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碧桂园集团甲指、甲供材料采购管理办法
第一章 总则
第一条 为进一步理顺管理，优化集团甲指、甲供材料的采购流程，堵塞管理环节中的漏洞，特制定《碧桂园集团甲供、甲指材料采购管理办法》，以下简称“本办法”。
第二章 适用范围
第二条 本办法适用于集团国内所有项目。
第三章 术语和定义
第三条 甲指材料、甲供材料
（一） 甲指材料：在施工合同中指定品牌，要求施工单位必须按照甲方要求进行采购的材料。
甲指材料清单：
（1）A类甲指材料：
室外材料（外墙涂料、外墙砖、外墙人造文化石、屋面瓦、外墙披叠板、陶瓷薄板、泳池马赛克、玻纤瓦、石板瓦、成品天沟）； 室内铺贴（抛光砖、瓷片、仿古砖、内墙涂料）；
安防设备（火灾自动报警及消防联动控制系统、火灾自动报警及漏电监控系统、可视对讲系统、电线电缆）
（2）B类甲指材料：锌钢组合栏杆、通道防火门、淋浴屏风（集团装修院确认标准款式；集团指定厂家库、指定价格，由项目自行选择合适的厂家进行专项分包采购）
（3）C类甲指材料：钢筋、铝合金及塑钢门窗的型材及配件（集团指定品牌库，由施工单位自行选择供应商进行采购）
本办法所阐述的甲指材料事宜仅针对于A类甲指材料。
（二）甲供材料：由发包方（甲方）直接提供给施工方（乙方）用于施工的材料。
甲供材料清单范围：
1、卫浴：陶瓷洁具、龙头
2、机电类：开关面板、强电配电箱、弱电箱
3、灯饰： LED室内灯、LED户外灯、LED路灯、庭院灯等；直径货边长小于1.5米的吊灯、壁灯、吸顶灯、光纤灯等
4、空调：空调专业中的中央空调主机及控制设备、风机盘管、风柜、冷却塔、售楼部空调模块机组、分体及柜机空调器
以上所列甲指甲供材料为截止至日的分类，若有更新，由采购中心统一输出至集团各项目。
第四章 运行保障
第四条 材料管理责任人
集团每个项目都必须指定项目材料管理责任人（兼职的可以考虑给予一定补贴），具体负责项目甲指、甲供材料的合同、下单、收货、扣款环节的各项工作，由区域成本负责培训交底。
第五条 材料管理责任人岗位职责
材料管理责任人具体岗位职责要求如下：
（一）合同签订环节（甲指材料需要提前签订三方买卖合同）
（1）接到区域成本部发起的三方合同BIP线上审批流程后，及时审批流程并下载电子版三方合同，填写项目及承包单位联系单及联系方式，打印合同，在合同每一页签字。
（2）将合同移交承包单位签字盖章。承包单位盖章返回合同后，审核合同是否被修改过，盖章是否符合法律规定。将合同提交项目总经理签字，盖项目公司章。承包单位与项目公司都盖章后，将合同返回区域成本部审核。
（二）下单环节
甲指材料：督促承包单位根据项目进度制定材料计划，审核承包单位材料计划，督促承包单位及时下单给供应商；
甲供材料：督促承包单位根据项目进度制定材料计划，审核承包单位材料计划，在NC下单，填写施工单位名称、合同编号、工程名称。
（三）供货环节
（1）供应商第一次供货做现场交底、见证交货过程；所有送货单务必三方签字确认，由材料供应商提交至项目材料管理责任人加盖项目章(可后补)归档，以确保项目部掌握最新的供货数据，保证扣款的及时性及防止结算漏扣货款；
（2）当施工单位不配合收货时，应对送货的真实情况进行必要的取证。
（四）发票签收环节
甲指材料：协助供应商将抬头为承包单位的发票转交承包单位签
甲供材料：督促供应商开出抬头为碧桂园项目公司的发票，发起请款流程。
（五）扣款环节
审核施工单位发起的进度款，在明源ERP系统中引入已录入扣款信息，并保证扣款数据真实、准确。
第五章甲指材料采购管理
第六条 下单及供货
（一）前期准备：项目在要求供应商供货前，应先完成三方（承建单位、供应商、项目部）买卖合同的签订。
