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目标成本确定流程-万科房地产--WDGLLVC
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恒大地产集团成本管理流程
成本管理作业体系目录第 1：管理模式 第 2：总成本管理 第 3：供应商管理 第 4：招标管理 第 5：合同管理 第 6：洽商管理 第 7：甲供材管理 第 8：付款管理 第 9：工程结算管理 第 10：工程审计管理 第 11：成本档案管理 第 12：造价咨询公司管理1. 目标成本管
理作业指引目标成本管理作业指引编制 审核 批准日期 日期 日期修订记录 日期 修订状态 修改内容 修改人 审核人 批准人11. 目的 指导项目开发成本控制，明确成本控制目标，规避经营风险。 2. 适用范围 适用于公司、下属公司的开发项目在各阶段成本目标制定和分解工作。 3. 术语和定义 3.1. 目标成本：通过确定成本目标值，施工过程中各阶段成本控制的指标性文件。 3.2 目标成本版本：目标成本按开发进度的不同阶段始终处于动态调整之中，原则上，每一个版本的制订都 是在上一版本的指导下进行的。通常，目标成本主要分为四个版本。 3.2.1 第一版，可研阶段目标成本（也称成本估算） ，采用会计科目形式，编制范围为项目整体，定稿时间为 项目可研报告通过时间； 3.2.2 第二版，确定规划方案目标成本，采用会计科目形式，编制范围为项目整体，定稿时间为项目详细规 划方案确定后； 3.2.3 第三版， 年度开发目标成本 （也称成本控制指导书） ， 采用会计科目与单项成本支出目标相结合的形式， 编制范围为当期，定稿时间为确定年度开发经营计划，确定当期项目规划和单体方案后； 3.2.4 第四版，施工图预算修订目标成本，是在主体工程施工图预算确定后对第三版目标成本的修订； 3.3 动态成本：指当前工程项目中即时的成本。 3.4 项目建议书和可行性研究阶段的成本控制是投资估算：投资估算是指在项目建议书和可行性研究阶段通 过编制估算文件测算和确定的工程造价。投资估算是建设项目进行决策、筹集资金和合理控制造价的主要依 据。 4. 职责 4.1 公司经营开发部： 4.1.1 负责编制项目施工图设计阶段建安成本目标限额设计成本控制建议书； 4.1.2 负责编制总包工程、主要分包工程承包方式及成本控制目标建议书； 4.1.3 负责编制项目主要材料（设备）采购方式及成本控制目标建议书； 4.1.4 负责与相关部门就限额设计数值及成本建议进行沟通，达成共识形成《目标成本指导书》 。 5. 工作流程 5.1 工程技术部制定总包工程、主要分包工程承包方式成本控制目标建议书 5.1.1 在项目施工图设计阶段，建安目标限额设计成本控制建议书审批后，工程技术部根据审批的建议书， 对总包、主要分包工程的承包方式提出初步成本目标建议。 5.1.2 工程承包方式及成本目标建议书编制原则如下： 5.1.2.1 总包及分包工程合同结算成本目标由合同（招标）成本目标和设计变更及现场签证控制目标两部分 组成，设计变更及现场签证控制目标一般根据各分项工程的性质不同按合同（招标）成本目标的 10%左右的 不同比例确定； 5.1.2.2 为了加快项目开发的速度，一般在总包工程开工前，个别分项工程必须提前开工，需独立到政府部 门办理相关的报建、招标及开工手续，由甲方直接发包。常见的如土方工程、边坡支护与挡土工程、桩基工 程等；此类工程建议采用单价包干的方式，根据估算总量及限定单价把分项工程招标结果控制在分项成本目 标范围内； 5.1.2.3 对总包工程中一些专业性较强、行业竞争较激烈、市场水平与定额水平有一定差异性的工程建议作 为总包工程的甲方指定分包工程，引入市场竞争机制，从而达到降低成本、保证成本目标实现的目的。