您现在的位置： >>
>> 经营分析工作总结
经营分析工作总结
来源： 时间：
【第一篇】：2014年通信市场经营工作分析，经营分析上通信市场经营工作分析总结半年来，XXX 在省分的正确领导下,全体员工认真贯彻落 实集团公司、省公司 2014 年工作会议精神，突出重点，贯穿效益 发展为主线，把握市场、客户两个重点，以全成本经营为主线， 以持续发展为目标，全面推进资产经营责任制工作的落实。时间 过半，任务过半，较好地完成省分下达的上半年各项经营目标。一、2014 年上半年工作回顾 2014 年上半年，在全体员工的共同努力下，XX 公司市场经营 取得较好成绩，分公司共完成主营业务收入 XXX 万元，完成推进 指标 XXX 万元的 XXX%，完成指标 XXX 万元的 XXX。1．按照以收定支、量入而出的原则，深入贯彻全成本经营。年初，分公司根据省分 2014 年考核办法，完成了分公司 2014 年考核办法的制定，对任务进行层层分解，并大力加大宣贯公司 战略。办法较 2013 年作了较大修改，即突出了效益发展的考核。各经营部根据分公司的考核办法，制定了二次分配考核办法。通过分公司考核办法的引导，以利润为重心的考核机制逐渐建立， 全成本经营的观念有了巨大进步。突出业务转型，做好互联网转型业务工作。上半年,分公司的互联业务主要围绕三个方面来展开:一是稳 定现有用户存量，继续加强宽带营销力度，重点发展家庭宽1――带用户，在稳定现有用户保有量的基础上，充分挖掘市场容量和 潜量。5 月份开始，启动，通过对用户向个性化、贴身化的服务， 减少客户的流失。二是组织多种形式营销，在营销组织上、 资费策略上、营销策略上、绩效导向上、过程控制上等方面狠下 功夫，以宽带用户数的增长、缴费率的提高、内容服务的丰富与 发展带动宽带收入增长。三是提升网络质量，开展以“宽带资费 回归”为目标的宽带业务基础性强化工作。在春节期间，分公司 抓住总部“春节”感恩回馈客户和一季度营销攻坚战的时机，制 定宽带业务有效套餐，对批发市场、商铺和重点客户开展宽带业 务的大规模促销活动。营销方案制定后，分公司上下进行大力宣 传，一方面通过发放单让用户了解业务内容，另一方面通过 演示加强用户认知程度，同时通过针对性的走访加强对重点业务 的宣传。结合发展战略，保住存量，慎重发展固话语音业务。上半年，分公司在语音业务上以“经营好现有用户”为基础， 以稳步发展商企等高端用户为中心，切实保住存量，开发高端增 量。一是针对存量用户使用电信业务情况，精心策划系列套餐方 案，稳步提升客户忠诚度，在做好保存量工作的同时，优化用户 结构。二是坚持以话音带宽带，以宽带促话音的扩展模式，在发 展中重点发展商企用户、慎重发展住宅用户、禁止发展公话用户， 引导各区域经营部提高固话用户 ARPU 值、强化来电显示、彩铃等― ―2新业务用户占有率。三是在盘活、利用好闲Z的缆线资源的基础 上，推进固话＋宽带业务的“双渗透” ，提高资产的产出效率。五 是强化用户流失预警分析和挽留工作机制的通知文件的落实，加 强用户管理，加大考核力度，减少用户流失，提高存量产出，确 保存量市场的稳定。加强客户服务管理，提升服务质量。上半年，分公司从客户服务、业务装机、后台支撑方面入手， 继续加大客户服务管理工作，不断提高为客户服务的反应速度， 故障申告及投诉处理及时率达到 100%。一是深入落实“电信服务 规范”和“业服务标准” ，在加强工作力度上增设了客户服务 专兼职监察，专门负责对装、移机和窗口服务进行回访，对发现 的问题及时进行汇总、分析，实行有效的监管，防止服务类问题 的发生，稳步提高满意率。二是创新服务方式，提高服务技能、 全面实行装、移机、故障处理“预约服务” ，由用户选择装机时间， 合理安排、及时上门提供服务，由过去的“选择用户”变为现在 的“用户选择” 。三是强化支撑部门对服务工作的支撑能力，要求 后台支撑人员必须加强服务工作，同时，利用每天的经营例会， 对发现的问题责成支撑部门派专人负责处理，在最短时间内找出 解决问题的途径全面实现了服务的规范化、精细化，责任化。2．加强基础管理，开展网络优化，降低成本，提高网络运行 质量。3――半年来，网运维护坚持不断完善客户的资料工作、各种网络 设备以及大客户的应急预案等各项基础管理工作，所担负的各项 工作基本有记录，包括资料统计、障碍统计、网络分析统计等， 并且按照部门的各项和管理办法，优化了各项工作流程， 努力做到细化到人、优化到事、强化考核，确保提高员工工作效 率，从管理中创造效益。加强作业及流程管理，加大巡视检查力度，强化细化了 应急预案的执行功效。按照维护规程严格执行各项维护作业计划， 结合内控，加大了对作业计划、各种日志、记录表格、安检记录 等各项维护作业计划和巡检的检查力度，保证内控审查可以顺利 通过，并根据实际工作需要不断完善和更新相应的表格。完善了 对数据网络各种统计维护资料并及时更新，保证基础资料的准确 性、完整性和及时性，安排专人制作了数据网络资料库程序并对 该资料库进行不断完善和更新，特别对于光纤专线客户和 VPN 客 户的资料管理，对涉及到的所有信息都在资料库中均有详细的体 现。为了更好地开展业务，理顺流程，制定并完善固定电话、宽 带维护等各种流程和 ADSL 常见故障处理指导书；按照总部文件的 要求及时更新和调整各种数据网络设备的应急预案，强化细化了 应急预案的执行功效。加大员工技能力度，努力提高员工运维综合素质。为了 提高员工的综合素质，加强了对员工业务、技术、、保密、― ―4形势教育等各方面的培训，今年累计进行培训 14 次，内容涵盖业 务、设备、维护经验及本专业技术，应急预案演练等，取得 了良好效果，同时开展了多次对安装维护人员的维护知识培训， 其中包括城域网交换机的培训、ATM 设备等技术培训，提高了维护 人员的综合素质。实施网络优化，强化故障管理，为经营提供后台支撑。强 化维护手，积极开展将本增效活动，积极优化网络，发挥网 络最大效益，自己组织了紫溪机房整体搬迁；井家村机房软交 换设备更换；民专机房、禄丰机房、禄丰火车站宽带设备的优 化。半年来，网运维护工作未发生重大故障，电缆被盗情况得 到了有效控制，各项考核指标均达标。基础数据网用户电路考 核故障修复及时率≥ 99% ；数据设备考核故障修复及时率≥ 100%；大客户业务考核响应及时率≥ 99%；考核电路开通及时 率 100%；重大障碍上报及时率为 100%，圆满地完成了上半年 的各项维护指标。上半年网络维护共受理各类客户技术咨询上 千次，受理营销人员技术问题达 3000 余次，强有力的支撑了 前台维护人员，由于机房人员服务水平高、服务态度热情，深 受广泛的好评。实现管内设备运用质量良好，设备检修工作严格 按计划正常推进，各项检修工作有序可控，检修情况良好，特别 是缆线失修状况得到明显改善，保证了设备完好和正常。按公司 年初网运工作会议要求，对管内光、电缆线路进行了日常巡视和5――测试,有效降低了电缆被盗、外界干扰和破坏造成的故障延时，有 力提升了铁通的服务质量。故障管理水平显著提高，故障延时明 显下降，上半年无责任二类和非责任二类以上故障发生，非责任 三类以下故障共 31 件，累计延时 128 小时零 6 分，未发生责任投 诉。加强安全生产意识教育，开展设备安全排查及整治。抓紧安 全生产，强化安全意识 ，半年来，网运部认真贯彻分公司对安全 生产工作的一系列指示精神，牢牢把握安全生产工作原则，坚持 “安全第一、预防为主”的方针，认真落实各项安全措施，积极 开展安全隐患整改，广泛开展安全教育工作。加大了对员工的安 全教育培训，在职工中树立“安全第一”的观念。组织员工进行 保密、交通安全、安全生、消防安全、防汛安全等安全教育， 通过采取检查、培训及实际演练相结合的办法，全面提高了员工 的安全素质、安全意识和应变能力。在上半年东瓜机房着火事件 中，在接到事故汇报后，按照消防要求及时向上级汇报并安全的 将火扑灭，为公司挽回了损失。在雨季来临之前，网运部把防汛 当作安全工作的重中之重，对省干、机房等重点部位进行了认真 检查，对存在的安全隐患进行了彻底整改。认真开展资源清理，努力提升资源利用率及设备安全性 能。上半年认真完成省公司网运部下达的各项生产任务，定时将 任务完成情况向上汇报。定期按省公司网运部要求上报分公司月、― ―6年度工作报表和重点工作完成情况，使公司领导能随时掌握分公 司网络运行、资源分布情况。按时完成分公司网运日常管理、计 划工作。通过设备运行状况和数据报表分析查找“隐性故障” 。对 实际所遇疑难问题，通过各种渠道查找问题所出原因，力保及时 解决问题，保证通信网络的畅通和安全。上半年未发生本地网、大通道中断事故，设备安全和人身安 全情况比较好。3．按照效益投资原则，认真用好每一分建设资金。完成 2013 年工程收尾、验收、决算 6 项；到 5 月 20 日共计 建设工程项目 16 项，实际投资 000.00 元，占年度投资 00000.00 元的 00.00%。目前工程实际完工 18 项，占工程项目的 000%；验 收 41 项，占工程项目的 00%；决算 0 项，占工程项目的 0%。按时 完成了 2013 年公司安排的转固工作和其他临时任务；有效的控制 了投资成本，将有限的建设资金合理的用到必要的市场接入上， 同时也以最快的速度响应了市场发展的需求。4．以实际行动，认真落实全成本经营。全成本经营的核心是增收和节支。2014 年上半年，分公司在省 公司全成本经营思路和指导下，通过采取一系列有效措施，努力 从“增收”和“节支”上很下功夫，取得了一定实效。上半年， 在实现超额完成经营任务的同时，分公司为提升全体员工的节约 意识，在全体员工中开展了成本节约“金点子”征集活动。截止 67――月份，此项工作取得实效，分公司分别在职工住房退租、办公及 职工用水用电节约、机房用电及修旧利废、物资等方面较往 年同期的成本支出有明显下降，不仅实现直接经济价值，也对提 升员工的成本节约意识取到了良好的教育作用。5．积极稳步推进资产经营责任制工作。根据省公司落实资产经营责任研讨会精神 ,为全面落实资产 经营责任制前期各项工作要求，分公司从 4 月份开始，积极推进 资产经营责任制落实工作。一是加强宣传，提高认识。迅速将省 分研讨会上路总和戴副总对做好落实资产经营责任工作的指示和 要求要求转化为全体员工的具体行动，重点抓好落实。二是成立 机构。分公司成立以总经理挂帅，网运、综合、市场、物采等部 门人员组成的专项工作领导组，并明确了每个部门的工作细则和 责任。三是理清资产。以经营部模块局为对基础数据进行统 计，按主干电缆、配线电缆、交换容量进行排序统计，切实掌握 资源利用情况，确定挖潜增效工作重点。