（二）下单阶段：承包单位应根据工程实际进度做好材料计划，列好采购清单交予项目材料管理责任人审核，审核完成后直接下单给供应商。
（三）供货阶段：供应商收到承建单位的采购清单后，应与施工单位、项目材料管理责任人再次核对材料计划，在三方确认盖章后，按照三方买卖合同约定供货。
（四）收货阶段：在材料到达施工现场后，承包单位应按规定清点、检查、验收货物，确认无误后在送货单上盖章确认收货，完成货物交接。
注：新项目第一次供货，项目材料管理责任人需给承包单位、供应商做现场交底、并见证交货过程；所有送货单务必由承包单位、供应商、项目部三方签字确认，由材料供应商提交至项目材料管理责任
人加盖项目章(可后补)归档，以确保项目部掌握最新的供货数据，保证扣款的及时性及防止结算漏扣货款。
第七条 材料款申请
（一）资料提交：供货后，供应商需按照三方确认的送货单开材料发票给承建单位，并由承建单位签收发票原件。填写《月度供应汇总表》（不需要施工单位确认），提交请款资料。
（二）资料审批：集团采购中心审核供应商提交的请款资料（三方确认的送货单原件、有承建单位签收确认的发票复印件、根据送货单制作的《月度供应汇总表》、合同复印件、报价单等）。抄送台帐给集团成本管理中心，以便监督区域成本部工作完成情况。
（三）请款流程收录：由区域成本部材料扣款专员接收、审核、登记台帐，提交区域成本负责人签字后，将甲指材料款信息录入明源ERP系统扣款登记模块，同时发起线上财务付款审批流程。
（四）材料款支付：区域（项目）财务部在收到付款流程后，及时支付到期的甲指材料款。
注：材料扣款专员需报集团成本管理中心招标部合约组备案，由合约组对其工作完成情况进行监督考核。
第八条 甲指材料款扣回
（一）材料使用信息提报：甲指材料使用信息应由承建单位在申请进度款时一并提交给项目部审核。
（二）材料款审核：甲指材料款应由项目部在审核进度款时同步审核，项目部在明源ERP中引入已录入的甲指材料扣款信息，并与承
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　本制度适用于公司甲供材的采购供应管理。 2、管理职责 2.1 材料供应科负责甲供材的采购、进货及交接手续,负责编制《 月 工程甲 供材料明细表》 , 项目管理部... 　甲供材料采购及管理流程_生产/经营管理_经管营销_专业资料。甲供材料采购及管理流程一、目的 1.1 确保采购材料符合公司有关规范及标准要求。 1.2 确保采购材料... 　1.1.1 甲供及甲指乙供材料、设备的管理 (1)对于设备、材料(含甲供、指定供货合同材料等) ,承包人须作适当 的贮存,并确保其得到充分的保管以防损毁及遗失,... 　甲供材料管理办法_建筑/土木_工程科技_专业资料。甲...并签订采购合同, 供应合同的编制和审查应注意以下...2014小学教师资格考试《... 2014年幼儿园教师资格考... 　《甲供材料进场管理实施细则》_建筑/土木_工程科技_专业资料。xxxxxxxxxxxxxxxxx...4、甲供材料各部门职责: 4.1 总包施工方职责: 4.1.1、负责甲供材料的采购... 　江门保利中汇花园二期甲供材料管理办法一、甲供材料管理制度 为进一步规范公司甲...采购时间必须在施工单位上报《甲供材料需求计划》10 个 工作日之内进场,否则会... 　第二章 第三条 职责分工 计划部是甲供材料采购管理部门,负责甲供材 料计划的...第十九条 材料验收内容全部结束后,参加验收人员在 《材料接收单》上签字。 第... 　2014教师资格材料分析辅... 2014小学教师资格考试《... 2014年幼儿园教师资格考...甲供材料、设备采购供应... 5页 免费 甲定乙供材料管理规定 12页 2下载券 ... 　调研的基础上,省扩指制订了《沪宁高速 公路江苏段扩建工程甲供材料管理办法》 ...确保加工厂使用省扩指招标采购的重交 (基质)沥青; (3) 省、市高(扩)指每 ...“甲供材”之策略设计
