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绩效考核的目的是怎样决定考核方法的
绩效考核，是企业绩效管理中的一个环节，常见绩效考核方法包括BSC、KPI及360度考核等，主流商业管理课程如EMBA、CEO12篇及MBA等均将绩效考核方法的设计与实施作为针对经理人的一项重要人力资源管理能力要求包含在内，主要是人力资源部门的核心工作之一。方法内容内容绩效考核办法通常也称为业绩考评或“考绩”，是针对企业中每个职工所承担的工作，应用各种科学的定性和定量的方法，对职工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价。它是企业人事管理的重要内容，更是企业管理强有力的手段之一。业绩考评的目的是通过考核提高每个个体的效率，最终实现企业的目标。在企业中进行业绩考评工作，需要做大量的相关工作。首先，必须对业绩考评的涵义作出科学的解释，使得整个组织有一个统一的认识。[1] 方法绩效考核，是企业绩效管理中的一个环节，常见绩效考核方法包括BSC、KPI及360度考核等：一、相对评价法（1）序列比较法（2）相对比较法华恒智信-KPI、BSC、EVA绩效考核相对比较法是对员工进行两两比较，任何两位员工都要进行一次比较。两名员工比较之后，相对较好的员工记“1”，相对较差的员工记“0”。所有的员工相互比较完毕后，将每个人的得分相加，总分越高，绩效考核的成绩越好。（3）强制比例法强制比例法是指根据被考核者的业绩，将被考核者按一定的比例分为几类（最好、较好、中等、较差、最差）进行考核的方法。二、绝对评价法（1）目标管理法目标管理是通过将组织的整体目标逐级分解直至个人目标，最后根据被考核人完成工作目标的情况来进行考核的一种绩效考核方式。在开始工作之前，考核人和被考核人应该对需要完成的工作内容、时间期限、考核的标准达成一致。在时间期限结束时，考核人根据被考核人的工作状况及原先制定的考核标准来进行考核。（2）关键绩效指标法关键绩效指标法是以企业年度目标为依据，通过对员工工作绩效特征的分析，据此确定反映企业、部门和员工个人一定期限内综合业绩的关键性量化指标，并以此为基础进行绩效考核。（3）等级评估法等级评估法根据工作分析，将被考核岗位的工作内容划分为相互独立的几个模块，在每个模块中用明确的语言描述完成该模块工作需要达到的工作标准。同时，将标准分为几个等级选项，如“优、良、合格、不合格”等，考核人根据被考核人的实际工作表现，对每个模块的完成情况进行评估。总成绩便为该员工的考核成绩。（4）平衡记分卡平衡记分卡从企业的财务、顾客、内部业务过程、学习和成长四个角度进行评价，并根据战略的要求给予各指标不同的权重，实现对企业的综合测评，从而使得管理者能整体把握和控制企业，最终实现企业的战略目标。三、描述法（1）全视角考核法全视角考核法（360°考核法），即上级、同事、下属、自己和顾客对被考核者进行考核的一种考核方法。通过这种多维度的评价，综合不同评价者的意见，则可以得出一个全面、公正的评价。（2）重要事件法重要事件是指考核人在平时注意收集被考核人的“重要事件”，这里的“重要事件”是指那些会对部门的整体工作绩效产生积极或消极的重要影响的事件，对这些表现要形成书面记录，根据这些书面记录进行整理和分析，最终形成考核结果。绩效定量管理法正是在不同的时期和不同的工作状况下，通过对数据的科学处理，及时、准确地考核，协调落实收入、能力、分配关系。四、目标绩效考核法目标绩效考核是自上而下进行总目标的分解和责任落实过程，相应的，绩效考核也应服从总目标和分目标的完成。因此，作为部门和职位的KPI考核，也应从部门对公司整体进行支持、部门员工对部门进行支持的立足点出发。同时公司的领导者和部门的领导者也应对下属的绩效考核负责，不能向下属推卸责任。绩效考核区分了部门考核指标和个人考核指标，也能够从机制上确保上级能够积极关心和指导下级完成工作任务。五、写实考评法考核指标的SMART原则S：(Specific) ------明确的、具体的，指标要清晰、明确，让考核者与被考核者能够准确的理解目标；M：(Measurable)------可量化的。一家企业要量化老板、量化企业、量化组织架构。目标、考核指标更要量化，比较好、还不错这种词都不具备可量化性，将导致标准的模糊，一定是要数字化的。没有数字化的指标，是不能随意考核的，一考核就容易出现误差；A：(Attainable)-----可实现的，目标、考核指标，都必须是付出努力能够实现的，既不过高也不偏低。比如对销售经理的考核，销售收入2000万，要求1.5亿，也不给予任何支持，这就是一个完全不具备可实现性的指标。指标的目标值设定应是结合个人的情况、岗位的情况、过往历史的情况来设定的；R：(Relevant) ------实际性的、现实性的，而不是假设性的。现实性的定义是具备现有的资源，且存在客观性、实实在在的；T：(Time bound)-----有时限性的，目标、指标都是要有时限性，要在规定的时间内完成，时间一到，就要看结果。如要求2000万的销售额，单单这么要求是没有意义的，必须规定在多长时间内完成2000万的销售额，这样才有意义。如何设定目标目标绩效来源于对企业经营目标的分解，即为完成战略而将企业经营目标逐层分解到每个部门及相关人员的一种指标设计方法。从管理学上说，目标是比现实能力范围稍高一点的要求，也就是“蹦一蹦，够得着”的那种。“目”就是眼睛看得到的，想得到的，愿意得到的，它是一种梦想；“标”者，尺度也。目标就是有尺度的目标，没尺度的梦想叫幻想、空想、异想天开。目标不是凭空吹出来的，不是虚刻画出来的，不是闭门造车想出来的，而是企业上下一心，大家一起缔造出来的，要有详实的数据，有人认同，有完成的周期，还要有激情，要经过精确的预算和计划。目标设立后，企业一定要想办法把它变成大家的梦想，要让每一个员工都去认同它。只有当员工和公司存在共同信念时，员工才能在一家公司深入长期地发展。通过目标分解所得到的指标，其考核的内容是每个岗位、每个人最主要的且必须完成的工作。各层级人员的目标指标是层层分解而得的。绩效考核必须是由上而下的，董事长、总经理要以身作则，单纯地只对普通员工做考核是不能形成企业的考核文化的。常见的指标销售额（销售收入） 　生产成本（次品率、产品成本、生产员工产值、生产成本降低率）采购成本（原材料成本、设备成本、进货成本）管理成本（运营成本节约率）营销成本（费销比）人员工资成本（人才达成率、人才培训率、工作饱和度、工资效益比）税务成本（节税率、税销比）商业模式建设（商业模式的量化、标准化、有形化）生产系统建设（生产流程、标准的制定、颁布、培训、实施、修订）组织系统建设（组织系统的方案制定、颁布、培训、实施、修订、评估）业务系统建设（业务流程的制定、颁布、培训、实施、修订）财务体系建设（财务流程、规章制度的制定、颁布、培训、实施、修订）流程体系建设（运营流程的制定、颁布、培训、实施、修订）2常用方法一、简单排序法（一）简单排序法的含义 简单排序法也称序列法或序列评定法，即对一批考核对象按照一定标准排出“1 2 3 4 ……”的顺序。 该方法的优点和缺点。（二）简单排序法的操作 首先，拟定考核的项目。 第二步，就每项内容对被考核人进行评定，并排出序列。 第三步，把每个人各自考核项目的序数相加，得出各自的排序总分数与名次。二、强制分配法（一）强制分配法的含义 强制分配法，是按预先规定的比例将被评价者分配到各个绩效类别上的方法。这种方法根据统计学正态分布原理进行，其特点是两边的最高分、最低分者很少，处于中间者居多。（二）强制分配法的适用性三、要素评定法（一）要素评定法的含义 要素评定法也称功能测评法或测评量表法，是把定性考核和定量考核结合起来的方法。 该方法的优点与缺点。（二）要素评定法的操作（1）确定考核项目。（2）将指标按优劣程度划分等级。（3）对考核人员进行培训。（4）进行考核打分。（5）对所取得的资料分析、调整和汇总。四、工作记录法工作记录法一般用于对生产工人操作性工作的考核。 该方法的优点和缺点。五、目标管理法（一）对于目标管理的认识1．目标管理的含义 目标管理法（MBO）是一种综合性的绩效管理方法。目标管理法由美国著名管理学大师彼得·德鲁克提出。 目标管理是一种领导者与下属之间的双向互动过程。彼得德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，恰恰相反，是有了目标才能确定具体工作。当组织最高层确定了组织目标后，必须对其进行有效合理的分解，转变为各部门以及每位员工的分目标，管理则根据分目标完成情况对下级进行考核、评价、奖惩。2．目标管理的优点 目标管理法的优点较多，也有一定的局限性。（二）目标的量化标准 目标管理要符合“SMART”的原则，其具体含义。（三）目标管理法的实施步骤 1.确定工作职责范围 2.确定具体的目标值 3.审阅确定目标 4.实施目标 5.小结6.考核及后续措施六、360度考核法（一）360度考核法的含义 360度考核法是多角度进行的比较全面的绩效考核方法，也称全方位考核法或全面评价法。（二）360度考核法的实施方法 首先，听取意见，填写调查表。 然后，对被考核者的各方面做出评价。 在分析讨论考核结果的基础上双方讨论，定出下年度的绩效目标。（三）360度考核法的优缺点360度考核法的优点⑴打破了由上级考核下属的传统考核制度，可以避免传统考核中考核者极容易发生的“光环效应”、“居中趋势”、“偏紧或偏松”、“个人偏见”和“考核盲点”等现象。⑵一个员工想要影响多个人是困难的，管理层获得的信息更准确。⑶可以反映出不同考核者对于同一被考核者不同的看法。⑷防止被考核者急功近利的行为（如仅仅致力于与薪金密切相关的业绩指标）。⑸较为全面的反馈信息有助于被考核者多方面能力的提升。360度考核法实际上是员工参与管理的方式，在一定程度上增加他们的自主性和对工作的控制，员工的积极性会更高，对组织会更忠诚，提高了员工的工作满意度。360度的不足⑴考核成本高。当一个人要对多个同伴进行考核时，时间耗费多，由多人来共同考核所导致的成本上升可能会超过考核所带来的价值。⑵成为某些员工发泄私愤的途径。某些员工不正视上司及同事的批评与建议，将工作上的问题上升为个人情绪，利用考核机会“公报私仇”。⑶考核培训工作难度大。组织要对所有的员工进行考核制度的培训，因为所有的员工既是考核者又是被考核者。
