盟发布的《中国互联网视障用户基本情况报告》显示，视障人士的日常上网需求中，聊天、逛论坛、刷微博等社交类活动占比最高，78%的人会通过“听”手机进行上述活动。
　　此外，看新闻、看书、听音乐、玩游戏、购物等也是视障人士日常上网主要做的事。随着收入增加，网上理财也成为很多视障人士的新习惯，除了银行理财、证券、保险等传统理财方式，他们还会选择余额宝等互联网金融产品。可以说，视障人士对互联网有很强的认同感和归属感。
　　需要注意的是，目前我国视障群体约有1300多万，并且随着国内老龄化进程的加快，视障群体还将进一步扩大，而使用智能手机的视障人士也将快速增多。这对于国产手机厂商来说，是一个积极的信号。此前国产手机厂商关注的年轻人群体、商务群体、女性群体、学生群体等都已经呈现饱和状态。而无障碍市场有着巨大的潜力，并且会随着时间的推移，迅速爆发开来。对于增长已经陷入瓶颈的国产手机厂商而言，无障碍市场或成为新的发力点。
　　小米、华为杀入！无障碍市场还处于起步期
但需要注意的是，虽然国产手机厂商已经注意到视障人士的需求并加入、优化相关功能，但实际上依然还处在最基础的阶段。比如MIUI虽然优化了对盲人模式的体验，但是系统并不自带盲人模式的软件，还需要用户去下载，然后再经过一系列繁琐的设置才能开启。而华为手机采用的TalkBack是一款由谷歌官方开发的系统工具软件，帮助盲人或者有视力障碍的用户提供语言辅助。在这方面，华为显得有些“拿来主义”。
　　可见，国产手机厂商在无障碍市场的动作只是浅尝辄止，并未将其当做研发重心。从这个层面来看，无障碍市场还只是处于起步期，有着极大的上升空间。
　　技术升级迫在眉睫 无障碍任重道远
　　虽然大部分视障人士都在使用手机等智能终端设备，但数据显示，66%的视障人士认为目前国内信息无障碍水平一般，另有20%的视障人士认为信息无障碍水平不好。在产品不能满足用户需求的情况下，技术升级就显得迫在眉睫。
　　不管是为了开拓无障碍市场，还是为了让视障人士的生活更美好，国产手机厂商都应将无障碍技术创新放上日程。或许，就能带来意外之喜，寻找到杀出红海的捷径（科幻星系
康斯坦丁/文）
发表于：16-07-20 21:40
12月27日，由互联网实验室主办、中国互联网协会研究中心、飞象网、博客中国联合举办的“2014智能手机行业年终盘点研讨会”在京举行。《华为研发》作者，北京创华林管理咨询有限公司创始人兼董事长，原华为手机终端公司筹备组成员张利华在会上表示，2014年中国手机厂商表现抢眼，华为是其中亮点。未来手机厂商应重回价值，用科学的态度做手机并持续创新。
2014中国手机厂商表现抢眼
十多年前的时候，我在华为工作，当时手机终端公司筹划小组的成员只有5个人，当时没有想到华为的手机可以发展成现在这样的态势。从我的角度来看，2014年智能手机的发展给我一个非常明显的感觉，就是重回价值。特别是中国厂家，不是一味的追求数量，而是在重回价值。在2014年，比较大的标志性事件就是华为推出了Mate7这样重量级的产品。华为的保守估计可能是销量100万台，现在预计可能会超过400万台的销量，而且高居3500块钱的价格区间，这是中国手机厂商的亮点。
2014中国手机厂商重回价值
我们已经不再谈中国手机厂商的数量超过苹果、三星的以数量取胜的老话题。数量的取胜并不意味着什么。2014年还有一个爆炸性新闻就是诺基亚被甩卖。诺基亚一度在全球的手机市场上，最高市场份额曾经超过20%以上。苹果一款精品机就击溃了诺基亚经营20年的手机市场。
2014年中国手机厂商是要重回价值。华为推出了Mate7，在3500块钱的价格上站住了脚。华为品牌进入了英国的前100名的世界品牌，位列94位。最近我也看到相关报道，Mate7已经列入了中国的奢侈品品牌之一。
这不仅是华为这一家，有听说小米最近要推出2999的偏高端的机器。还有vivo和oppo，vivo一直在2000多块钱的价格区间，虽然它的销量只有华为、小米的一半，但正是因为它坚持了精品路线，一直在走自己的路，价格区间一直在元，所以才有可能持续发展和营销上的持续投入。这是第一个观点，2014年中国的智能手机重提价值，不仅在数量上超越别人，而且要在价值上超越。
第二个比较大的热点话题，年初在炒互联网思维，甚至有人提出华为是不是已经陷入了创新的困境，被互联网思维击败了。4月的时候，任正非提出什么是科技公司，特别是做手机的厂家，以自己是科技公司自诩，但一部手机就是几块钱的利润，甚至不赚钱。苹果这样的科技公司不赚钱吗？只有低端的制造是以不赚钱为标签的。任正非的讲话给手机界做了提醒，也给华为提出了要求，就是要有利润，要赚钱，就必须走价值回归的道路，这才能体现出科技含量来。大家都是不赚钱，有什么科技含量在呢？年轻人卖了肾换苹果手机，那是高达5、6千块钱的手机，并不是免费，科技含量就体现在价值上。
还有一个互联网思维破灭的典型事件，就是锤子手机。从当时炒作得轰轰烈烈，到最后因为技术等方面出现问题，导致现在没有达到之前炒作的高潮。
手机厂商发展应持续创新
对手机厂商来说，未来要做的第一个是重回价值，第二弄明白什么是科技，以科学的态度做手机。手机这个产品，我们看得非常清楚。从诺基亚和摩托的衰退可以看得清楚，一次创新不代表什么。诺基亚曾经推出的明星机型，8千块钱被抢疯的，大家都记忆犹新。摩托罗拉当时推出第一款超薄机型，但那只是一次创新。在手机产品上必须要持续创新，这是一条长跑的路，才有可能真正立足。这是2014年给我们的第三点启示，就是要持续创新，一两次创新远远不够。
发表于：16-07-20 21:41
访谈嘉宾：张利华，在华为工作七年间主持过大量新领域的开拓工作，曾领导过201校园卡产品的研发。她以亲身经历和翔实资料，撰写了《华为研发》，讲述了华为公司在高速成长过程中艰难前行的自主研发故事。
5分钟的视频中有哪些干货：
创业公司初期的生存法则是什么？
潘坑没ё吡亢没故潜ё∫桓龃笸染秃茫
自己能力很强的创始人为什么往往抓不住机会？
为什么要让市场和用户去帮你对产品做判断？
发表于：16-07-20 21:43
前华为人之间曾有交流，共同觉得华为文化是激励前华为人在各行各业脚踏实地创业的一大动力。参照老东家华为，前 华为人的创业还有种种不足，也许有一天会有一个“前华为人创业指数”出现在业界，以标注华为创业系的成败。（作者介绍：张利华，创华林管理咨询有限公司创立者、资深研发管理与创新战略专家，曾任华为公司业务与软件部总工等职。创华林的主要业
务是研发管理与技术创新领域的培训及咨询（刚好是那十个体系里的第二系）。张离开华为后，写了32万字研发管理畅销书《华为研发》，也辅导过几十家中国企业。
华为创业十大系
离开华为创业的人千千万，失败者各有各的理由，成功者却都有一个共 同点：不选择电信行业。一束白光被三棱镜分成起色，一样的华为从事非电信的百业却也风生水起。
第一系：配套创业系
这类公司大多依靠当年华为的内部创业政策迅速发掘到了第一桶金，大多仍然是华为现有的采购供应商，靠华为的销售沉淀了品牌和量
，然后开始向社会化发展。如华为的小卖部承包商未名湖商贸公司和骏朗诚公司，从事华为设备包装的沃华木业，华为班车运输承包商，华为百草园的洗衣店、三味书屋等。
第二系：咨询公司系
在原华为人力资源部张总建国的示范下，很多华为人力资源和管理工程 部的人最后都从事咨询行业，毫不夸张地说，国内本土咨询业是华为系的天下。目前发展比较好的有：
