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万达的企业战略
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万达的企业战略
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下载：40积分万达的企业战略――商业、养老地产、电商一、万达的；企业战略就是设计用来开发核心竞争力、获取竞争优势；“有人问我，你为什么总是对国家大的趋势节点把握这；王健林讲述了万达的四次转型发展历程：从一个区域的；万达的第一次转型，也就是其第一个战略是从一个区域；一个城市最多就几十亿的市场份额，再发展就是100；这说明，企业实现战略的过程不会一帆风顺，尤其是进；第一次转型
万达的企业战略――商业、养老地产、电商 一、万达的成功，源自战略选择的成功，怎么强调它的重要性都不过分
企业战略就是设计用来开发核心竞争力、获取竞争优势的一系列综合的、协调的约定和行动。公司选择某种战略，意味着其在不同的竞争方式中作出了什么样的选择，从这个意义上来说，战略选择表明了这家公司打算做什么，以及不做什么。当一家公司实施的战略，竞争对手不能复制或因成本太高而无法模仿时，它就获得了竞争优势。只有当竞争对手模仿其战略的努力停止或失败后，一个组织才能确信其战略产生了一个或多个有用的竞争优势。而且没有任何竞争优势是永恒的。竞争对手获得用于复制该公司价值创造战略的技能的速度，决定了该公司竞争优势能够持续多久。
“有人问我，你为什么总是对国家大的趋势节点把握这么准，老是踩着这个点。这不是蒙的，这来自于企业对形势的判断和转型的动力。”王健林在开场时说的话印证了上面的观点。
王健林讲述了万达的四次转型发展历程：从一个区域的品牌变成全国性的品牌，从几十亿的公司变成百亿级的公司，这是第一次转型；从住宅房地产向商业地产转型，是第二次转型，这次转型使得企业文化有了根本性的变化，企业口号由“老实做人，经营做事”变成了“贡献财富，贡献社会”；向文化旅游转型是第三次转型；第四次转型是从一个中国的大型企业向世界一流的大型企业转型，向跨国企业转型。其中前两次转型已完成，第三次正在进行当中，第四次转型才刚刚开始。
万达的第一次转型，也就是其第一个战略是从一个区域公司（大连公司），变成一个全国性的公司。92年万达的收入接近20亿，占大连房地产市场份额四分之一左右。万达认为
一个城市最多就几十亿的市场份额，再发展就是100亿，200亿，你占一半企业也是很小的。出于这个战略分析，万达决定93年跨区域发展，成为中国第一家跨区域发展的房地产企业。 当时跨区域发展的企业，异地工商局不给注册，万达没有退缩，而是想了一个变通方法，其在当地找了一个华侨房地产公司，每年给华侨房地产公司100多万，条件是成为它的分公司（就是挂靠经营，分公司还是有万达管理和控制，当然一切经营风险由万达承担）。
这说明，企业实现战略的过程不会一帆风顺，尤其是进行所谓的模式创新的时候，由于现实没有先例，国家的法律法规有些更不上形式的发展，这时候，只要不违法，可以采取挂靠经营等国家不反对也就是默许的方式去实现企业的战略。
第一次转型的结果，万达从一个区域的品牌变成全国性的品牌，从几十亿的公司，变成百亿级的公司。第一次转型也提高了万达的管理能力。
万达的第二次转型，开始于2000年，是从住宅房地产转向商业地产。因为万达觉得不动产建完以后，它的资产是在不断升值的，而且平时经营的物业还会带来稳定的现金流。
转型成功的标志：第一，从规模上目前是全球第二，明年四季度预计成为全球最大的不动产公司。
第三次转型，是向文化旅游转型。转型源自万达对美国，英国，法国等10个国家房地产产业成熟期的分析，万达认为房地产产业成熟期基本上都是50年，好一点的60年，差一点的40年，万达认为这是房地产行业发展的一个规律。
万达想成为更长远，更长寿的企业，就需要寻找一个更稳定的经营模式――万达文化旅游城，以文化旅游为核心，结合一些商业进去，比如其开业的度假区就是这个模式。
万达认为文化旅游是长寿行业，其长白山大型滑雪场就是一个例子。
第四个转型，是向跨国企业转型，从一个中国的大型企业向世界一流的大型企业转型。第四次转型万达才刚刚开始，这四次转型，前两次已经成功，第三次正在进行当中，第四次转型才刚刚开始。