具体 如下： 5.1.2.3.1 采用总价包干方式：如人防工程、白蚁防治工程、电梯工程、通讯工程、发电机及 配电房安装工程等，在限额设计值下制定承包总价； 5.1.2.3.2 采用单价包干方式：如防水工程、幕墙工程、铝合金工程、钢结构工程、智能化设 备等，根据限额设计指标分解承包单价； 5.1.2.4 总包工程承包方式可按招标时施工图纸的完善程度来定，一般来说，各分项工程根据不同情况可能 会采用不同的承包方式，如固定总价、暂定总价、综合单价包干、费率包干等；25.1.3 汇总完成项目总包及主要分包工程承包方式建议，部门经理审核，总经理审批，指导总包及分包工程 的招标及实施，确保总包及分包工程承包目标实现； 5.1.4 项目实施过程中，成本控制岗位人员负责对成本情况进行动态监控，及时预警，如有超目标的项目， 分析原因，及时报部门经理、公司总经理决策。 5.2 工程技术部制定项目主要材料（设备）采购方式及成本控制目标建议书 5.2.1 施工图完成后，项目负责人组织人员对常用的主要材料（设备）进行分类，据材料的各自特点及方便 施工管理，分别建议采取不同的采购方式，并制定相应的成本目标，控制材料（设备）成本的目的是材料（设 备）选型定板一定要控制在成本目标范围内； 5.2.2 对主要材料（设备）采购方式建议的主要原则如下： 5.2.2.1 甲供材料（设备） ：对金额较大，质量要求较高、对项目的素质影响较大、施工进度配合要求不高， 可以相对独立施工的设备（安装）及成品材料可以采取甲购方式。如：机房设备、电梯设备、空调机组、水 景设备、雕塑小品、环境设施、公建配套工程中专用设备等。 5.2.2.2 甲指乙购材料：设计阶段无法定板、且该材料品牌差异（质量、价格）较大，对项目的素质及效果 影响很大、甲方要重点控制，且与施工单位工期配合较密切；信息价相差很大的材料（信息价上没有的）的 材料适合采用甲定乙购材料。如：外墙砖、防火门、电梯大堂装修材料、环境高档及特别要求的石材、苗木、 母线槽、应急灯、及会所装修面层材料等。 5.2.2.3 甲方制定范围、乙方采购材料：工程中常见，对项目效果及素质影响不大，且有三家及以上价格、 质量相近；与信息价接近；与施工进度及配合较密切的材料；如：混凝土、砌体、铝型材、玻璃、防水材料、 普通的面砖及涂料油漆（功能房、楼梯间、地下室等次要位置） 、特殊要求的五金件、环境普通石材（国产中 低档） 、PPR 管材、PVU 排水管、开关插座等； 5.2.2.4 乙定乙购的材料：市场上的所有同类材料价格都接近、对项目效果及素质基本没影响，与信息价很 接近的材料。如：钢材、电线电缆、电线预埋管、室外地下管道、模板、普通照明灯具（楼梯间、功能房、 地下室） ； 5.2.3 工程技术部成本控制岗位人员在完成项目主要材料（设备）采购汇总后报部门经理审核，公司总经理 审批。 5.3 经营开发部汇总目标成本 5.3.1 成本控制岗位人员汇总各项目标成本形成《目标成本控制指导书》 ，按公司会签程序报相关部门会签， 公司总经理审批《目标成本审批表》 ； 5.4 目标成本控制指导书分解下发执行 5.4.1 经营开发部成本控制岗位人员将会签完成后的目标成本控制指导书落实到各部门执行； 5.4.2 各部门根据目标成本控制指导书的要求进行实施按月、周进行反馈财务计核部成本控制岗位人员； 5.4.3 财务计核部成本控制岗位人员对各阶段的成本进行控制， 所有项目的资金结算支付均经过财务计核部 成本控制岗位人员的审核，是否超出目标成本对于超出目标成本的向责任部门发出成本预警； 5.5 项目成本动态监控 5.5.1 工程技术部控制设计变更，并将预算增加情况反馈公司各部门成本控制岗位人员； 5.5.2 工程技术部严格按照限价要求进行材料及设备采购； 5.5.3 项目部负责对工程变更的控制，并将预算增加的情况反馈工程技术部成本控制岗位人员； 5.5.4 工程技术部成本控制岗位人员对招标、工程变更、现场签证进行成本预算控制； 5.6 经营开发部项目成本动态分析 5.6.1 成本控制岗位人员根据各环节的成本反馈信息对照项目目标成本分析提出成本预警或进行目标成本调 整，并按月（季）编报《综合成本分析报告》 5.7 经营开发部目标成本调整 5.7.1 对于超过目标成本的各类项目判断是否有补充预算（设计变更、现场工程签证） ，如果有补充预算则在 目标成本控制指导书中调整目标成本，由成本控制岗位人员审核、会签，总经理审批； 5.7.2 对于无补充预算的项目又未在工程量清单中列出的其他发生项目成本在项目竣工结算中不与考虑。 