原华为人力资源部副总监吴建国传创办的基业长青咨询公司。
原华为主管管理工程部的副总裁胡红卫创办的益华时代咨询公司。
原华为中试部可靠性实 验室主任吴宏晖创办的亿腾工程咨询有限公司。
原华为人力资源部培训部经历张志学创办的佐佑咨询有限公司。
原华为常务副总裁聂国梁创办的益华时代咨询公司。
第三系：白领食堂系
原膳食科的周建军等离开华为内部创业后，创办了鑫福鼎饮食公 司、点点饮食等。他们不仅承包了华为的内部食堂，后来逐渐演化成白领食堂，在南山科技院和华强科技园等攻城掠地，幸福着深圳白领的肠胃。近几年，他们不断进攻高校食堂，据说已经拿下了半璧江山。他们还不断地往价值链的上游转移，在深圳与东莞交接的结合
部，承包了大片土地种菜、喂猪和养鱼，还新创了“放心肉”名牌猪肉，一时为深圳人民所称诵，深圳特区报还专门报道过这名硕士食堂商人。
第四系：专业炒股（房）系
这批人应该是华为的战略家，可惜华为有“大建议、只鼓励，小建议，大 奖励（四罐红牛）”的光荣传统，只好离开华为去发挥特长。原欧洲片区数通行销部缪生，2003年毅然放弃欧洲的工作环境，在国内股市处于谷底时离职兑现华为的内部股毅然入市，现在应该是千万级了吧。原华为高管杨生，冲冠一怒为红颜，离职后创办电子商务
公司未果，2006年炒股赚千万。
华为很多离职，被手上的钱烧的，不断买房，结果炒成了专业选手。如原华为人力资源体系的廖生，在南山区拥有15套房，南山的明星楼盘都有他家的份。还有一亚太部的邹生，由于常年在海外，只是2004年在蛇口半岛城邦以一万五的单
价买了套150平米的房子，结果现在那套房单价涨到了5万，一不小心也成为了专业选手。原国内市场的管某，离职后创办了二手房中介公司，过了几年好日子，不知现在行业重整后度过冬天了没有，祝他好运。
第五系：文化产业系
原华为国际市场部的张贯京，离 职后自费到哈佛大学进修，结识了一位风险投资商，开始在国内搞e-learning，最近张总还出了《华为的四个面孔》一书。
原华为移动产品行销部的高建国，与原洋话连篇的总裁孙广丰联合创办了“名师在线”网络教育公司，目前在湖北、安徽等地发展良
原华为杭州办事处的谢某更是神奇。离职后以80万的价码承包了杭州电视台的一个艺术品鉴赏栏目，免费给杭州的画家宣传作品，为广大艺术家引为知己。杭州画作交易活跃，谢生在电视节目上注明：如果你对画感兴趣，请于某某日到西湖
边某茶馆洽谈云云，绝口不提作者的联系方式。其实该茶馆也是其所开，逐渐地就成了画作交易俱乐部，他以代办交易手续的方式收取5％的中介费，不久即暴富。
还有的是从事幼儿教育和职业培训，如原中试干部处的何生。
第六系：ISP/ICP创业系
他们大多是以前原华为新业务部或数通部的员 工，离职后从事短信行业和VoIP电话行业，目前大多已经进入了小康阶段。
原广州讯龙，被新浪以3亿现金收购。原深圳广宇，联络了深圳上千家职业介绍所，以为深圳求职人员提供包月职业信息为主业务，2004年被新浪无线以1.2亿现金收购。现在各种短信服务公司
，一大半为原华为员工创办，极大地丰富了人们日益增长的物资与精神文明需要。
原华为从事VoIP行业的不下100家，目前行业龙头××公司就是原华为员工创办，原南昌办李忠智的一正科技，原中研部测试中心李宏创办的撑旗科技，均达到了一定的规模
第七系：汽车电子系
原华为的司机创办了万康汽车服务公司，网点已经开到了近10个，贴身服务着华为及员工近3000辆车。原中试干部处大智若愚的李小平，放弃了HR行业，离职后毅然创办了一个汽车防盗专业公司，目前其在龙华的厂
已经有200多工人。此外，原华为员工还成立大批从事GPS等开发的公司，据说还有不少人在全国各地开4S店。
第八系：国际贸易系
《土狼突围》的作者梁国仕，开发GPS烧掉400万后，利用其以前在拉美拓展时的海外关系从事手机贸易，仅2006年就销往中美州80万部
手机，盈利200万美金。
原厄瓜多尔客户经理谷生，由于业务关系与该国总统接下了不解之谊，于是开始在中厄之间从事友好贸易，生意红火。后来该总统竞选失败，不知现况如何。
有一批原华为伊拉克代表处的员工辞职后，不断从国内给伊拉克的电信公司代办 办公用品，他们是有钱无处买，应该小有收获。原墨西哥代表刘总，离开华为后也从事国际贸易，不知进展可好？
国际贸易，也许是现华为海外员工离职后的一个创业选择。
第九系：芯片设计系
原华为IC设计部的员工，在海外投机资本的推波助澜下 ，不少人离开华为，从事国家扶持的芯片设计业，有的已经做得很大，如芯海科技和青鸟芯片。上海交大汉芯造假事件后，芯片设计行业海归派的品牌受损，可以预见，将来国内的芯片设计行业，还将是华为系的天下。
第十系：专网销售系
大家都知道，现 在专网（交通、广电、油田、煤炭）的日子可能不比电信差了。
交通体系的高速公路不断延伸，交通厅长不断倒下。（作者周道平在华为公司工作期间，被派往巴西等国工作多年，曾担任华为销售策略部部长等高管职务。现任职于中国航天科工深圳（集团
）有限公司）。
发表于：16-07-20 21:48
任正非谈到：华为正在本行业逐步攻入无人区，处于无人领航，无既定规则，无人跟随的困境。华为跟着人跑的机会主义高速度，会逐步慢下来，创立引导理论的责任已经到来。
任正非也同时谈到华为面临的迷茫：华为现在的水平尚停留在工程数学、物理算法等工程科学的创新层面，尚未真正进入基础理论研究。随着逐步逼近香农定理、摩尔定律的极限，而对大流量、低时延的理论还未创造出来，华为已感到前途茫茫，找不到方向。华为已前进在迷航中。
不过，令人振奋地是任正非在报告中明确谈到未来五年华为的发展目标：我们胸有成竹地在2020年销售收入超过1500亿美元。
1500亿美元是多少人民币呢？9750亿，接近一万亿。
2015年美国的GDP总量是亿美元，中国是亿美元，华为2015年年销售收入608亿美元，
即，在华为亿美元年收入能保持持续发展的基础上，未来五年还要产生新增900亿美元的销售收入空间。
2015年华为终端实现220亿美元年收入，2016年目标是300亿美元，而按任正非2016年初的公开指示，未来五年华为终端要实现年1000亿美元的销售收入。
看来，华为五年后新增的900亿美元新盘子，其中780亿美元要来自于消费者业务。
220*1.36*1.36*1.36*1.36*1.36=
1024亿美元，只要华为消费者业务保持每年增长36%以上，这个到2020年华为消费者业务年收入1000亿美元的目标是可以实现的。2015年华为消费者业务增长73%！
大头任务被华为消费者业务领走了，余下220亿美元的新增再看运营商和企业网业务。
2015年华为运营商业务收入达到358亿美元，如果每年保持10%的低速度增长。
358*1.10*1.10*1.10*1.10*1.10
=& 576亿美元 ，相比2015年五年后新增218亿美元。
仅消费者+运营商的增长，就已能完成任正非提的2020年华为实现1500亿美元的年收入目标。
2015年华为企业网业务达到43亿美元增长44%，如果未来保持30%的增长，则：
43*1.3*1.3*1.3*1.3*1.3=
相比2015年新增年收入117亿美元。
这样算来，华为2020年实现1500亿美元的年收入目标关键看消费者业务能否持续保持36%以上的年增速。