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绩效考核制度及表格大全
第1章绩效管理体系1.2绩效管理体系制度与文案1.2.1 绩效管理制度范本（一）某公司绩效管理制度第1章 （1）目的 明确绩效考核的最终目的是改善员工的工作表现，提高员工的绩效，以实现企业的战略， 达到企业的经营目标。同时提高员工的满意程度和未来的成就感。 （2）运用 绩效考核的结果主要用于工作反馈、薪酬管理、职务调整和绩效改进等方面。 （3）原则 一致性：在一段连续时间之内或绩效考核时期之内，考核的内容和标准不能有重大变化， 至少应保持 1 年之内考核的标准和方法具有一致性。 客观性：考核要客观地反映员工的实际情况，避免由于光环效应、新近性、偏见等带来的 考核误差。 公平性：对于同一岗位的员工使用相同的考评标准。 公开性：使每个员工都知道自己的详细考评结果。 第2章 （2）被考核对象的职责分工 1）企业决策管理人员： ? 负责制定企业战略目标，规划企业愿景； 被考核对象 （1）本绩效管理制度适用于除总经理之外的全体员工 总则第1章 ? 指导企业的经营指标和考核标准的制定； ? 对所属部门进行绩效管理，并监督完成既定的指标和标准。 2）中层经理管理人员：绩效管理体系3? 将绩效管理制度的核心概念讲解给下属，并对下属进行绩效沟通； ? 将企业的战略目标进行战术分解，之后与员工共同确定具体完成目标的行动计划； ? 对员工提出指标及标准设定的建议； ? 在工作计划进行过程中关注之前确定的指标的达成； ? 将既定任务以合理的形式分配给下属员工，并指导员工按照既定标准完成既定的指标。 3）员工： ? 根据绩效考核标准完成自身本职工作； ? 在完成既定方案过程中及时反馈所存在的问题，并且向上级提出合理的改善方案。 4）人力资源部： ? 为企业的绩效管理方案进行培训和讲解； ? 监督企业各个部门和员工的绩效管理的执行情况，并在此过程中提出改善的建议； ? 根据企业的发展情况，动态调整及优化绩效管理方案； ? 将绩效管理的分数进行记录、备案和整合，并且将考核记录进行上传下达。 第3章 不同。 （1）对企业高层管理人员的考核 1）考核范围――某职位以上人员为企业高层（可根据企业自身情况而定） 。 2）考核者――由总经理负责。 3）考核时间――根据企业的自身情况确定企业对于高层管理者的考核时间。例如，可以 对高层进行每月一次考核，具体可以为每月 1 日完成计划沟通，并于下月 1 日完成绩效反馈沟 通及今后工作计划沟通。每月 1 日将双方确认完毕的考核目标交人力资源部。 4）考核内容――一般情况下，对于企业高层的考核都是根据企业年度计划的分解目标进 行，因此企业可以根据自身情况设立具体考核分数统计卡。 5）考核实施――根据考核标准对高层管理人员进行绩效考核，并给出具体等级。如果高 层管理人员所分管部门当月发生重大事故皆在可控因素下，那么高层管理者当月绩效考核为 “U” 并且根据绩效考核规定对当月绩效工资造成影响，而且须视情况进行进一步处理。 ， （2）对各个部门管理者的考核 1）考核范围――企业可以根据所在行业的行业特性以及企业自身状况，可以将考核部门 分为业务部门，业务部门适合以项目方式进行考核；另外还有职能部门，职能部门适合以具体 指标来进行考核。 考核对象、考核者及考核方式根据员工所处职位不同，考核范围、考核者、考核时间、考核内容以及考核实施都各有4绩效与薪酬管理全案2）考核者――各个部门的直属上级。 3）考核时间――根据各个企业自身情况确定对各个部门经理的考核的时间。例如，可以 采取月度形式进行考核，确定每月 3 日制定并完成计划沟通，并于下月 3 日完成绩效反馈沟通 及今后一个月的工作计划沟通。每月 3 日将双方确认考核数据交人力资源部。 4）考核内容――各个部门管理者对部门工作负全责，因此对部门管理者的考核依据该管 理者所在部门对工作指标的完成情况，并且将工作指标的设定尽可能地量化，对于无法量化的 指标采取定性指标的评价，那么一定要有关键事件指标。 5）考核实施――根据考核标准对部门管理人员进行绩效考核，并给出具体等级。如果该 管理者所在部门当月发生可控因素下的重大事故，那么该部门管理者的当月绩效考核为“U” 影 ， 响当月绩效工资，并视具体情况进行进一步处理。 （3）对员工的考核 1）考核范围――各部门具体员工。 2）考核责任者――所属部门管理者。 3）考核时间――根据各个企业自身情况确定对员工考核的时间。例如，可以采取月度考 核形式，每月 4 日完成计划沟通，并于下月 4 日完成绩效反馈沟通及今后一个月的工作计划沟 通。每月 4 日将双方确认完毕的绩效考核目标交人力资源部。 4）考核内容――对销售业务人员的业绩完成情况，根据业绩计划进行评价，详见具体考 核表格；对于普通员工的考核可以根据具体的岗位职责，由考核者与被考核者共同提炼出关键 事件并固化下来，以此进行相对客观的考核；而对于销售人员的考核则根据其业绩的完成情况 进行考核。 5）考核实施――根据考核标准对员工进行考核，并给出确切的考核等级。如果员工当月 工作表现没有出现关键事件，则其工作绩效是常态绩效据此应该给出等级“G” 如果员工当月存 ； 在额外工作的履行，则必须在考核者与被考核者皆认可的前提下，同时按照要求完成本职工作 的情况下，即本职工作综合评分达到“G” 则可视具体情况进行加分。 ， （4）不参与绩效考核的企业员工 绩效考核对象的方位限定于在评定期内登记在册的员工，而下列员工不在绩效考核范围 之内。 1）截止到进行绩效考核时连续工作年限不满一年者，连续工作年限包括临时和试用期。 2）员工因长期缺勤（包括工伤） 、停职等原因，在绩效考核期间出勤不满两个月者。 员工绩效考核的内容分以下三部分： ? 重要任务，在考核期内完成的重要工作，考核的工作不超过 3 个，由该任务布置者进行 考评； ? 岗位工作，员工所在岗位职责中描述的工作内容，由直属上级进行考评； ? 工作态度，指员工在本职工作内的协作精神、积极态度等，由部门内部同事或内部、外第1章 部客户进行考评。 （5）绩效考核的分值计算绩效管理体系5企业可以根据自己的要求和条件制定相应的分值。这里以总分 100 分为例，重要任务满分 50 分，岗位工作、工作态度分别为 25 分。对于没有“重要任务”项的岗位，原则上其他两项的 分数乘以 200%为总分。 （6）分数与等级 绩效分数与等级对照如表 1-1 所示。表 1-1等 O V G I U 级 等级含义 杰出 很好 好 需要改进 不令人满意绩效分数与等级对照对应分值 80 分及以上 60～79 分 40～59 分 19～39 分 18 分及以下第4章绩效考核的一般程序及注意事项实施绩效考核的一般程序为：先制定考核计划，再将考核计划进行执行，之后将考核计划 实施，最后将考核结果应用于企业的各项管理工作中，完成绩效管理的循环。 （1）制定考核计划 由考核者与被考核者就所在部门的目标任务以及员工个人所在职位的岗位职责要求，进行 沟通讨论，确定在本次考核期间内的考核目标、工作计划以及关键事件，并对具体考核方法和 衡量标准予以确认，最后将双方签字确认的考核目标交由人力资源部门。 （2）执行考核计划 在直属上级的指导下，员工开始根据之前制定的工作计划开始工作，直属上级作为考核者 则应对员工的工作表现进行记录，以此作为考核的一项依据。根据实际情况，如果出现不得不 对计划进行调整的情况，那么直属上级应与员工进行沟通确定新的工作计划，并以新的工作计 划为考核指标。 （3）实施考核计划 考核者根据企业制定的以及与员工沟通确定的考核方法和评分标准对被考核者进行打分， 并将分数数据交给人力资源部，同时提供相关关键事件的记录。人力资源部门再对考核分数进 行审核，审核无误则由考核者与被考核者就考核成绩以及被考核者在考核期间内的工作表现进 行沟通，最后进行签字确认考核结果，并将结果交给人力资源部。 （4）运用考核结果 人力资源部门对考核结果进行整合及备案，并且根据相关规定将考核结果应用于绩效反馈 和绩效面谈中。具体应用参考绩效考核结果应用。6绩效与薪酬管理全案（5）绩效考核中的一些其他注意事项 ? 员工的直接上级一般为该员工的考评负责人，具体执行绩效考核的程序； ? 员工对“岗位工作”和“工作态度”部分进行自评，自评结果不计入最后的考核总分； ? 考核结束时，考核者必须要与该被考核员工单独进行考评沟通； ? 在各岗位的考评实施细则中应对具体考核步骤给出清晰明确的规定。 第5章 够进一步开发、发展员工的能力。 2）将员工考核结果作为考察员工工作及环境适应能力的参考依据，并可根据考核结果对 员工进行适当而合理的工作调配和岗位调动。例如，部门管理者或以上职务的人员，绩效考核 结果一次评为“U” 或者连续两次考核结果为“I” 则应采取调岗或下岗处理。而普通员工连续两 ， ， 次绩效考核结果为“U” 则做转岗或下岗处理，一般情况下企业的销售部员工除外，但也可以根 ， 据企业自身情况进行相应规定。在调岗后可以给予一定的观察期限，若在观察期内仍不能胜任 则可以考虑做降职或者辞退处理。 3）根据员工的绩效考核结果，可对员工进行升（降）级、加（减）薪等奖励（惩罚） 。 4）对薪酬的增减可以事先制定，具体如表 1-2 所示。表 1-2等 O V G I U 级 等级含义 杰出 很好 好 需要改进 不令人满意考核结果运用1）根据绩效考核的结果对员工有针对性地实施培训，以考核结果作为重要依据。期待能工资调整比例参考分布比例 10% 20% 50% 15% 5% 工资调整比例 +10% 0 0 ?10% ?20%第6章其他事项1）企业的绩效考评工作实施、监督以及数据收集、整理统一由人力资源部负责。 2）考评时期原则上根据每个企业的自身情况设定，如果是进行月度考评，则每月根据事 项所指定的时间节点开始绩效考核，并以这些考核结果为基础给出年度综合考评。 