“甲供材”之策略设计
最具理想主义的“甲供材”
一个房地产项目，大部分都是有建筑工程构成，工程的招标采购中的材料或设备增值税进项税率大部分都是17%的，如果这部分建材均由甲方采购，且采购的对象是关联方物资公司或大型的建材或设备供应商，那么可获得的进项税票抵扣率是很大的，在增值税销项税率一定的情形下，根据计税规则，实际缴税会很低。
在极端的情形下，假设以11%来划分，我们可以这样考虑：
工程总价=材料
设备 辅料 人力 毛利（管理费）
甲供=材料 设备，乙供=辅料 人力 毛利（现场管理费）；
上述情形是最理想的状况，乙供估计在项目整体占比不高，变成赤裸裸的劳务建筑公司。当然，如果这个劳务施工单位是内部关联方会容易解决，那如果是外部单位，就会存在长期的博弈。如果税率设置不合理，这个趋势很可能使得施工单位变成劳务公司？
经过上述分析，站在财务角度，能够进行“甲供”的材料有哪些？
“营改增”之后，建筑材料和设备中进项税率高于11%占绝大多数
注：列举仅仅是部分，并不全面。
“营改增”之后，建筑材料和设备中进项税率低于11%很少
适用简易计税办法的项目
县级及县级以下小型水利发电单位生产的电力
建筑用和生产建筑材料所用的沙、土、石料
以自己采掘的沙、土、石料或其他矿物连续生产的砖、瓦、石灰
“营改增”试点人提供的公共交通运输等试点服务
“营改增”之后，其他由税局代开的小规模纳税人专用发票
注：现征收率是根据财税[2014]57号财政部国家税务总局关于简并增值税征收率政策的通知。
“营改增”政策是房地产转型的催化剂，是现代化企业管理必然选择
（1）在涉税角度，建筑工程中主材除了商业混凝土、砂石外，建议全部甲供；
（2）设立物资公司来全盘协调票据处理应该是最理想的；
（3）建立类似于“沃尔玛”最完善的供应链体系是房地产企业转型必然的选择。
最具深远意义的“甲供材”
树立战略采购的定义
90年代末Carr和smeltzer就给战略采购下了定义，即战略采购是指在保证质量和服务的基础上降低企业采购物资和服务总成本的业务供给渠道的采购过程。在此过程中需要制定规范标准的工作程序，然后通过不同部门的合作运作，针对不同的采购物资、不同的采购供应商使用不同的方法、采购策略、采购业务流程以及不同的采购决策规则。战略采购的概念模型如下：
在上图所示的战略采购概念模型中，采购的主体为采购部门，其他职能部门、集团/公司战略制定机构以及供应商共同组成。采购的客体则是由那些对企业最终产品的竞争力有着重要的影响作用，或是采购金额占产品成本比例较大，或是供应商较稀缺的战略物资的采购。采购的过程则是指对战略采购供应商的选择、评价和管理，签订战略采购协议，按协议进行合作的过程。在此过程中，信息流是企业各部门之间以及企业与供应商群沟通交流的纽带。
认识采购产品的特性
房地产企业各类采购产品具有不同的特点（见下表），主要有技术复杂性不同，采购成本不同，应用的地域性限制不同，行业透明度不同，产品品牌对房地产项目的客户影响不同等。
认识自身项目的特点
项目的复杂度与规模对战略采购策略的有着至关重要的影响，见下表判别方式：
建立一个采购模式判别矩阵
在建立了判别矩阵之后，我们可以进行一系列的供应商管理。
房地产上游产品战略采购的策略例举
在重要性相同的基础上，还应针对不同的供应商数量和采购量进行采购策略的调整。针对需求量大而供应市场上供应商资源不足的采购物资宜选择战略采购的方式，筛选出少数几个符合要求的供应商，跟他们建立一种长期的战略合作伙伴关系；而对于采购量较少但供应商市场竞争激烈，供应商资源丰富的采购物资宜采购一般的采购方式。