四是通过建立健全“一 套机制”全面挖潜。采取“网运、市场、建设”并行工作法，需 要资源调整的调整，该优化的优化，力争全面提高资产经营的效 益。在经营组织机构方面，采取多措并举的办法，通过修订考核 办法，下沉经营组织，完善区域经营部建制，逐步形成了以区域 经营部为经营创效核心的经营组织体系，为全面实施资产经营责 任制创造了基础条件。― ―8二、上半年存在的主要问题 在总结回顾上半年工作、肯定工作成绩的同时，我们也要正 视存在的主要问题。1．经营方面，存量下滑严重，转型进展慢，精细化经营和服 务质量有待提高。传统语音固话业务萎缩更趋于明显。传统固话收入在总收入 中的比重逐渐下降；新增用户少、质量不高、住宅和办公用户少， 拆机率高居不下、呆死账不断增多、0 话费用户不断增加、ARPU 值不断下降，大客户发展举步维艰，存量市场趋于委缩。新业务创收较差，业务转型进展缓慢。上半年，分公司为提 升业务转型进度，结合省分公司的精神，采取了一系列措施，以 提升员工的新业务开发积极性，但收效不理想。，分公司 将通过修订和完善考核办法，加大人力和物力投入，加强业务培 训，大力推行业务捆绑营销等措施，实现效益发展目标。区域经营部的精细化分析和自主经营能力不高，业务营销过 于粗放。各经营部依然存在“等、靠”和观望的，这与当前 的市场形势及将来的竞争形势不相符，也造成“一种标准，多种 结局”的现状。自主分析、自主经营能力有待加强。下半 政府、企事业单位客户发展不力。上半年，虽然在专线互联 网、电话上做出了一定的发展，但成效不太明显。一是切入时机 较晚，各单位在电信的“强攻”下，部分单位顾及变号带来的不9――方便，用户已显习惯；专线互联网业务由于接入成本等因素，客 户无法接受。固定电话、互联网发展困难、ARPU 值较低。服务流程和规范度不够，服务响应速度有待提高。在服务上， 各部门间重分工，轻流程，造成界面高于流程，形成了部门壁垒， 对服务问题的应急响应速度不高。在客服方面，重大客户服务的 绿色通道流程不畅，造成一些重要客户发生服务问题的负面影响 大。下半年分公司将进一步加大利润率相对较高的普通固话用户 的增量开发力度，逐步提高全网用户的利润率。员工服务意识和质量有待提升。上半年，分公司在各经营部 全面实现了“营维合一” ，即用户末端安装维护人员与营销人员融 合统一，但离“反应快、效率高”的运行机制还有差距，融二为 一的人员还不能够为用户提供零距离的全方位服务。2．维护方面，人员素质不高，网络的安全性和稳定性有待提 高。由于管道资源相对较少，电缆多为架空，电缆多次被盗，至 今已发生 10 起，造成我公司光、电缆迁改事件比较多。另一方面，固话、宽带安装存在不规范、超时限等现象。维 护人员安全意识薄弱，对声光告警重视不够，应急反应速度迟缓。服务意识、大局意识、团队意识不够强。在网络方面，宽带运用 质量不稳定，经常出现外网网速慢等问题，严重影响分公司宽带― ―10的增量和续费。网络质量的稳定性已成为业务发展的核心问题。3．建设方面，管理手续不完善，工程决算滞后。工程建设监管、随工检查力度不够，部分工程质量不高；在 工程建设时对项目调查不认真，对今后市场发展预测不 准确；工程管理手续不完善，管理资料和台帐欠帐较多；工程决 算严重滞后，导致建设资金不能及时有效的投入市场。上述问题 严重制约了分公司的发展，需要我们认真研究，认真分析，在下 半年逐步协调解决。三、下半年打算 2014 年是公司加快转型业务发展的一年，在下半年我们必须 积极应对经营困难、着力转型业务、积极拓展市场，按照“效益 发展”的经营发展思路，结合自身网络覆盖的现状，以做优区域 化为目标，继续在既有网络覆盖范围内精耕细作，通过优化考核 办法，加强营销目标计划管理及过程控制等措施，各项工作均稳 步推进。（一）认真落实公司发展战略和省分的经营思路，寻求新的 业务增长点。在业务经营上按照“效益发展”的原则，存量与增 量并重，在服务上提倡延伸服务，在全力做好新增宽带的同时， 在续费上采取重点区域由专业人员专业化开展续费工作。在固话 业务的发展上寻求“两个稳定一个提升” ，即寻求用户数量和资费 价格相对稳定，单机 ARPU 值提升，重点保住存量，在此基础上促11――增量。在寻求新的业务增长点方面，抓住铁通并入移动的契机， 不断加强与移动公司的沟通和协作，争取在资源利用、业务捆绑 方面寻求新的突破。（二）强化执行力，围绕收入的总体目标，完善各种考核制 度，创新发展各项业务。为确保收入和利润目标的完成，首先要 强化各项制度、完善各种考核办法，将制度和各项考核办法落到 实处，其次要保障资源，再次要加强事后监督、业务支撑等工作。1．确定基础工作考核标准，并按照考核严格执行。完善支撑 制度，细化支撑内容，并确立考核机制。建立渠道管理制度，促 进渠道业务发展。2．按照阶段性发展要求制定阶段发展考核方案，并且要前后 贯通，以促进公司良性循环发展。3．通过开展业务发展竞赛等活动促进宽带等的业务发展。(三)以完善各种资费政策为引导，合理分配发展计划，促进 发展能力提高。严格执行现有资费政策，并适合确定分公司整体 发展和阶段发展营销政策和营销策略，通过学习提高员工业务知 识掌握程度，并把目标落实到最小单元，将部门所承担的业务发 展量按日推进，并采取周通报和经验的形式进行推进。(四)加强管理，整合资源，提高各方资源利用率。1．加大对各部门的管理力度和考核力度，完善部门职能，充 分发挥资产经营部门对分公司在经营、发展、管理方面的作用，― ―12促进各项工作的有效开展。2．加强人员管理，严肃劳动纪律。人是生产力中最活跃的因 素，只有把人的积极性调动起来了，才能实现人尽其材，创新发 展，下半年，经营工作任务异常艰巨，为了做好市场各项工作， 在抓好经营工作的同时，加强市场口的人员管理，首先加强劳动 纪律，严格遵守公司各项制度，对违反公司规定的人和事进 行严肃处理。同时合理配备营销队伍，为开拓市场奠定基础。3．强化各种新业务知识的及时培训，使全体员工能够及时了 解掌握，为市场开拓和业务发展奠定基础。4．通过与移动公司的资源融合，加强渠道管理工作，制定渠 道管理制度，完善渠道内容，使渠道发展有目标、有考核。在人员的流动和配Z上，形成有序、合理竞争，最终实现能者上， 庸者下，使渠道真正为分公司发展服务，发挥其应有的作用。5． 加强欠费收缴和管理， 进一步严格欠费收缴考核管理办法， 下半年，将组织人员对固话和宽带陈欠进行专项清理，将欠费清 查收缴工作落实到底。(五)加强服务管理，确保服务提升，通过服务创造价值。下半年，分公司将加大服务工作的考核力度，将按照集团公 司、省公司对服务工作管理要求，特别对营业、、营销队伍 进行严格的服务考核，通过服务提升来打造公司企业新形象，通 过服务来稳定用户群，达到保有老用户和发展新用户的目的。一13――是加大对外窗口和涉外人员的管理，提高公司对外形象。二是加 强营业厅管理力度，加大对营业员的培训力度，提高营业人员的 整体素质，杜绝用户投诉，避免服务问题的发生。三是加强安装 维护管理，提高安维人员业务水平和综合素质，严格执行装、移、 修机等工作时限，杜绝因服务时限等问题引起用户投诉。（六）以增盈、保平、减亏为目标，认真做好各局点的资产 经营工作。按照“增盈、保平、减亏”的目标，全面推行资产经营责任 制，实现分公司经营效益的稳步提升。2014 年将是不平凡的一年，分公司将围绕公司整体目标开展 各项工作，为实现 2014 年全面业绩指标的完成而努力奋斗。二一四年五月二十三日――14
【第二篇】：半年经营管理工作总结分析报告，经营分析工作总结 2009 年上半年经营管理工作总结分析报告2009 年，我公司在董事会的领导下，紧紧围绕 2009 年工作目标 计划和预算这一主线，按照监事会的意见和公司的相关制度，完 成上半年工作任务，总结如下一、上半年经营管理目标与实际完成对比工作总结 上半年公司共实现收入 775 万元，实现毛利 273 万元，已经达到 年初制定的经营目标。1、工程部 2009 年共承揽的工程有 4 项（1）****广场，合同额**万元，工程进度产值**万元。（2）**市工业园区街道路绿化及开发区三角地绿化工程，合同 额 270 万元，工程进度产值**万元。（3）**市市政府广场绿化景观工程，合同额**万元，工程进度 产值 52 万元。（4） ****景观绿化工程，合同额**万元，工程进度产值**万元。截止至 5 月 31 日，共栽植乔木 42422 株（其中针叶树 1025 株） 灌木 145117 株、 、 蓿根花卉**株、 藤本植物 16 株、 模纹 2230 O、铺设草坪**O，播种草草坪**O、回填土方 6447m3、平整场 地 348440 O、清理杂草 96800 O、排渣 413m?，共用人工 8429 个，机械大小台班 451 个。工程部的全体员工，克服了条件差、作息时间长、工期紧的1重重困难，较圆满的完成了预期工程。在工程的施工过程中的辅 材采购均经过采购小组询价比价， 财务人员全程跟踪。主材采购， 先销售部询价，再经过经理办公会讨论定价，组成采购小组现场 看苗。最后由**董事长亲自召开会议，确定苗木价格，并进行采 购分工。2、育苗区 自 20**年 3 月中旬到 20**年 6 月中旬， 苗圃区共用人工 5470 个，完成主要工作内容具体如下（1） 苗木整形修剪 62516 株。（2） 起挖各类苗木 127239 株，其中乔木 28153 株，灌木 99086 株。（3） 栽植苗木 14826 株，其中乔木 819 株，灌木 14007 株。（4） 撤除苗木防寒物 2000 株，拆装支杆 2080 根。（5） 浇水 100 亩。（6） 平树坑 12700 个。（7） 清除病残香花槐 6500 株， 并清理残枝平整土地 40 亩， 种植 大豆。（8） 撤除温室防寒物，清理温室内外草荒及环境卫生 10 栋。（9） 协助人事部晾晒并销售玉米 30000 斤， 以及处理日常杂 务。（10） （11） 除草 615.8 亩。病虫害防治 100 亩。2（12） （13） （14） （15） （16）苗木修剪除萌 80000 株。栽植大果榛子 13246 株，补苗 6000 株。栽植皂角生物绿篱 5000 米。种植大豆 200 亩。栽植花灌木 240 亩，其中水腊 220500 株，合成 58600穴；金山绣线菊、丁香、珍珠绣线菊合计 783000 株，栽植 过程中 3-5 株为一穴。（17） （18） （19） （20） 栽植青柳 1935 株，山杏 2000 株。