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2016（第二届）全球社会企业家生态论坛将于日至11日在北京雁栖湖国际会议中心举行。论坛由北京华夏管理学院，联合跟谁学、商界传媒、航美传媒、空中商学院、依文、总裁读书会、世华智投等极具影响的媒体与机构联合发起。此论坛将围绕“使命、生态、大爱、互联、智能、本质、道信、资本、传承”等主题，主要讨论处在剧烈变革社会下的企业家将如何更好实现自我，让更多的经营者成为“个人事业上升到社会事业、个人价值上升到社会价值、个人意义上升到社会意义”的社会企业家，以实现社会价值为企业最大价值，以实现社会财富为企业最大财富的社会企业家。希望具有时代使命、社会责任和生态思维企业家凝聚在一起，创造新时代的文明。
跟谁学创始人兼CEO陈向东将出席论坛并做主题演讲。他认为，要想真正成为一个能够去为更多人创造价值、为更多人创造影响、为更多人提供激励，和更多人共同成长、共同引领的一家伟大的公司，毫无疑问，我们必须思考我们如何在生态当中有更好的自我认知，有更好的品格，有更好的对这个时代的精准理解。
跟谁学作为O2O找好老师学习服务电商平台，入驻老师超过50万，入驻机构超过6万家，也是目前全球最大的找好老师、好课程、好机构的APP。如果每一个入驻跟谁学的优秀老师都是一棵大树，而每一家入驻跟谁学的机构都是一片森林，彼此相互连接就构成了亚马逊热带雨林，让大树、灌木、植被在这里繁衍生息。跟谁学希望打造的就是这样一个生态，搭建一个人人乐用的学习服务平台。我们共同连接，共同打造教育生态的亚马逊热带雨林。
据悉，确认出席2016（第二届）全球社会企业家生态论坛的部分嘉宾有英国前首相布朗，德国前总理伍尔夫、苹果联合创始人沃兹尼亚克、著名投资家罗杰斯等数十位重量级嘉宾。
目前，中国经济发展形势错综复杂，随着全球化进程的不断加深，在互联网的巨大助力下，新变量、新业态也正在迅速崛起，改写着陈旧的商业生态和经济格局。在这个变革的时代，广大企业应该如何迎接机遇与挑战？错综复杂的世界经济新局势将如何演变，在新常态下，全球经济又将如何给企业创造更好的商业契机？为期三天的交流分享不仅是中国经济发展的风向标，更是企业家进行价值升华的福。
我以前写过一篇《领导喜欢什么样的员工》，与之相对的，除了我后来写的《员工喜欢什么样的领导》外，其实还有一个角度，那就是“领导不喜欢什么样的员工”。这个问题的答案一定是百花齐放式的，不过据有关方面的统计，领导最不喜欢的员工，就是“责任心不够，工作不主动”的人。
面对工作失败或不利局面，人本能地会找理由，其中“员工责任心不够”成了高频词汇。道理说起来很简单也很合理，因为员工责任心不够，所以工作不主动，导致没能把决议落到实处，最终导致效果一般，出现不利和失败。“员工责任心不够”似乎的确是失败的一个重要原因。
但是，大家有没有想过，员工责任心为什么不够？
工作中出现问题，我不习惯在员工身上找理由，而习惯在管理上找原因。我认为，“员工责任心不够”不但不是失败的原因，反而是管理的结果。所以，工作的失败不是因为员工责任心出了问题，而是你自己的管理出了问题。
01 以身作则会不会
员工责任心，实际上是一个管理问题，跟领导是否以身作则有关。
有句老话叫“上梁不正下梁歪”，员工责任心不够，往往就是领导责任心不够的间接表现。领导每天按时下班，那么员工就肯定不会加班；领导对工作敷衍了事，那么员工就必然不会走心。
以身作则，是管理者的一个必备基本素质。所以，如果你是管理者，要想加强员工的责任心，请先加强加强自己的责任心。如果你是一匹狼，带出的就是狼群，如果你是一只羊，带出的就是羊群。你的员工责任心不强，实际上就是你自己责任心不强。
02&激励手段高不高
员工责任心，实际上是一个管理问题，跟如何激励员工有关。
说起激励，又得分两派，物质激励派和精神激励派。大家其实都清楚，单只使用一种激励手段，久而久之一定会出问题，只有把两者结合起来运用自如的人才是高明的管理者。