因此，分析完采购物资的重要性后，在重要性维度的基础上再应用传统采购矩阵，从供应市场维度和采购金额维度两方面进行分析，可以实现房地产企业采购过程的精细化。
最具经济价值的“甲供材”
建立集中采购定义
集中采购是指在企业内部建立集中采购中心，将有限的、分散的采购人力、采购资源整合起来，集合和统一各分部的采购需求，形成一个大的采购订单，充分利用“大订单”优势吸引更多的供应商参与到所需采购物料的竞价中，通过对多个供应商进行综合绩效考察、询价、比价、择优选择，从而达到控制采购物料品质，提高供应商服务质量，降低采购成本的目的。
集中采购的“集中”可以从两种不同层面进行理解：一种是指采购权利的“集中”，从某种角度而言，权利的“集中度”体现了集团总部对各需求公司的管控力度，“集中”程度越高，说明集团总部对各需求公司的管控力度越大，而集中采购就是权利“集中”的一种体现，实行集中采购不仅限制了各需求公司使用资金的权利，而且这种限制还延伸到了具体的实物形态，能够有效的防止各需求公司利用权利寻租，从而出现违规操作；另一种则是采购资源的“集中”，通过实行集中采购可以将分散在各需求公司的有限资源“集中”起来，形成一个“大市
场”，以“大市场”的优势提高在采购交易过程中的选择权、话语权，从而获得更优质的供应商服务，更好的产品品质，更低的采购价格。
集中采购模式
根据集中采购在具体实施过程中的三个关键环节的不同，即：是否统一订货、统一收货、统一结算，将集中采购分为“统签分结”、“分收分结”、“集收集结”、“分收集结”这四种典型模式。
①统签分结
“统签分结”：统购协议、分别采购、分别结算、各自使用。在这种集中采购模式下，集中采购中心只是从集团总部的角度对采购物资进行市场调研，了解已有的供应商分布，发掘潜在的供应商，并对供应商进行评估，选择符合标准的供应商，签订采购框架协议。具体的物资采购还是由各需求公司自行负责，各自与集团总部选择的供应商签订采购合同，并根据采购订单或验收单据进行采购入库，相关手续完成后即时与供应商进行结算。这种集中采购模式权利“集中度”低，集团总部对各需求公司的管控只是局限于对供应商的选择，而对具体的采购活动控制力较弱。各需求公司拥有比较自由的采购空间，但是容易出现违规操作。
②分收分结
“分收分结”：集中订货、分别收货、分别结算、各自使用。在这种集中采购模式下，各需求公司需要根据自身的物资采购需求向集中采购中心提交采购需求单，集中采购中心将所有需求公司的采购需求汇总后，统一进行订货，并将相应的采购订单发送给各需求公司。供应商根据采购合同中约定的收货地址将物资运送到各需求公司，各需求公司根据采购订单对物资进行核对，验收后入库，相关手续完成后各自与供应商进行结算。这种集中采购模式集团总部对采购物资的控制力相对较弱，权利“集中度”不高，只控制信息流，而对采购资金以及物资质
量的控制仍取决于各需求公司。
③集收集结
“集收集结”：集中订货、集中收货、集中结算、内部调拨。这种集中采购模式的运作流程主要是：各需求公司根据自身的物资需求向集中采购中心提交采购需求单，集中采购中心将所有需求公司的采购需求汇总后，统一进行订货，由集团总部负责收货。集团总部根据采购订单对所采购的物资进行核对，并验收入库，相关手续完成后，由集团总部统一与供应商进行结算，然后根据调整后的各需求公司的采购需求单进行内部调拨。这种集中采购模式集团总部对采购物资的控制力比较强，不仅限制了各需求公司使用资金的权利，而且还延伸到了具体的实物形态，权利“集中度”高，对各需求公司的管控力度大，有利于防止各需求公司利用权利寻租，并能从集团总部的角度对所有采购物资的质量进行把控，但是可能会导致各需求公司采购积极性不高，为了维护自身的利益，容易对集中采购产生抵触情绪。