那么对于消费者业务，五年实现1000亿美元的目标是否过高呢？
2015年苹果的销售收入为2340亿美元，利润537亿美元。
2015年全年智能手机销量为14亿部，同比增长12%。三星电子全年销量为3.19亿部，苹果为2.31亿部，市场份额分别为22.2%和16.1%。排行第三的是华为，第四季度销量为3260万部，全年总销量为1.07亿部。
即从数量上看，2015年三星的销售手机数是华为的两倍，苹果是一倍。
华为手机2016年出货目标是1.4亿部，这个目标可期。
2015年华为消费者业务实现了突破性的增长，智能手机和其它消费产品的收入大增73%，中国、欧洲和拉美市场销售强劲。2015年是具有重大意义和分水岭的一年。
但是需要看到的是，就算华为消费者业务实现了亿美元的销售目标，离苹果和三星还是有较大的差距。
华为手机稳坐全球第三，这个市场地位已无人可挑战，手机市场只有谁是第四的悬念。
4月29日市场调研机构IDC公司发布的数据表明，2016年一季度全球智能手机销量为3.349亿台，同比微增0.2%，创有史以来最低增幅，表明发达国家智能手机市场已经接近饱和。
虽然三星仍继续在这个市场上占据主导地位，出货量超过了位列第二、三位的苹
果公司和华为的出货量之和，但是整体市场上所占份额从去年同期的24.6%小幅下降至24.5%。继续承下下滑趋势，几年前三星还控制着三分之一的市场。
苹果iphone销售量有史以来首次出现下降，相比去年同期下降16.3%。4月27日苹果发布的2016第一季度财报，是苹果13年以来交出的最差成绩单，营收同比13年来首次下滑，净利润同比大跌23%！业绩公布后，当天苹果股价瞬间暴跌逾8%，1小时蒸发近475亿美元，相当于2600多亿元人民币。
据国家知识产权局公布，去年华为向苹果许可专利769件，而苹果向华为许可专利为98件！据估算苹果每年至少向华为支付数亿美元的专利费。据了解，华为2015年共投入92亿美元进行新技术和新产品的研发，占销售额的15%，已经超过苹果的85亿美元研发投入。
按IDC公布的一季度的数据，华为手机相比去年实现了58.4%的大幅增长，一季度的出货量达到2750万支。按此开门红的数据，华为全年实现1.4亿的出货目标可期.。
按以上增速预测，最迟到2017年一季度，华为消费者业务在华为整体业务收入版块中会超过华为成立20年来的主营业务―运营商业务，华为和苹果一样将是一家以智能手机为标签而不再以网络设备为标签的企业。而到了2020年，华为消费者业务将有望一倍于运营商业务，成为华为万亿人民币销售基业无可动摇的主航道。
按以上分析，华为2020年实现万亿人民币销售收入，还是保守估计。
1987年底华为刚成立时只有五个人，两万元注册资金。早期华为以代理香港用户小交换机谋生，1992年战略转型到以运营商市场为主，其后又经历过从固定网络销售为主转型为移动设备销售为主，2008年华为移动网络解决方案全球销售额超过100亿美元占华为总体销售的43%，成为最主要的产品线。2015年华为消费者业务实现220亿，在全公司销售收入中超过1/3而成为事实上的主航道，预计2017年一季度将成为华为公司最主要的产品业务。
过去二十八年，华为的不断高速发展来自不断地自我颠覆自我更新，新市场和新产品的高速增长，疆土的不断扩展带动华为销售收入和利润的增长。这背后的成功要素，管理至关重要。
创始人任正非不是天才，事实上华为内部也少有天才级的人物。美国的科技公司里往往创始人本人就是技术天才，如苹果公司的创始人乔布斯、沃兹本身是生长于硅谷的技术天才，微软的创始人比尔盖兹13岁开始计算机编程设计，18岁考入哈佛大学，而谷歌的两位创始人佩奇和布林则是斯坦福大学少有的数学天才+编程高手。任正非既不会编程，不是高大上的程序员，也不会焊板子，不会电路设计，更不是数学或物理学家。
华为的成功来源于通过有效高效的管理体系速度聚焦起创始人所不能及的优秀人才，再通过优秀人才的团队奋斗，实现所谓个人天才也不能及的技术高度。
华为建设有效和高效的管理体系的过程中，大量外骋管理咨询顾问是其重要的成功经验。人很难看到自身的问题和差距，外部顾问的视角可以客观而冷峻，在整个组织问题诊断和迅速建立新的管理体系过程中起到靠企业自我更新而无法达到的作用。
乔布斯去世一个月，任正非写下《一江春水向东流》的名文。在里面任正非回顾了创业二十多年，企业不断涌现各种问题多次面临危机，创业过程中太多超越自己能力和经验的地方，他甚至曾整夜睡不着，流泪，甚至得了忧郁症。是外部的管理咨询顾问，帮助建立起大量的管理体系，而平息了华为发展过程中内部的种种争议和耗散，让任正非本人从不懂管理到能依靠管理体系驾驭这样一个超常规发展的企业。
2014年任正非首次规模邀请国内记者到华为总部基地参加蓝血十杰的表彰大会。所谓蓝血十杰，就是指在华为建立各种管理体系过程中发挥作用的流程建设者，是的，他们不是软件工程师，也不是硬件工程师，就是流程建设的工程师。而任正非的办公室周围长年是咨询顾问的办公室，从九十年代初华为很小的时候（不到一个亿年销售额）就开始骋请外部咨询顾问（本文插图为90年代初任正非与五位咨询顾问一同散步讨论问题），直到此刻华为已成为中国最优秀的科技企业，全世界学习的楷模时，华为仍然每年大量骋请咨询顾问，不断地请顾问挑毛病、帮助完善管理。
华为有多少种类的管理体系？全世界智商最高的职位是管理咨询顾问，管理咨询顾问能创造出多少种优秀的管理体系，华为就上了多少种。这些优秀的管理体系，帮助华为吸引了全世界优秀人才的加盟，更重要的是让17万优秀人才能每一天井然有序地围绕企业的目标『力出一孔』！
每当你看到一位世界级的运动员有上佳表现时，都不要忘了，运动员成功的背后一定有一位伟大的教练。并不是说教练要比运动员在运动项目上更为精通，实际上，这种情况极少。但是教练有其优势：他们懂得观察运动员的表现，并告诉运动员如何做得更好。
任正非显然是深知此道，在其他科技公司还在满大街找下一位乔布斯，或者依靠天才级人物来带动企业发展时，华为每年却可以大规模地引入平庸的人才，让其在华为的各种管理体系的帮助下学会正确而快速地做事技能和方法，在一线技术与市场的激烈竞争中迅速成长。所以，华为的厉害之处在于：通过外部咨询顾问建立最优秀的管理体系，管理体系吸引和迅速培养人才。华为不需要乔布斯，也不依赖于某位天才大腕，事实上华为历史上高管队伍不断更新换血，平均每五年换一个梯队，但是华为仍然持续高速发展。
这是任正非在人民大会堂公开宣布胸有成竹实现一万亿年销售目标的真正原因。
有很多的企业家也乐衷于在人民大会堂高调宣传个目标，导致人民大会堂的租金一直很高。可惜实现者寥寥。他们与华为的差距表面上是市场产品技术的差距，更层次的是人才的差距：聚不起人才也留不住人才，更不用说快速培养国际一流的人才。而本质上的差距，是多数中国企业家无法像任正非一样通过大量引入外部咨询顾问建立起全方位的管理体系，实现管理体系推动企业造大量优秀人才的良性循环。这是指数级的差距！这是华为超越各种神一样的竞争对手，而进入无人能跟随的无人区的原因。
张利华，《华为研发》作者，北京创华林管理咨询有限公司董事长兼资深专家，清华大学产业创新组顾问。研发管理&产品创新&薪酬股权激励&业绩提升咨询专家：，十年帮助上百家中国企业完善管理、快速发展。