要想马儿跑，就得先把它喂饱。物质激励和精神激励，如果你都能给到位，我认为是不会出现“责任心不够”这种问题的。怕就怕瞎忽悠乱弹琴，对着一群急着解决温饱的人谈理想，那是在耍流氓啊。
领导不能天天谈钱，但也不能避而不谈，不能天天口头表扬，但也不能没有传颂高堂。员工都渴望被领导认为，只要你会激励员工，他们的责任心肯定不是事儿。
03&奖励惩罚明不明
员工责任心，实际上是一个管理问题，跟团队是否奖惩分明有关。
“大锅饭”为什么广受诟病，就是因为奖惩不明。干多干少一个样，干好干坏一个样，那还有谁会吭哧吭哧地去多干活，去把活干好呢。别说今天了，即便是在思想又红又专的毛主席时代，“大锅饭”也是搞不下去的，“人民公社”就是证明。
所以，奖惩分明也是加强员工责任心的一个窍门，做出成绩的，有奖励，干不好工作的，必惩罚。如果在团队里没有明文的奖惩制度，就别提什么员工责任心了。
04&责任授权够不够
员工责任心，实际上是一个管理问题，跟领导是否懂得权责对等有关。
责任和权力，天生就是对等存在的。如果只让员工扛责任，却不授予其任何权力，那么一定出问题。所以，领导在谈员工责任心的时候，还得谈谈授权。既然要员工负责，就得向他们授权。
与之相对的，如果你没有授予员工额外的权力，就别奢望其会主动承担更多的责任。工作中出现相互推诿也好，出现罚不责众也罢，说到底都是授权出了问题，从而导致责任没人承担。
所以呢，要想提升员工责任心，就要懂得如何授权，在权力的保障下，责任才会被员工旗帜鲜明地扛起来，责任心也随之而来啊。
05&优胜劣汰有没有
员工责任心，实际上是一个管理问题，跟团队有无优胜劣汰制度有关。
按照二八理论，在团队里，总有20%的优秀员工，绝大部分的合格员工，和少数不合格员工。要保证团队的活力，激发员工的责任感，施行优胜劣汰制度是很重要的。
某个员工责任心强，工作做得好，就得升职加薪。某个员工怨气重，或者工作做得一团糟，就得坚决淘汰。如果做得再好也得不到晋升，谁会卖力工作呢？如果做得再差也不会丢饭碗，那为什么不偷偷懒呢？所谓的责任心，根本就是浮云。
为什么员工责任心不够，根子既在管理制度上，也在管理者身上。员工个人的因素不能说完全没有，但影响极其有限。如果你聘用了一个骨子里没有责任心的人，说到底还不是你识人有误，仍然是你自己的问题。
这些理由其实都是大白话，很浅显，只是容易被管理者忽略而已。下次发言时，说“因为员工责任心不够”这样的话时得警惕了。
不管什么样的公司，总会有管理者这个角色，而管理者肯定会有层级划分。在人格上是完全平等的，在工作上相互协作，在成长上相互成就，但在职位和责任上肯定是会有差别的。当面可直呼其名或称兄道弟，但工作上有隶属关系，中基层管理者要向高层管理者汇报工作，这是事实。（后文，中基层管理者简称“中层”，高层管理者简称“高管”。）
虽然都是管理者，不过高管和中层之间，无论是思维方式还是做事方法，还是很不一样的。今天我们就来“吹毛求疵”，避开共同点不谈，专门来讨论一下这两个管理群体之间的5大区别。
01 对金钱的看法不同
中层更喜欢拿金钱当“枪”使，高层更喜欢拿金钱当“盾”用。
中层面对的是更加一线的员工，所以讲求简单有效，有错就罚款，有功就发奖金。中层一般会把钱当成一件武器来使，指哪打哪，快准狠，这样做很多时候更符合员工的要求。
比如员工迟到，中层一般不会给其上思想政治课，而是直接罚款，第一次迟到罚100，第二次迟到罚200。在这样的罚款高压下，员工一般是不敢迟到的。比如员工出色完成任务，别光口头表扬，直接发1000奖金，既实在又能鼓舞士气。
高管面对的是中层，追求的是上下同欲，所以罚款或现发奖金只能偶尔拿出来调节气氛，却不能成为常态，关键还是要跟中层多沟通，把道理讲透，只有中层认可并支持高层的想法，才会全力执行。高层往往会把钱当成一种保障来用，沟通到位后，授权让中层放手去做，干成了有奖励，干不成，有高管顶着，这样最对中层的胃口。
02&对民主的看法不同
中层大多是“假专制真民主”，高管大多是“真专制假民主”。