6. 支持文件无37. 相关表格记录 7.1.《项目总包及主要分包工程承包方式及成本控制目标建议》 7.2.《项目主要材料（设备）采购方式及成本控制目标建议》 7.3.《目标成本控制指导书》 7.4.《目标成本审批表》42.目标成本控制指导书成本控制指导书期工程技术部 经营开发部年月日5目的：明确项目成本控制目标及责任，指导项目开发决策； 附表（一） ：产品组合 产品组合住宅 占地 （不含 住宅 TH） 可售 公建 用地 平均 面积 总户数 车库 可售 框架 比例 容积率 成本 敏感 商业 可售 其中 住宅 占地 单位造 价总占地面积 综合容积率 总建筑面积 产品组合 TOWNHOUSE 住宅 多层 小高层 高层 独立车库 公建 商业网点 地上停车位 配套用房 非人防地下车位 地下 半地下车位 车位 人防地下车位 综合 普通住宅户均 建筑 面积总规划用地面积 总车位比 其中公建 占地 面积 产品 比例6附表（二） ：目标成本 目标成本本年 跨年 度目 度目 标成 标成 本（万 本（万 元） 元）工作序号成本项目第一责任 部门其他责 任部门控制要点一、土地征迁费用 及拆迁补偿费 1.4.J.4.1 1.4.J.1.2 1.4.J.1.3 1.4.J.2.1 1.4.J.2.2 2.8.J.1 2.10.J.1 1.1.J.4 1.1.J.4.1 1.1.J.4.2 1.1.J.4.3 1.1.J.4.4 1.1.J.4.5 土地征用费用 耕地占用税 劳动力安置费 安置动迁用房支出 拆迁补偿费 二、前期工程 规划费用 设计费用 项目可行性研究费 用 水文费用 地质费用 勘探费用 测绘费用 七通一平支出 三、建筑安装工程 费 3.14.G.1-4 3.14.G.5 3.14.G.6 3.14.G.7 建筑工程费用 安装工程费用 支付给承包方费用 其他建筑安装工程 费用 四、基础设施费 4.16.G. （J） .4.1 供水工程支出 4.16.G. （J） .4.2 供电工程支出 4.16.G. （J） .1.1 供气工程支出 或 2.1 经营开发部 经营开发部 经营开发部7经营开发部 经营开发部 经营开发部 经营开发部 经营开发部 经营开发部 经营开发部 经营开发部 经营开发部 经营开发部 经营开发部 经营开发部 经营开发部 工程项 目部工程技术部 工程技术部 工程技术部 工程技术部4.16.G. （J） . 1.2 或 2.2 4.16.G. （J） . 1.3 或 2.3 4.16.G. （J） . 1.4 或 2.4 4.16.G. （J） . 1.5 或 2.5 4.16.G. （J） . 1.6 或 2.6 4.16.G.（J）.4 4.16.G（J）.5排污程支出 排洪工程支出 通讯工程支出 照明工程支出 环卫工程支出 绿化费用 其他设施工程发生 的支出 五、公共配套设施 费 物业管理用房费用 变电站费用 热力站费用 水厂费用 居委会用房费用 派出所用房费用 六、开发间接费用经营开发部 经营开发部 经营开发部 经营开发部 经营开发部 经营开发部 经营开发部5.16.G. （J） .1.1 或 2.1 5.16.G. （J） .1.2 或 2.2 5.16.G. （J） .1.3 或 2.3 5.16.G. （J） .1.4 或 2.4 5.16.G. （J） .1.5 或 2.5 5.16.G. （J） .1.6 或 2.6经营开发部 经营开发部 经营开发部 经营开发部 经营开发部 经营开发部6.14.X 6.2.X. 6.10.X. 6.7.X. 6.11.X. 6.9.X. 6.15.X 6.5.X.人员工资 职工福利费 折旧费 修理费 办公费 水电费 餐费 电话费行政管理部 行政管理部 行政管理部 行政管理部 行政管理部 行政管理部 行政管理部 行政管理部财务计 核部 财务计 核部 财务计 核部 财务计 核部 财务计 核部 财务计 核部 财务计 核部 财务计 核部86.1.X. 6.3.X. 6.4.X.1 6.13.X.