协助商品大苗区起挖苗木 15921 株。清理树枝 60 车。大果榛子及行间间作小苗浇水 105 车，育苗床浇水 50亩次。（21） （22） （23） （24） 除草 985 亩。育苗播种小苗 12 床。扦插珍珠绣线菊 34000 株。回填大果榛子储藏窖 4 个，挖井房地基 4 个。20**年是公司自成立以来起苗任务量最大的一年，起出的苗木 80%要求带土坨，4 个工地同时开工，又要受工期限制。最多起苗日 工量达到 150 人。在完成起苗任务的同时，定植**亩大果榛子，并在 其中的 100 亩中兼植了灌木。虽然任务量大，工期紧张，在圃区员工 的共同努力下，终于较好地完成了春季作业。3、营销部3营销部虽然人员少，但完成了大量工作：网站维护、**免费电话 接线、苗木展会、房产展会、苗木宣传单邮寄、工程部用苗打点、接 待客户、内业档案整理，正是有这些辛勤的汗水做铺垫，是销售部上 半年的总销售额就达到**万元，其中对外销售额为**万元，而且，经 过 20**年的全面宣传，销售势头在 20**年还会有所提高。4、行政部 （1）行政事务方面。劳动合同签订、保险等。（2）内勤管理方面。出勤考核、工资表、出入库、 （3）保障方面。车辆及农机维修保养、食堂管理、基建维修等 （4）安全保卫方面。监控录像维护、用电安全、防火检查等。同营销部一样，人少事不少，而且杂。是一个集人事、劳资、后 勤、总办为一体的综合性部门，这样一个部门就意味着工作繁多，你 干好了没人说好，你干坏一样就有人说坏。就这样一个部门，在部门 经理的带领下比较出色地完成了上半年工作。管理目标中没有完成的目标（1） 建立与集团对接的公司商流（指出库材料和产品）统计系统 （2） 公司固定资产盘点和与集团对接的固定资产软件管理 （3） 建立与集团对接的公司合同、客户管理系统4（4） 建立与集团对接的公司风险防范管理系统 （5） 建立与集团对接的公司商流统计系统的培训 （6） 公司固定资产盘点和与集团对接的固定资产软件管理的培训 （7） 建立与集团对接的公司合同、客户管理系统的培训 （8） 建立与集团对接的公司风险防范管理系统的培训 （9） 财务管理息系统软件使用的培训 （10） 养猪项目没有落实由于上半年生产工作紧张，加上又缺乏专业的人员，这几项工作 将在下半年在集团的帮助下完成，或聘请专业人士完成。二、 分析上半年经营管理工作存在的问题并提出解决问题的具体 措施 （1）空余温室闲置。将在下半年经营或联合经营。（2）临时用工不足，影响工程工期及圃区作业。在 2010 年将根据圃区和工程需要招收住宿工人，可不限地区， 当地工人作为临时不足的调节。（3）圃区部分苗木品种不合理，大部分品种过密。将在下半年做出苗木规划，上报董事会。（4）企业流动资金过少，影响采购价格和临时工雇用。通过积极催缴应收款解决此问题。（5）资质是限制企业发展的主要因素 企业的资质是三级，已经成为企业发展的瓶颈，是限制企业发展 的主要因素，但是企业的三级资质是 20**年取得的，按照新园林标5准，升为二级企业的最快时间是 2010 年。对比新标准“企业固定资 产现值在 1000 万以上，流动资金在 600 万以上，企业年工程产值在 2000 万元以上。”我们企业还应该在固定资产、流动资金和产值还有 差距，在 20**年末必须加以完善，以备 20**年晋升资质。（6）苗木繁育基地享受政府的退耕补助会与以后的经营发生矛 盾**三、下半年的经营管理目标（重点：利润） （1）实现产值**万元，利润**万元 （2）闲置温室寻找项目，不排除联合经营 （3）**合作社注册完毕 （4）清理应收款 （5）完成园林三升二材料 （6）调整苗木结构 （7）全方位苗木宣传 （8）申报林业厅温室补助资金 四、保证完成经营管理目标的具体措施 （1）积极争取工程项目，每天关注招标网；关注**园林工程项 目；关注兵马河、**景观工程项目；关注**的下半年园林绿化项目， 争取拿到**万元的工程；利用**工程中我方工程被削减**万元的优 势，争取**两岸的追加项目，力争在 11 月末，追加合同**万元以上。（2）寻找可行的温室项目，如培植山野菜、棚桃、甜瓜以及反6季节蔬菜等，如公司自身无法经营，可寻求联合经营。（3） 寻找当地农民或异地农民 20 个， **园林共同组建苗木合 与 作社，并且申请苗木合作社补助资金。（4）按照应收款分工，清理应收款。（5）在三级资质的基础上，按照二级园林企业资质准备材料。（6）确定调整苗木结构计划，上报董事会批准实施。（7）对圃区苗木进行网上宣传，针对**、**的园林和地产企业 进行走访或邮寄苗木清单。（8） **年辽宁省林业厅对新建温室进行补助， 20 每个温室**元， 可直接在**申报，由**直接报送省厅。以上为**园林上 ， 上半年的工作在集团公司的关心 下，在董事会的正确指引下，在全体员工的努力下已经取得了一定得成 绩。在下半年，我公司的全体员工将要巩固战果并扩大战果，开源节流， 增收节资，为实现全年的大丰收而共同努力奋斗！辽宁**绿化工程有限公司 20**年 6 月 1778
【第三篇】：经营分析会2010年上半年工作总结，经营分析工作总结上半年进入 2010 年，氧化铝分公司认真学习、贯彻、落实集团公司、 铝业公司安全一号文件精神，紧紧围绕安全工作的新目标和新要求， 实现从长期形成的以生产为中心到以安全为中心的的转型。分公司各 级领导和广大员工充分认识到了在新形势下安全管理和安全生产所 面临的新任务、新课题，把安全工作作为公司各项工作的重中之重来 抓。上半年安全工作整体稳定，未发生任何人身事故。但是也可以看 到其他零打碎敲得事故还是时有发生，2010 年上半年共发生生产类 事故 9 起，设备类事故 11 起，特别是 2.21 停电事故、3.20 焙烧料 浆槽窜料事故，说明广大干部职工安全生产的意识还很淡薄， “三违” 现象仍很严重，现场的事故隐患较多，安全生产形势还十分严峻。下面就上半年安全工作总结如下一、建章立制，层层落实安全生产责任制。1、年初，我们根据上级部门对安全工作新的要求及氧化铝的实 际现状，制定了 2010 年安全一号文件及安全奖惩规定，使 2010 年的 安全工作目标和奖惩做到了有章可循。2、根据分公司机构设置及调整情况，及时修订并完善了《氧化 铝分公司安全生产责任制》 ，将安全生产责任层层分解、层层落实， 从各级领导、管理人员到岗位员工，人人身上都有安全职责，使遵章 作业转变为自觉行为；建立健全了分公司、车间和班组三级安全保证 体系，形成了自上而下、横向到边、纵向到底、全方位、一体化的安 全保证体系。3、根据上级的精神及分公司的实际情况，制定或修订了氧化铝 分公司《安全办公会议制度》《事故分析查处制度》《安全隐患整改 、 、 制度》《安全质量标准化检查考核实施办法》《规范车间班组安全活 、 、 动制度》《调整安全生产委员会》《事故（二）、 、 、 》《氧化铝分公 司环境保护管理办法（试行）、 》《放射源考核管理办法》等一系列安 全环保方面的规章制度及管理规定，真正做到有章可循、有法可依， 进一步强化了安全环保管理的可行性和严肃性。二、继续引深推进安全质量标准化工作 安全质量标准化工作是各项安全管理的基础性工作， 在总结 2008 年及 2009 年安全质量标准化工作的基础上， 责成专人对&氧化铝分公 司安全质量标准化实施办法及考核细则&进行重新修订，征求了分公 司领导和车间的意见，进行了修改，分管领导亲自审定，使分公司每 月一次的安全质量标准化检查有据可依， 并进一步明确了相关职能部 室的监管职责，具备可操作性。1-5 月份， 安全质量标准化工作在分公司领导组织， 安环部牵头， 各业务部室积极配合下，共检查出各类问题 1339 条，下发三定整改 单 1339 条，现已解决 1326 项，剩余问题均是因为材料不能及时到位 正在整改中。三、积极组织安全办公会议 根据今年集团公司提出新的要求， 安全办公会由每月的一次更改 为每月至少四次。分公司积极响应上级的要求，定期组织召开分公司 的安全办公会议，对集团公司及铝业公司的会议精神及时进行传达。四、加大安全考核力度，发挥安全奖惩对安全工作的激励作用 自年初制定安全一号文件以来，我们一直坚持重奖重罚的原则， 根据《氧化铝分公司安全隐患与违章经济处罚规定》及一号文件中奖 惩规定， 使安监人员在监督检查过程中， 做到了有法可依、 有章可循， 真正做到了安全考核的公平性、公开性和公正性。2010 年 1―6 月份 共计罚款 8 万余元，奖励 21 万余元。充分发挥了安全奖惩对安全工 作的激励作用。五、加大安全投入，有效保证了安全生产 年初，根据兆丰铝业发（2010）安全 1 号文件的要求，我们对氧 化铝分公司的安全设施和安全投入进行了一次系统的摸底， 重点对生 产现场的安全防护设施、安全工器具、安全宣教等列出了详细的安全 投入计划，共计 86 项，其中：工程类 8 项、安全防护设施 35 项、防 冻工程 1 项、安全宣教 17 项、培训 1 项、安全工器具 8 项 、照明 4 项、消防 6 项、安全工程改造 4 项、其它 2 项，并上报铝业公司进行 了审批。截至目前为止，已经完成 项。完善安全防护设施，从硬件 上确保了作业环境的安全。六、营造安全氛围，确保年度安全目标实现 根据集团公司安全生产隐患排查治理专项行动的工作部署及兆 丰铝业发【2010】53 号文件的精神，结合分公司安全生产的实际情 况，从 4 月 10 日-7 月 1 日在分公司范围内开展了安全生产隐患排查 专项治理工作。通过车间的，截至目前为止，共发现隐患 49，已解决 29 项，剩余的正在积极的整改当中。通过这种形式的安全活动，解决现场存在的各类安全隐患，增强员工自保、互保、联保 意识，强化员工遵章作业的自觉性，有效杜绝各类事故的发生。6 月份是全国第九个安全生产月，分公司于 6 月 2 日下发了《关 于在氧化铝分公司范围内开展 2010 年“安全生产月”活动的通知》 ， 成立了由分公司总经理任组长的活动组织机构， 并对各车间及部室提 出了具体的要求。6 月 13 日上午, 分公司在办公楼门前组织了 2010 年全国安全生 产月宣传咨询日活动。今年的咨询日活动，围绕“安全发展，预防为 主”的主题，组织干部、员工在安全横幅上签名，共有近 300 人参加 活动，并充分利用各种宣传形式，大造安全生产月活动的声势。分公 司共发放安全生产知识宣传单 4000 余份，展出板报 10 块，发放《班 组学习材料》《事故案例》《安全生产法》《班组长学习材料》等读 、 、 、 本 400 余本，并进行了安全。