中层跟员工每天相处，都很熟悉，有事情喜欢商量着办，在其专制的外表下，隐藏着一颗民主之心。比如主管很专制地说“这件事必须按照我说的做，得如此这般地干。”员工a说“不能这么干”，员工b说“干不了”，员工c说“不会干”，员工d说“你行你来干啊”。主管开始可能还有气，可一旦大家众口一词地反对决定时，主管往往会去掉专制的表象，露出民主的本质，“那大家说这事该咋办。”
高管思考的一般是大事，很多时候都关乎公司的生死存亡，虽然宣称“大家都谈谈自己的看法，多提提意见”，实际上早就下定了决心，不管下面同意不同意，非干不可。大家不是总能看到“xxx力排众议”的说法吗，这个力排众议的人，一定是个高管。
高管之所以能成为高管，一定是在见识方面胜人一筹，其想法自然是大家一时难以接受的，所以遭到集体反对也是正常的。同时，一个具有战略眼光的高管一般性格也是相当坚毅的，所以就经常有“力排众议，最终成功”的故事发生。
03&对刺头的看法不同
所谓的刺头，就是能力强但态度一般的人，是个人才，但有点恃才傲物的风格。
中层对刺头的态度很矛盾，一方面觉得是个人才，能给团队带来效率，另一方面又觉得受到了莫大的威胁，很想除之而后快。所以结果一般都是不欢而散或者两败俱伤，除非中层的胸怀宽广，格局高远，才有可能刻意培养，举荐贤能。
高管则不然，对刺头一般都能容忍甚至驯服，也许无法去其所短，但一般都都能用其所长。说白了，这就是因为高管的格局比较高大上，管理手段和人生感悟都比较丰富，知道人无完人的道理。
04&对问题的看法不同
遇到问题时，中层喜欢就事论事，看到的是事情本身。
优秀一点的中层，首先想到的可能是如何解决问题减少损失，不那么优秀的中层，首先想到的可能是如何推卸责任置身事外。不管怎么想，都是聚焦在事情本身上。
而高管在遇到问题时，想到的一定不是事情本身，而是这件事背后的东西。
为什么会发生这件事，真正的原因是什么？这件事会对公司产生怎样的影响？这件事牵扯到哪些人，需不需要对他们进行调整？会不会引发危机，如果有媒体介入，我们要如何应对？都是超越事情本身的更多的问题，很少去想事情本身。这也可以说成是思维模式的不同。
05&对学习的要求不同
学习力，是管理者最重要的能力，这是我一贯的观点。但在学习这件事上，中层和高管的要求是不一样的。
中层的学习要求相对较低，所产生的影响也较小。高管的学习要求则特别高，对公司产生的影响也是非常大的。比如你一人独居郊外，周围没有邻居，你半夜打架子鼓也没事。但是如果你住在热闹小区里，上下左右都是人家，你晚上在家唱个卡拉OK都是不行的，因为你会影响到别人休息。
这是由人处于不同的位置而决定的，位置越高，对公司的影响越大，对应的标准就越严。一个学习力不强的中层，只要业务能力强，一样能干得不错。可是一个学习力不强的高管，对公司而言则是致命的。
一提起公司的未来和发展，不管是大公司还是小公司，“战略”总是一个分量极重的话题，如果你开口不提“战略”，你都不好意思谈未来。现在的管理界有一句非常有名的话，叫“用战术上的勤奋掩盖战略上的懒惰”，此话广为流传，深得人心。
但大家有没有想过，为什么会出现这种张冠李戴的状况呢？为什么大家明明知道战略很重要，却常常不去思考战略呢？原因也许很多，但有一个最基本的问题往往被大家忽略了，那就是——什么是战略？
如果连战略是什么都没整明白，思考错位或者缺失，也就在所难免了。战略的概念说得很空泛，指一种从全局考虑谋划实现全局目标的规划。虽然每个字都认识，但读完后还是云山雾罩。来点接地气的说法，所谓战略，就是多问如下的这6个问题。
01 多问“要做什么？”而不是“能做什么？”
所谓战略，就是在制定目标时，多问“要做什么？”
一个小孩在玩积木玩具，他说：“我能搭一个圆楼。”这属于“能做什么”，是战术。他说：“我要当一个建筑师。”这属于“要做什么”，是战略。战略思考的第一问，就是“要做什么？”