人事费 差旅费 运输费 其他 七、销售费用行政管理部 行政管理部 行政管理部 行政管理部财务计 核部 财务计 核部 财务计 核部 财务计 核部7.1.J 7.2.J 7.3.J 7.4.J 7.5.J 7.1.G 7.6.J 7.7.J 7.8.J 7.9.J 7.2.G 7.10.J 7.11.J 7.12.J 7.13.J媒介广告费 广告设施及发布费 现场包装费 促销活动费 宣传资料及礼品费 接待厅装修、装饰 费 现场销售器具费 现场销售人工费 卖点增加费 看楼交通费 样板间 销售模型费 展销费 售后服务补贴 其他 八、管理费用经营开发部 经营开发部 经营开发部 经营开发部 经营开发部 经营开发部 经营开发部 经营开发部 经营开发部 经营开发部 经营开发部 经营开发部 经营开发部 经营开发部 工程技 术部8.14.X 8.2.X. 8.10.X. 8.7.X. 8.11.X. 8.9.X. 8.15.X.人员工资 职工福利费 折旧费 修理费 办公费 水电费 劳动保护行政管理部 行政管理部 行政管理部 行政管理部 行政管理部 行政管理部 行政管理部财务计 核部 财务计 核部 财务计 核部 财务计 核部 财务计 核部 财务计 核部 财务计 核部98.16.X. 8.17．X 8.18.X 8.5．X 8.1.X 8.3.X. 8.13.X.1运输费 会务费 职工餐费 电话费 人事费 差旅费 其他行政管理部 行政管理部 行政管理部财务计 核部 财务计 核部 财务计 核部行政管理部 行政管理部财务计 核部 财务计 核部附表（三）目标建材成本标准 目标建材成本标准10材料名称 窗 阳台门 分户门 分户门 防火门 单元门 车库门 网点门 外墙瓷砖 外墙涂料 楼梯间踏步砖 楼梯间地面砖 楼梯间踢脚镶边大理石 小高层电梯前厅装修 无动力排风扇 散热器 小高层电梯 道路砖 广场砖 庭园灯 草坪灯 壁灯说明规格单位 元/平米 元/平米 元/樘 元/樘 元/樘 元/樘 元/樘 元/平米 元/片 元/平米 元/片 元/片 元/平米 元/平米 元/个 元/100w 万元/部 元/块 块 盏 盏 盏目标价格附表（四） ：报批报建费用明细 报建报批费用明细11费用名称 勘查丈量费 规划定位放线费 审图费 规划设计费 规划管理费 规划服务费 人防工程质检费 临时用水 招标管理费 市场服务费 合同见证费 招投标服务费 排污费 固体垃圾排放费 垃圾托管费 工程质量委托 费 劳保统筹费 施工许可证工本 费 防疫审查费 工程保险费 标志牌 其它 合计费用标准 说明 费用（元/O）收费部门成本目标指 标（元/O)项目总控制目标 成本（万元）3. 总控、期营销费用成本控制目标12项目成本控制要点（）总控、期营销费用经营开发部年月日13为提高营销企划水平，有效控制 项目销售费用成本，特制定本成本控制要点。 一、适用范围： 1. 二、计划控制目标 1.项目销售费用总额度为 万元。综合销售成交均价 元/M2，销售率 ％，销售成 交合 ％，另加销售卖场包装、样板间费用 万元；销售提成 % 万元。 同总额的 2.销售费用实行分年独立总额控制，各年之间不得结转。 三、控制方式及要求 1.销售费用控制责任部门为经营开发部，财务计核部负有监督执行、超支预警的责任； 2.经营开发部应对项目销售费用作细化总结，报公司管理层、财务计核部，用以指导今后项目 销售费用控制，避免费用计划与售楼进度脱节； 3.经营开发部应指定专人负责销售费用管理，分期建立台帐； 4.在各年销售费用总额之内，由经营开发部在当年开始之前提出使用项目的预算和计划，公司 讨论通过后报财务计核部，进入公司“年度工作及资金收支计划”作为当年销售费用成本控制 依据； 5.经营开发部在各年计划执行过程中，可在总额控制范围内灵活调整使用单项费用额度，但单 项计划超出 ％以上，无论当期营销费用总额有无结余，都应当书面报告财务计核部，经公司 销售主管领导和总经理批准后方可实施； 6.