二、商业模式的创新才是真的创新
商业模式的创新要源于它的作用和产生的效益，远远大于基础层面，管理层面的创新，商业模式转变了，产生的威力大得不得了。所以说就是要不断的创新，同时在创新当中要提炼核心竞争力，不是新就是好，新还要适度，新还要能产生效益才是好的东西。
三、王健林在提问环节的精彩回答，要点如下：
1、商业地产租金持续上升的趋势什么时候能够缓解？
王健林观点，高房租的趋势解决不了，而且还是一个持续的趋势，持续至少几百年。
主要是不动产价格在升格，不动产投资人要有一个基本的回报率，比如5%才能承受，所以造成了租金的不断上涨。
2、王健林认为零售行业提高竞争力的方式是电商化、互联网化、要具有电子商务的思维，线上线下结合，同时要从具体零售种类本身进行创新，来提高核心竞争力。如创立自己的品牌提高附加值。如万达广场，目标是体验业态2012年占50%，2015年底之前占60%。
3、王健林认为一个人成功的因素是很多很多的。
聪明是一个因素；勤奋是一个因素；机遇是另一个因素。三者具备其中一点，有可能成功，
三点都具备，肯定成功。
4、如何看移动互联网对传统产业冲击的？
王健林答：互联网对传统行业的冲击这是趋势，可能今后所有行业都要互联网化，这是趋势，我已经有一个认识，今后所有行业必须互联网化。但是不意味着互联网消灭所有行业，这是两个概念。因为互联网技术的出现，特别是最近这些年，还有电子商务，电子商务也是互联网的一个方面，确实改变了人们的生活，改变了人们传统的运营方式和经商模式，这是一个趋势。凡是能标准件生产的行业，如家具、电器、标准服装、鞋帽等等，都受到了冲击。在这个冲击之下，有些企业不能适应，就消亡了。比如说现在很多纸质媒体，很多书店。 实体企业进行互联网化改造，一样活得很好。
如果做销售，都等着，你做百货店，或者做电器店就这么等着，等着别人冲击，可能时间不长就垮掉了。如果你早一点和互联网结合，改变模式，你可能活得很好。我觉得如何应对冲击，不要看自己处在哪个行业，关键看自己怎么样的方式来应对这个冲击。
5、公司做大后如何处理股权和善待元老？
王健林：公司做大以后，怎么处理股权，这个没有标准答案。我在多少年前演讲就提出一个疑问，优秀企业从来没有标准答案，我从来就不相信企业经营一百招等等这些不好使。如果有标准答案，那就标准企业了，所有的优秀企业都是不同的答案，都是不同的打法。所以我经常讲，成就优秀企业从来没有标准答案。
在如何处理股权方面，也是有不同的做法的。万达是我们自己的做法，很简单，这个企业是我自己创立的，我是创业家，股权原来就是我自己百分之百，后来企业做得大了，我们想把
它做上市，重新要进行股份化改造，大概是09、10年。我自己说了算，我就拿出了相当一部分股权，当时私募价格，那时候我们委托中经还有银河两家投行帮我们做的私募，引进了10家8家企业，同时我按照私募价格拿出相当于50亿股权，无偿给了我的核心高管。我是这么做的。
但是他没这个能力怎么办？所以这个模式是不一样的，我是把自己股权拿出来分给大家，过去不是有一句名言，财善人聚，财尽人散。你留下来的股权虽然减少一点比例，可能实际价值会变得更大，我是这样做的。
第二个关于处理元老，这也是不一样的。万达是在不断发展当中，不断不断有新人才进来。元老可以保留，不一定担任重要位置。我们现在万达总裁、副总裁当中，有来自海外的，有从迪斯尼挖过来的副总裁，有其他的跨国企业招聘过来的，也有从超大型国有企业请过来的高管，什么样的人都有。
我是本着一个原则，谁对企业贡献大，他带领这个公司做得好就谁来干，绝对不看他的资力或者是他的年龄。但是元老你可以在公司干，可以给你工资标准高一点，比如我们在分股权的时候，我们就有区别，十年以上的，不管什么职务，都给他一点。再一个原来老的创业人，都享受副总裁的股权，但是权利不给他这么大。
6、住宅地产向商业地产如何转型？
王健林：住宅地产向商业地产转型是比较困难的，现在全国转型的比较多，成功的比较少。关键的点是很多：
第一学习，不会做看别人。中国古人有一句名言，傻子过年看邻居，你不会做，看邻居怎么
三亿文库包含各类专业文献、高等教育、各类资格考试、应用写作文书、外语学习资料、专业论文、万达的企业战略35等内容。　
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