为什么创业公司阵亡率那么高，许多创业者往往就是在制定公司目标时犯了糊涂，总是不自主地问“我能做什么？”而忘记了问“我要做什么”。因为太过专注目前的实际情况，所以遇到困难时就会归结为“目前无法解决”，最终放弃已有计划，慢慢地就没有了战略，要么离关门不远，要么注定做不大。
02&多问“将来会怎样？”而不是“现在该咋办？”
所谓战略，就是在规划未来时，多问“将来会怎样？”
战略思考的第二问，一定是面向未来的，“将来会怎样”，而不是纠结于当下，“现在该咋办”。如果一个行业眼下很火爆，那就一定不是一个好机会，因为等你进场时，早就是红海茫茫，你没有强大的资金和技术，很难闯出一片天。
大凡现在牛气哄哄的公司，当初都是在一个冷门领域默默耕耘，等时代发展到其所处领域时，才大放异彩，功成名就。鲜有听说某人强行闯入一个成熟行业而迅速登顶的，即使登顶也得依靠几十年如一日的持续投入，慢慢积累才可做到。所以，在规划公司的未来时，一定要把握好时间维度，站在未来看当下。
03&多问“这事能不能干？”而不是“这事赚不赚钱？”
所谓战略，就是在面临选择时，多问“这事能不能干？”
在一个公司的发展历程中，肯定会遇到很多岔路口，面对许多选择，这个时候领导者需要问的问题是“这事能不能干？”干了对公司有什么好处坏处，不干又有什么影响。这些抉择，就是战略思考。
如果一旦站在实用主义立场，问“这事赚不赚钱？”就掉到了战术思考层面了。很多时候，不少违法乱纪的事情都是能赚钱的，但一定与公司的战略目标是相悖的。一旦脱离了战略大方向的指导，就很容易走歪路。
04&多问“怎样聚焦做好一件事？”而不是“何时涉足新领域？”
所谓战略，其实是在不断地做减法，集中人力物力，多问“怎样聚焦做好一件事？”
公司在通往目标的过程中，会遇到很多新的机会，就好像在大道上有许多小岔路，这个时候，领导者需要做的是减法，决定哪些事情不能做。跟战略目标关系不大的事情，暂缓或放弃，集中一切资源为战略目标服务。
有不少公司在规模较小的时候发展很顺，一旦做大了反而犯了糊涂，不断跨行涉足新领域，使公司陷入困境。究其原因，就是忘记了“聚焦”这个战略思考的维度。两头都想占，一头都捞不着。纵观现在的世界500强，大多是聚焦于一个特定领域，研发出先进的技术和产品，才取得了商业上的巨大成功。
05&多问“需要什么样的人？”而不是“怎样找到那些人？”
所谓战略，就是在搭建团队时，多问“公司需要什么样的人？”
真正的领导者，一定是按照公司的发展需要来搭建团队，而不是根据个人喜好。大家都说领导者一大半的时间要放在招聘上，就是因为招聘本身就是战略的一部分。
领导者要思考的是公司需要什么样的人，比如销售不给力时，就需要一个靠谱的销售主管，财务一团糟时，就需要一个合格的财务主管，技术研发落后时，就需要一个技术过硬的研发主管。至于怎么找到哪些人，就是人资主管需要考虑的问题了。
06&多问“如何让用户受益？”而不是“如何让自己获利？”
所谓战略，就是在变现盈利时，多问“如何让用户受益？”
不管什么公司，盈利是必须的，不能盈利的公司是没有存在的基础的。现在很多科技型公司尚处于烧钱阶段，还没有盈利，但“没有盈利”和“不能盈利”是有本质区别的。“没有盈利”的公司可能是在忙着布局生态，调整产品，为未来的盈利做准备。“不能盈利”的公司只有死路一条，只是时间问题。市值惊人的亚马逊到现在都没有盈利，但其未来巨大的盈利空间还是吸引着无数资本竞相投入。
当公司面对如何变现盈利的选择时，多问“如何让用户受益”才是关乎根本的。一旦失去用户，公司必将垮台。而留住用户的最好办法，莫过于让用户受益。好产品能让用户受益，好服务能让用户受益。建立在用户受益基础之上的盈利，才是基业常青，如果让用户权益受损而让公司获利，则是饮鸩止渴。
战略这个事情，真的是很重要。一个公司可以比喻成一个人，公司的各个部门就是四肢和躯干，各个岗位就是人体各个器官，现金流就是血液，那么战略就是人的大脑，它从根本上决定着公司的一切。虽然不管身体哪个部分出了问题，人都很难受，但大脑出了问题则是最为致命的。在医学上，脑死亡是人死亡的标准，在公司里，战略失败也是公司垮台的根源。