由设计或工程等其他部门具体操作的营销性质工程项目（如红线外道路绿化改造、临时性销 售用房建造、卖场装修、样板间装修（包括家私及展示用品） 、接待厅装修、售楼处装修、广告 牌等） ，费用项目目标的控制由经营开发部负责，单项造价控制由操作部门负责。 7.对于某些销售、工程、设计等费用划分模糊的项目，由财务计核部负责划分，报公司批准后 确定； 8.示范单位家私、装饰用品、生活用品，申请部门应在采购前确定回收方法和回收净值计划， 报行政管理部待公司批准后方可实施； 9.在现楼内装修样板间，经营开发部应事先制定展示时间，装修、销售、价格的计划，沟通工 程技术部同意后待公司批准方可实施； 10.如确因销售需要，销售费用需超出当年销售费用总额度，须报公司销售主管领导和总经理批 准后方可实施。但项目销售费用总额度不变； 11.如某期销售完毕后， 销售费用较当年控制总额度有所结余， 则结余部分可结转至下一年使用。 四、总控及分解执行目标 费用额度 单位： （万元） 分期 第一年 第二年 第三年 第四年 第五年 合计 销售面积（O） 成交均价（元） 成交额 营销费用（万） 卖场及样板间费用 （万） 提成佣金（万） 合计（万） 占总费用比例（%）14年营销费用总额占总合同金额的 分期 合同总额（亿） 销售费用（万） 第一年%，五年总额为： 第二年 第三年万元。每年的销售费用见下表： 第四年 第五年 合计a）遇下列情况可对总控及分解目标进行调增 ◇ 在建造标准不变的情况下， 当某年销售成交合同均价较当年计划增加超过 3％以上时， 相应 的费用控制目标可按相应的变化进行等比例调增。销售卖场建造装修、样板间费用不作调整。 ◇ 当上一年销售费用超出目标成本 15％以上时，经营开发部可向公司提出调增总控及下一年 分解目标的建议； b）遇下列情况须对总控及分解目标进行调减 ◇ 在建造标准不变的情况下，当某年销售成交均价较当年计划减少时，相应的费用控制目标 须按相应的变化进行等比例调减。包括销售卖场包装、样板间费用； ◇ 当上一年销售费用较目标成本节余超过 5％以上时， 经营开发部须向公司提出调减总控及下 一年分解目标的建议； c）所有总控及分解目标调整须经公司销售主管领导和总经理批准。 *****年分解目标 单位：万元 序 项目 促销期 强销期 后期 合计 号 总费用 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 媒介广告费 广告设施及发布会 现场包装费（现场卖场） 促销活动 现场促销活动费（ 万/次） 费（见说 市内卖场租赁以及巡展费 明） 宣传资料及礼品费 接待厅装修、装饰费 现场销售器具费 现场销售人工费 卖点增加费（次费用记入企划费用） 看楼交通费（主要是电瓶车）（辆，万/ 辆） 样板间 模型制作费（ 个） （两展销费 （包括所有的资料费用） 次房交会： 万/次） 售后服务补贴 其他15卖场分解目标 序 号 1 2 3 4 5 6 7单位：万元 项目名称 单位 数量 合计合计现楼样板房装修成本目标为均价 万元/个样板房，折旧和销售回收不低于 万元/个，样板 房内家私和饰品按应周转使用， 平均 万元/个样板房。 现楼售楼处装修成本目标为 万元/个， 售楼处内家私和饰品按周转使用，平均 万元/个售楼处。 五、考核指标 a）销售费用控制情况考核指标：成交销售费用比、目标销售费用比、销售面积比； 成交销售费用比＝当期累计销售费用/当期累计成交金额×100％ 目标销售费用比＝当期累计销售费用/当期目标销售费用×100％ 销售面积比＝实际合同销售面积/目标销售销控表面积×100％ b）成交销售费用比指标作为弹性考核指标，主要适用在同一年销售中每个季度的比较，一般应 在 1.5%左右； c）目标销售费用比指标作为刚性考核指标，主要适用在各年间比较，一般应在 100%左右； d）销售面积比率指标为刚性考核指标，适用于各期，控制指标为销售面积比率不低于 99.99％。 六、本成本指导书由经营开发部负责解释。 