④分收集结
“分收集结”：集中订货、分别收货、集中结算、内部收付。这种集中采购模式下，各需求公司根据自身的物资需求向集中采购中心提交采购需求单，集中采购中心将各需求公司的采购需求汇总后，统一进行订货，并将采购订单发送给各需求公司。供应商按照采购合同约定的收货地址将物资运送到各需求公司所在地各需求公司根据采购订单对采购物资进行核对，验收后入库，并将收货情况反馈给集中采购中心。集团总部根据各需求公司的反馈情况与供应商进行结算，并按照收货情况进行内部结算。这种模式权利“集中度”较高，主要是通过控制资金.。
集中采购优势
（1）集中采购的“外部集中”，提升供应链的整体价值
在竞争日益激烈的环境中，企业越来越重视资源的应用，包括自身资源和外部资源。通过实行集中采购，能够以“量”的优势吸引更多的供应商，更有机会与供应商建立稳定的长期战略合作伙伴关系。在相对固定的一段时间内，买卖双方对价格的敏感度降低，从而有更多的时间和精力专注于供应链管理，使链上的各个企业获得最大化利益，从而提升供应链的整体价值。
（2）集中采购的“内部集中”，提升企业自身的价值
集中采购是在集团总部设立集中采购中心，将有限的、分散的采购资源“集中”起来，形成一个“大市场”，以“大市场”的优势获得在谈判过程中的话语权，从而降低采购成本，提高企业核心竞争力。实行集中采购将会把下放到各需求公司的采购权利“集中”起来，由集团总部负责统一采购。通过对组织结构以及业务流程的不断优化，提高采购管理效益，同时将计划权、采购权、监督权进行有效的分离，防止各需求公司利用权力寻租和违规操作，有利于提升企业自身的价值。
加强供应商管理
（1）供应商的认证和评审
（2）供应商的动态评估体系
（3）供应商的后期评估分析
（4）供应商的考评管理
加强内部监察审计
（1）加强物资采购的整体监督
（2）对房地产所需物资情况及所需物资采购计划的审计
（3）对房地产企业物资采购招标过程的审计
（4）对房地产物资采购合同执行过程的审计
（5）对房地产企业物资采购绩效的审计考核
营业税模式下钢材“甲供”的经典案例
甲方介绍——广州市地下铁道总公司
广州市地下铁道总公司成立于1992年12月28日，是广州市政府全资大型国有企业。公司担负着广州市快速轨道交通系统建设及运营管理的重责，同时经营以广州地铁相关资源开发为主的多元化产业。
广州是中国第四个拥有广州地铁的城市，广州地铁建设工程一号线于1993年12月
28日正式动工，到1999年6月28日才正式通车。至2010年6月份广州地铁建设工程开通了一号线、二号线、三号线和、四号线和五号线，运行总长达到了150公里，运营日均客运量近300万人次，已全线迈入“线网时代”。2010年将开通四号线北延线、三号线北延线、二号线、八号线、广佛线、珠江新城集运系统等六条新线，运行总长将达到255公里，有可能跻身世界十大广州地铁行列。年广州还将建设11条线路，400公里左右。至2020年，将建成530公里左右线路，核心区站点覆盖将达到80％以上，基本实现“30、60”的出行目标。
公司坚持建设、运营、资源开发"一体化"经营模式，能高效地整合各类资源，发挥协同效应，形成了强有力的多条线建设组织协调能力和资源整合集成能力，提高了工作效率，缩短了建设工期，降低了工程投资，成为国内广州地铁建设的典范之一。
供应商简介——广州地铁物资有限公司
广州地铁物资有限公司（以下简称物资公司）是广州市地下铁道总公司下属子公司，成立于1998年4月，前身是1994年3月成立的广州市地下铁道设备材料公司。经营范围包括：主营国内商业及物资供销业（国家专营专控商品除外）；建筑材料、金属构件、橡胶制品加工；物资代储（危险品除外）实物租赁、商品信息咨询服务；自营和代理各商品及技术的进出口业务，但国家限定公司经营或禁止进出口的商品及技术除外；经营进料加工和“三来一补”业务，经营对销贸易和转口贸易。