3）人力资源部还应在考核者参加考评工作前对考核者进行绩效考核培训。 4）各岗位的考评实施细则在本制度基础上由人力资源部、考评负责人及被考评人共同制定。 5）绩效考核结果一般情况下只针对考核者、被考核者、人事负责人、总（副）经理公开。 在极有必要的情况下可以在企业部门内部公示，公示前需经过企业部门管理者及被考核者讨论 批准。 6）人力资源部对于绩效考核结果及相关文件进行存档备案。 7）任何人不得将考评结果告诉无关人员。 8）本制度自颁布之日起实行。第1章绩效管理体系71.2.2 绩效管理制度范本（二）某公司绩效管理制度第1章 （1）绩效考核的目的 绩效考核的根本目的在于充分调动员工积极性，使员工将自己的目标与企业的战略目标相 结合，为了实现该目标不断地提高自身的绩效表现，并且持续不懈地努力。 （2）原则 根据绩效考核的根本目的，该考核制度的根本原则要符合企业的战略需求，并且要体现出 公平、公正、公开的原则。 此外该制度还具有可实用性强、操作清楚简单、可调整的特点。 （3）绩效考核组织管理部门 企业内部的绩效管理最高权力组织为企业的人力资源部门。该部门监督实施企业的绩效考 核，并对绩效考核的结果进行记录备案。 第2章 考核对象和考核方式 绩效考核总则企业的绩效考核要针对不同的考核对象采取不同的考核方式。 （1）针对企业各个部门员工的绩效考核 考核时间：每季度首月 4 日。 绩效考核工资标准： 绩效工资的制定标准通常可以根据不同的企业制定不同的标准。 例如， 可以将员工每季度应发工资总额的 5%作为绩效考核工资，根据该季度员工的绩效考核结果以 事先确定的绩效工资发放比例来确定绩效工资的具体金额。 如果该员工是领取年薪制的话，那么其绩效考核工资标准则为：年薪÷4×80%×5%； 考核内容：该被考核员工本季度绩效指标完成情况及总体工作的综合表现。 考核方式：可以实行分等级考核，由直属上级对被考核者进行直接考核，并由更上层级的 管理者进行最终审核。例如： ? 企业总经理考核副总经理； ? 副总经理考核各个部门的负责人及其直属的分管部门； ? 各个部门负责人考核其所在部门的直属员工，并由其上级分管管理者最终审核； ? 财务部门人员由集团企业财务审计部负责考核，由企业提供相关参考依据。 （2）针对各个部门员工的绩效考核流程 对员工进行绩效考核的流程由制定工作计划、执行工作计划、进行绩效考核和绩效反馈 4 个部分组成。 1）制定工作计划。每季度首月 2 日，员工根据所在部门的部门负责人制定好的本部门的 季度工作计划制定自己的季度工作计划，并与直属上级制定好自己的绩效目标，然后将该绩效8绩效与薪酬管理全案目标交给人力资源管理部门备案。 2）执行工作计划。开始执行自己的工作计划，努力达到之前设定的工作目标和绩效目标。 3）进行绩效考核。由直属上级根据事先制定好的绩效考核目标对员工进行绩效考核，并 且由直属上级与员工沟通考核成绩，最后签字确认，并且交给人力资源管理部门备案。 4）绩效反馈。每季度首月 7 日人力资源管理部门将员工的绩效考核成绩交给企业高层管 理者进行审批，并在 10 日开始与员工进行绩效沟通。 （3）针对各个企业部门的考核 考核时间：每季度 5 日。 绩效奖金标准：为部门每季度设定一定额度的奖金作为绩效考核奖金，根据该季度工作绩 效考核结果，确定绩效工资发放比例和具体金额。 考核内容：考核该部门本季度内工作完成情况及部门综合表现，如果是业务部门则侧重考 察该部门之前制定的业绩目标，如果是职能部门则侧重考察该部门之前制定的项目计划和完成 情况。 考核方式： 实行分级考核， 由该部门的负责人进行自评， 结合直接上级对该部门进行考核， 并由分管管理者最终评定。 （4）针对企业各个部门的考核流程 对企业各个部门的考核流程基本上分为制定工作计划、执行工作计划、进行绩效考核和绩 效反馈 4 个部分。 1）制定工作计划。每个季度首月 1 日由部门负责人及上级主管共同商讨，根据企业的战 略规划和业绩目标制定好本部门的季度工作计划和业绩目标，并将该工作计划和业绩目标交给 人力资源部门备案。 2）执行工作计划。开始执行本部门的工作计划，努力达到之前设定的工作目标和绩效 目标。 3）进行绩效考核。由直属上级根据事先制定好的绩效考核目标对部门的整体绩效进行考 核，并且由直属上级与该部门负责人沟通考核成绩，最后签字确认，并且交给人力资源管理部 门备案。 4）绩效反馈。每季度首月 8 日人力资源管理部门将部门的绩效考核成绩交给企业高层管 理者进行审批，并在 11 日将绩效成绩反馈给各个部门。 第3章 1．对员工考核结果的应用 （1）绩效考核结果的分级 对员工的考核结果以分数来确定，最终转换为 O，V，G，I，U 五个等级，并且应以该员 工所在部门的分管负责人的最终评定为准。 各个等级对应的分数及基本标准如下。 考核结果的应用第1章绩效管理体系9O 级：超过本季度额定的绩效目标，综合表现突出，工作成绩优异。 V 级：全面完成本季度额定的绩效目标，综合表现良好，工作成绩良好。 G 级：基本完成本季度的绩效目标，综合表现合格，工作成绩一般，偶有工作失误。 I 级：未完成本季度的绩效目标，综合表现一般，工作成绩较差或有重大工作失误。 U 级：不但没有完成本季度绩效目标，综合表现非常差，而且在工作中出现重大失误。 各等级对应的考核分数如表 1-3 所示。表 1-3最终考核分数 98 分及以上 86～97 分 60～85 分 40～59 分 39 分及以下各等级对应的考核分数参考评定等级 O V G I U（2）奖惩办法 绩效考核结果与员工薪酬挂钩，各考核等级的工资发放比例如下。 绩效考核结果为 O 级：绩效工资按 100%发放，以及该员工季度工资的 5%进行发放。并 且对该员工发放月工资的 50%作为奖励工资。 绩效考核结果为 V 级：绩效工资按 100%发放。 绩效考核结果为 G 级：绩效工资按 60%发放。 绩效考核结果为 I 级：不予发放绩效工资。 绩效考核结果为 U 级：应当考虑调岗或者根据企业规定予以一定惩罚。 注意： 每季度绩效考核为 O 级的员工比例不应超过企业员工总数的 10%， 基本原则为各部 门不超过 1 人。 在绩效考核中，季度考核等级为 I 的员工可以留任原职查看；但如果绩效考核成绩累积两 次达到 I 的员工，则转为试用员工；如果累计达到三次的，则可以给予解聘或辞退。考核结果 为 G 级如果累计达到或超过三次的，可根据该员工的实际工作情况，给予适当惩处。 此外， 员工绩效考核结果也可以作为年度优秀员工评选、 年终考核和奖惩的重要参考依据。 2．对部门考核结果的应用 （1）部门绩效考核组成及分级 对部门的考核标准主要由以下几个方面组成：部门工作完成情况（70%） 、执行力（10%） 、 对下属员工的督导力（5%） 、工作失误和安全事故（5%） 、自律能力（5%） 、团队精神（5%） 。 根据组成的比例由部门负责人自评，结合分管负责人考核形式，分别打分，并将部门绩效 考核成绩分级，如表 1-4 所示。10绩效与薪酬管理全案表 1-4最终考核分数 98 分及以上 86～97 分 60～85 分 40～59 分 39 分及以下各等级考核分数参考评定等级 O V G I U（2）奖惩办法 绩效考核结果与部门的绩效奖金挂钩各考核等级的绩效奖金发放比例如下。 绩效考核结果为 O 级：绩效奖金则按 100%发放到部门，部门负责人再进行分配。 绩效考核结果为 V 级：绩效奖金按 50%发放。 绩效考核结果为 G 级：绩效奖金按 20%发放。 绩效考核结果为 I 级：不予发放绩效奖金。 绩效考核结果为 U 级：根据企业规定对该部门主管予以一定的处罚。 注意：企业应根据各个部门每次绩效考核的表现以及全年总体表现情况，评选优秀部门， 并根据企业当年效益情况，给予部门适当奖励。 企业应对绩效考核较差的部门以及年终考评较差的部门，根据实际情况，对部门负责人予 以降职、降薪或解聘处理。 第4章 考核方法辅导在进行绩效考核前应对相关人员进行绩效考核方法的辅导。 1）绩效考核辅导对象：对主管的辅导和对员工的辅导。 2）绩效考核辅导内容：对主管的辅导主要是对目标的分解方法、预算方法、目标实施的 监控和业绩面谈技巧等方面的培训辅导。 对员工的辅导主要是沟通技巧、目标认同等方面的 培训辅导。 3）绩效考核数据收集：对各类绩效指标按照事先规定的比例给出测评分值，并加以收集 整理。对与各类主观评价的满意度指标按照关键事件法进行考核，要注意关键事件要有记录。 考核者的数据收集要在考核日节点前上交。 4）绩效考核成绩分布：无论部门还是员工个人的考核成绩最后都应按强制比例分布进行 统计。按强制比例分为 O，V，G，I，U 五个等级。 第5章 （1）绩效考核的投诉与申诉 员工可以在绩效面谈后对自己产生争议的成绩进行投诉。有异议的员工可以向直属上级的 上级主管投诉， 或者向人力资源部门的相关人员投诉。 接受投诉者应在一周之内给出明确的答复。 其他注意事项第1章绩效管理体系11有异议的员工在进行投诉时还可以查阅公开的量化指标统计结果，并请求进行重新计算复 核，如有错误应及时进行修改。 对于根据关键事件进行的主管评价一般不予查阅。但如果被考核者的绩效评定等级为 I 或 者 U 的，那么考核者则必须向该申述员工出示关键事件的记录，并且给出合理的解释。 （2）绩效考核成绩调整 对于没有异议并且经考核者与被考核者双方签字的考核成绩不予更改。 对于经过复核出现差错的考核结果要上报人力资源管理部门，并经过正式的决议后方可以 予以更改。同时对考核者给予纪律处分。1.2.3 绩效管理制度范本（三）某公司绩效管理制度第1章 （1）绩效考核目的 绩效考核是通过有效的、客观的、实用的衡量标准对企业中员工在一定期间的工作表现采 用科学、动态的衡量方式进行考核。通过对员工进行绩效评定，并在此基础上制定相应的薪酬 调整及职业发展等激励手段，以进一步激发员工的积极性和创造性，提高员工工作效率和基本 素质。 通过绩效考核可以使企业的各级管理者清楚地了解下级员工的工作状况，及时为出现的问 题提出指导和帮助，以使企业的战略目标得以更好地实现。 （2）绩效考核用途 通过绩效考核清楚地了解员工的工作态度、 能力以及对企业的贡献， 根据优胜劣汰的规则， 调整员工的职位和薪酬，并以此为依据为员工提供培训。 （3）绩效考核原则 1）公开原则：将考核的过程公开化、制度化。 2）公平性原则：采用相同的考评标准对于同一岗位的员工进行考核。 3）全方位原则：以职务分析为主要依据，采取上下级考核相结合、同事评价相结合，并 且将定性考核与定量考核相结合。 4）客观性原则：避免由于主观或者偏见等造成考核的误差，主要以客观事实为依据。 5）保密性：绩效考核的结果和考评具体内容只对考核负责人、人力资源部门、总经理公开。 6）反馈的原则：必须在考核结束后，将考核结果反馈给被考核者，同时与被考核者进行 绩效沟通，并及时对考核结果中所存在的问题进行合理解释或及时修正。 7）时效性原则：本次绩效考核的成绩只反映考核期内被考核者的综合状况，而不溯及本 考核期之前的行为，也不以考核期内被考核者部分表现代替其整体业绩表现或者之后的业绩表 现。 绩效考核总则12绩效与薪酬管理全案 第2章 绩效考核的具体安排1．考核组织 人力资源部门作为绩效考核的组织者，组织企业员工个人的绩效考核，并对考核成绩进行 数据的收集、统计汇总，并对考核方案提出改进建议，经过企业高层管理者审批后予以实施。 负责执行月、季、年考核，并且将考核结果进行公布。监督整个考核过程，对考核内容等有审 核权，对于严重偏离实际或主观性偏差过大，可以提出申诉，并且报高层管理者批准后开始组 织重新考核。 2．考核对象 高层管理人员（除总经理外的高层管理人员） ；中层管理人员（各部门经理） ；基层管理人 员及基层员工。但绩效考核的对象不包括以下员工：到考核期为止并未转正的员工，以及考核 期内休假超过考核期 1/5 的员工及离职人员。 3．绩效考核周期 （1）员工绩效考核周期 月度、季度考核和年度考核：月度考核的周期为每个自然月；季度考核的周期为每个自然 季度；年度考核的周期为每年 1 月 1 日至 12 月 31 日。 （2）员工绩效考核时间安排 1）月度考核时间为：每个月 5 日前；员工考核时间不超过 7 个工作日；月度考核需在下 月 15 日前完成。 2）季度考核时间为：每个季度首月（具体时间可以根据财务报表完成时间确定） ；员工考 核时间不超过 10 个工作日；季度考核需在季度第一个月第四周前完成。 3）年度考核时间为：每年度第一个月（具体时间根据财务报表完成时间确定） ；员工考核 时间为 15 个工作日；年度考核需在第二年 1 月前完成。 4．绩效考核体系的结构 对企业员工的绩效考核主要由以下 3 个部分组成。 1）业绩考核，指对各个岗位员工所取得的工作业绩的考核。 2）能力考核，指对各个岗位员工所具备的各种能力素质进行考核。 3）行为考核，指对各个岗位员工的工作行为和工作态度以及思想意识和工作作风的考核。 5．绩效考核指标 （1）绩效考核指标制定流程 由人力资源部门提出绩效考核指标，通过对工作进行分析，经过集体讨论及与员工的沟通 制定绩效考核指标，最终经过企业高层审核确定绩效考核指标。 绩效考核指标不是一成不变的，可以根据企业的发展以及员工的岗位工作内容变化等实际 情况进行调整。一般情况下，在每年进行年度考核后，根据企业下一年度的战略和工作重点进 行调整。第1章 （2）绩效考核指标制定原则 1）专业化原则：根据各个员工的岗位职责制定绩效考核指标。绩效管理体系132）可衡量原则：绩效考核指标一定要具有可衡量性，否则就无法对员工进行绩效考核。 3）可操作性原则：绩效指标不能够超过实际情况，要可以为员工所能达到。 4）与其他目标的相关性原则：绩效指标不能够脱离其他的工作独立存在，因此绩效指标 要具有与其他目标相关性的原则。 5）相对稳定性原则：制定好绩效考核指标后，一定要保持相对的稳定性，不可随意更改， 否则会造成企业工作的混乱。 6）可调试性原则：为了适应企业不同发展阶段的要求，绩效考核指标应该可以随企业发 展阶段产生变化。 （3）绩效考核指标的分类 绩效指标可以分为硬指标和软指标。 1）硬指标是以统计数据为基础，把统计数据作为主要评价信息，通过硬指标信息的直接 提取或硬指标计算公式，将最终获得的数据作为绩效考核的分数。 硬指标优点：具有客观性和可靠性高的优点，因为硬指标只需要通过计算公式来计算并且 保证数据来源正确，那么对任何员工进行的考评都能够保证公平的原则。 硬指标缺点：由于硬指标评价主要依靠基础统计数据，因此对于数据的正确性要求很高， 所以对于基础性工作的要求非常高。但是，在有些不能够量化的考评硬指标难以将员工的绩效 表现客观准确地反映出来。硬指标考评过程不够灵活，难以在考评中发挥考评人的有效判断。 2）软指标是由考评者对被考评者工作表现和业绩表现做出主观的分析，软指标评价完全 是利用考评者所具备的知识和经验对员工做出判断和评价。 软指标优点：可以发挥考评人的有效判断，从更多的角度对被考核者进行评价。当考核所 需的数据很不充分、不可靠或评价指标难以量化的时候，软指标考评就发挥出重要的作用。 软指标缺点：由于软指标评价比较容易受到考核者主观意识的影响以及其经验的局限，因 此欠缺客观性和准确性。评价结果主要靠考评者的素质决定，因此考评的稳定性不够，有可能 会影响考核的公平性。 第3章 1．员工业绩考核的内容 业绩考核由员工业绩与部门业绩两部分过程， 而不同类型的员工对应的考核内容也有所 不同。 1）企业高层管理人员对应的业绩考核内容除了有个人业绩外，还包含考核企业的战略实 施和利润情况。 2）企业中层管理人员的业绩考核内容除了有个人业绩外，还包含考核其负责部门的业绩。 3）企业基层管理人员的业绩考核内容除了有个人业绩外，还包含考核其所在团队的一些 绩效考核具体实行细则14相应指标。绩效与薪酬管理全案4）企业的普通员工的业绩考核内容主要包含工作业绩。 2．员工业绩考核的方式 （1）高层管理人员业绩考核的方式 高层管理人员月度个人业绩考核：在每月初制定本月工作计划，在月末将本月计划完成情 况向总经理进行汇报，再由总经理对高层管理人员的业绩考核进行评分。 高层管理人员季度个人业绩考核：由人力资源部门将考核期间内的月度考核结果进行汇总 平均，并报总经理复核。 高层管理人员年度个人业绩考核：年末高层管理人员向人力资源管理部门进行年度工作汇 报，将本年度完成的重点工作、工作成果及其他工作业绩进行总结，提出提升的计划；确定下 一年度的工作重点和工作计划。人力资源部门组织考核小组和总经理对该高层管理人员进行打 分，总经理评分权重占 20%，其他评分权重占 80%。 （2）中基层管理人员业绩考核的方式 中基层管理人员月度个人业绩考核：在每月根据本月部门工作内容实际完成情况，由其直 属上级根据财务报表、部门月计划目标，以及布置重大任务进行考核评分。 中基层管理人员季度个人业绩考核：由人力资源部门将月度考核结果进行汇总平均，报总 经理复核批准。 中基层管理人员年度个人业绩考核：各月度业绩考核得分的平均值为其年度考核的分值。 3．员工能力考核的内容 能力考核是对员工在岗位实际工作中所具备的能力的考核，根据被考核者表现的工作能 力，参照能力素质考核标准，对被考核者进行考评。 企业对员工的能力素质考核主要针对该员工所在岗位需要的核心能力指标进行考核，该核 心能力指标的内容与权重应随岗位工作内容变化而变化。 4．能力考核方式 考核者应综合该员工在本月度、季度、年度工作中的表现出的各种核心能力素质进行考核 打分。 5．各级员工的绩效考核具体实施办法 （1）高层管理人员绩效考核 高层管理人员绩效考核分为月度考核、季度考核与年度考核。 1）高层管理人员的月度考核由向总经理汇报月度工作计划完成情况以及高层管理分管的 责任部门的月度考核两部分组成。 2）高层管理人员的季度考核为月度考核的加权平均数。 3）高层管理人员年度考核由 3 部分组成：年度工作汇报、高层管理者分管责任部门年度 考核成绩和高层管理人员能力考核。第1章 高层管理人员绩效考核各项内容所占权重如表 1-5 所示。表 1-5考核期限 月度考核 季度考核 年度考核绩效管理体系15高层管理人员绩效考核各项内容所占权重考核得分 月度工作计划完成情况得分?40%+分管责任部门考核 得分平均值?60% 月度考核得分?3 年度工作述职得分?40%+分管责任部门考核得分平均 值?40%+能力考核得分?15%+行为考核得分?5%考核内容权重 月工作完成情况占 40%； 分管责任部门业绩占 60% 将月度考核得分进行平均 年度工作汇报占 40%， 分管责任部 门业绩占 40%，能力考核占 20%高管绩效考核等级的确定。根据高层管理人员的季度和年度考核得分，确定各高管人员的 考核等级：考核得分列第一名的高管考核等级为 O；考核得分列第二名的高管考核得分为 V； 考核得分列最后一名的高管，可视情况给予 I 或者 U。 （2）中层管理人员的考核 中层管理人员绩效考核分为月度、季度与年度考核。 1）中层管理人员的月度考核由该管理人员负责的责任部门的业绩考核+月工作报告+能力 考核。 2）中层管理人员的季度考核由月度考核分数的平均分数组成。 3）中层管理人员年度考核由两部分组成：该管理人员所负责的部门年度考核和能力考核。 中层管理人员绩效考核各项内容所占的权重如表 1-6 所示。表 1-6考核期限中层管理人员绩效考核各项内容所占的权重考核内容权重 考核得分该部门的业绩考核占 40%； 月度考核 月度工作报告占 30%； 能力考核占 30% 季度考核 年度考核 将月度考核得分进行平均 该部门业绩占 70%； 能力考核占 30% 月度考核得分?3 各部分得分乘以权重所得 各部分得分乘以权重所得中层管理人员的考核等级由其季度和年度考核成绩来确定。中层管理人员所在部门的考核 成绩如果是 O， 那么该中层管理人员的等级则为 O 或者 V； 相应的如果该部门的考核成绩是 I， 那么该中层管理人员的等级为 I 或者 U。 （3）企业员工的绩效考核 企业员工绩效考核分为月度、季度和年度考核。 1）企业员工月度考核主要进行个人业绩考核、月工作报告和能力考核。 2）企业员工的季度考核由月度考核各分数的平均分数组成。