北京创华林管理咨询公司主要构成：前华为人高管及美国商学院终生教授、硅谷高管等，致力于帮助广大中国中小企业快速成长，成为像华为一样卓越的企业。微信公众号：cooboys
互联网创业圈
发表于：16-07-20 21:50
那是从王石高调秀爬珠峰、豪华游艇会所（68万入会费）的潇洒时起，那时起王石已不是人们心目中受人尊重的兢兢业业的企业家形象，而是高调秀富的花花公子。到最近两年的一向致力于打造精英阶层精神领袖形象的王石突上街边娱乐版，田小姐，红烧肉，高调离婚和秀恩爱，更是将王石通过出版哈佛大学游学心得等苦心打造的精英操守形象和通过打造时健老人绝地反弹占据道德致高点的理想情怀炒作击得一地鸡毛。
2008年金融危机以来，中国就形成除房地产、银行业等少数垄断行业外，百业萧条的局面。由房地产价格迅速上升导致的企业人工、房租成本增加，贷款困难、竞争加剧、产能过剩、市场需求进一步扩大困难等因素叠加，中国中小企业家个个如履薄冰每日披星戴月地努力工作，也难以改变因经济大环境导致的困境。
破产倒闭的企业，每年几十万家计。
有不少制造业企业家带领数千人的大厂辛苦数年辛劳的利润不及深圳一套别墅一年升值的价格。
中国没有哪个行业会像房地产行业一样，轻易取得银行贷款，稍一形成库存压力则党报政府会上升到政治任务全员去库存。
近几年东莞、温州因内需低迷，中国制造的成本又大幅上升，大量制造企业关闭。而深圳2015年扣除房地产行业的增长，其他行业是停滞增长的状态，去年一年深圳倒下13家手机供应商。这些房地产以外行业企业大面积的衰退并没有上升到政府层面的救市层面。所以，中国中小企业日子艰难。
这是王石作为中国地产公司董事长潇洒游山玩水业绩照样好的大背景环境。
80多岁高龄的李嘉诚、巴菲特都兢兢业业地勤奋工作，只有中国的网红王石才是轻松地把钱赚到把企业做好了，这背后的深层次逻辑何在？同时如果王石离开万科，万科就会陷入衰退，只能说明过去的万科的管理做得还是存在大量问题。
万科发展得好更多地还是在啃中国地产行业过去十年大发展的政策红利。而顶着国企华润是大股东的万科，又这个身份上获得多少政府的支持，秘而不宣。如：深圳市政府明令禁止开发东部黄金海岸，被万科没有通过拍卖，而是通过特殊渠道拿走做商业地产开发了。
如此轻松成为中国卓越企业家的王石和万科，长期以来公司层面处于懒政状态，公司治理结构一直不合理。没有实现管理层通过主动回购股票形成对企业的控制权。阿里巴巴的28位合伙人对董事会成员的确定有着绝对控制权，而每一次万科股价正处在一个历史低点时，都因暴露在众多“野蛮人”的面前，而面临管理层失去控制权，但王石却迟迟没有采取有力措施完成公司股权结构的合理性，导致今天被新入股东宝能系全盘提议罢免管理层的董事席位。
与网红王石不同的是过去二十八年从未高调过，却近期在人大会堂宣布华为未来五年要实现一万亿年销售收入的任正非，也突然走红。
与王石潇洒游山玩水不同的是任正非每一年如履薄冰抛出华为离死亡不远的危机论，媒体近期无意拍到的是70多岁的任正非深夜一人出差上海在排队等出租。随后华为高管证实，那晚虽然深夜12点大家都在酒店等他一起开会。
作为中国制造和中国科技企业的典型，如果说华为过去二十八年也过得很艰难，可能很多人都不会认同。
但是事实上却是如此。
华为所处在的通讯行业，是各国顶尖科技企业公开竞赛的竞技场。
华为创立之初做小交换机，客户是矿山、学校等企业用户，一度深圳有近千家从香港搬货过海做类似产品的企业。后来华为转战运营商市场，这是高度垄断的市场，但是却是高度开放的市场，七国八制外资一度垄断80%以上，然后是少数国家队国企在国家支持下，可以轻松地以指定销售额的方式拿出订单。
华为，没有一个国企的红帽子，一直以贴身肉搏方式跟外资和国企竞争产品、技术、市场深度，华为早期的销售员、高管个个都有脂肪肝，都是陪客户喝酒喝出来的一身病。而华为的研发人员要贴身响应客户需求，在客户的机房里打地铺睡觉，甚至通宵都是常有的事。
华为的产品和技术属于高科技，重资金和人才密集型，但是高科技技术转换成市场的成功，却往往需要很长的周期。华为从1998年到2002年累计投入3G和无线科技的资金高达40亿，对于没有一分钱外部风险投资及资本市场募资渠道的企业，华为投入科研的每一分钱都是将利润投入，公司财务曾长期承受着巨大的压力。
华为早期面临着借钱困难，当时能帮助借到钱的就给发工资，在CC08交换机开发的过程中，任正非曾说过，如果失败就只能跳楼的悲壮之语。
而这绝非虚言。C&C08交换机当年研发费用上千万，不仅投入上年的全部利润还借了一大笔钱。
1996年华为开始海外市场的征途，起初的四年广泛撒网，收获很少，欧洲市场前四年颗粒无收，全是巨大的投入。
2000年以来华为进军美国市场，不仅收效不大，而且阻止华为的进入还被美国政客上升到美国国家层面的大事。
2012年余承东领军华为消费者BG，锚定跟苹果三星竞争，虽然华为手机实现了三年坐上世界前三强的目标，但是手机这个全球技术和市场竞赛最激烈战场，十年变换一次城头大王旗，摩托、索尼、爱立信、诺基亚等曾经国际的全球前三强，2008年之后被苹果，三星所取代，并迅速衰落。
HTC曾经的台湾股王，如今股价已缩水90%。
在手机业务已成为事实上的华为主营业务主航道下，华为在颠覆自己的主营业务的同时又一次面临压力巨大的挑战。
因为这已不是单纯靠增大研发投入就一定能取得回报的更高层次的竞争，而是整个公司层面的研发和创新管理体系能否时时紧扣时代技术创新的焦点，在战略、产品、核心技术、商业模式、企业文化、执行体系、市场营销等每个层面都需要超越全球最强科技水平的激烈竞争。
在这场激烈的手机竞赛场上稍有不慎，就会像诺基亚、摩托等跌入深渊。
创始人任正非不是天才，事实上华为内部也少有天才级的人物。美国的科技公司里往往创始人本人就是技术天才，如苹果公司的创始人乔布斯、沃兹本身是生长于硅
谷的技术天才，微软的创始人比尔盖兹13岁开始计算机编程设计，18岁考入哈佛大学，而谷歌的两位创始人佩奇和布林则是斯坦福大学少有的数学天才+编程高 手。
任正非既不会编程，不是高大上的程序员，也不会焊板子，不会电路设计，更不是数学或物理学家。
华为的成功来源于通过有效高效的管理体系速度聚焦起创始人所不能及的优秀人才，再通过优秀人才的团队奋斗，实现所谓个人天才也不能及的技术高度。
华为建设有效和高效的管理体系的过程中，大量外骋管理咨询顾问是其重要的成功经验。
人很难看到自身的问题和差距，外部顾问的视角可以客观而冷峻，在整个组织问题诊断和迅速建立新的管理体系过程中起到靠企业自我更新而无法达到的作用。
70多岁的任正非只能继续保持如履冰薄冰的谨慎态度，同时热点快速变化的消费者业务也给华为如何打造和树立企业形象，研发与创新管理体系，公司层面进一步的变革以适应消费者业务与运营商业务两种完全不同的业务形态给企业管理带来新的挑战。
历史上爱立信、诺基亚、西门子等都最终无法实现在同一个公司框架下管理这两种性质和特点完全不同的业务，而将其分拆成两个不同的公司。
这都是留给任正非新征程上的挑战。
直到目前任正非还牢牢地控制着华为的董事会，不是靠股份的多数，而是靠威望，以及在董事会上一票否则权。
但是如果有一天华为的发展不尽如意，华为的股东会不会不罢免董事会呢？
这是有可能的。
目前华为的大股东就是华为工会，数万持有华为内部股份的员工手中股份组成工会的股份。