2009年底物资公司总资产6300多万元人民币，办公场所面积1200平方米，公司拥有室内仓库面积11000平方米、室外堆场13000平方米的物流基地，经营及财务状况良好，获得银行AA级信用等级。公司强调诚信为本，规范经营。自2002年以来，公司连续获得广州市工商行政管理局授予的“守合同、重信用”荣誉称号。
物资公司已建立了规范化、科学化、系统化的质量管理体系，并于2001年9月在国内物资流通行业率先获得ISO9001：2000质量管理体系认证。2009年11月顺利通过ISO9001：2008换证审核，获颁ISO9001：2008质量管理体系证书。
在管理信息化方面，物资公司已建立安全、可靠、先进的计算机局域网，配备宽带设施与因特网连接，并通过光纤专线与广州市地下铁道总公司局域网互联，实现了一体化的办公自动化（OA）管理；全程参与实施了广州市地下铁道总公司企业管理信息系统，成功上线应用了甲骨文（ORACLE）公司的企业资源计划（ERP）软件项目施工管理模块（包括采购、库存、项目会计、合同等4个模块），为材料及设备采购与供应管理提供了强大的信息管理平台，管理信息化水平走在了行业的前列。
物资公司现有员工87人，拥有各类专业技术人员共43名，其中中高级职称人数超过30人，分属建筑工程、建筑材料、铁道工程、机电工程、经济管理、国际贸易、商业管理以及财务管理等专业。目前公司已建立了具有丰富的城市轨道交通工程建设材料、设备的采购供应管理经验的管理队伍，对城市轨道交通工程建设管理特别是材料、设备的采购供应特点和要求有着深刻的认识和体会，非常熟悉广州市轨道交通工程建设的管理及运作，与业主以及设计、咨询、监理、承包商、供货商等相关建设单位建立了十分良好的长期合作关系。
自1994年以来，物资公司就承担了广州市轨道交通一号线、二号线钢筋的采购供应业务，共供应钢筋30万吨；并承担了广州市轨道交通三号线（含北延段）、四号线、五号线、六号线、二八号线、广佛线工程建设所需的钢筋、水泥、混凝土、防水材料、人防工程材料、轨道材料、装修材料等材料以及车辆、通信、信号、供电、环控等系统设备的采购及供应管理服务,执行合同金额超过300亿元。
物资公司充分利用自身的资源优势，积极参与广州市市政及轨道交通工程抢险，为工程抢险提供钢筋、水泥、混凝土和工程抢险设备等物资，在多次重大工程抢险中发挥了重要的作用，得到政府主管部门的充分肯定，同时也树立了良好的社会形象。2005年，被广州市政府及广州市建委指定为应急抢险物资供应单位。
采购模式选择——甲招甲供和甲招乙供
（1）甲招甲供
甲招甲供材料采购模式是指在工程建设中，地铁建设单位通过公开招标的方式选择钢材材料供应商，锁定钢材供应价格（指锁定钢材价格调整规则），并由该供应商与施工总承包单位签订钢材销售合同，货款由地铁建设单位在总承包的工程款中单独列项支付给钢材供应商。地铁公司通过招标方式选择材料管理服务商，对钢材供应的全过程进行管理，对业主负责。
第一，合同是由地铁公司的关联方物资公司与建设方签订。
第二，材料管理是地铁单位和管理服务商签订。
第三，地铁公司三个招标：钢材、现场管理公司和工程承建商招标
此种模式的特点是：
1）业主通过招标方式，选择钢材的供应商，同时也是在选定最合适的钢材生产厂家。钢材的生产厂家和供应商有着密不可分的关系。生产厂的生产情况、综合实力、供应商的综合实力是否能满足地铁建设工程的需要，地铁建设单位可以通过供应商投标来得到真实的信息。不同生产厂家原材料、生产能力、质量保证、企业管理、价格策略、地理位置存在不同的差异，地铁建设单位可以通过钢材供应商做一次优化组合，以便在不同的时候选择最合适的生产厂家，确保钢材的质量。