16绩效与薪酬管理全案3）企业员工的年度考核由两部分组成：个人业绩考核和能力考核。 企业员工绩效考核所占权重如表 1-7 所示。表 1-7考核期限企业员工绩效考核所占权重考核内容权重 考核得分该部门的业绩考核占 40%； 月度考核 月度工作报告占 30%； 能力考核占 30% 季度考核 年度考核 将月度考核得分进行平均 个人业绩占 60%； 能力考核占 40% 月度考核得分?3 各部分得分乘以权重所得 各部分得分乘以权重所得企业员工考核等级的确定如表 1-8 所示。表 1-8最终考核分数 98 分及以上 86～97 分 60～85 分 40～59 分 39 分及以下企业员工考核等级的确定评定等级 O V G I U第4章绩效考核的实施企业绩效考核时，要使绩效考核者对被考核者的业务有充分的了解，熟练掌握考核的基本 流程和操作实务，并且还要对考核者进行沟通和交流技巧的培训，使考核者掌握考核方法，克 服考核过程中常见的问题。 培训内容包括绩效考核标准内容、绩效考核流程、绩效考核方法以及考核实施过程应注意 的问题。 第5章 1．月度绩效考核结果的运用 根据员工绩效考核的等级确定本月绩效工资的发放：如果等级达到 O，则按照 100%发放 绩效工资；如果等级达到 V，则按照 80%发放绩效工资；如果达到 G，则按照 50%发放绩效工 资；如果等级为 I，则按照 25%发放绩效工资；如果等级为 U，则不发放绩效工资。 2．季度绩效考核结果的运用 员工季度业绩奖金发放，根据考核等级确定各部门本季度业绩奖金，并根据员工考核等级 进行分配。 如果部门绩效考核等级为 O，那么按照绩效考核基金的 35%为员工绩效考核奖金，员工个 绩效考核结果的运用第1章 人分配比例参照月度分配比例。绩效管理体系17部门绩效考核等级为 V，则按照绩效考核基金的 30%作为员工绩效考核奖金，员工个人分 配比例参照月度分配比例。 部门绩效考核等级为 G，则按照绩效考核基金的 20%为员工绩效考核奖金，员工个人分配 比例参照月度分配比例。 部门绩效考核等级为 I，则按照绩效考核基金的 10%为员工绩效考核奖金，员工个人分配 比例参照月度分配比例。 部门绩效考核等级为 U，则没有绩效考核奖金。 3．年度绩效考核结果的运用 （1）员工薪资级别调整 根据员工绩效考核的等级调整员工的工资，如果连续两年年度考核为 O，那么应该提高该 员工工资；如果年度绩效考核为 U，那么应该相应降低工资级别。 人力资源部应在年度绩效考评结束后的 2 周内向企业总经理提交员工调薪计划并得到总经 理的批准后方可实施。 （2）员工晋升 年度绩效考评结果是管理部决定员工是否晋升的主要依据，对考评成绩优秀的员工，管理 部通过与该员工绩效考评交流，了解员工晋升潜力，最终制定员工晋升提案并上报总经理。总 经理会综合分析员工晋升提案，最终决定员工晋升名单。管理部以人事通报形式发布晋升员工 名单，并以书面形式通知晋升者。 （3）员工培训 人力资源部门应该在员工年度绩效考核结束后 20 天内将员工的能力考评结果进行整理， 并且根据这一结果制定员工的年度培训计划，并上报企业批准。 （4）工作调动 根据员工年度绩效考评结果对员工进行工作职位的调整，调整计划应在年度考评后 1 个月 之内制定并报请企业进行批准，批准后方可实施。 （5）辞退 根据员工年度考评结果，对于没有达到企业要求的员工，企业与其终止签订下一年度的劳 动合同。辞退工作应在年度考评结束后 30 天内完成。 第6章 1．绩效考核修订内容 企业可以根据所需达成的战略目标的调整而对绩效考核内容进行相应的调整。调整内容可 以包括绩效指标的内容、考核标准、考核流程以及各个目标所占的权重。 2．绩效考核修订程序 （1）修订议案的提出 绩效考核制度的修订18绩效与薪酬管理全案企业员工均有权向人力资源管理部门提出修改绩效考核的题意，可以根据企业规定提出相 应的书面报告，交由人力资源管理部门同意交给企业高层进行审批。 （2）修订议案的受理 人力资源部门在收到绩效考核修改提议后在 1 周以内组织相应的会议进行讨论，然后将讨 论结果提交给上一级进行审批。 （3）制度修订过程 在企业的办公会议上，对绩效考核制度的修订进行审批，无论审批结果如何，人力资源管 理部门应该对提议的发出者给予反馈。 第7章 （1）申诉条件 员工如果对于考核结果不满意，认为有不公平的考核事实存在，那么员工有权在考核结束 后一周内向人力资源管理部门提出申诉。 （2）申诉形式 员工需要向人力资源管理部门提出书面申述报告，人力资源管理部将员工申诉统一记录备 案，并将员工申诉报告和申诉记录存档。 （3）申诉处理 人力资源管理部门首先对申述报告进行审核，并将初步处理意见交给总经理。如果申诉内 容属实，则可以根据该事实情况对该员工进行重新考核。并对考核过程中出现的不公平的现象 保留追查的权利和处罚的可能。 （4）申诉反馈 人力资源部门在接到申述后 1 个月内将最终考评结果反馈给申述人，如果申述人在 1 周内 没有提出第二次申述，人力资源管理部门将此视为申述人接受该考评结果。 绩效考评申诉1.2.4 绩效考核风险防范某企业绩效考核风险防范第1章 操作原则 1）在进行绩效考核前，要制定完整的绩效考核制度。 2）将制定好的绩效考核制度公示告知全体员工。 3）及时将绩效考核结果与绩效反馈情况与员工面谈，并且让员工签字确认。 4）根据绩效考核的结果对岗位、薪酬的调整要合情、合理、合法。 5）需要注意的是，在面谈时要注意态度、方式方法，要善待被调整员工，不要让被调整 员工对企业产生敌意。不要产生过激行为。 6）在对各项政策进行解释时，要做到上下口径一致。 7）对于一些敏感的人员或者特殊的问题应该放到最后的阶段来处理，避免激化矛盾。第1章 8）注意将调整人员的手续和办理的材料进行存档保留。 9）员工内部调动时注意事项如下。绩效管理体系19? 企业应采取鼓励的态度来对待员工在企业内部流动。员工在内部调动时须连续计算工 龄，即调入单位应认可其在调出单位的工作年限，并且将其视为本单位的工龄。 ? 如果要在不同法人的单位之间调动的话，原单位应与该名员工解除劳动合同关系，并且 新单位应按内部员工调动的手续办理， 这时需要重新签订劳动合同， 但不再约定试用期。 ? 各单位于员工签订劳动合同时所依据的客观情况发生重大变化， 导致原劳动合同无法履 行，在企业以书面形式通知员工变更相关内容时，员工在 30 天内逾期不答复的，视为 员工同意履行劳动合同。 第2章 度考核目标。 2）对于被考核者可以根据月度、季度或者年度绩效目标来进行考核。 3）如果被考核员工犯错误或绩效下降，则需要员工对此进行工作改进的说明。 4）绩效考核要以员工确认的岗位说明书为重要的衡量标准。 5）绩效考核最终要达成量化的数据，这种量化数据的主要依据是工作中的关键事件证据 与目标。 6）在必要时可以将考核结果进行内部公布，以达到强化考核结果与考核制度的目的。 7）对于员工岗位的调整应根据员工本人的核心能力进行调整，并且要与被调整员工作好 沟通，对于其职位的调整要做到合情合理。 具体操作中劳动法规风险防范1）考核目标制定完毕则要让被考核者即目标完成人以书面的形式确认月度、季度或者年1.2.5 绩效管理制度员工沟通样本某企业绩效管理制度（员工沟通）第1章 1．编制目的 对员工绩效管理体系的操作问题进行说明，针对员工绩效管理体系建立、实施、维护等各 阶段的步骤进行说明， 为企业实施员工绩效管理体系提供操作支持， 推动实施工作的顺利开展， 以确保该体系发挥最大的效果。 2．内容范围 1）员工绩效管理的操作步骤。 2）员工绩效管理体系的权责分配。 3）员工业绩目标设置方法与说明。 4）员工绩效考核表格设计说明。 3．主要内容 员工绩效管理体系是由员工个人的能力素质和具体工作业绩两部分所组成的综合评价体 总则20绩效与薪酬管理全案系，包括对员工业绩目标完成情况与员工能力素质和潜力两方面的评价。 其主要目的在于将员工个人的成长与企业和部门的发展结合起来，促使员工随着企业的发 展而成长，从而达到吸引人才、留住人才，最终达到企业发展的目的。 员工绩效考核适用于所有的正式员工。考核的结果将作为员工薪酬调整以及职位升迁的基 础之一。 第2章 员工绩效管理操作步骤员工绩效管理的程序包括个人期望目标设定、 行动指导与培训发展、 沟通反馈与年中调整、 意见反馈与年终评估 4 个步骤。评估以 1 年为一个周期，期间进行必要的回顾和调整。 除此之外，对项目参与人员，除了年度评估之外，也可以以项目为周期进行评估。即在每 个项目开始前确认期望和目标，在项目过程中开展行动指导和沟通反馈，并在项目结束时进行 评估。 在下面一一进行详细讲解。 1．个人期望与目标设定 整个员工绩效管理的循环都是基于评估者与被评估者双向充分的沟通来进行制定的。个人 期望与目标设定是员工绩效管理循环的一个环节，其基础是上一年度业绩目标的年终评估与 反馈。 在评估者与被评估者的面谈中，根据上一年度初确定的发展目标及上一年度末的考核结 果，结合本年度的被评估者岗位工作的主要任务及特性，评估者和被评估者一起讨论确定新一 年度的发展重点和发展目标，确定该员工本年度的业绩考核目标。 2．行动指导与培训发展 在完成业绩目标的设定之后，评估者应当对被评估者的能力素质水平提出要求，不仅要从 业绩目标出发明确员工需要做到什么，还应该从能力素质出发明确员工需要怎么做。被评估者 应当帮助员工分析完成业绩目标的能力障碍并安排相应的培训辅导计划。该环节的基础是上一 年度能力素质的年终评估与反馈。 在评估者与被评估者的面谈中，根据上一年度末的能力素质评估结果，结合本年度的被评 估者被要求完成的业绩目标，评估者对被评估者提出清晰的能力素质要求，一起讨论确定主要 有待发展的能力素质，安排相应的在职的指导和培训课程。 3．沟通反馈与年中调整 在年初完成被评估者的业绩目标设定和能力发展评估之后，评估者应当在一年之中给予不 断的反馈和指导，及时将工作中的问题与有待改进的地方告知被评估者，对于被评估者的进步 和成绩给予及时的肯定。而在一年当中的时候，应当安排一次正式的面谈来进行沟通反馈和年 中调整。 