通过各种形式的宣传活动，在分公司范围内营造了关注安全、关 爱生命的浓厚氛围，强化了广大职工的安全意识，提高了安全素质， 推动了安全理念、安全文化、安全法律和安全知识进入车间、进入班 组，进入人心，进一步强化了各项预防措施，夯实了安全基础，有效 的预防了各类安全事故的发生。七、安全基础管理工作 1、加大现场的监督检查力度 分公司安监站在全厂范围内不间断进行巡检， 发现问题及时下达 “三定表” ，对严重违章行为下达“罚款单” ，并负责对查出问题及隐患的跟踪落实整改。1-6 月份共发现各类问题 285 条，整改 285 条， 违章经济罚款 元。2、加大对外委单位检修、清理等工作的监督检查 为进一步加强管理， 规范分公司的检修、 清理等工作程序， 科学、 合理地组织检修、清理工作，提高设备运转率及运行可靠性，保障人 员安全，制订了《氧化铝分公司设备检修、生产运行安全管理办法》 ， 所有开展的检修、清理工作均需制订安全技术措施，经车间、相关业 务部室、分公司领导、安环部审批后，现场将措施落实到位后，方可 实施作业，使得检修、清理工作做到了有章可循、严格按照程序及规 程办事，有效杜绝了事故的发生。遇到计划性检修、清理，安环部、安监站全天候 24 小时在现场 进行监督检查，落实安全技术措施和工作票的办理及落实工作。3、事故处理 2010 年以来，分公司未发生任何的人身事故。八、环保及职业卫生工作 1、为加快电厂在线监测尽快投用，分公司安环部积极与设备厂 家联系，对存在的一些硬件问题进行处理。于 5 月份对电厂的三台锅 炉的在线监测系统做了比对验收，经验收合格。2、根据集团公司卫生管理部的最新要求，2010 年加大对职业卫 生的培训工作，分公司下发了《关于加强分公司职业卫生培训工作的 通知》 ，对分公司职业卫生的培训工作做了具体的安排，特别是加大 了对新入厂职工的职业卫生培训。今年以来，分公司新入厂员工 20余人，均进行了两级（厂级、车间级）的培训工作。3、为配合环保验收工作，对全厂的环保设施进行了全方位的检 查，存在问题不能正常运转的设备进行了处理。九、加快分公司安全、环保的竣工验收工作 由于 09 年分公司停产，各项竣工验收工作未能正常进行，在分 公司复产以后，积极与省环保厅及安全评价单位联系，于 1 月对我单 位的放射源单项验收进行了现场验收，并顺利通过。环保验收工作也 已经签订了监测合同，将于 7 月份对我单位进行现场监测。安全验收 工作也正在紧锣密鼓的进行当中。虽然我们做了大量的工作， 但是在安全管理方面还是存在一定的 差距和不足，主要表现在以下几个方面1、由于我公司为新建单位，在设计方面存在有或多或少先天的 不足和欠缺，如：安全防护设施短缺，现场设施影响检修及操作，现 场设施设计不合理，达不到安全作业条件，地基沉降，保温设施不完 善，跑冒滴漏比较严重等问题，还需要进一步的健全、完善和改造。2、车间级领导多为外聘人员，对安全工作的认识不到位，存在 让分公司管理部门推着走的现象， 没有发挥自己的主观能动性和积极 性，真正结合自己车间实际情况的安全检查及考核制度没有落到实 处。3、员工的安全意识虽然有所提高，但仍存在一定的空档和盲区， 自保、 互保、 联保意识还有待提高。上半年虽然杜绝了人身伤害事故， 但还是发生了一些零敲碎打事故及未遂事故， 这些事故发生的直接原因，多为车间领导不太重视安全工作，坐在听汇报多，到现场 走动落实少，这也反映出车间管理层安全意识淡薄，没有充分认识到 各种作业现场的危害程度。4、安环部及安监站安监人员还存在工作不很严谨，现场管理不 到位和问题督办力度不大，对查出的问题处罚手腕软等，导致很多安 全隐患整改不及时、不彻底。5、部分车间（班组）的“二五”安全活动开展不规范，存在走 过场，走形式，应付的现象，学习的内容没有针对本车间、本岗位的 实际情况开展。车间每月的安全例会记录内容太过简单，没有认真对 安全工作进行总结与安排。下半年制订改进措施如下（一）对车间作业现场影响检修、岗位工巡检及操作安全的防护 设施的隐患，安环部将加大监督监管的力度，做到有专人负责落实。组织各车间主任及安全员参观学习， 达到取长补短、 共同提高的效果。（二）进一步强化车间及班组安全建设，发挥车间安全管理工作 的积极性，引导其创造性的开展班组安全工作。继续执行分公司领导 每周参加车间“二?五”安全活动，杜绝“二?五”安全活动的走过场， 流于形式，保证学习内容与本车间本岗位的实际密切结合，按照氧化 铝分公司的相关规定严格考核。（三）针对下半年高温、雨季、冬季的季节特点，开展有针对性 的防洪、 防雷电、 防火、 防冻等专项安全检查、 培训教育和实施方案。（四）提高全厂环保设备、设施的运转率，强化环保检查及考核力度，规范环保管理工作，完成集团公司下达的各项环保指标。（五）与党群工作部协同配合，利用宣讲、音像、幻灯等形式在 各车间轮流进行事故案例的宣传教育工作， 进一步强化员工安全意识 和遵章守纪的自觉性。（六）完成氧化铝一期项目安全、环保评价手续及竣工验收，取 得上级主管部门的批复文件。（七）加强安全、环保系统管理人员的学习，提高系统人员的自 身业务素质和管理水平。最后，我们大家齐心协力，安全工作，警钟长鸣，从零做起，从 源头抓起， 安全为生产鸣锣开道、 保驾护航， 真正做到安全为了生产， 生产必须安全，为保证今年各项指标的顺利完成，安全环保系统做出 积极贡献，安全、环保系统人员有信心、有决心搞好后半年安全环保 工作！安环部
【第四篇】：房地产――绩效考核分析报告及绩效管理工作总结，经营分析工作总结报告一、 概述 为明确合理评价员工的工作成果，充分调动员工的积极性及创造性，达成持续改进 之目的，人力资源部于 3 月中旬组织完成了公司 2 月份的绩效考核，本次参与绩效考核 总人数为 511 人，不包括副经理级以上人员及请假员工、未员工、非在编员工。全公司详细考核成绩见附件。二、 绩效成绩 （一） 总体成绩：行政部另有清洁工、司机、保安、食堂等 42 人因考核方式与其 他行政人员存在较大差异，相关数据未统计到下表中 类型 等级 A B 行政人员 C D 其它 研发中心 营运中心 销售支持 销售督导/AD 总计 人数 考核平均分 管理评价平均分 备注14 55 33 11 324 230 25 74 469 人97 93 89 85 / 87 90 95 92 95 91 分 94 分 未考核无等级（二） 成绩分布 1、 行政人员（按 ABCD 等级考核人员） ：含总经办、管理中心、财务、信息、 品牌中心、技 术部、IE 人员（3 人）根据公司绩效考核 结果强制分布的要 求， 四档的分配比例 应该为 20%、30%、 40%、10%，但从 2 月份的实际绩效考 核结果来看， 档人 B 数比例明显偏高，C 档人数比例偏低， 各 部门并未严格按照 公司的绩效管理制 度和相关规定执行。2、 研发人员：设计部人员 最高 95 分 最低 77 分 平均 87 分（23 人） 其中 96 分以上 0 人 分布较为平均3、 营运人员：含生产、品管、裁床、后道、计控、采购、IE、仓库、外发等 人员最高 100 分 最低 70 分 平均 90 分（230 人） 其中 96 分以上 36 人，占比 15.6% 同质化严重4、 销售支持人员：营销中心的培训、商品、企划、物流等人员绩效考核分：最低 85 分，最高 98 分，平均 95 分（25 人） ，其中 96 分以上 14 人，占 比 56%。管理评价分：最低 77 分，最高 98 分，平均 92 分（25 人） ，其中 96 分以上 8 人，占比 32%。5、 销售督导/AD 人员：含芭蒂娜和卡拉佛的督导、区长、AD 主管、AD，该项 仅对管理评价分进行对比最高 99 分 最低 86 分 平均 95 分（74 人） 其中 96 分以上 35 人，占比 47% 同质化非常严重（三） 考核结果分析1、 从以上各部门考核分分布情况来看， 考核结果差异性不大， 无法真实反映个人 工作之绩效, 也不能把员工的成绩用好坏优劣区分开来， 本次考核没有起到预 期的效果。2、 各部门考核基本流于形式， 应付了事， 未能起到真正合理评价员工绩效的目的。3、 从销售支持人员考核结果来看，KPI 指标考核得分普遍高于能力态度指标的得 分，这可能说明二个问题：第一，KPI 指标设置不合理，指标值缺乏挑战性， 大部分员工可以很轻松获得 91 分以上；第二，各部门考核者对于 KPI 考核表 的评分，没有真正按 KPI 考核标准进行评分。4、 成绩分布及结构分析 分布比例 91 分以上 86-90 分 85 分以下 其它 行政人员 59% 28% 10% 3% 研发中心 46% 21% 33% 营运中心 57% 24% 19% 4% 销售支持 考核分 92% 4% 评价分 68% 16% 12% 4% 3% 销售督导/AD 81% 16%从上表可看出，各中心/部门在评分中，各部门之间的等级评分比例是不合理的，公司 的绩效考核体系亟需引入考核纠偏机制，尽可能地避免评分偏差和保证各中心/部门间的评 分趋于整体平衡，保障绩效考核的公正、公平性。三、 问题与建议 （一） 指标体系 问题：1、 绩效考核中的部分考核指标不够细化或重点不够突出， 没有充分结合生产经营 目标任务，结果性指标过少，过程性指标过多，不能有效的支撑公司的经营发 展计划。2、 有些岗位的考核指标未能完全反应员工的关键绩效行为， 不能完全真实反映员 工绩效成绩，致使员工的考核结果跟员工的真实绩效不匹配。3、 指标体系中存在过多的定性指标， 考核时对定性指标并未能有效区别， 对于态 度、责任意识、行为规范、合作精神的评价，满分和高分比比皆是，根本达不 到预期的目的，也失去了设置相关指标的意义。4、 各中心、部门的考核方式和指标体系各不相同，各职位考核指标数目不一，导 致指标权重设置不合理，表现在同一指标，相近职位权重不一、上下级职位相 同指标权重不一，最后在客观上导致评分偏差评分标准不一。建议1、 重新梳理各部门岗位的绩效标准， 建立以 KPI 为导向的绩效体系， 各岗位的指 标充分结合公司的经营发展计划，注重结果性考核，减少过程性的考核，同时 充分考虑各项指标之间的逻辑顺序和关联度。2、 对于指标的订立， 真正做到按制度流程去实施， 在部门考核 KPI 指标确认的前 提下，再分解到部门各岗位，各岗位 KPI 选择、目标值的确定、权重设置、考 核标准制定等应与员工充分沟通协商并签字确认， 若非特殊情况， 考核项目和 指标值在考核周期内不做改动。在这里强调员工的参与沟通， 其实是一种承诺， 有了承诺， 员工自然会有较多的投入也较能客观地接受考核的结果， 减少考核 者的压力， 还能转变以往考核指标是强制监督和督促员工的不良观念， 同时也 保证考核的严谨性。