当然，战略也是需要调整的。在公司发展的过程中，要不断试错，不断对标，不断调整。战略思考就是要透过不确定性来把握确定性，战略思考就是要在众多的选择中找到自己的判断。只有战略思考成熟而充分，我们才可看清希望之星，踏上理想之船，撑开梦想之帆，到达成功之岸。
如果你打算好好思考一下公司的战略，或者尝试着培养培养自己的战略思考意识，不妨多问问自己上面的6个问题。
阅读量高的好文章，一般具有两个特点：选题够小；说得够透。我就琢磨着可以换一换画风，切换到一些小而美的场景。
比如开会的问题，在以前肯定是某个大观点的分论点，今天直接“扶正”，就拿开会来说事。
喜欢开会的领导未必是好领导，但好领导一定喜欢开会。&
有个分公司总经理，特别会开会。总公司的所有决策，他都能第一时间接受并吸收，然后开会，分解到下面各业务板块。员工反映的问题，他总是会及时召开相关人员的沟通会议，快速解决。有一次我出差到他那里，看到很多员工随时“呼朋引友”地组织小型会议，快速达成协议处理问题，就问他“这是你强制要求的吗？”他说没有，“他们就是有样学样。”嗯，说重点，他所带的团队，在各方面的表现都非常突出。
上面所说的“喜欢”，不是情感上的喜欢，而是工作中的必要。我不但见过会开会的管理者，也见过很多不会开会的管理者。不会开会也没什么，少开会多做事也行啊，但悲剧的是他不会开会却喜欢开会，开各种没有必要的会议，把会议开成效率低下的官僚会议，真是要人老命。
按照我的经验，一般而言，一周开2-4次会议是正常的（不是全体大会，是各种小型会议），如果一周开了5次以上的会，就太多了。如果一周只开了一次会议甚至压根没有，就太少了。
开会太多的领导，一般都不会有太好的业绩，当然也不会太差，中不溜秋，因为做事不聚焦。
开会太少的领导，有两种可能，要么是手下精兵强将多，要么是整天无所事事。下属强悍的可以“无为而治”，无所事事的不知道要说啥。所以这类领导的业绩表现也呈两极分化，要么特别好，要么特别差。而在创业公司里，无为而治的情况比较罕见，开会少的领导一般业绩也不好。
会议，是沟通成本最低的一种方式，这是管理共识。
小时候看电视，那时候没几个频道，中央台的《新闻联播》是必看的节目，因为后面有父亲最关心的天气预报。在我印象里，《新闻联播》每天几乎有一半的时间在说某某领导在某某地方参加了某某会议，北京开会，上海开会，国内开会，国外开会。当时就得出了一个模糊的概念，领导=开会。
后来的经历也验证了这一点，做了管理岗位后，只要上班，几乎每天都会开各种各样的会议：布置任务要开动员会，表彰先进要开庆功会，处理工作要开协调会，检验人才要开述职会，接待领导要开汇报会……
可以说，会议，贯穿着管理者的一切工作，一个卓有成效的管理者，一定是一个开会的高手。他懂得如何组织高效的会议，懂得如何协调各种资源。需要开会解决的问题，马上开会。无需开会解决的问题，绝不啰嗦。
如果你下面有10位下属，你要传达上面的指令，你是开个会一起说，还是一个一个分头说？不言而喻吧，除非你秀逗了。如果你的下属对高层的指令有不同的理解，你是开会大家一起头脑风暴，还是做个“知心姐姐”单独辅导？也许各有利弊，从沟通成本及实际效果的角度上来说，开会一定是更好的选择。
会议时间不宜太长，要高效运行，速战速决。
冗长的会议，会造成心理阴影的。我以前跟一个朋友聊天，他说：“会议必须简短高效，杜绝长篇大论。”他特别怕开长会，大概是读书的时候被“伤得太深”。
他读初中的时候，碰到一个奇葩的“教导主任”。当时乡村学校条件差，连大教室都没有，更别提什么礼堂了，学校开大会的时候，每个人都站在操场上，要么大太阳当头晒，要么西北风阵阵来，总之不是什么好环境。他们学校大会的议程一般是这样的，集合后先做一套广播体操，然后校长讲几句，点名表扬一个先进班，批评一个落后班（全校只有6个班），大约10分钟的样子。受表扬班级的学生昂首挺胸，被批评班级的学生各种鬼脸，大家嘻嘻哈哈一下倒也快活。校长讲完后，往往会说“请教导处张主任补充几句”，而后，他们的噩梦就开始了。