年中沟通反馈的目的是促进评估者和被评估者，部门管理者和员工、上下级之间正式的就 工作表现、遇到的困难、需要改进的问题进行交流，及时发现过程中的困难和不足，修正行动第1章 计划或采取相应措施。绩效管理体系21年中调整的目的在于就业务发展的变化，随着年中部门平衡计分卡目标的调整，对员工业 绩目标也应当进行相应的调整，使其权重与目标值更趋合理。 4．意见反馈与年终评估 意见反馈与年终评估是员工绩效管理循环的最后一步，也是员工绩效管理循环第一步的基 础，是对员工一年的业绩目标完成情况和能力素质水平的整体评估与反馈，并给出相应的员工 绩效等级。 年末，由人力资源部统一组织安排开展对员工的评估工作，决定评估工作的开始和结束日 期，并发放进行员工绩效评估的通知。对项目参与人员来说，在年度评估之外，可以将每个项 目也作为一个考评周期。 评估者与被评估者就年初设定、经过年中调整的业绩目标完成情况进行评估并打分，就能 力素质要求双方以被评估者平时工作的行为作为基础进行测评并打分，两个方面打分的结果乘 上权重构成最终的绩效得分。 该绩效得分是双方沟通的结果，必须得到评估者和被评估者双方的认同。如果被评估者对 评估结果有任何意见，可以诉诸员工绩效管理的投诉流程，要求更高一级的管理层进行协调和 解决。 第3章 1．规则制定者 员工绩效管理的规则制定者是人力资源部：确定员工绩效管理的规则和方法；与相关人员 就规则和方法进行沟通和讨论，获得各部门的意见和反馈；经分管副总裁审批后下发实施。 2．评估者 一般情况下，评估者由被评估者的直接上级担任。评估者的主要责任包括：与被评估者约 定面谈的时间，帮助其设定目标；进行评估，客观如实地填写各项评分和意见，并对其填写的 每一项评估内容向被评估者做出说明，解释评分的理由；协助改进，评估者提出针对性的改进 意见和建议。 3．审阅者 审阅者由部门总经理担任。其主要责任包括：审阅该部门所有员工的评估表格、目标期望 和评定结果；确保部门评估结果符合人力资源部制定的规则和要求；对于评估者和被评估者存 在的评估分歧，在调查研究后，做出部门的批示。部门意见作为部门副总经理以下员工该年度 的最终评估意见，部门副总经理有权上诉分管副总裁。 各部门总经理的绩效考核是由分管副总裁进行的，而各部门副总经理则由总经理对其进行 个人绩效的评估。 被评估者可以就整个考核期间在工作中遇到的实际问题和自己的表现向评估者做出解释， 并对评估者做出的具体评估发表自己的意见。通过双方的交流和沟通，加强双方对各自期望的 员工绩效管理体系的权责分配22绩效与薪酬管理全案理解，为被评估者进一步提高发展提供有益的信息。 评估者在对员工进行评估时可收集被评估者的同级员工的反映意见作为参考；在对中层管 理人员进行评估时，可收集其同级或下级同事的反映意见作为参考。 如果被评估者对评估的内容持保留或持不同意见，并且经过面谈交流，双方对评估结果仍 存在分歧，则诉诸上诉的流程。 在审阅者完成评估表格的审阅工作后，将所有评估表格在预定日期前送交人力资源部，由 人力资源部进行汇总分析和各项人事处理工作。 第4章 员工。 一般而言，部门中级别较高的员工的业绩目标直接从部门平衡计分卡当中选取，对于级别 较低的岗位，其业绩目标可以以工作计划的方式制定。 举例而言，人力资源部总经理的业绩目标基本就是人力资源部的平衡计分卡，因为部门总 经理对整个部门的业绩负责。假设人力资源部总经理某项业绩目标为高级管理人员满意度，则 人力资源总经理需要在年初设定业绩目标时与相应的分管副总裁面谈确定，从高级管理人员出 发，本年度需要人力资源部主要完成哪些目标，有哪些具体的项目要求和体系建设的期望。假 设分管副总裁根据企业发展战略给予人力资源部的要求是：从成本控制角度出发，进一步削减 人事服务的操作费用；改善营销人员的薪酬体系，使其与市场更为紧密地挂钩，从而进一步加 强营销人员的积极性，激励其达成更好的目标。 因此人力资源部总经理为完成高级管理人员满意度指标就会对其下属负责人事行政的负 责人给予“建立人事行政服务共享体系，减少人事行政成本”的目标，而对其下属负责薪酬的负 责人给出“改进营销人员薪酬体系，完成薪酬结构的市场调查，加大营销人员薪酬激励性”的目 标。 而人力资源部薪酬负责人再向下属的普通员工设置目标时，则以工作计划的形式呈现。例 如， “根据要求， 完成薪酬机构市场调查的各项工作、 对营销人员薪酬体系建设提出建议与意见、 及时按时发放工资、实现薪酬发放的零错误率”等。 因此，员工业绩目标的设定是一个自上而下的过程。必须首先由总裁对副总裁进行业绩目 标的设定，然后再由分管副总裁对部门总经理设定业绩目标，部门总经理再向下属副总经理设 定目标，依次类推，架构企业的业绩目标体系。所以，原则上，企业所有管理人员完成目标， 则企业必然完成目标。 因此， 这是一个将员工利益与企业利益真正意义上完全捆绑起来的体系。 第5章 个人业绩目标 员工业绩目标设置方法与说明员工业绩目标与部门的平衡计分卡紧密相连，员工业绩目标是将部门绩效目标落实到个人业绩目标由评估双方在期初根据部门关键绩效指标和被评估方的工作性质讨论得出， 并确定各指标的权重、目标值和计算方法，基本与部门平衡分数卡中的相关方法保持一致。第1章绩效管理体系23O 是指个人业绩指标完成情况占总评估表的得分比例，即权重。级别高的员工，或者是一 些业务前线人员，其 O 的比例偏高；级别较低的员工其目标得分和能力素质得分的权重比较平 均， O 的比例在 50%左右。 即 一般而言， 对于部门经理以上的人员， 建议 O 的比例为 70%～90%， 以下的人员 O 的比例为 30%～70%。 个人业绩目标各项指标得分满分为 5 分， 工作任务完成得越好， 得分越高， 可以超过 5 分， 但最高不超过 7 分。其中 3 分为基准分，表示基本达到项目要求；5 分表示完全达到项目要求； 1 分表示项目完成得较差。 单个指标完成超过 125%，可得 7 分；单个指标完成 100%～125%，可得 6 分；单个指标完 成 90%～100%，可得 5 分；单个指标完成 70%～90%，可得 3 分；单个指标完成 70%以下，只 可得 1 分。最后得分应先将现有得分调整成满分为 100 分的分数，然后乘以权重，以便于统计。 在考核开始前，评估者会与被评估者沟通本期的个人业绩目标的目标值。在考核的期末， 由评估者与被评估者共同回顾考核期间内被评估者的表现，并就目标的完成情况进行回顾，给 予继续提高的建议和意见。 第6章 岗位能力素质要求岗位能力素质模型的评估包括基本能力素质和专业能力素质两方面。该部分得分=能力素 质中各项评分加总平均?C%+专业能力素质中各项评分加总平均?D%，其中 C，D 分别是指基 本能力素质和专业能力素质评估项占总评估表的比例。 岗位能力素质模型评估各项得分满分为 5 分，工作任务完成得越好，得分越高。其中 3 分 为基准分，表示基本达到项目要求；5 分表示完全达到项目要求；1 分表示项目完成得较差。 最后得分应先将现有得分调整成满分为 100 分的分数，然后乘以权重，以便于统计。 第7章 个人发展目标与期望该部分旨在让员工更为充分地表达个人发展的目标和期望，明确个人发展的方向和定位， 反映个人达成业绩目标和能力素质要求的障碍。以此为基础，评估者和被评估者协商确定在新 一年的项目中被评估者重点发展哪方面技能和需关注哪方面的业务。因此，个人的发展目标和 期望应该在年初或项目开始的时候紧接着业绩目标的制定和能力素质要求的确定之后，由评估 者和被评估者共同商议制定。 评估者与被评估者可以首先分析员工达成绩效的障碍。绩效障碍是指员工达成业绩目标所 需要的关键能力素质要求与现状的差距。 第8章 之处。 第9章 员工个人意见 综合评估意见该部分是评估者给予被评估者综合评估之处。同时也是让部门经理了解被评估者绩效情况每个员工在期初针对与评估者沟通的个人业绩目标和岗位能力素质要求所期望的目标进24绩效与薪酬管理全案行确认。在期末每个员工针对评估者对自身的评估进行确认或提出相应的不同意见。 在双方讨论并相互了解个人期望和意见后， 评估者和被评估者分别在员工绩效评估表上 签字。 在双方确认之后，完成的个人绩效评估表一式三份，分别由评估者、被评估者和人力资源 部保管。 如果对评估有任何不同意见， 则在表格最后的“员工个人意见”栏内记录双方尚存在的分歧。 评估者和被评估者均需要在评估表格上签字，表示认同评估表格上记录的内容。第2章关键绩效指标2.2关键绩效指标制度与文案2.2.1 关键绩效指标的测定测定关键绩效指标的有效性从以下几个方面出发。 （1）该指标是否能够被广泛理解 ? 能否用比较容易理解的通用业务语言来进行定义说明？ ? 是否能够用简单明了的语言进行解释说明？ ? 在解读该关键绩效的过程中会不会产生误会或歧义？ （2）该指标是否能够被掌控 ? 该考核目标是否有直接负责人进行管理和考核？ ? 对于该目标的绩效考核的结果是否可以被控制？ （3）该关键绩效指标是否具有可操作性 ? 该关键绩效指标的结果是否可以通过具体的行动来改变？ ? 员工是否清楚地知道采取什么样的措施可以对该指标的结果产生影响？ （4）该指标是否可以有稳定的数据来源 ? 该指标是否会发生通过篡改数据来达到影响结果的情况发生？ ? 是否会产生因为数据处理的原因而造成指标计算得不准确？ （5）该指标是否具备可衡量性 ? 该指标是否可以量化，如何进行量化？ ? 该指标是否具有可信的量化衡量标准？ （6）该指标所需数据是否可以直接获得或不经过反复计算而获得26绩效与薪酬管理全案? 该指标的数据是否可以直接从标准表上获得？ ? 获得该指标所需数据的成本的标准是否高于其价值？ ? 该指标所需的数据是否可以通过定期衡量的办法获得？ （7）该指标是否与企业整体战略目标保持一致 ? 该指标是否与企业的某个特定的战略目标相对应？ ? 该指标承担者是否能够通过对该指标的达成清楚企业的战略目标？ ? 该指标承担者是否清楚该指标与战略目标的实现之间的关系？ （8）该指标是否能够与企业整体绩效指标保持一致 ? 该指标是否能够与企业中上一层的指标构成相关的联系？ ? 该指标是否能够与企业中下一层的指标构成相关的联系？2.2.2 关键绩效管理范本――财务部1．