如果有一天，董事会激起多数持股的华为人的抗议。股东会罢免董事会，按公司法也是成立的。
这是任正非也无法阻止的。
所以，过去的二十八年无论如何辉煌，但已成为了过去。
如何应对新形势，让股东满意，否则股东就会拿脚投票否认董事会，这是华为，万科都无法回避的。
近期突然间成为网红的CEO任正非，和一直以来的资深网红董事长王石，都面临着一个相同的问题：创始人是否一直要存在于公司，公司才能持续伟大，否则就会面临衰退？
在西方创始人早已经离开企业，但是企业还是靠成熟的管理体系保障选对合适的人才继任CEO，以及实现企业基业长青。
像日，51岁的比尔盖茨亲自宣布，从2008年7月开始,将不再负责公司的日常管理，他的身份将只是微软董事长兼重点开发项目顾问。
为此，微软设定了两年的过渡期，以确保盖茨的日常管理职责能平稳有序地完成交接。
作为全球第一慈善家，盖茨希望将绝大部分“退休”时间用于关注290亿美元规模的“比尔及美琳达.盖茨基金会”的全球健康和教育工作。
2015年微软公司的股票创历史新高，远超过比尔盖兹掌舵时股票值。
美国上市公司CEO平均寿命不超过五年，CEO在董事会的监视下必须努力工作。这也导致公司是否已经建立起科学的管理体系，靠咨询公司来协助打造最优秀的管理体系，靠管理体系运作企业，实现事业的传承，摆脱对人的依赖。
而华为二十八年，CEO任正非的主要工作不是决策开发哪款新产品，而是搭建管理体系，通过管理体系树立对华为公司十七万人的有力牵引力。
从这个角度看，任正非随时因各种原因被迫离开华为公司的可能性都存在，但是华为在外部咨询顾问帮助下搭建完整的管理体系，将使华为避免发展的波动。
靠股份多数控制企业可以控制得住吗？
美国著名制企业辉瑞，经历过创始人拥有大多数，新上任CEO没有股份的局面。但是很快CEO就成为辉瑞业务发展无法离开的核心，最终CEO能通过从老股东购买1/4公司股份，而成为差不多股份的重要持股人。
其后随着辉瑞万为一家上市公司，原创始人家族传承的股份，通过不断稀释而再也无法达到对辉瑞公司的控制。
苹果公司历史上则经历了创始人CEO乔布斯被逐，乔布斯卖掉了原持有的股份。1997年乔布斯回归苹果，董事会则通过配给股权激励的方式，将乔布斯重新获得一定份额的股份，但是拿着一美元的工资。
其后库克出任新的CEO，苹果董事会又通过期权激励机制，让库克成为拥有最多个人股份的股东。
苹果董事会通过这样动态的机制确保CEO对公司的利益相关和共同进退。
当然，仅仅有激励机制是远远不够的，还需要形成对CEO的有效监督。
作者简介：张利华，《华为研发》作者，北京创华林管理咨询有限公司董事长兼资深专家，清华大学产业创新组顾问。研发管理／产品创新／薪酬股权激励／业绩提升咨询专家：，十年帮助上百家中国企业完善管理、快速发展。
北京创华林管理咨询公司主要构成：前华为人高管及美国商学院终生教授、硅谷高管等，致力于帮助广大中国中小企业快速成长，成为像华为一样卓越的企业。
发表于：16-07-23 14:35
华西都市报讯（记者
杨尚智）7月20日，华为与通用电气（GE）公司联合宣布双方建立战略合作伙伴关系，共同加速工业物联网创新应用的开发，支持工业客户的数字化转型。
为 常 务 董 事 、战 略Marketing总裁徐文伟说：“未来十年是传统经济向数字化经济转型的重要时期，工业的数字化转型将对海量设备互联、大数据计算、智能化应用等各领域提出一系列挑战，没有企业能够单独应对所有的挑战，企业需要开放协作和整合产业伙伴资源及能力，帮助客户成功。”GE数字化集团首席执行官鲁威廉（Bill
Ruh）表示：“工业互联网在中国乃至全球范围内的发展，不仅需要GE和合作伙伴们一起来投入和开发，也需要商业公司和政府公共部门的共同推进。”
　　通过这一合作，双方将携手开发、推广和交付新型工业数字化和自动化解决方案，并进一步加速基于云化的工业数字化应用的部署及推广。
发表于：16-10-06 17:51
95后开发者，对于华为是一种怎样的存在？也许我们能从这次的“创想杯”校园开发者大赛中得到答-案。
这次获得总冠军的团队，来自大连理工大学的三位软-件工程专业学生。他们开发了一款休-闲-类小-游-戏――“3.14”，我特地去华为应用市场下-载了这款应用，发现玩起来还是有一定难度。音效不错，UI略简单。三位同学分别担任UI、技术、产品经理，在大-赛决-赛演讲时也提到了作品中出现的最-大问题：3.14这个名字太虚，不如XX消-消-乐-之类的通俗易懂。未来的研发中会更注意到这样的问题。
嗯，到这里，我想华为这次活动的意义就体现出来了。
这是他们的第一个作品，却“很幸运”的获得了15万奖-金。谈到了奖-金的使用，其中一位同学很认真的说，“回去的时候肯定要请指导老师吃饭”。没有遮遮掩掩，率真可爱。
华为手机产品线总裁何刚提到举办校园开发者大-赛的初衷，“校园的学生充满创意，但同时他们也缺乏经验，华为想引导他们做一些面向未来的思考，面向未来的应用开发。”
他提到，华为研发中30%的投入都在软-件方面。“软件应用会越来越重要，它不仅仅是功能，更多的是与未来生态结合。我们将与全球优-质软-件、算-法的公司深度合作，使产品能提供更优质的服务。”比如P9中与徕-卡的合作，接下来也会利用其对于图像的理解，结合华为的工程能力，创造更多的价值。
当然，这背后也离不开我们提烂了的“创新能力”。比如今年大热的双摄，何刚自信地说，“P9的双-摄像头，至今仍然是最-好的。”通过真正的技-术沉-淀，即使有后来者-效-仿，学到的也只是外在。“华为要更加开放，应用全世界最-聪明的人，最-优秀的资源，用他们的思想帮助华为持续保-持领-先，这是我们未来坚定不移的去坚持的方向。”
对于“创想杯”的未来，何刚称华为也会将其中的一些奇思妙想纳入手机软-件层面。另外，这些获奖的同学，也将得到华为的面-试-绿-卡，对个人职业生涯的发展带来非常积极的一步。
发表于：16-10-06 17:59
今天，我们不再拿华为跟爱立信、思科比较，华为就是华为，它已从一个追赶者，跃升为行业领-跑者，各种标准的制-定者，产业链的推-动者，价值的贡献者。
　　那么，华为的持续增长靠什么？可以说靠文化，靠制度，也可以说靠理想，靠情怀。从这次分析师大会，可窥一些端倪。与大多数企业聚焦当下不同，华为是一个的理想主义者，是浪漫的现实主义。
　　华为总裁任正非曾说，相比苹果，他更看好华为与谷歌，因为苹果是现实主义者，而华为与谷歌则是理想主义者。我非常认同任总的观点，现实主义者有辉煌的时候，但终究逃离不了落寞。诺基亚、摩托罗拉、黑莓，它们曾无比辉煌，但从辉煌的顶-点滑落至万丈深渊，仅是一两年时间。有情怀的理想主义企业，才能展现出更长久的生命力，更强大的竞争力。
　　理想的生命力
　　4月11-12日，第13届华为分析师大会在深圳召开，这是一次思想碰撞的盛会，在为期两天的大会中，数字化转-型、全面云化、联-接以及5G等成为关-键词。而在十多天前，华为发布了2015年年报，三大业务集团均实现高速成长，全年营收高-达3950亿元，同比增长37%。
　　脚尖垫得更高，视线才会更为开阔，才会不畏浮云遮望眼。华为不一样的视界，决定了它的境界。因此，无论大环境如何变幻，华为总是按既有，步步为营，业绩与盈利能力很少受环境影响。甚至，华为还能将不利的经济形势，视作突-破机会，与客户一同开辟新-大-陆。