据说教导主任张某，教政治课，长得其貌不扬，但是真的超。喜。欢。大会训话。按照正常人的逻辑，校长也就讲了10分钟，你一教导主任讲个5分钟就差不多，最多也就8分钟，不能超过校长的讲话时间吧。可人家张主任偏不，他可以从学生违反校纪讲到目前国际形势，可以从“最近有老乡的牛闯进校园”扯到“人民民主专政制度”。天可怜见，一群十几岁的孩子们，头顶烈日或寒风袭体，将近一个小时傻站着。那时的学生胆子小，没人敢吭声，只能默默忍受。初中三年，我那位朋友被这位奇葩教导主任狠狠地“教导”了三年，无数次地感觉生无可恋。好在，初中终究是可以毕业的。
一直到现在，他已经是老板了，手上的公司还不小，但只要是他参加的会议，一律都不长，不得超过一小时。因为只要会议时间一长，他就浑身不得劲，尤其是如果某一个人讲话超过半小时，他真的会抓狂。据他自己说，每半年一次的经理述职，他规定的时间是每人10分钟，结果有个新来的经理硬是口沫横飞地讲了30分钟，而且——还！没！讲！完！他忍了又忍，最终忍无可忍，在下面举手示意，台上的经理说：“老板您对我刚才讲的内容有疑问？”他说：“我对你的内容没疑问，只是对你这个人有疑问，你不识字吗？”对方愕然。他接着说“每人10分钟，你看不懂？HR，按照规定给他补发点工资，让他滚蛋。”有些会议可能短不了，比如年终总结表彰大会等，他的对策就是，先上台给大家讲5分钟打打气，发发钱，然后闪人。等会议结束后再来一起嗨。
现在在他的公司里，简短高效的会议，已经是一个常态，甚至慢慢地变成了一个特色。如果是大型会议，难免时间会很长，就要安排好休息的节奏，可以参考学校上课的形式，每45分钟左右来一次15分钟的休息，这比打疲劳战的效果要好很多。
会议的目标要明确，决议一旦达成就要坚决执行到底。
有时候你会觉得，有一个会开会的领导是一件很幸福的事情。好领导在组织会议时会打提前量，比如单位9点上班，他会提前一天说让谁谁谁在明天9点到会议室开会，讨论夏季销售的问题。让参会的人有所准备。即便是紧急任务需当天开会，比如下午3点接到指示，他也会在3点通过参会者，“下午4点到会议室开会，讨论夏季销售的问题”。虽然只有一小时的提前量，总比没有强。
好领导在组织会议时会明确会议目标，公司会议，只要是涉及到具体工作的，大多数是可以用数字来明确的。比如销售要增长，到底是增长多少，大家可以讨论，但一定要出一个数字，是10%还是20%，达不到怎么处罚，达到了如何奖励，都要讨论清楚，写成会议纪要，白纸黑字地写清楚。
好领导还会讲究执行的坚决性，开了会，形成了决议，如果不执行就没有任何意义。会议纪要需要专门整理，随时查看。时间一到，就按照当初达成的会议纪要来检查，获奖的也好，受罚的也好，想必也是没有什么话好说的。
会议说话要讲究，宁可不说，不能乱说。
彼此不在一个层面上，是不会产生共同语言的。如果让一个普通员工参加企业家高峰论坛，他会索然无味，昏昏欲睡，为啥，离他太远了。如果让他参加歌星见面会，他会生龙活虎，上天入地。每个人都一样，开会时要说什么，怎么说，都得因人而异，你在会上说的话一定要讲究，宁可不说，不能乱说。
跟员工开工作布置会议时，多谈具体利益，多谈个人成长，要让员工觉得干这事对他有好处。跟领导开工作汇报会议时，多谈结果，阶段性的成果很重要，要让领导觉得这事让你干准能成。
比如你召开工作协调会，说话就得严肃而直接，“小李，这块工作就交给你负责，你向我直接汇报工作，要求在三天内完成”。比如你召开庆功会，说话就得激情而温柔，“小张是我见过最敬业的员工，有一次我出差回来到办公室的时候已经快转钟了，发现他还在埋头加班，那股认真劲头真让人感动，他今天的成功绝不是运气，而是拼出来的”。比如你召开媒体见面会，说话就得理性，多为公司说话，少给个人说话。
总之，开会是门技术活，不是人人都干得好的，但通过实践可以慢慢锻炼。要想做一名优秀的管理者，学会开会是很重要的一步。不管你喜不喜欢，会议就是管理中最重要的环节。分享交流、思想碰撞、众志成城，都是在各种会议中完成的。不会开会，你就不可能成大事。