财务部总体目标（见表 2-7）表 2-7目 标 权重 时间限制 本财政 年度财务部总体目标行动计划 预算初期，由财务部门及企业主要负责人共同 制定预算，获得批准后开始施行； 将相关预算指标下达到财务部各个分管负责 人处，并在日常进行预算的监控和审批 明确企业层面与财务部的内部管理制度和流 程的要求； 在日常工作对部门内部管理制度和流程的实 施进行监控； 配合审计部门的工作，根据审计报告进行工作 改进 考核初确定本部门内员工满意度、员工流动率衡量标准 财政预算 目标值将本部门的可控费用、 归口费用控制在财政预 算范围之内将财务部的内部管理 制度和流程很好地贯彻 执行本财政 年度内部管理 执行情况 的审计注意保持部门内部的 员工满意度、 员工流动率 和培训满意度的比例 保证高级管理人员对 财务分析报告和预算编 制体系的满意度 （该指标 的具体内容在分管负责 人的目标中有所体现） 确保内部客户满意度 指标达到目标值 （该指标本财政 年度期末相关 得分和培训满意度比例的目标，就该比例目标与部门 相关负责人进行沟通；日常工作中对各个相关指 标进行监控 就财务部在财务分析报告和预算编制体系等本财政 年度高层管理 人员评分工作上面的问题、改进点和项目要求与分管高级 管理人员沟通； 根据要求，与部门相关负责人制定具体实施计 划与要求本财政 年度考核期末 相关得分以上一期的内部客户满意度调查结果所显示的 工作的薄弱环节为依据，制定和修改工作计划；第2章的具体内容在分管负责 人的目标中有所体现） 满足企业资金需求， 降 低企业资金成本 本财政 年度 考核期末 相关得分关键绩效指标27与部门相关负责人确认改进计划，将内部客户 满意度的指标传达到财务部各个分管负责人 根据企业工作计划完成月度资金需求； 保持资金成本较低的状态 在部门内部讨论财务部工作的研究点和创新组织和指导员工进行 部门工作的研究和创新本财政 年度研究与 创新得分点，并根据讨论的结果由各个分管负责人制定可 行性计划； 根据所制定的计划，在工作中进行方向性的创 新以保证创新研究指标的完成2．财务部――会计核算目标（见表 2-8）表 2-8目 标 权重 时间限制 本财政 年度会计核算目标衡量标准 预算目 标值 行动计划 期初协助财务部门总经理制定预算计划； 对相关部分的预算进行管理，进行日常的 监督和控制 日常监控相关内部管理制度和流程的实施； 配合稽核审计部门的工作，就稽核审计报 告相应改进工作 与财务部总经理明确员工满意度、培训满将分管负责的可控费用、 归口费用保持在预算范围 之内 贯彻执行财务部统一的 内部管理制度和流程， 以及 会计核算相关的管理制度 和流程本财政 年度内部管理 执行情况 的审计管理下属员工的员工满 意度、 员工流动率和培训满 意度本财政 年度期末相关 得分意度和员工流动率等各个方面的目标； 日常工作中监控各相关指标的浮动情况， 给予及时反馈； 对下属员工的流动率负责保证会计核算效率和准 确性， 按时提交高质量的报 告， 确保内部客户对会计核 算工作的满意度 （根据战略 导向， 财务工作重点可以衍 生出很多类似的目标） 本财政 年度 内部客户 满意度评 分和高管 人员评估与财务部总经理根据上级主管部门的要求 和内部客户满意度所反映的内容制定会计核 算方面的准确性和及时性要求； 进一步了解会计核算工作需要改进之处， 制定改进计划交财务部总经理批复，日常确 保各项工作的效率和准确性 协助财务部总经理商讨财务部的研究方向对财务部会计核算工作 进行改进和创新本财政 年度研究与 创新得分和创新内容； 在工作中有方向性地进行创新以开发会计 核算的创新成果28绩效与薪酬管理全案3．财务部――财务管理目标（见表 2-9）表 2-9目 标 权重 时间限制 本财政 年度 本财政 年度财务管理目标衡量标准 预算目 标值 内部管理 行动计划 期初协助财务部总经理制定预算； 管理相关部分的预算， 进行日常的监督和控制 日常监控相关内部管理制度和流程的实施； 配合稽核审计部门的工作， 根据稽核审计报告 相应改进工作 与财务部总经理明确员工满意度、 培训满意度将分管负责的可控费用、归 口费用保持在预算范围之内 贯彻执行财务部统一的内 部管理制度和流程，以及财务 管理相关的管理制度和流程执行情况的 审计管理下属员工的员工满意 度、员工流动率和培训满意度本财政 年度期末相关 得分和员工流动率等各个方面的目标； 日常工作中监控各相关指标的浮动情况， 给予 及时反馈； 对下属员工的流动率负责改进预算管理体系，实时监 控成本和预算支出的情况（根 据战略导向，财务工作重点可 以衍生出很多类似的目标） 年中 之前高管人员评 估预算管理 体系的改进 成果和成本 控制情况与财务部总经理根据上级主管部门的要求和 内部客户满意度所反映的内容明确预算管理体 系的要求； 制定预算管理体系的改进计划交财务部总经 理批复，日常监控各项成本的支出情况，加强预 算的管理和控制 协助财务部总经理商讨财务部的研究方向和对于财务部财务管理工作 进行改进和创新本财政 年度研究与 创新得分创新内容； 在工作中有方向性地进行创新以开发财务管 理的创新成果4．财务部――信息管理目标（见表 2-10）表 2-10目 标 权重 时间限制 本财政 年度信息管理目标衡量标准 行动计划 期初协助财务部总经理制定预算；将分管负责的可控费 用、 归口费用保持在预算 范围之内 贯彻执行财务部统一 的内部管理制度和流程， 以及信息管理相关的管 理制度和流程 管理下属员工的员工 满意度、 员工流动率和培预算目标值管理相关部分的预算， 进行日常的监督和 控制 日常监控相关内部管理制度和流程的实本财政 年度内部管理执行 情况的审计施； 配合稽核审计部门的工作， 根据稽核审计 报告相应改进工作本财政 年度期末相关 得分与财务部总经理明确员工满意度、 培训满 意度和员工流动率等各个方面的目标；第2章训满意度关键绩效指标29日常工作中监控各相关指标的浮动情况， 给予及时反馈； 对下属员工的流动率负责改进财务分析方法， 提 交更高质量的财务分析 报告 （根据战略导向， 财 务工作重点可以衍生出 很多类似的目标） 年中之前高管人员评 估，各个部门 管理者反馈对 于财务分析报 告的意见 高管人员评估与财务部总经理根据上级主管部门的要 求和内部客户满意度所反映的内容明确财 务分析报告的改进要求； 制定财务分析报告的改进计划， 加入更新 的财务分析方法， 交财务部经理批复后实行 根据企业当年成本和效率的战略而来， 由 财务部总经理和负责高管讨论确认； 通过信息技术平台的运用和流程的改善 建立服务共享的体系和财务信息工作的平 台，最终落实为精简的财务工作体系 协助财务部总经理商讨财务部的研究方建立企业共享体系和 财务信息管理的工作平 台，精简财务工作体系本财政 年度服务共享体系 的建立成果和 财务工作体系 的精简结果对于财务部信息管理 工作进行改进和创新本财政 年度研究与 创新得分向和创新内容； 在工作中有方向性地进行创新以开发信 息管理的创新成果5．财务部――资金管理目标（见表 2-11）表 2-11目 标 权重 时间限制资金管理目标衡量标准 行动计划 期初协助财务部总经理制定预算；将分管负责的可控费 用、 归口费用保持在预算 范围之内 贯彻执行财务部统一 的内部管理制度和流程， 以及资金管理相关的管 理制度和流程 本财政年度 内部管理 执行情况的 审计 本财政年度 预算目标值管理相关部分的预算，进行日常的监督 和控制 日常监控相关内部管理制度和流程的实 施； 配合稽核审计部门的工作，根据稽核审 计报告相应改进工作 与财务部总经理明确员工满意度、培训管理下属员工的员工 满意度、 员工流动率和培 训满意度 本财政年度期末相关 得分满意度和员工流动率等各个方面的目标； 日常工作中监控各相关指标的浮动情 况，给予及时反馈； 对下属员工的流动率负责改进筹资方法， 降低资 金成本（根据战略导向， 财务工作重点可以衍生 出很多类似的目标） 本财政年度高管人员评 估筹资方法 的改进和实 际的资金成与财务部总经理根据上级主管部门的要 求制定改进筹资方法的计划，对方法进行 讨论； 在实际运作中改进筹资方法，降低资金30绩效与薪酬管理全案本额度 成本 协助财务部总经理商讨财务部的研究方对财务部资金管理工 作进行改进和创新本财政年度研究与 创新得分向和创新内容； 在工作中有方向性地进行创新以开发资 金管理的创新成果2.2.3 关键绩效管理范本――人力资源部门1．人力资源部门总体目标（见表 2-12）表 2-12目 标 权重 时间限制人力资源部门总体目标行动计划 期初管理者部门主要负责人共同制定预算， 获得批衡量标准将部门可控费用、 归口费用保持在预算 范围之内 贯彻执行人力资源 部的内部管理制度和 流程本财政 年度预算 目标值准后执行； 将相关预算部分下达指标到人力资源部各个分管 负责人，日常进行预算的监控和审批本财政 年度内部管理 执行情况 的审计明确企业与人力资源部的内部管理制度和流程的 要求； 日常监控内部管理制度和流程在部门内部的实施； 配合稽核审计部门的工作， 根据稽核审计报告相应 改进工作保证部门内部的员 工满意度、员工流动 率和培训满意度 保证高级管理人员 满意度指标达成目标 值（具体内容表现在 分管负责人的目标 中） 保证内部客户满意 度指标达成目标值 （具体内容表现在分 管负责人的目标中）本财政 年度期末相关 得分期初确定部门内员工满意度、 员工流动率和培训满 意度的目标，与部门相关负责人沟通目标； 日常工作中监控各相关指标的浮动情况 与分管高级管理人员沟通人力资源部在该年度着本财政 年度高管人员 评分重需要实现的目标和工作的重点， 具体表现为对于绩 效、 薪酬、 培训等人力资源管理各个功能模块的项目 要求； 根据要求， 与部门相关负责人制定项目计划与要求 根据上一期的内部客户满意度调查结果所显示的本财政 年度期末相关 得分工作的薄弱环节制定改进计划； 与部门相关负责人确认改进计划， 下达内部客户满 意度的指标到人力资源部各个分管负责人 在部门内部采用讨论形式对人力资源工作进行研领导员工进行部门 工作的研究和创新本财政 年度研究与 创新得分究和创新，由各个分管负责人进行可行性计划的制定； 根据计划， 在工作中有方向性地进行创新以保证创 新研究指标的完成第2章 2．