　　这次分析师大会，我参加了多个论坛，与华为的管理层有面对面的交流，发现他们谈得最多的是未来及未来技术。面对未来的不确定，华为人饱含激-情。华为不安于现状，并奋力去打-破现状，给客户创造惊喜，给消费者创造惊喜。
　　从这次分析师大会，我们看到了一家理想主义企业的光辉。在11日上午的现场答问环节，有记者抛给华为轮值CEO一个棘手的问题：华为要在智能手机领域超-越三星、苹果，目前来看，差距还比较明显。
“我曾就此事问过余承东，他说是在中国市场超-越三星、苹果，但（记者）写出来漏掉了‘中国’两个字，”徐幽默地说，“我和任总坚信不是媒体忘了写‘中国’，而是他压根就没说‘中国’两个字。”在徐看来，华为终端何时超-越苹果、三星并不急切，公司等得起。但不管如何，华为手机打造-高-端-品牌的梦想不会变――在消费者电子领域，中国企业迄今没有一个全球化的高-端-品牌，华为将会去填补这一空白。
　　跟华为高-层交流，你会发现，这些理-科-男并不是人们想象中的无趣，言谈十分诙谐，每个华为人，都是理想主义者。他们相信，一杯咖啡能吸收宇宙的能量。
　　千亿美元的视-频业务、万亿美元的云转型市场，即将出现10倍用户增长的物-联网……蛋糕足够大，关键是要有核心实力，有眼光，才能赚到钱。华为不仅有理想，还愿意为企业创造机会，帮助企业实现数-字化转型。华为常务董事、Marketing总裁徐文伟说，华为在为客户创造价值的同时，也成就了自己。
当下，中国企业很少谈研发，谈论多的是营销，互联-网思维甚嚣尘上。这些企业一遇到困境，首先想到的是压缩-研-发投入，整个规划也被打乱。华为则不同，其研发投入占营收比例逐年提高，从过去的10%，到去年提高至15%。2015年，华为近600亿元的研发投入，让其跻身全球前五。
　　对未来技术不计成本的投入，让华为成为一家拥有无数尖=端科技的企业。华为的麒=麟芯=片，一定程度上缓解了中国“缺芯少魂”的尴尬局面，目前已应用于华为的高=端手机中，其性能处于行业领=先。数=据显示，截至去年12月，麒=麟芯=片累计发货量超过5000万颗。但其中的艰辛鲜有人知，华为为此耗费的人力、财力更是惊人。华为从1991年开始成立ASIC设计中心，足足等了22年，麒麟910才开始规模商用。
　　过去十年，华为在研发上共计投入2400亿元。在面向未来的研究和创新上持续加大投入，让华为在ICT的热=点前=沿技术上，取得了领=先，拥有很多“黑科技”。华为在人工智=能、未来数=据中心、5G技术、电池极速充电技术等众多领域，成为行业的领=跑者。比如人工智能，华为研究出了业界最=先=进的神=经=应=答=机，发明了神=经机=器=翻=译技=术。
　　4G时代，华为与世界巨=头站在同一起跑=线；在5G技术方面，华为已是当仁不让的领=跑者，产业生态的积极推动者，对整个产业有着巨大的贡献。华为率先发布5G的SCMA、F-OFDM以及Polar
Code等新空=口=技术，能灵活适=配各类业务，在不增加天=线和频=谱的情况下，可实现3倍频=谱效=率提升。新空=口=关=键算法，在大规模5G低=频外场=验=证中，已突破3.6Gbps的峰=值=速率。
　　科技的舞台没有边界，
华为最=新研发出来的电池快=充技=术，处于绝=对领=先。使用华为快充=技=术，3000毫=安的手机电池，5分钟便可充入48%的电量，连续通话10小时。华为在材料领域，有极=深的研究，其快充技=术采用新=型分=子结构的负=极材料，这种材料具备高=速的物=理/化学双重=储锂功=能，充电速度较普通手机提升了10倍以上，而电池的能量密度和使用寿=命不会受到影响。华为这项技术大=规模应用后，将会给智能手机带来更大的突=破，让充电更高=效。
　　在今年的巴展上，华为展示了全球第=一个
320T 的全光交=换设备。而华为常务董事、产品与解决方=案总裁丁耘在这次分析师大会上透露，电交=换设=备功=耗大，华为通过引入革=命的光交=换技=术，使得整=机=功=耗降=低到只有
200W，功=耗节省 99.9%。华为的这个产品，今年年底可以试商用，明年将进行全面商用。可以肯定，这样的技术，对整个光通信领域，将是一场颠=覆=式的革=命。
华为的理想，不是空想，而是有理论指导。华为轮=值CEO郭平曾说：“我们不但要有理想，还要有理论，理想能拉远我们的眼光，理论能垫=高我们的双脚。我们要敢于探索未来十年、二十年的技术思=想、数=学模=型、算法……为人类社会提供一些基础理论”。
　　华为的领=先，是全面的领=先。比如不同网=络制=式的算法，被华为俄罗=斯研=究院的一名小伙子给打通了，这让华为在这一领域遥=遥领=先竞争对手。
　　华为不光技术领=先，在生态系=统的培育上，也卓有建=树。华为全球技术服务部副总裁雷说，华为通过开=源项目，共同构筑转=型过程中的生态系=统，这是华为重点在做的事情。
发表于：16-10-06 18:04
8月2日消息，近日华为董事长任正非撰文“为祖国百年科技振兴而努力奋斗”透露，华为目前有8万多研发人员，每年研发经-费中，约20%―30%用于研究和创新，70%用于产品开发。华为已将销售收入14%以上用于研发经-费。未来几年，每年研发经-费会逐步提升到100―200亿美元。
在知-识产-权-方面，华为的“核”-保-护-伞覆盖了世界所有的地区与华为所有的产品，进入任何市场已无障碍。
　　任正非说，华为这些年逐步将能力中心建立到资源的聚集地区去。在世界建立了26个能-力中心，逐年在增多，聚集了一批世-界级的优-秀科学家，他们全-流-程地引导着公司。这些能力中心自身也还在不断地发展中。
　　“华为正在本行业逐步攻入无人区。”任正非说，无人区，处在无人领-航，无既定规则，无人跟随的困境。华为跟着人跑的“机会主义”高速度，会逐步慢下来，创立引导理论的责任已经到来。华为也不能光剪羊毛，谢谢西方公司前三十年对华为的领-航。
　　任正非坦言，华为过去是一个封-闭的人才-金-字塔结构，已开金-字塔尖，开放地吸取“宇宙”能量，要加强与全世界科学家的对话与合作，支持同方向的科学家的研究，积极地参加各种国际产业与标准-组织，各种学术讨论等，多与能人喝喝咖啡，从思想的火花中，感知发展方向。巨大的势能的积累、释放，才有厚积薄发。随着突破越来越复杂，跨界合作越来越重要，组织边界要模糊化，专业边界也要模糊化，培育突破的土壤。
　　任正非还对教育提出观点，他认为教育要瞄-准未来。未来社会是一个智-能社会，不是以一般劳动力为中心社会，没有文化不能驾驭。若这个时期同时发生资-本大-规模雇-佣“智-能机-器人”(过去的机-器人，是机器，不是人。未来的机-器人，是“人”，不是机器，智-能机器人有自我学习能力)，两极分化会更严重。有可能西方制造业重回低成本，产业将转移回西方，我们将空心化。即使我们实现生产、服务过程智-能化，需要的也是高-级技-师、专家、现代农民……文化不高的劳动力将失业。因此，要争夺这个机会，就要大规模地培养人才。
发表于：16-10-07 15:25
成功企业家必读的书籍
《李嘉诚全传》孙良珠著[华中科技大学出版社年月
《专注――解读中国隐形冠军企业》邓地、万中兴著[浙江人民出版社]年月
《一个广告人的自白》(美)奥格威著，林桦译[中信出版社]年月
《张謇评传》卫春回著[南京大学出版社]年月
《我在通用汽车的岁月》(美)小艾尔弗雷德．斯隆著，刘昕译华夏出版社年月