当然了，在你说话的同时，千万别忘记了倾听，少说话多倾听也是个好习惯。为啥人只有一个嘴巴，却有两只耳朵呢，少说多听嘛。
文章来源于公众号：陈向东（ID：larry_chen_)。作者陈向东，跟谁学创始人、董事长兼CEO，前新东方执行总裁，全国青联委员，北京大学等多所高校创新创业企业导师。中国人民大学经济学博士，美国哈佛商学院校友，数所高校的兼职、客座教授。2014年6月，创办学习服务平台跟谁学。截止2016年5月底，跟谁学平台入驻老师50万，机构6万家，用户达到5000万。跟谁学是目前全球最大的找好老师好课程好机构的App。
文/跟谁学&
在公司里，大家每天都会跟各个层级的人打交道，上级、平级、下级，你的每一句话都会对你产生影响，尤其是跟你的上级主管说的话。
&有的时候，你一句不经意的话，就会给你的上级主管留下深刻的印象。也许暂时看不出有什么影响，等到了升职加薪、绩效考核的节骨点上，你平时常说的那些话就会产生很大的作用。得体的话会给你加分，从3分加到4分甚至5分，不妥的话则会给你减分。人嘛，毕竟有主观意识，是情感动物，谁都不能免俗，这是人之常情，也是职场现状。所以，大家在平时说话时，尤其是跟上级主管说话时，一定要注意。
&对上级主管该怎么说话，个性不同，人人有别，沟通交流方式不同，不能一概而论。但不该怎么说话，还是有一些共性的。比如下面这些类型的话，最好别对你的上级主管说。&
01 “这件事我不会做”&
主管可能会认为：你不善学习。&不如换个说法：这件事我真的是第一次接手，我会想方设法地去学习和处理，但我不能打包票能做好。&
02&&我早就说过不能这么干&&
主管可能会认为：事后诸葛亮。&不如换个说法：这件事情目前进展不顺，看来方法是有些问题。我也研究过这个问题，其实还有更好的解决方案，我可以马上拟一份详细的计划书给您看下。&
03&&你认为行那你来啊&&
主管可能会认为：事情没办好，还发脾气了。我行我来，那要你干什么。&不如换个说法：这件事情是我没做好，因为这件事其实还是有点儿麻烦的，匆忙处理很容易出问题。以后我会汲取教训，不再在这方面出差错。另外，如果可能，也希望您能够提前安排，免得因为时间太紧张而出纰漏。&
04&&为什么要做这件事&&
主管可能会认为：“为什么”是我考虑的，你考虑的应该是“怎么做”。&不如换个说法：领导既然决定要做这件事情，肯定是有道理的，我也会尽心尽力去完成您布置的工作。但我还是想知道这件事我要注意哪些方面，并且我能够从中学习到什么。&
05&&这又不是我的错&&
主管可能会认为：你就知道推卸责任。&不如换个说法：这件事没做到，我们都有责任，没有达成共识。下次再遇到类似的事情，我们一定会先达成共识，以便把工作做好。
06&&他们完全不配合我&&
主管可能会认为：工作中的任何问题，都是沟通的问题，别人不配合你，说明你的沟通能力有问题。&不如换个说法：我发现我在跟他们沟通的过程中有些困难，可不可以请您来组织一次工作沟通会议，明确主要负责人，这样能减少沟通成本。&
07&&你坚持这么做，出了事我可不负责&&
可能会认为：你没有担当精神。&不如换个说法：我认为有些细节还是要跟大家核实一下，我们可不可以召集一次简短的讨论会议，统一思想后才好统一行动。&
08&“我是被你逼得没有办法才这样做的”
主管可能会认为：你是在埋怨我没给你选择吗？&不如换个说法：这次任务的时间的确太紧张了，我为了按时完成任务，采取了一些非常措施，非常抱歉。我想以后我会更加注意的，也请领导考虑一下任务完成时间这个因素。
09 &如果这样还不行，那我就真没辙了&
&主管可能会认为：你不善于思考，不懂得分担。&不如换个说法：我已经尽我所能地分析了这个问题，实在找不到一个万全之策。但我不会放弃，同时我想了解一下，领导这里有没有可以协调的这方面的资源。
作者Chris Myers，他是专为小企业主服务的网络理财平台BodeTree的联合创始人兼CEO。