3、 加大定量指标的考核力度，减少定性指标，针对生产、营销等岗位可以取消定 性指标的考核，特别是能力、态度方面的。员工能力和态度（长期形成短时间 无法改变）的优劣最终会体现在具体工作中，只要严格把握 KPI 指标，就能够 间接衡量员工的能力与态度，并且这比单纯对“能力和态度”进行评分更具有 说服力，更具有现实意义。（二） 考核过程 问题1、 认识问题。许多人员认为绩效考核工作是件“麻烦事” ，或认为绩效考核是公 司人力资源部的事情， 有的甚至认为绩效考核是打击员工的工作积极性， 所以 对绩效考核工作不够重视，有的只是填报成绩，应付公司的考核工作；有的认 为只要做好与人力资源部的配合工作就可以了。2、 考核成绩平均化。将考核工作置于形式工作，不能准确界定下属的业绩，让下 属的考核成绩非常的接近，以此来显示自己的“公平” 。实际上“平均绩效” 会成为绩效较好的员工放弃继续努力工作的直接原因， 同时也让绩效不好的员工永远不改变不努力工作的态度， 一些部门考核者不愿意花时间精力去了解真 实的考核情况草草打分。3、 各部门的考核具有“保护性” 。希望下属员工拿到全部或比较高的考核工资。其实这种“保护性”考核，打击了绩效较好的员工的积极性，只是保护了绩效 不好的员工的利益。建议1、 重新修订《绩效管理制度》 ，明确绩效考核的操作的流程、主要事项及评分要 求，同时加强对各部门负责人绩效管理思维方面的培训，转变管理人员观念， 正确理解绩效考核的目的和评分偏差所造成的后果， 真正督促各部门在绩效评 分过程中严格按照评分考核标准执行， 减少评分过程中的主观行为， 合理评价 员工绩效。如果有条件，可考虑聘请外部讲师的形式进行绩效培训。2、 个别部门设置了自评环节， 建议取消。自评的目的是督促员工对自己进行客观 评价，同时也可以作为考核者评分的参考之一。但任何一项工作，其成绩与成 果不是由工作实施者自己来确认的， 员工工作成绩的优劣， 应当由其直接主管 按照岗位要求和工作标准予以衡量，或者由员工的客户方（内部客户，即下游 工作者）对其工作质量进行评价。个人自评意义不大，但是是要耗费资源的， 并在无形中给上级评价施加了压力， 在目前基础较薄弱的情况下， 考核者更愿 意在员工自评的基础上“小修小改” 。因此，应弱化甚至取消考核中的自评环 节。（三） 考核激励 问题1、 各项指标体系的最高分都是不超过权重的， 评分标准都是扣减方式， 考核变成 了扣工资，不利于对员工形成正面的激励。2、 营销部门“管理评价表”评分的最高系数为 1，然后再乘以员工的业绩考核系 数，这样管理评价分就变成了考核工资的“打折系数” ，失去了设置该项指标 的意义。3、 员工的整体绩效系数最高为 1，刺激性不够，无法正面激励特别优秀的员工， 整体上打击了被考核人的积极性，不利于员工绩效的提升。建议1、 考核指标的评分标准建议设置成有加有减的方式， 员工整体绩效系数可以超过 1，鼓励员工获取更高的、超预期的绩效成绩。2、 针对营销人员，建议取消“管理评价表”的考核，真正以业绩考核为导向，或 者该项作为被考核人员里面的一项绩效指标，权重占比不宜过大。（四） 数据体系问题：很多部门的考核指标数据缺乏可靠的来源，考核时只能评主观或印象进 行打分，无法保证考核的公正性及公平性。建议重新梳理各部门的数据体系， 完善相关数据的记录机制和数据采集通道， 真正让考核凭数据说话，将考核的人为因素降至最低。（五） 绩效面谈与绩效改进 1、 本次绩效考核过程一些部门均不同程度缺乏绩效面谈环节或绩效面谈不及时， 绩效面谈由部门自行把控，敷衍了事、走过场现象严重。2、 绩效面谈结果不尽人意。绩效管理的目的之一是要找出员工绩效不足与改进绩 效方向，绩效面谈从知识、能力、态度及外部障碍等方面对下属工作的完成情 况进行诊断分析， 找出可能妨碍被考核者实现绩效目的问题所在， 发现绩效差 异的原因和征兆， 帮助被考核人员制定和实施相应的绩效改进计划， 而本次考 核，相当多的部门管理者缺乏这一重要环节。建议1、 绩效考核应该是重在绩效面谈不在于绩效评分， 人力资源部需加强对绩效面谈 环节的监控，绩效评分结束后，组织各部门进行绩效面谈，把控各部门绩效面 谈的时间， 对各部门的绩效面谈进行抽查和指导， 甚至直接协同部门经理参与 员工的面谈。2、 建立相关的绩效面谈技巧提升培训课程， 加大对各部门考核负责人的绩效面谈 技巧的培训， 提升管理人员的绩效面谈技巧， 重点在于帮助员工制定相应的绩 效改进计划，提升绩效面谈效果。3、 在一对一面谈的基础上， 探索多元化的绩效反馈和沟通平台的建立， 开展不同 形式的绩效座谈会和绩效总结会，在绩效座谈会上收集员工对绩效考核的意 见，总结会上各部门对当期考核指标实现情况进行总结、分析，做到绩效的持 续提升。4、 季度开展“绩效满意度”调查工作，通过问卷调查，跟进各部门绩效面谈效果 及绩效工作开展情况， 提升员工对绩效考核的认知满意度， 促进全员绩效体系 的建立，使考核过程更为公正、公平，更能真实反映员工绩效结果。四、 小结 总体来说， 本次绩效考核虽然在很多方面不尽人意， 但考核过程基本没有遇到大的抵触， 从绩效考核启动到最后回收表单也算顺利， 虽然有时存在一些实效性不够和沟通协调不到位 的地方。另外，最为重要的是，通过绩效体系的推行，提高了大家的绩效管理思维，理解绩 效成绩与其薪酬、岗位的变动等息息相关。绩效管理是一个循序渐进、 层层推进的过程， 不可能在短期内实现绩效管理的快速提升， 必须随着绩效管理制度的进一步推行和完善、 各级管理人员绩效管理思维的进一步提高和不断找出问题的症结所在并不断改进，才能真正发挥绩效管理的作用。人力资源部绩效管理组 2012 年 3 月 23 日绩效考核情况工作总结绩效考核是人力资源部的核心工作内容，也是公司的*****年的主要工作内 容之一，为了更好的使绩效管理系统在公司范围内逐步扩大实施,5－7 月份人力 资源部在三个职能部门 （财务\行政 部\人力资源部）进行绩效考核试运行工作, 下面就将本次试行情况总结如下一、 职能部考核试行结果(附:&职能部考核情况一览表&) 本次在职能部强力推行的绩效考核系统包括部门 KPI 指标考核、 岗位工作 目标考核、员工工作能力评估、员工工作态度评价四个方面的内容，通过最后的 数据收集与分析,客观地讲该系统在职能部运行是有效的、可行的，初步达到了 绩效量化管理的目标，下面就将四个方面内容的收集情况说明如下:?部门 KPI 指标考核（TP）:部门的绩效考核本身的难度系数较高，再 加上本次 KPI 指标的设计还不是十分到位，所以本次只收集到部分数 据，这些数据只能从侧面反映部门的部分工作，暂时还不能全面反映 一个部门的绩效，所以本次部门 KPI 的收集情况给下一步的工作提供 了宝贵的实践经验。下一步的考核工作重点之一是继续改善与优化部 门 KPI 的考核。岗位工作目标考核（IP）：各个部门在公司总目标分解的基础上将部门目标进行分解，变成员工的个人岗位工作目标，在每个月初部门经 理帮助员工制订员工的目标，月底就该员工的工作目标的达 成情况进行考核， 从三个月的 IP 考核试行情况来说，各职能部都通过 此项考核有效的推动了员工个人工作目标的达成，有效的传递了部门 工作压力，提高了工作效率，同时带动了公司工作目标与计划管理, 所这部分考核是基本有效的。．．??员工工作能力评估（CP）：职能部经理的 CP 考核是通过多维度（如：从目标、指导、沟通、对上司的支持 、对直线部门扶持等几个方面） 多角度（上司、下属、内部客户）进行的；职能部员工的考核也是多 维度的（工作能力、合作与沟通能力、对上司的支持与配合、个人的 学习与发展能力），并采用的是上司直接考核的方式，从最后的 数据的收集结果反映， 职能部 CP 考核较为客观的反映了员工的能力水 平，这一部分的考核是有效的。．．?员工工作态度评价（AT）：员工的工作态度是员工日常的工作表现和行为。这种行为和表现在我们公司主要体现在员工对工作的投入程度 上，这部分的考核数据主要来自于员工加班时间，所以这部分考核众 数据的来源上可以非常准确的反映一个员工作态度即他对工作的投入 程度。AT 考核也是有效的。．．二、考核试行中的问题与解决办法 试行中存在的主要问题1、 考核本身设计问题做为考核本身来讲它的运行需要健全的人力资源系统，比如有科学的、相对 稳定的组织结构；经过科学的职位描述与评价的职位体系、公正、科学的量化手 段等等， 这些正是我们所缺乏的，同时也说明我们实施考核的人力资源背景相对 薄弱。绩效考核体系相对公司来讲是一个新事物， 新事物必须实践必须经过一个在 公司试行，在磨合与改善中找到最适合我们的解决办法的过程，主观上，我们在 设计某些指标时，考虑的还不是十分周全，某些流程与指标还不是十分到位。所 以从客观与主观上讲在本次考核体系的某些设计方面还不是十分到位， 比如部门 TP 的设计暂时无法收集到完整的数据，目前人力资源部正在按照新的部门 TP 操 作形式协助各部门制订下一季度工作目标。2、 沟通问题 通过三个月的考核试行， 我们认为考核实施操作过程中的关键问题是被考核 者与员工之的沟通与互动问题， 如果一个部门经理在帮助员工制订个人工作目标 的时候不与员工进行充分沟通， 过程中没有引导与协助，最后的考核结果没有在 与员工充分沟通的基础上提出工作改进点，那么最后的考核结果肯定是失效的， 就不会起到绩效改进的作用， 从本次考核试行来看，部分考核数据的失效是由于 这一问题而产生的， 被考核者与员工之的沟通与互动是我们考核具体考核结果是 ．．．．． 否有效的问题关键所在。3、 认识问题 根据以往考核试行经验， 部分员工在认识上还不是十分到位，他们认为本次 考核还会象过去一样只是走一个形式，所以从思想上还不够重视。另外在考核实 施过程中，认为考核无非就是考倒员工，给员工找麻烦，或者说是走过场，给他 们的工作增添许多不必要的麻烦等等， 这些负面的认识误区使员工在操作中会产 生明显的抵触与排斥情绪。4、 推动问题 考核在没有形成习惯之前， 考核推动仍然是一个很重要的问题，考核的推动 除了人力资源部的强力推行之外，中高层领导的强力推动是关键问题，本次职能 部考核试行部门较少，推动问题不是十分明显，但如果在全公司全面推广的话， 推动问题则是整个考核体系全面推行成败的关键。针对以上问题，下一步人力资源部的主要解决办法如下1.探索与改善，在实践中不断的优化考核体系； 2.通过引导培训，逐步的导入考核理念，逐步形成考核习惯；比如：的的＜目标管理＞培训，及针对物流系统经理层与员工层的二次引导培训。