人力资源部――绩效管理目标（见表 2-13）表 2-13目 标 权重 时间限制 本财政 年度关键绩效指标31绩效管理目标行动计划 期初协助人力资源部总经理制定预算； 管理相关部分的预算，进行日常的监督和控制衡量标准将分管负责的可控费 用、归口费用保持在预 算范围之内 贯彻执行人力资源部 统一的内部管理制度和 流程以及绩效管理相关 的管理制度和流程预算目标值本财政 年度内部管理 执行情况的 审计日常监控相关内部管理制度和流程的实施； 配合稽核审计部门的工作，根据稽核审计报 告相应改进工作 与人力资源部总经理明确员工满意度、培训管理下属员工的员工 满意度、员工流动率和 培训满意度本财政 年度期末相关 得分满意度和员工流动率等各个方面的目标； 日常工作中监控各相关指标的浮动情况，给 予及时反馈； 对下属员工的流动率负责改进绩效管理体系、 加强员工绩效管理（根 据战略导向，人力资源 工作重点可以衍生出很 多类似的目标） 高管人员评 建立后备干部培养体 系，年中之前确定企业 后备干部成员 年中之前 估体系建立 情况以及后 备干部力量 达标情况 年中之前 高管人员 评分与人力资源部总经理根据上级主管部门的 要求和内部客户满意度所反映的内容制定绩 效管理方面的项目计划与要求； 进一步了解改进绩效管理体系所需达成的 目标，制定改进计划交人力资源部总经理批 复，推动新的体系的运行 根据企业当年人才培养战略而来，由人力资 源部总经理和分管副总裁讨论确认； 进一步了解后备干部培养体系建立的初衷， 以及所需要达成的目标，制定体系建立计划交 上级批复，完成培养计划 协助人力资源部总经理针对人力资源部的对人力资源部绩效管 理工作进行改进和创新本财政 年度研究与 创新得分研究方向和创新内容进行商讨； 在工作中有方向性地进行创新以开发绩效 管理的创新成果3．人力资源部――薪酬管理目标（见表 2-14）表 2-14目 标薪酬管理目标行动计划 期初协助人力资源部总经理制定预算； 管理相关部分的预算，进行日常的监督和控制权重 时间限制 衡量标准 本财政 年度 预算目 标值将分管负责的可控费用、 归口 费用保持在预算范围之内32绩效与薪酬管理全案内部管理 执行情况 的审计 日常监控相关内部管理制度和流程的实施； 配合稽核审计部门的工作，根据稽核审计报告 相应改进工作 与人力资源部总经理明确员工满意度、培训满贯彻执行人力资源部统一的 内部管理制度和流程， 以及薪酬 管理相关的管理制度和流程本财政 年度管理下属员工的员工满意度、 员工流动率和培训满意度本财政 年度期末相关 得分意度和员工流动率等各个方面的目标； 日常工作中监控各相关指标的浮动情况，给予 及时反馈； 对下属员工的流动率负责 与人力资源部总经理根据上级主管部门的要改进薪酬管理体系、 加强薪酬 架构合理性（根据战略导向，人 力资源工作重点可以衍生出很 多类似的目标） 完成薪酬市场调查， 与市场比 较营销人员薪酬分配体系与规 则， 作为改进薪酬管理体系的基 础 对人力资源部薪酬管理工作 进行改进和创新 本财政 年度 本财政 年初 高管人员 市场调查 结果 研究与 创新得分 本财政 年中 评分求和内部客户满意度所反映的内容制定薪酬管 高管人员 理方面的项目计划与要求； 进一步了解改进薪酬管理体系所需达成的目 标，制定改进计划交人力资源部总经理批复，推 动新的体系的运行 分析改进薪酬管理体系所需要的市场信息，制 邀请市场调查伙伴，进行薪酬市场调查，或者 接洽相关咨询机构完成市场调查报告 协助人力资源部总经理商讨人力资源部的研 究方向和创新内容； 在工作中有方向性地进行创新以开发薪酬管 理的创新成果 评估薪酬 定薪酬市场调查计划交上级批复；4．人力资源部――培训管理目标（见表 2-15）表 2-15目 标 权重 时间限制 本财政 年度 将分管负责的可控费 用、归口费用保持在预 算范围之内 贯彻执行人力资源部 统一的内部管理制度和 流程，以及培训管理相 关的管理制度和流程 管理下属员工的员工 满意度、员工流动率和 培训满意度 改进培训管理体系、 本财政 年度 本财政 本财政 年度 内部管理执行 情况的审计培训管理目标行动计划 期初协助人力资源部总经理制定预算； 管理相关部分的预算，进行日常的监督和控制 日常监控相关内部管理制度和流程的实施； 配合稽核审计部门的工作， 根据稽核审计报告相应 改进工作 与人力资源部总经理明确员工满意度、 培训满意度衡量标准 预算目标值期末相关得分和员工流动率等各个方面的目标； 工作中监控各相关指标的浮动情况， 给予及时反馈； 对下属员工的流动率负责 与人力资源部总经理根据上级主管部门的要求和高管人员评第2章提高培训工作质量，保 证企业整体培训满意度 得分（根据战略导向， 人力资源工作重点可以 衍生出很多类似的目 标） 高管人员评 管理者反馈对 目推行成果的 意见 年度 分； 评分关键绩效指标33内部客户满意度所反映的内容制定培训管理方面的 进一步了解改进培训管理体系所需达成的目标， 制 定改进计划交人力资源部总经理批复， 推动新的体系 运行； 不断提高培训课程质量，包括费用的控制、供应商 的选择 根据企业当年战略而来， 由人力资源部总经理和分 设计企业文化确认计划和实施计划， 交高层管理者 确认核心企业文化， 并初步建立员工对确认后的企 业文化的认识和了解 协助人力资源部总经理商讨人力资源部的研究方培训满意度 项目计划与要求；完成企业文化项目， 分析企业所需要推行的 核心企业文化，并初步 建立员工对企业文化的 认识 本财政年估，各个部门 管副总裁讨论确认； 于企业文化项 讨论确认后实施；对人力资源部培训管 理工作进行改进和创新本财政年研究与创新 得分向和创新内容； 在工作中有方向性地进行创新以开发培训管理的 创新成果5．人力资源部――人力资源规划与员工配置目标（见表 2-16）表 2-16目 标 权重 时间限制 本财政 年度人力资源规划与员工配置目标衡量标准 行动计划 期初协助人力资源部总经理制定预算； 预算目标值 制 管理相关部分的预算，进行日常的监督和控将分管负责的可控 费用、归口费用保持 在预算范围之内 贯彻执行人力资源 部统一的内部管理制 度和流程，以及人力 资源规划和配置相关 的管理制度和流程本财政 年度内部管理执行 情况的审计日常监控相关内部管理制度和流程的实施； 配合稽核审计部门的工作，根据稽核审计报 告相应改进工作与人力资源部总经理明确员工满意度、培训 管理下属员工的员 工满意度、员工流动 率和培训满意度 本财政 年度 满意度和员工流动率等各个方面的目标； 期末相关得分 日常工作中监控各相关指标的浮动情况，给 予及时反馈； 对下属员工的流动率负责 改进人力资源规划 体系、提高招聘效率 （根据战略导向， 人力 本财政 年度 高管人员评分； 招聘周期 与人力资源部总经理根据上级主管部门的要 求和内部客户满意度所反映的内容制定人力资 源规划和招聘管理方面的项目计划与要求；34绩效与薪酬管理全案进一步了解改进人力资源规划体系所需达成 的目标，制定改进计划交人力资源部总经理批 复，推动新的体系的运行； 了解招聘工作存在的问题，优化招聘流程， 提高招聘效率 高管人员评估 根据企业当年战略，由人力资源部总经理和 分管副总裁讨论确认； 设计组织架构重组方案，交上级管理者批复 后与各个部门沟通新的组织架构，并讨论得出 精简的岗位设置体系 协助人力资源部总经理商讨人力资源部的研 本财政 年度 研究与 创新得分 究方向和创新内容； 在工作中有方向性地进行创新以开发人力资 源规划体系和员工配置工作的创新成果资源工作重点可以衍 生出很多类似的目 标）对企业的组织架构 进行重组，精简岗位 设置体系 年中之前组织架构重组 完成的情况和 岗位设置精简 的成果对人力资源规划和 配置工作进行改进和 创新6．人力资源部――人事行政管理目标（见表 2-17）表 2-17目 标 权重 时间限制 本财政 年度人事行政管理目标衡量标准 行动计划 期初协助人力资源部总经理制定预算； 预算目标值 管理相关部分的预算，进行日常的监督和 控制 日常监控相关内部管理制度和流程的实将分管负责的可控费 用、归口费用保持在预算 范围之内 贯彻执行人力资源部统 一的内部管理制度和流 程，以及人事行政管理相 关的管理制度和流程本财政 年度内部管理执行 施； 情况的审计 配合稽核审计部门的工作，根据稽核审计 报告相应改进工作 与人力资源部总经理明确员工满意度、培管理下属员工的员工满 意度、员工流动率和培训 满意度本财政 年度训满意度和员工流动率等各个方面的目标； 期末相关得分 日常工作中监控各相关指标的浮动情况， 给予及时反馈； 对下属员工的流动率负责优化内部客户的服务， 改进行政管理工作（根据 战略导向，人力资源工作 重点可以衍生出很多类似 的目标） 建立企业服务共享体系 和人事行政工作平台，精 本财政 年度 本财政 年度 度高管人员评 分； 内部客户满意与人力资源部总经理根据上级主管部门 的要求和内部客户满意度所反映的内容制 定人事行政工作的改进计划； 确认人事行政工作目前的问题，制定改进计 划交人力资源部总经理批复，推行优化的服务高管人员评估根据企业当年成本和效率的战略，由人力服务共享体系的 资源部总经理和分管副总裁讨论确认；第2章简人事行政工作体系 建立成果和人事 精简结果 对人事行政工作进行改 进和创新（建立服务共享 体系也可以成为创新成 果） 本财政 年度 分关键绩效指标35通过信息技术平台的运用和流程的改善 台，最终落实为精简的人事行政工作体系 协助人力资源部总经理商讨人力资源部行政工作体系的 建立服务共享的体系和人事行政工作的平研究与创新得 的研究方向和创新内容； 在工作中有方向性地进行创新以开发人 事行政工作的优化方法和创新成果36绩效与薪酬管理全案2.2.4 关键绩效管理范本――市场管理人员（见表 2-18）表 2-18类 别 工作任务 和目标 严格按照 企业销售制 度和政策进 行销售活动 对月度工 作计划完成 关 键 绩 效 目 标 情况进行总 结 根据日销 售情况