在我多年的职业生涯中，有幸能与许多优秀的CEO近距离接触以及合作，其中既有财富500强公司的大佬，也不乏小型私人投资公司的创始人和负责人。但我今天要说的是，初创企业CEO所扮演的角色与以上所说的公司CEO有着本质上的区别。如果你负责经营的是一家成立不久的公司，那么你必须要保证所有的事务都处于一个井井有条的平衡状态。比如说，公司的发展策略要与日常运营相平衡，老板出色的领导能力要与下属员工的服从意愿相平衡。所以说实话，这不是一个人人都适合的角色。
每次当我告诉别人自己是一家金融科技初创企业的CEO时，对方都会一脸茫然的问我：“所以呢，你具体是做什么工作的？”现如今，创业都已经被人们过于理想化和虚幻化了，有关现代初创企业CEO日常的具体工作，外界其实都不是很了解。当然了，每个人都是独立的个体，所以我不能简单地用自己的经历来概述所有的同行。但正如我说的，我很乐意与大家分享我自己的一点故事，讲述我作为创企CEO的日常。
01 用心制定每日计划
通常情况下，我的一天从早上六点半开始。第一件要做的事情就是为这一天所有的事务制定一个详细的计划，这个步骤我一般在喝咖啡时完成。我个人非常喜欢给自己留点空闲时间来逃离办公室的琐事，安排自己的日程和计划。如果没有完成这个步骤，我就会觉得自己只是一位任人宰割的、机械的任务完成者。
通常情况下，我会根据一个小型的框架来制定，主要包括四个部分，分别为团队、策略、产品和增长。然后在各个条目下，列出各自要完成的任务和要达到的目标。这样有助于我将公司所有的方面考虑进去，不会出现存在疏漏的情况。
02&百分之百了解自己的团队
就目前看来，我的团队规模还比较小。所以我每天都能够与他们每一个人进行互动和交流。
每天我走进办公室的第一件事就是到处转一圈，大致了解一下情况。这么做的目的主要有两个：一是了解员工各自都在负责哪一块的工作，确定其工作状态和进度是否正常；二是看看大家工作时的心理状态和情绪，以及如何解决遇到的问题。
我发现，只要你给他们提供了较为明确的沟通和交流渠道，那么所谓的挑战都不再是问题，解决起来就容易多了。
03&保持与公司股东沟通的频率
在确认过员工们的状况之后，我便会与董事会成员或者其他股东进行一个小型的电话会议，主要讨论公司的发展策略。我发现，我特别倾向于在电话会议中构建公司宏伟的发展蓝图，同时巩固与投资者之间的友好关系。虽然是公司的CEO，但我也要向上司们交作业。他们就是公司的股东们，而电话会议就是我交作业的绝佳时机。
04&一定要将重点放在产品上
接下来，我会花一些时间与我的CTO一起研发公司的产品，比如说如何进一步提升产品质量，以及如何高效获取用户的反馈和评论等等。要知道在一家初创企业中，想要将所有事务提上重点和优先日程并不难，但是所有事务都成了重点之后，也就没什么所谓的重点了。所以在经过头脑风暴和辩论商讨之后，我们会确定一个重点项目。
05&全力促进业务的增长
因为我们有很多合作伙伴，所以我必须对各个时区有着清晰的了解。同时，我拥有着一支充满干劲和动力的销售团队，他们主要负责公司的核心银行客户。但是公司COO以及我本人都更倾向于负责稍微大一点的战略性的业务和交易，比如说做产品展示。有的时候，我还会亲自上阵做销售，向对方介绍公司未来的发展愿景，尽最大的努力达成合作和交易。
06&勤于思考和勤于动笔
做一家公司的负责人并不是一份朝九晚五的、安稳的工作。公司一天工作的结束，并不是我自己一天的结束。在回家吃过饭之后，我会花时间陪会儿家人。之后便继续工作，为推广品牌而努力。我每天都会为自己留一点动笔写作的时间，不得不说那段时间是无比宝贵的。我写的大多数内容都没有公开，其中一部分贡献给了这个专栏。可以说一天的忙碌之后静下心来写点东西真的有助于沉淀自己。
最后想说的是，做一家公司的CEO并不是大家想象中的那样光鲜亮丽、锋芒无限。事实上，这份工作真的非常无聊，还费神费脑。不过，规律工作能够带来效率，还能在企业内部营造一种安全感。虽然疯狂、危险的事情也时常发生，但以上就是像我这样普通创企CEO的一天。