3.加强沟通人力资源部加强与试行部门之间的沟通与引导工作， 并通表格或其它各 种方式引导部门经理与员工之间的考核沟通与互动。4.强力推行以人力资源部牵头， 自上而下强力推行， 其中的关键是中高领导的推行力度， 所以人力资源部的工作重点就是加强绩效考核系统面向中高层管理者的推销工 作。5.与绩效挂钩 只有与绩效挂钩， 才能充分引起员工的重视，也才能够充分暴露一些原来无 法暴露的问题， 然后通过调整达到考核体系不断优化的结果。最终考核体系才能 真正达到激励员工不断改进绩效的作用。三、考核的下一步工作目标与工作思路 工作目标：建立并全力推行有效的、切合公司实际的绩效管理系统， 工作思路：?职能部的考核试行结果证明该系统是有效， 能够实现公司向目标化管理 方向发展（5-7 月）。?9 月份人力资源部将着手对该绩效考评系统进行全面客观地评价，并提 出在物流系统推行的具体措施。并同时开始进行前期的培训与引导工作。?10-12 月（三个月为一个考核周期）将实现行政、人力资源、财务三个 部门员工绩效考核结果与薪酬挂钩，具体操作人力资源部将拿出暂行条 例。物流部门将逐步实现绩效与薪酬挂钩(确保在下年年初实现)。下年上年，将已经在公司运行的较为成熟的考核系统在全公司进行推 广，最终在公司实现切实可行的、有效的、支持公司整体战略的绩效管 ．．． 理系统。．．．?附 1、2、3：＜行政、财务、人力资源部考核一览表＞附 4：职能部考核试行情况调查表200X 年二（季度5 月至 7部绩效考核一览表月） 评价等级 等 级S &95 分 A &85 分 B &75 分 C R60 分 D &60 分部 门 考 评 员 工 个 人 考 评部门自评部门主 管评分相关性 评价综合评 分IP 部门成员 刘 刘 马 工作目 标绩效 86 79 81CP 工作能 力 73.62 67.6 75.9AT综合 原等级B B B工作态 评分 度 100 82.10 100 75.94 100 80.42 柱状分布图调整后 的等级调薪 浮度2013 年 1―6 月份绩效工作运行情况总结绩效考核是人力资源的核心工作内容， 也是我司这两年大力推行和实施的主要管理工作 内容之一。在咨询公司原有的《绩效管理手册》指导和公司领导的大力支持下，总体来讲，我司的绩效工作已逐步迈出了最初实践摸索阶段， 呈基本稳定和成熟的状态。为了今后更好 地管理绩效工作，现将今年度的运行情况作如下报告，以供参考。一、2013 上半年绩效考核指标合约签订情况（P） 今年的绩效考核整体依然是沿袭了去年的考核系统，包括：公司 KPA 指标考核、部门 KPI 指标考核， 岗位 KPI 指标考核三个方面的内容。下面首先将这三个内容的指标收集情况 说明如下：公司 KPA 指标考核公司 KPA 指标考核的原则是体现公司战略执行力和核心竞争力以 及经营管理层对公司经营的要求，故在沿袭去年主要考核指标（销售收入、利税完成率、所 有产品交检合格率）的基础上，增设了“会议纪要执行情况”一项，考核权重 10%，数据 由总经办提供。部门 KPI 指标考核：部门主要考核其能够体现其工作成效、工作结果的业绩指标。部 门绩效数据的收集应该说是难度系数较高，我们的做法是将公司年初公司会议讨论确定的 2013 年公司经营目标进行按部门分解，并逐个部门发邮件，要求部门根据经营目标分解并 参考 2012 年度的考核指标，提报本部门 2013 年上半年度的绩效指标。在这一过程中，因固 体绝缘部是 2013 年公司组织结构调整后新设的一个部门，故针对其的要求是根据经营目标 分解和参考技术开发部的指标提报。事实证明：在部门提报的考核指标中，部门和绩效考核 办公室之间存在一个博弈的过程， 绩效工作起步早、 自始参与的部门提报的指标更加有利于 该部门今后的考核成绩， 而个别绩效考核工作起步晚或者确实必须是以完全量化的数据反映 其考核结果的部门其考核成绩可能会受影响。岗位 KPI 指标考核：员工岗位的指标考核，主张的是“谁主导谁考核”的原则，即考 核的实施权在各部门， 部门负责人是具体实施人， 故绩效考核办公室只是在后期负责收集各 岗位的考核数据和等级分布，根据公司考核管理办法，核实其强制分布的合理性，建议其平 时完善关键事项记录、考核时签订指标合约，统计数据时须有本人确认。二、2013 年上半年绩效考核运行结果（D） 1、公司 KPA 结果：考核指标 考核权重 目标值 考核结果 考核得分 小计 合计所有产品交检合格率 30% 94%销售收入 30% 6244 万 4742 万利税完成率 30% 1051 万 678 万会议纪要执行情况10% 100%93.90% 99 29.775.59% 87.795 8...81 69.272、部门 KPI 指标考核结果Ⅰ 生产管理部：转入生产部 三个月内新 品合格率考核指标 考核权重 目标值 考核结果 考核得分 小计 考核指标 考核权重 目标值 考核结果 考核得分 小计 合计常规产品生产计 划完成率生产计划完 成率四大产品交检 合格率常规产品 合格率 10%96.5%万元产值 能耗 5% ≤169.6 元 /万元 241.42 元/ 万元 60 320% 100% 96.40% 100 20 安全管理 10% 及时完成 及时完成 100 .04% 100 20现场管理20%97.5%10% 85% 89.00% 100
19.493.30% 90.4 9.045% 合格 合格 100 596.44※注：该项因前期合约签订时未达成评分标准，数据收集后期部门提出按及格 60 分的结果核算该项得分，经请示绩效办公室吴总同意部门要求。Ⅱ 技术开发部鉴定后转入生 产部三个月新 品合格率 10% 85% APG 中压及高压投入考核指标新品订单项 次完成率 15% 92%新品订单完成及 时率 10% 82%专利管理 与申报10%技术研发30 种， 转入小批量生 产 25 种，鉴定转入 正常生产 20 种； 25%考核权重 目标值15%如上100%完成考核结果 考核得分 小计 考核指标 考核权重 目标值 考核结果 考核得分 小计 合计92.82%85.26%89.00%上半年不 考核 100 1085.07%如上 100 25100 15 精益生产10%100 10成本控制 5%100 10100 15如上 完成 100 10如上 56.96% 98.04 4.999.90注：该项上半年不做考核是鉴于专利申报的周期原因※Ⅲ 商务服务部（原）考核指标 考核权重 目标值 考核结果 考核得分 小计 考核指标 考核权重 目标值 考核结果 考核得分 小计 合计 销售收入 原材料采购 及时率 常规产品嵌件 采购及时率新品嵌件采购 及时率 5% 92% 91.80% 99.4 4.97原材料采购 合格率新品嵌件批次 采购合格率 5% 90% 89.50% 98.5 4. 万元 4705.6 万元 35.69 10.71 常规产品嵌件 采购合格率 10% 96% 93.80% 93.4 9.34 79..28% 100 10 交货及时率 5% 95% 97.00% 100 510% 90% 93.50% 100 10产品货款回收 及时率15% 98% 99.80% 100 .12% 100 10※注该目标值是
由现商务部经理邱浩然经理和吴总磋商后重新确定， 同时评分标准也略作放宽（达到 5943 万元的 90%为 100 分，每降 50 万元减 5 分） ，而考核 结果的数值（4705.6 万元）和表一公司级指标内的不一是因为统计口径不一致（公司的 是由财务部提供， 该项是商务部提供的） 但因商务部绩效申诉时公司考核结果已审核， ， 故经请示吴总公司级的考核结果不作变更。Ⅳ考核指标 考核权重 目标值 考核结果 考核得分 小计 考核指标 考核权重 目标值 考核结果 考核得分 小计 合计质量管理部常规产品的 退货率 20% 0.20% 0.35% 质量事故率 15% 无重大质量事故 产品检验及时性 20% 不延误生产及发货外部质量投诉 处理15% 如上 无投诉延误计量仪器管理 10% 无运行问题 无运行问题4 月份 1243 件绝缘子安 装不良 90 13.5 三新项目完成率10% 完成率 85％以上无延误 100 20ISO9000 质量体系管 理 10% 运行良好70
1100 100 10 92.50※注：该考核结果因绩效合约签订时，数据统计部门商务部和质量部统计口径不一致，实际收集数据时，质量部表示不认可，提出申诉至绩效办公室，最终经双方磋商考核结果上 半年平均值为 0.1658%（该项可得满分） ，但质量部表示自身质量管理工作尚需改进，故自 身要求按 70 分核算该项成绩。Ⅴ固体绝缘部订单项次完成率 10% 90% 固封极柱回款及时 率 10% 95% 固封极柱销售收 入 20% 750 万考核指标 考核权重 目标值市场拓展5% 5 家新客户新品开发 25% 开发新产品 3 种， 鉴定 3 种3 家（陕开、广考核结果3 种（046 高海 拔型极柱；077 接触器；076 开 断 50kA 的极柱） 100 %261.3 万东中南、上海西 门子）考核得分 小计 考核指标 考核权重100 10 技术图纸及件 BOM 准确度10%-39.5 0 售后服务和 技术交流20%80.45 16.目标值无错误大客户每季度不少 于1次累计修订和新考核结果完成陕开 046 产品的全体型式试验并 拿到报告；046 产品发到陕西有包装 破损一次。售后服务和技术交流每季 度超过三次。100 20 85.59下发图纸共 40 套， 配套件均已 建 BOM 100 10考核得分 小计 合计Ⅵ人力资源部培训体系建立 计划完成率 25% 100% 员工培训计 划完成率 20% 95% 人才培养 15% 如上 核心人员超过 30 个， 核心员工 流失率 15% 10%考核指标 考核权重 目标值绩效工作 推进情况10% 如上企业文化建 设 15% 全部达成 公司网站每考核结果100%100%专业工程技术人员 6 人， 特种岗位覆盖全 员。2.7%B月 4 篇新闻， 文体或社会 活动每季 1 次考核得分 合计25 98.