2）钢材供应价格锁定。地铁建设单位在招标选择供应商，通过供应商的竞价，将各种规格型号的钢材价格调整规则锁定，按已定价格与供应商进行结算，地铁建设单位和钢材供应商各自承担钢材降价或涨价的风险。
3）业主对钢材供应整个过程进行全过程控制。业主单位确定钢材采购数量、质量，市场资源调研、计划统计，保障供应。根据不同时期地铁建设的特点，地铁建设工程钢材采购模式也在不断地变化。
（2）甲招乙供
甲招乙供采购模式是指在工程建设中，地铁建设单位通过公开招标的方式选择地铁线路各个标段的施工总承包商，通过施工总承包商采购各种材料。施工总承包商与钢材供应商签订采购合同，由施工总承包商自行与钢材供应商结算货款。见下图：
此种模式的特点：
1）钢材采购主体是施工总承包商。各个施工总承包商通过竞标，取得地铁线路各标段的建设权利，总承包商负责所有建设用钢材的采购、质量控制、货款结算等各方面的事宜。
2）业主不直接负责钢材采购，只对工程整体建设进行控制。这种模式下业主的只是施工总承包单位整体情况进行控制。
（3）两种采购模式的主要区别
钢材甲供过程分析
（1）质量指标
虽然甲招甲供的采购模式下，业主需要花更多的精力进行钢材的质量管理，但结果表明，甲招甲供的模式更有利于业主控制地铁建设工程钢材的质量。业主可以通过钢材供应商做一次优化组合，生产厂自然形成相互对比，相互提高的态势，无形中介入了整个工程的建设，也直接参与了钢材的物流活动，使得供应商和钢材生产厂形成相互制约、相互监督、共同促进的关系，更有利于质量的控制。业主可以引入材料管理服务商，形成合理的组织管理机构。材料管理服务商是钢材管理的核心部门，是保证钢材按时、按质、按量供应调配指挥中心。做到代表业主而不代替业主，服务于施工单位又不受制于施工单位，达到明显的组织效果。
（2）进度指标
从进度指标来看，参与地铁建设的各方一致认为都必须按照工程的原有计划进度控制来修建地铁，在预定的时间内完成钢材的采购。在甲招甲供采购模式下，由业主提前对钢材供应进行招标，提前对货源进行组织、准备，确保工程所需材料的及时供应，避免施工单位中标后匆忙采购这些材料导致市场供应的紧张，以及施工单位自行采购、质量控制等所需时间对建设工期的影响。
（3）价格指标
从价格指标来看，甲招甲供的采购模式下，业主可以对于钢材价格波动和货源预先做出有效的预控。2008年钢材价格的波动极大，当时钢材的价格比供应商在投标时的价格高出1000元/吨。导致广州市部分在建项目停工或缓建。如果采用这种甲招甲供模式，地铁建设单在招标时做好工程钢材用量的估算，使供应商对货源和价格进行提前锁定，保证钢材按质、按量、按时供应。
我国地铁的大规模建设正如火如荼的进行着，地铁建设物资采购的重要性毋庸置疑:一方面关系到地铁工程的建设质量，一方面需求巨大涉及大量资金。如何在保质保量的完成物资的采购供应的前提下，使采购成本尽量降低具有重要意义。
地铁建设物资种类繁多，质量要求高，且需求量巨大。而钢材作为建设工程的重中之重的物资，对其采购的合理性安排对工程建设就显得尤为重要了，同时各项目之间差异性较大，对地铁建设工程物资钢材的采购与供应的管理水平提出了很高的要求。为了保障其钢材提供的安全性和及时性进行控制，物资公司对钢材物资采购的主要采用甲招甲供的采购模式决策，各方加强信息沟通，加强对重点物资的管理与合作以达到提高效率降低成本采购系统总成本最小化的目标。
采用甲招甲供的采购模式，对于价格波动和货源预先做出有效的预控；引入材料管理服务商，形成合理的组织管理机构；甲方控制钢材质量；甲方提前提出对钢材采购招标等建议，以寻求问题的解决。无疑是巨大的成功。
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