《百年利丰》(第版)冯邦彦　著[中国人民大学出版社]年月
《藏锋――刘永好传》周桦　著[北京大学出版社]年月
《史蒂夫．乔布斯传》(美)沃尔特．艾萨克森著，管延圻等译[中信出版社]年月
《赢》(美)杰克．韦尔奇、苏茜．韦尔奇著,余江，玉书　译[中信出版社]年月
《自来水哲学：松下幸之助自传》(日)松下幸之助　著，李菁菁　译[南海出版社]年月
《华为研发》张利华著[机械工业出版社]年月
《道路与梦想――我与万科年》王石，缪川著[中信出版社]年月
《超越商海――BP石油总裁约翰．布朗自传》(英)约翰．布朗　著，毕崇毅　译[机械工业出版社]年月
发表于：16-10-07 15:26
张利华，北大汇丰商学院咨询顾问，清华大学及上海交通大学工程管理与技术创新项目组顾问，资深顾问，高级讲师
著有产品创新畅销书籍《华为研发》(机械工业出版社出品)，福布斯中文网、《IT经理世界》等国内多家管理杂志的专栏作家
十六年高科技领域研发管理及产品创新管理经验，曾任中国创新领-军企业华为公司业务与软件产品线总工、华为手机公司筹划组负责人之一、华为运营商解决方案部负责人之一。
发表于：16-10-07 15:38
创业企业有什么无需改变的“安-全地-带”吗？NO！一是追求不一样，追求在变。二是竞争环境在变。三是客户需求在变。所以不变是不行的，必须时时要变。。创业企业有-效竞争与发展案例参见《华为研发》第二版。
巴菲特早已将其炒-股的原理公布于世，又有几人能取得巴菲特一样的成功呢？只关注原理不关注任正非创业时操作的细节，收效甚微。《华为研发》第二版提供了大量任正非创业的细节，细细品读细节，功力才能有所长进。
&&华为从零起步走到1个亿销售额用了近五年时间，但其他企业可能会用更长的时间，90%的中国民营企业死在前五年的创业期。。所以《华为研发》第二版的第-一章详述华为是如何起步和如何渡过创业前五年生死期的，对广大创业企业而言是最-值得学习的一章。
《华为研发》里没有口号，只有故事，那些华为早期创业路上成功的或失败的故事。中国企业在研发上要么投入不足，要么投入了失败率太高。张利华著《华为研发》一书希望以华为早年创业期的坎坷经历，给广大中国创业者打一记鸡-血，提供一些可以即学即用的宝贵实践经验。
发表于：17-07-30 15:20
创新是企业吸引人们眼球的最佳途径，创新可以打破行业固有格局，让企业有机会开辟新的销售增长空间。所以多数企业CEO都将创新列为企业的第一要务。
&&& &&& 但不得不看到有大量的伪创新在误导企业，让企业失去发展方向。
&&& &&& 比如说打造生态型企业，一段时间已经搞不清楚有的企业到底是做什么的，因为它什么都做什么都有投资什么都沾一点。而资本市场也一度很追捧这样的PPT企业，炒作概念的企业，几乎每个月都有其进军XX风口领域的新闻。
&&& &&& 很多企业是在一味追求做大做规模中迷失了方向，以为依靠资本的推动，靠砸钱就可以轻松进入一个全新领域。
&&& &&& 做好企业是件很艰难的事，往往行业前三名也经过了漫长的摸索和积累，才树立了各自不可复制的优势，有的是制造能力，有的是营销平台，有的是供应链优势等。贸然进入一个新的领域，在并不具备制胜优势的市场中追逐梦想，是很冒险的事。更何况，有的梦想家的梦还不集中，很分散，总在做只有一个拳头却要四处出击的事。
&&& &&& 有的企业挖到了顶尖的人才，寄希望于高激励下的人才能迅速让企业积累起过去不具备的新领域能力。但是对于一个全新的行业，所需要的能力是多方面的，很快在各个方面都迅速积累起高水平的能力不是一人或一日之功。有的企业挖到一位顶尖的营销高手，但是研发、制造、供应链、品质等各个方面都需要高水平的积累，光有营销能力远远不够。一个产品的成功来自研发各方面的细节，不仅仅是按硬件、软件等粗略划分。
&&& &&& 竞争是像素级的，一场高水平的比赛，是守门员、后卫、教练水平、后补队员等全方位水平的竞争，而不仅仅靠前锋。
&&& &&& 一场需要大幅增长求胜的竞争往往意味着要对整个行业进行重新洗牌，显然不是任何企业愿意坐以待毙。行业其他企业会极力阻击、跟进，不惜自砍一刀。
&&& &&& 这就是我们看到的前几年惨烈的硬件不要钱的创新大赛中，表面上有的互联网思维企业凭借营销能力赚取了吆喝，也有不错的销量增速，但是在行业整体的低价跟进、阻击下，它是赚不到钱的。容易被自己的库存拖死。
&&& &&& 竞争从起初的概念、思维、PPT、网红、产品功能营销，进入了更深层次的：供应链竞争、资金链竞争、成本竞争、品质竞争、库存竞争、研发竞争，再进一步成为企业整体各方面的能力和资源竞争。竞争从一点很快扩大到各层面，各维度。
&&& &&& 速战速成，只是暂时。企业间的竞争，不在于一款产品，所谓的爆款是伪命题，企业间的竞争是持续性地一款一款产品地比下来，就像跳水比赛一样。在于持续的创新能力，以及企业的耐力。
&&& &&& 有的企业只有推概念、PPT、搞发布会的水平是世界级，但是研发与创新能力、企业经营等很多方面都存在短板，当面临深入竞争时就会很快出现漏洞，然后多米罗骨牌般倒下。
&&& &&& 有很多善变的CEO，所谓的善变，是指太灵活，时刻在随着流行在变换企业创新的口号，战略，经营思路。有些高管幽默地说：我们跟不上老板看书的速度。因为老板出去上一堂课，或者刚看完一本书，我们就又要变了。
&&& &&& 长期下来，企业里有很多人习惯了站着不动：既然跟不上，就等老板转一圈再回来。于是很多企业老板抱怨，自己有远大的抱负，没有遇到有执行力的人。
&&& &&& 这些企业错误地认为：跟风，就可以在竞争中存活。天天在捕捉风口中，不断调整方向。
&&& &&& 1996年在微软携手INTEL进行兼容机大规模低成本生产后，苹果电脑销售额和市场占用率直线下降，市场份额从80年代末的16%下降到4%，股票一落千丈。
1997年8月，乔布斯重返苹果。
&&& &&& 乔布斯做的第一件事是砍掉上任CEO搞的大量的伪创新，聚焦两款产品四个版本。
&&&&&&& 当时苹果内部存在大量的产品和版本：PC、服务器、彩色打印机、个人数字助理等，仅MAC电脑就有多个版本，具有从不同的版本编号。彩色打印机产品，由于苹果只生产机器，而让HP通过卖墨盒赚走了大部分钱。这些创新毫无行业领先性，平庸只是在浪费企业资源。
&&& &&&& 乔布斯做的第二件事是带领团队重新定位：苹果不能在微软定义的牌局中击败微软，苹果必须牢记自己是谁。在聚焦的基础上，走领先于行业的创新路。
乔布斯重返苹果时，苹果亏损了10.4亿美元，苹果离破产不足90天。而1998年1月，在经历两年的巨额亏损后，苹果实现季度性赢利。
&&& &&& &&& 2007年，星巴克的收入有两位数的增长，并有2500多家新店开张，但是星巴克在美国店铺的客流量首次出现下滑。2008年8月，星巴克面临1992年上市以来的第一份亏损财报。
&&& &&& &&& 重新担任CEO创始人舒尔茨带领团队“寻找星巴克灵魂”，发现星巴克过去做了太多远远偏离咖啡核心体验的跨界创新，就像过去在赛跑，却渐渐不明白自己为了什么而奔跑。如加热的三明治，带来了销售额的超越但是却让店里不再有咖啡味道等等。与此同时麦当劳等竞争对手开始推出更便宜的咖啡饮品，并获得了好评。