附： 《房地产企业成本核算指导》营销推广费用科目划分 1）媒介广告费：电视、广播、互联网、报纸、杂志、公交广告、电子屏 2）广告设施及发布费：车站广告、路牌广告 3）现场包装费：彩旗、气球、条幅、花架、花篮、花盆 4）促销活动费：场租、劳务费、活动场所布置、工作人员餐费 5）宣传资料及礼品费：售楼书、各种礼品 6）接待厅装修、装饰费：设计、工程、装饰等 7）现场销售器具费：饮水机、家私等 8）现场销售人工费：工资、奖金、补贴等 9）卖点增加费： 10）看楼交通费：看楼专车运行费、修理费、司机行车费用 11）样板间：包括临时样板间的建造、设计、装修等费用以及维持清洁、保安、维修费。对于 主体内的样板间的设计、装修以及家具、家私等费用，可收回部分从总费用中扣除。 12）模型制作费 13）展销费：展位费、布置费、制作费等1614）售后服务补贴：销售折扣、由于销售承诺给业主的补偿 15）其他174. 项目论证成本管理作业指引项目论证成本管理作业指引编制 审核 批准日期 日期 日期修订记录 日期 修订状态 修改内容 修改人 审核人 批准人181.目的： 明确项目论证阶段的成本估算的主要方法和应达到的深度要求。 2.适用范围： 本细则适用于地产公司所有拟购买或合作的房地产项目和政府招标拍卖土地项目可行性研究阶段的建安成 本估算工作。 3.定义： 3.1 项目可行性研究阶段成本估算： 在项目可行性研究阶段，对拟建项目所需要的建安工程投资，通过编 制估算文件预先估算和确定的过程，是《项目可行性研究报告》的重要组成，是项目决策、筹集资金和控制 造价的主要依据。 4．职责： 4.1 公司经营开发部 4.1.1 负责编制《新项目成本估算表》 。 4.1.2 负责项目可行性研究阶段跟踪执行《新项目成本估算表》 。 4.1.3 负责提供项目初步规划方案或要点分析。 5.工作流程 5.1 项目基础性成本分析 5.1.1 工程技术部经理应提前定期安排相关人员编制公司开发项目所在地区的《各类建筑的各种建造成本》 、 经营开发部经理应提前定期安排相关人员编制公司开发项目所在地区的《各类建筑的档次及物业水平表》供 公司领导和相关人员参考。 5.2 项目可行性论证成本分析 5.2.1 经营开发部负责跟踪、配合沟通，并编制项目可研阶段成本估算报告。工程技术部经理指定专业工程 师负责项目可行性研究阶段的建安成本估算工作。 5.2.2 进行成本估算的依据包括：经营开发部提交的可研阶段项目规划要点分析，内容包括：关于项目定位 的《市场调查报告》 、 《土地规划指标》及相关土地状况资料，成本信息库中的该地区各类物业成本指标和成 本调研报告，市场同类档次项目的建造标准及形式等信息。 5.2.3 经营开发部负责组织各部门成本控制岗位人员按《新项目成本估算表》格式要求，完成表中造价的估 算。 5.2.3.1 经营开发部填写编制说明：包括“项目概况” 、 “成本估算的依据” 、 “估算基准，即建筑的基础、结 构形式及建造档次装修” 、 “其他说明” （例如估算时没有考虑哪些费用） 5.2.3.2 工程技术部结合项目的定位、规划指标、规划要点分析、建筑的基础、结构形式及建造档次装修等， 确定建安成本中各个项目的成本指标取值。 5.2.3.3 按政府相关规定和以往工程经验制定前期费用和开发间接费中属经营开发部填写的项目。 5.2.3.4 有多方案需要比较的项目，成本估算人应对各方案的成本差异性进行分析和说明，比较后提出成本 建议。 5.2.4 《新项目成本估算表》经经营开发部经理审核后提交相关部门相关人员，作为可研分析报告的依据。 5.2.5 公司进入新的城市进行房地产开发，经营开发部、工程技术部的成本控制岗位人员必须在进行项目成 本估算前先完成该城市的《房地产开发成本水平调查报告》 ，内容应包括： 5.2.5.1 该地区房地产开发适用的法律、法规、规定及其对工程成本的影响：包括定额计价模式、工程招投 标规定、地产项目开发税费等。 5.2.5.2 当地的设计规范和标准的特点，主要指工程建筑设计、人防要求、公建配套要求以及技术特点，以 便考虑对造价的影响。 