Ⅶ财务部产品货款回收 及时率 15% 95% 资金周转次数 15% 4次 季度报表质量 10% 良好考核指标 考核权重 目标值 考核结果 考核得分 小计 考核指标 考核权重 目标值 考核结果 考核得分采购货款付 款及时率10% 95%公司预算管理 10% 50%财务分析 报告10% 如上表96.12% 100 15 财务档案管 理 10% 无差错 无 1004.47 次 100 15 财务票据管 理 10% 无差错 无 100良好 100 10 财务部人员综合 管理水平 10% 无差错 无 0 .04 8.7B 85 8.5小计 合计.20Ⅷ办公室（原）固产资产及办公 用品管理 15% 证件、 证照等的验 审,保险理赔 30%考核指标 考核权重 目标值 考核结果 考核得分 小计 合计合同档案管理车辆管理安全管理15%20%20%在周期内及时 完成 100% 100 15 100.00达到档案管理要 求 100.00% 100 15按相关事项规定 要求 100.00% 100 30无违章记录， 公司车辆无损 伤现象 无违章记录 100 20定期进行检查， 及时完成员工安 全培训 100.00% 100 203、部门绩效结果纵向比较：部门得分100.00 90.00 80.00 70.00 60.00 50.00 40.00 30.00 20.00 10.00 -办公室 技术开发部 人事部 财务部 生产管理部 质量管理部 固体绝缘部办 公 室技 术 开 发 部人 事 部财 务 部生 产 管 理 部质 量 管 理 部固 体 绝 缘 部商 务 服 务 部商务服务部三、绩效考核运作中存在的主要问题与解决建议考核运作存在的主要问题1、 考核指标设计问题 作为考核来讲，它的运行需要健全的公司资源系统的支撑，比如有科学的、相对 稳定的组织结构；经过科学评价的职位体系；公正、科学的量化手段等等，而这些就 公司目前的状况来看，有些条件还是不够成熟。故而公司现阶段的考核工作尤其是部 门业绩考核这一块，很大程度上我们还是以部门自己提报的指标作为其考核指标，这 就会出现这样的情况，部门会避重就轻地提报本部门的业绩指标，或者在某些关键指 标的指标定义、评价标准上“做文章” ，这就使得最终的考核结果并不能完全客观地 反映部门的业绩和绩效。其次，我们在签订业绩合约前，尽管已做到了“能量化的量化，不能量化的尽量 细化” ，但是由于业务部门和职能部门的工作性质不一，有些部门的考核指标无法量 化，其考核结果同样无法全面客观地反映部门绩效。2、 沟通问题 绩效考核工作中，沟通很重要。无论是前期指标合约的签订还是数据统计、统计 后的结果确认，都离不开沟通。事实上，本次的考核中就出现过沟通不畅带来的问题：质 量部的个别指标需要商务部进行统计，但商务部数次统计的结果，质量部均表示不认可。后来在沟通中发现是数据统计的口径不一致，后经双方协商，达成一致。其次， 尽管作为人力资源部绩效工作人员， 部门内部岗位的绩效考核我们不做干涉， 原则上是“谁主导谁考核” ，但是在实际工作中，我们依然发现：某些部门内部的绩效考 核工作很不完善：或无具体的岗位考核指标，或无考核的关键事项记录，或将部门内部的 强制分布要求搁置一边而以“轮流坐庄”的形式分配，或考核结果只有等级无具体成绩， 或考核结果无员工本人的签字确认等等。3、 认识问题 部门领导和员工如何正确对待公司的绩效考核？ 首先，如何看待绩效考核的定位？企业为什么要实施绩效考核？实施绩效考核会给 企业带来什么收益？很多部门都没有清醒的认识。他们更多地关注绩效结果和绩效工资的问题，当然这也无可厚非，毕竟以经济的手段来激励部门、激励员工，打破一劳永逸的工 作想法，出发点是值得肯定的。但是把所有的努力都指向这一点，就有问题了。比如某些 部门因主导考核的领导从一开始就参与了公司绩效管理手册的制定， 绩效考核也经过了一 年的磨合，深知考核时如何和公司“博弈”从而使得其考核结果比较靠前，而没有全面客 观地反映该部门的实际工作状态， 相反有些部门在指标确定时， 并没有过多地去关注将来 的考核结果， 而是按照公司的经营要求和本部门的实际提报考核指标， 但由于市 场等原因，考核结果并不是很理想，但同样这也不能客观反映该部门的实际工作状态；另 外某些部门的考核结果是满分， 尽管我们承认其职能部门的工作性质无法量化， 但是该部 门的工作在半年的运作中就没有一丝瑕疵、一点失误吗？同样，部门内部实行 A 等“轮 流坐庄”那就更是和公司绩效考核的初衷完全背道而驰的了。其次，如何看待绩效考核的作用？正如在谈及对绩效考核的定位时所讲，把绩效考 核的作用努力过多地指向它将和绩效工资挂钩，显然是不完整，甚至是功利。所以必须系 统地看待绩效考核的作用：1、改善员工的绩效是考核的根本作用，必须首先改善员工的 绩效， 然后才可能改善员工的收入和声誉。这就有必要在考核周期内做好关键事项的记录， 考核结果时实施一对一的绩效面谈。2、为员工培训提供信息。通过绩效考核的总结过程， 找到员工绩效中存在的不足，结合公司的要求，为员工制定合理的培训计划，帮助员工改 善绩效。3、为员工的职业生涯管理提供信息。绩效考核是一项系统而专业的工作，它通过一系列综合平衡的测量指标来辅助公司 实现经营目标和计划，因此通过上半年绩效考核的运行，我们还是能比较准确地看到，公 司上半年的经营状况并没有如预期那样达成既定目标， 一定程度上它为公司下半年的经营 决策提供了参考信息。但是由于我们还只是停留在建立、收集和处理绩效数据的阶段，还 没有能够形成对考核部门及员工的绩效监控， 我们现在所做的还只是整个系统工作中的冰 山一角， 因此最终的考核结果存在一定的片面性也是可能的， 结果没有能完全客观反映各 部门的工作状况也是可能的。考核不是目的，只是手段。我们需要的是向前看。2013 年第三季度绩效考核分析报告一、概述：为了解公司员工 2013 年第三季度的工作任务完成情况和工作表现，保证公司全年 经营目标的完成，行政人事部于 2013 年 10 月安排了 2013 年第三季度绩效考核，考核 形式采用新推行的“KPI(关键业绩指标：Key Performance Indication)指标考核+能力态度 指标考核”的考核形式，本次参与绩效考核总人数为 54 人，不包括经理级及以上员工、 项目营销部置业顾问及未转正员工。全公司详细考核成绩见附件：二、数据分析：（一）成绩分布 考核成绩优秀(90 分以上)22 人， 占考核人数 40.7%， 良好(80-89 分)32 人， 59.3%， 占 其中 80-85 分 15 人，85-90 分 17 人，90-95 分 19 人，95 分以上 3 人。见图表1 公司整体成绩分布 1.1 公司整体成绩分布分析 1成绩分布图1成绩等级 人数结构比例优秀 22 40.70%良好 32 59.30%良好, 59.30% 优秀, 40.70%优秀 良好1.2.公司整体成绩分布分析 2成绩≥ 100 分 100 分&成 绩≥95 分 2 95 分&成绩 ≥90 分 19 90 分&成绩 ≥85 分 18 85 分&成绩 ≥80 分 14 成绩&80 分 0成绩等级 人数 结构比例1 1.85%3.70%35.19%33.33%25.93%0.00%成绩分布2 35.19%33.33% 25.93% 成绩≥100分 100分&成绩≥95分 95分&成绩≥90分 90分&成绩≥85分 85分&成绩≥80分 成绩&80分1.85% 3.70% 10.00%考核成绩分布图 60 40 20 0 1 4 7 10 13 16 19 22 25 28 31 34 37 40 43 46 49 52以上数据显示,绩效成绩整体分布不合理,优秀和良好比例占 100%, 一般和不及格者 空无一人，而在优秀和良好分值中，成绩在 90-95 分值区间所占比例最高，达 35.19％， 其它依次是 85-90 分值区间 33.33％和 80-85 的分值区间 25.93％。KPI成绩 能力态度成绩 总成绩这说明绩效考核结果的差异性不大，无法真实反映个人工作之绩效, 也不能把员工 的成绩用好坏优劣区分开来，本次考核没有起到预期的效果。从考核成绩分布图看 3，KPI 指标考核得分普遍高于能力态度指标的得分，这可能 说明二个问题：一、KPI 指标设置不合理，指标值缺乏挑战性，大部分员工可以很轻松 获得 80 分以上；二、各部门考核者对于 KPI 考核表的评分，没有真正按 KPI 考核标准 进行评分。2.公司整体成绩结构分析 本次考核人员中,入职 3-6 个月共有 12 人, 入职 6-12 个月共有 6 人, 入职 12-24 个月共有 16 人, 入职 24-36 个月共有 9 人, 入职 36 个月以上共有 11 人,下面将尝试通 过分析各阶段人员优秀和良好的占比分析出公司人员工作绩效上的差距,为公司一些决 策做参考。入职各阶段员考核成绩分布工龄 优秀（人） 占考核人数 比例 良好（人） 占考核总人 数比例 3-6 个月 2 3.70% 10 18.52% 6-12 个月 4 7.41% 2 3.70% 12-24 个月 10 18.52% 6 11.11% 24-36 个月 5 9.26% 4 7.41% 36 个月以上 1 1.85% 10 18.52%优秀员工占考核人数结构分析优秀员工结构占比分析20.00%5% 23% 9% 18% 3-6个月 6-12个月 12-24个月 24-36个月 36个月以上 45%18.52% 3-6个月 6-12个月 12-24个月 24-36个月 36个月以上15.00% 10.00% 5.00% 0.00% 占考核总人数比例 3.70% 7.41% 9.26%1.85%良好员工结构占比分析良好员工占考核人数结构分析 20.00% 18.52% 18.52% 3-6个月 6-12个月 12-24个月 24-36个月 36个月以上31%31%13% 19%6%3-6个月 6-12个月 12-24个月 24-36个月 36个月以上15.00% 11.11% 10.00% 5.00% 0.00% 占考核总人数比例 3.70% 7.41%以上图表显示（假设排除评分偏差情况下） 考核成绩优秀者, 将近一半的是入职 1-2 年的员工（45％） ，而在考核总人数中，也遥遥 领先于其它阶段的员工（占比 18.52％）,除了他们所占公司总人数比例较大外，主要原因是 这部分员工在公司工作一至两年,对工作岗位相当熟悉，有很强的工作能力和优秀的业绩， 是企业的支柱。其次是入职 2-3 年，入职 2 年多的员工所占比例低于入职 1-2 年的员工，从评分上看， 他们工作上略有所放松，另外，也可能与公司当前现状有一定的关联。这一部分员工可对其 加强公司前景以及其个人职业生涯规划方面的培训，以坚定他们对公司的信心。入职 0.5 年左右的员工（9％）和刚过的员工（5％） ，尚处于工作的熟悉和提升的 阶段，公司应把他们中的大部分正确引导进至良好的工作状态，更多注重工作技能、技巧及 个人职业生涯规划方面的培训。