&&& &&& &&& 在外部咨询公司的帮助下，星巴克启动变革：2008年关闭600家店面暂停扩张同时聚焦核心进行创新变革，这包括：成为无可争议的咖啡权威，打造与咖啡相匹配的创新式增长平台。提出：没有卓越的咖啡就没有星巴克存在的理由。聚焦咖啡进行产品创新。
&&& &&& &&& 短短一年之后，星巴克就扭亏为盈，开始启动新的开店计划。
&&& &&& &&& 多数企业热衷创新，试图通过创新来推动企业销售额快速增长。但其实大量伪创新带来的却是品牌影响力流失，客户满意度下降，企业除了价格外毫无突出竞争力。创新的失败率很高，在我过去十年走过的上百家中国企业中，创新的失败率高达90%，企业浪费大量资源在无效的伪创新上。唯有正视创新的难度和高失败率，建立起科学的创新管理体系，才能避免伪创新的产生。
&&&&&&&& 作者介绍：张利华，《华为研发》作者，,
& &中国资深管理咨询专家，清华大学产业创新组顾问，研发管理&产品创新&薪酬股权激励&业绩提升咨询专家，十年帮助上百家中国企业完善管理、快速发展，致力于帮助中小企业快速成长为像华为一样卓越的企业。2016年张利华在哈佛大学、硅谷及五所美国商学院演讲中国式创新受到好评。曾是华为手机终端公司筹划组重要成员，业务与软件产品线总工，曾获华为内部创新金奖。
发表于：17-07-30 15:25
中国企业管理咨询大师张利华说：坚持，事企业命运的分水岭。
2014年德国大众汽车税后净盈利110.7亿欧元，但是2015年大众集团税后净亏损13.6亿欧元！
仅仅一年的时间，一家企业从巨额盈利走向巨额亏损，背后的原因是对品质理念的放弃，相信这还只是其厄运的开始。
2015年9月，美国环境保护署指认大众在部分柴油车上安装专门应付尾气排放检测的作弊软件，使汽车能够在车检时以高标准过关，平时行驶时却大排污染物，有些车甚至排放超标40倍。大众“排气门”事件爆发。日，德国大众汽车集团将向美国地方法院提交“排放门”和解协议，大众共将支付约150亿美元，用于回购美国市场涉及丑闻的近48万辆2.0升排量柴油车、赔偿车主，以及设立环境补偿基金等。
8家机构投资者在德国状告大众汽车集团违反资本市场信息披露规则，寻求共计32亿欧元经济赔偿。
&“排放门”曝光后，美国2015年9月开始禁止大众公司所有新款2.0排量的柴油车在美销售，之后又将禁令扩大到3.0排量的大众、保时捷和奥迪品牌柴油车。大众汽车集团为解决尾气排放丑闻事件预留了183亿美元储备金。此外，大众汽车集团还将向美国环境保护署(EPA)和加州空气资源委员会上缴27亿美元罚款，为清洁排放技术支出20亿美元。
&&&&&&&& 1937年3月，大众汽车公司宣告成立。这间有着90年历史的世界五百强企业，却面临着因一个不影响行车安全主功能的小的品质让步，一夜间面临着破产倒闭大规模裁员的危机。
优质品牌的树立需要数十年之功，毁于一旦只需要一个小小的差举。
2017年一季度中国市场手机销量排行榜发布，华为以808.3万台的销量位列第一，其中国市场份额的占比已经达到22.8%；三星的中国智能手机市场的占有率已经下降到了3.3%。
&&&&&&& 结束三星智能手机的好运气的是2016年10月爆发的炸机门品质事故，三星的股票市值一度缩水数百亿美元，一天蒸发1000亿元人民币，以智能手机为主体的IT和移动部门的营业利润下降96%。消费者购买欲望大幅下降。
我在给企业做咨询顾问生涯中，被问得比较多的问题就是：企业是否要坚持品质第一的理念?而让步放行，在大多数企业中司空见惯的日常现象。快速响应客户供货需求，抢市场抢订单抢发货，节省成本提升利润，企业要活下去，这些都是被提到的重要原因。
大众汽车排放门，是为省成本提升利润的原因作弊；三星的炸机门，则是为了抢市场机会抢发货的机会主义心态。
&&&&&&& 这里有个误区：即好像坚持品质理念第一的企业都活不下去似的。但是事实证明，恰恰相反。受炸机门影响，三星被迫宣布在全球召回250万台NOTE7永久销毁；受排放门的影响，大众汽车一夜之间从巨额盈利变为几乎要破产关门。
如果早知道是这种结局，相信大众汽车和三星都不会再做让步放行，他们会坚持品质第一的理念。
影响企业命运的是什么？一个划时代伟大产品的推出，如苹果的iphone；一次正确的战略决策，如马化腾同意张小龙团队开发微信。不过大部分的企业都处于既没有划时代伟大产品推出能力，以及就算也有不少公司看到了一些新的机会如移动互联网也在大举投资，但是却没能产生如iphone，微信这样成功的产品。
多数的公司都在彼此差不多的红海中博弈竞争，如多数的中国自主品牌汽车，手机公司，家电企业，等等。功能差不多，没有像乔布斯当年推出iphone一样，聚集如此多的划时代创新点；能力差不多，当年开发手机即时通讯的软件，仅腾讯内部就三只团队，外部还有米聊等多家公司。
&&&&&& 华为公司刚做手机时也处于红海竞争的尴尬境地：第一年进军美国市场，因一项测试未通过运营商检测，错过了圣诞销售旺季，被迫亏损销售；第二年虽然各项指标都达到了提了定制要求的客户的品质要求，但是遭到大牌手机厂商三星的封杀，三星的出货价远比华为的成本价低得多，只好全部销毁。
华为这家公司既没有乔布斯这样与爱迪生齐名的发明家，也没有像三星这样全产业链：从屏幕到每个器件都可以自产自足，更没有捕捉到什么全球风口。华为是一家从红海竞争中走出来的中国公司。
中国企业面临的所有困境、问题都是华为曾经或正在面对的，包括一次次在红海竞争中如何走出来。卓越的企业都是极少数的，而多数企业没有能成为卓越，有很多原因，其中重要的一条是：不能坚持，不能坚持其做企业做产品的理念。
正如前面举例的大众汽车，为了省成本而放弃其坚持高品质的理念而导致创立近90年的企业几乎破产关门。
日，华为正式启动首届“华为手机开放日”，重点公开了2012实验室全球认证中心以及2012实验室旗下的部分测试实验室，包括产品体验、机械可靠性、多媒体、天线OTA、环境测试、安全攻防、终端开放、产品体验实验室等。同时也邀请部分媒体及自媒体人员走进华为北京研究所终端实验室参观，详细了解了其中11个重要实验室的情况。而我们在最近一次参观华为手机上海研究所检测实验室，参观到了好几个实验室每个投资近亿，其实验室的测试结果可以直接获得美国运营商、欧洲运营商、中国移动及国际标准组织认可的。
&&&& 2016年三星NOTE7用的电池方案，曾在华为的实验室测试未通过，因此华为手机没有采用。
可能华为手机实验室测试人员，做决策放弃这款超薄大容量又快充电池方案的人员，华为的管理流程，及打造管理流程体系的咨询顾问，都没有想到他们在平凡事上的坚持，避免了一场类似于三星NOTE7带来的灭顶之灾。
华为2012实验室是研究面向未来的实验室，但是参观到的由2012实验室自主研发的第四代仿生机器人设备，不是做花里胡哨的功能秀，却是专门针对手机性能功耗进行测试用，每台硬件就投入近百万元，可以基于用户实际生活场景百分之百模拟人对手机的操作，能够对测试数据进行快速精确的量化分析。硬件自动化测试实验室拥有高精度激光定位、高速大数据分析等尖端技术，能够对手机内部器件、电路进行精密测试，其测试精度可以达到一根头发丝的40分之一，最大化硬件研发效率，提高产品质量，可大幅度缩短上市时间。
华为手机再不会犯初期因一个测试项目不过关而导致错过圣诞季的菜鸟级问题，这背后是对品质理念的坚持与持续投入，及资源保障。只有将对高质量的追求落实到研发的每一个环节，从流程体