在本次考核中， 出现了一个较严重的现象， 就是入职 3 年以上员工所占优秀者比例异常 的小（5％） ，在考核总人数中也仅占 1.85％，而更大一部分员工处于良好的状态。原因可能 有：1.说明公司在对于老员工的吸引力上有所不足，导致老员工的工作业绩、能力态度有所 下降；2.一些老员工的工作技能和态度上跟不上公司的发展，需要改进。另外，在考核成绩良好比例中, 入职 0.5 年内员工和入职 3 年以上员工占比相当大 （31％） ，二者总和占成绩为良好的 62％，对于这部分员工，公司应予以重视，更多给与他 们工作技能上和职业生涯方面的培训。3.各中心成绩分布及结构分析 中心 综合管理 中心 财务管 理中心 营销管理 中心 工程管理 中心成本管理 中心 产品研发 中心 审计部 总经理室优秀（人数） 结构比例 良好（人数） 结构比例7 38.89% 11 61.11%4 57.14% 3 42.86%2 20.00% 8 80.00%1 14.29% 6 85.71%3 75.00% 1 25.00%5 100.00% 0 0.00%0 0.00% 2 100.00%0 0.00% 1 100.00%以上图表显示从上表可看出，各中心/部门在评分中除了全部评分良好以上，另外，产品研发中心、 成本管理中心在优秀和良好两个等级评分比例是不合理（分别是优秀：100％，良好 0％和 优秀：75％，良好 25％） 。由此得出，公司的绩效考核体系亟需引入考核纠偏机制，尽可能地避免评分偏差和保 证中心/各部门间的评分趋于整体平衡，保障绩效考核的公正、公平性。三、本次考核过程中存在的问题分析：（一）指标制定所存在的问题分析，首先，由于公司一些特殊原因，导致在各个考核指 标提取过程中存在着逻辑顺序上的问题， 影响考核指标订立的进度， 最后影响考核表的及时 制作。其次，由于前期制定 KPI 指标时沟通不到位，致使一些指标的数据值一直定不下来或 本季度无法获取，最后一些职位 KPI 指标值不得不一改再改甚至取消，使得本次考核过程 中的严谨性不够。第三，由于各职位 KPI 指标数目不一，导致指标权重设置不合理，表现在同一指标， 相近职位权重不一、上下级职位相同指标权重不一，最后在客观上导致评分偏差。第四， 考核指标范围不够全面， 由于某些职位工作人员离职或一些职位上工作范围的调 整，导致 KPI 指标与其实际的岗位工作范围不符，考核指标无法涵盖其职位范围的 80％， 另外，有个别职位仅简单设置了几个定量指标，并不能完全分解其部门的任务指标。另外，在确认部门 KPI 指标值时，指标值不断调整，甚至在岗位绩效考核结束后仍迟 迟不能确认，因而没有对部门同时进行考核，使得无法为岗位考核提供纠偏的数据支持。同 时，在未能确认部门 KPI 指标值的情况下，分解部门目标制定岗位 KPI 指标值，严谨性和科学性不够。（二） 本次绩效考核过程一些部门均不同程度缺乏绩效面谈环节， 由于本次考核时间段 上遇到了国庆 6 天长假， 而绩效面谈又由部门自行把控， 加上一些部门由于公司原因需要出 差，导致一些部门的考核过程匆匆结束，没有对本次考核周期的绩效进行面谈及改进计划， 绩效管理的目的之一是要找出员工绩效不足与改进绩效方向，绩效面谈从知识、能力、态度 及外部障碍等方面对下属工作的完成情况进行诊断分析， 找出可能妨碍被考核者实现绩效目 的问题所在，发现绩效差的原因和征兆。而本次考核，相当多的部门管理者缺乏这一重要环 节。（三）由于本次考核没有对考核成绩采取强制分布，且缺乏有效的评分纠偏机制，导致 考核成绩明显偏高，人人得分均得分 80 分以上，各部门把本次绩效考核运用成了调薪的工 具，而没有起到绩效管理应有的鞭笞后进的作用，同时，由于考核结果差异性不大，人均 80 分以上，给公司另一部分真正有能力、实际绩效好的员工是一种打击，绩效管理中激励 先进的作用也得不到很好的体现。（四）评分过于主观性和无差异化，无法评出员工的优劣和个人特征。由于本次考核成 绩真正与绩效工资挂钩， 一些考核负责人评分者担心按员工实际绩效评分会对员工的薪酬产 生影响，有意把考核分数评高至 80 分以上而忽略员工的真实绩效。另外一些部门考核者不 愿意花一定时间和精力去了解员工的真实绩效就草草打分应付了事， 而且大部分部门均没有 按绩效操作指导书上的要求填写“完成情况说明” ，造成本次考核无法为人员晋升、降职等 提供准确的依据。（五）各中心/部门评分没有统一纠偏标准，由于各部门考核负责人对于定性指标的评 分侧重点也各不相同，故各部门的平均分极不平衡，如：有的中心/部门负责人评分较宽松 则部门员工 100％的优秀，有的中心/部门较严格仅 14.29％的优秀。典型：产品研发中心和 工程管理中心。（六）一些部门考核负责人对考核工作理解不够和重视不够。表现一公司提前 10 余天发放绩效考核表单， 要求 10 月 15 号各部门交回行政人事部， 但一些部门出现了员工 10 月 15 号才拿到考核表的情况， 导致评分仓促， 根本无暇认真对照 员工真实绩效评分。如：营销中心。表现二一些部门负责人把考核表先交给员工用铅笔进行自评分， 然后再在此基础上进 行评分，而从涂改痕迹看，两者评分偏差很小。如：财务部。（从财务部部分员工口中得知 及考核表上的涂改痕迹得出） 表现三：还有一些部门对于分值累加方面存在错误和无考核者或被考核者签名确认。表现四大部分部门都没有按照指导说明书上的要求进行操作， 行政人事部制作的绩效 指导说明书没有起到相应的作用。如，填写“完成情况说明”和“绩效改善计划” 。表现四：大部分部门都是草草交表，均没有按要求进行绩效面谈。四、绩效考核改善建议1. 考核表加设员工自评分项，被考核者的自评分可按比例纳到绩效考核综合成绩。目 的是督促员工对自己进行客观评价， 同时也可以作为考核者评分的参考之一， 另外同时结合 了被考核者本人的意见和考核者的意见，考核结果相对来说不会太过于主观。2. 对于类似本次没有同时对部门进行考核的情况，可请总经理（或绩效管理委员会） 对各中心/部门考核期间工作评价一个分数（或由各中心总监评分取平均值）然后对照此分 数进行适当纠偏，使各部门评分相对平衡、考核结果不至于太过主观化。3. 建议取消按绩效系数发放绩效工资形式，根据各部门的考核综合成绩排名予以发放 绩效工资，同时，各部门考核者只负责对各类指标进行评分，由行政人事部对考核表评分进 行汇总和纠偏， 计算出最后成绩返还各部门进行绩效面谈， 由于各部门考核者不知道总分对 员工的薪酬带来的影响，故会按员工真实绩效评分。4. 绩效考核应该是重在绩效面谈不在于绩效评分，行政人事部需加强对绩效面谈环节 的监控， 统计出综合成绩后返回各部门， 并对成绩优秀者和及格或需改进者给与建议， 同时， 也能把控各部门绩效面谈的时间，对各部门的绩效面谈进行抽查和指导。5. 把员工参加培训的时数、奖惩情况、考勤情况等数据纳入考核体系中来，作为能力 态度考核指标的定量考核，同样，部门总参训时间作为部门负责人的考核指标，通过绩效管 理引导员工提高参训率及规范考勤管理制度。6. 转变管理人员观念，加强对各部门负责人绩效管理思维方面的培训。绩效管理的有 效的执行，必须先有正确的理解，通过培训加强考核者观念、态度的转变，正确理解绩效考 核的目的和评分偏差所造成的后果。如果有条件，可考虑外派培训或聘请外部讲师的形式。7. 对于指标的订立，真正做到按制度流程去实施，在部门考核 KPI 指标确认的前提下， 再分解到部门各岗位，各岗位 KPI 指标值的确定、权重设置、考核标准制定等应与员工充 分沟通协商并签字确认，若非特殊情况，指标值在考核周期内不做改动，在这里强调员工的 参与沟通，其实是一种承诺，有了承诺，员工自然会有较多的投入，到绩效考核结束时，员 工如能根据原先参与制定的绩效标准自我评估， 较能客观地接受考核的结果， 减少考核者的 压力， 还能转变以往考核指标是强制监督和督促员工的不良观念， 同时也保证考核的严谨性。五、小结总体来说，本次绩效考核虽然在很多方面不尽人意，但作为新推行的“KPI 指标考核+ 能力态度指标考核”的考核体系，基本没有遇到大的抵触，从指标提取到最后回收表单也算 顺利，虽然有时存在一些实效性不够和沟通协调不到位的地方。另外，最为重要的是，通过 新体系的推行，提高了大家的绩效管理思维，理解绩效成绩与其薪酬、岗位的变动等息息相 关。绩效管理是一个循序渐进、层层推进的过程,不可能在短期内实现绩效管理的快速提升， 必须随着绩效管理制度的进一步推行和完善、 各级管理人员绩效管理思维的进一步提高和不 断找出问题的症结所在并不断改进，才能真正发挥绩效管理的作用。
【第五篇】：年度经营管理指标分析总结，经营分析工作总结度管理指标分析总结表 分析部门生产中心序 号 项目名称 2012 年 度目标 2012 年 实际 差异 原因分析说明2013 年 1 月 14 日解决方案 1、生产中心加强提升班组长的管理水平，对流失率大的流水线 1、人员流失率大，导致产线人员短缺，不能及时到位（尤其是包装 组长进行适时换岗，以减少人员的流失率。人力资源部把握好人 员招聘的质量，同时对包装检验岗位加大招聘力度。2、要求销售部在订单评估时，必须考虑客户资料提供及时性的 问题，以保证采购备料周期。3、要求采购部加强供应商的培养及筛选，同时督促供应商按时 保质地交付物料，以确保生产订单的按时完成。1 、人员离职率偏高。2、制程中因首件确认错误、员工操作不符作业标准、结构问题等原 因所导致的返工。3、注塑件品质达不到上线要求（自制件、采购件） ，影响装配线生 产效率。4、供应商来料未检验就上线生产，及来料达不到公司品质要求（标 贴起翘、及冲件特采） ，需要生产流水线花大量人力为供应商进行挑 选使用，或进行返工。1、（物料损耗包含原料损耗项）由于当前老系统所导出的损耗数据 1、建议 2013 年的制程损耗率标准定为 0.3%。2、注塑课加强制程品质巡查，严格控制私自调整成型技术参数 设置。3、要求品管部加强与供应商沟通，以减少因喷涂而造成塑壳不 良报废。1、建议公司适时调整一线员工的计件工资，以减少人员的流失。2、生产部提升管理加强流水线制程中的操作规程管理，减少因 首件确认、不规范操作等原因所造成的返工。3、要求品质部加强来料检验工作，预防不良来料流入生产现场， 及时处理、协调制程中产品品质问题，减少待工、返工的频率。4、要求技术部及时彻底地解决产品结构问题。1准时交货率100%86.44%13.66%检验岗位，2012 年度每月缺口都保持在 50 人以上）。2、 由于客户资料未能及时提供，导致采购周期不足，致使交货延期；