5.2.5.3 当地建造成本的比较：包括定额造价水平的对比和实际建造成本的比较，完成该地区《各类建筑的 各种建造成本》 、 《各类建筑的档次及物业水平表》 5.2.6 经营开发部职业人员应在调研的楼盘清单中，挑选 1-2 个楼盘深入调研，完成《竞争楼盘成本水平调 研报告》 。 5.3 项目立项阶段195.3.1《项目可行性研究报告》获得公司批准及正式立项后， 《新项目成本估算表》中有关的数 据自动成为新项目建安成本的预控目标。 5.3.2 经营开发部成本控制岗位人员负责把预控目标输入成本信息库。 5.4 资料存档 《新项目成本估算表》经审批后，由经营开发部移交各部门成本控制岗执行，行政管理部负责 存档保管。 6.支持文件无 7.相关记录表格 7.1《**地区各类建筑的各种建造成本的档次及物业水平表》包括： 《**地区各类建筑的各种建 造成本》 、 《**地区各类建筑的档次及物业水平表》205.方案设计成本管理作业指引实施方案设计成本管理作业指引编制 审核 批准日期 日期 日期修订记录日期修订状态修改内容修改人审核人批准人211.目的 为保证项目发展成本目标的实现，本指引规范了方案设计阶段的成本管理和控制方法。 2.范围 适用所有公司开发项目方案设计阶段的成本管理及控制工作。 3.术语和定义 3.1 实施方案设计阶段：包括规划方案（含单体）设计和建筑扩初设计。 3.2 初步设计阶段的成本控制是概算造价，概算造价是指在初步设计阶段，根据设计意图，通过编制工程概 算文件预先测算和确定的工程造价。与投资估算造价相比，概算造价的准确性有所提高，但受估算造价的控 制。概算造价一般又可分为；建设项目概算总造价、各个单位工程概算综合造价、各单位工程概算造价。 3.3 技术设计阶段的成本控制是修正概算造价：修正概算造价是指在技术设计阶段，根据技术设计的要求， 通过编制修正概算文件预先测算和确定的工程造价。修正概算是对初步设计阶段的概算造价的修正和调整， 比概算造价准确，但受概算造价控制。 4.职责： 4.1 公司经营开发部 4.1.1 负责项目市场成本调研，编制项目成本调研报告； 4.1.2 负责建立成本模型和数据库； 4.1.3 负责编制方案设计阶段《成本测算》及编制《方案阶段成本分析报告》 ； 4.1.4 负责组织编制扩初设计阶段《成本概算》及《扩初阶段成本分析报告》 ； 4.1.5 负责编制设计各阶段成本控制建议及限额设计指标值； 4.1.6 负责设计阶段成本控制工作的跟进工作； 4.1.7 负责组织编制设计阶段方案成本比较和修正。 5.工作流程 5.1 经营开发部项目开发成本调研 5.1.1 公司项目预立项后，各职业人员须开始收集和调研同类项目市场成本水平，编制项目成本调研报告； 5.1.2 须根据调研成果和以往项目开发成本资料建立成本数据库和研究模型。 5.2 方案设计阶段成本管理和控制 5.2.1 经营开发部须组织项目规划方案设计的专业小组评审，并对规划方案设计成本提出要求和建议； 5.2.2 规划方案设计完成后，工程技术部依据提供的规划方案设计在一个月内编制其建安《成本测算》 ，对前 期可研阶段的项目《成本估算》进行修正并对项目成本影响较大或成本容易流失的单项工程做专项成本分析 和建议； 5.2.3 经营开发部须在方案设计完成后一个半月内完成《方案设计阶段成本分析报告》的编制，对方案设计阶 段所做主要成本工作进行总结和对后续扩初设计提出成本控制建议，并报总办、总经理审核。 5.3 扩初设计阶段成本管理和控制 5.3.1 工程技术部应对成本控制目标中建安成本目标，在考虑可能发生的补充设计、设计变更及现场签证及其 它不可预见的费用后，将建安成本目标尽可能的合理分解到每一个单项工程或专业工程上，形成扩初阶段的 成本限额设计初步建议； 5.3.2 经营开发部组织召集公司相关人员开会讨论扩初阶段的成本限额初步建议，充分沟通后形成会议纪要， 经总经理审批后会签，作为扩初阶段的成本限额； 5.3.3 扩初设计完成并提交后一个半月内工程技术部须组织编制项目《成本概算》 ，概算依据扩初图纸针对典 型配套（如地下室、会所、网球场馆等）及不同层高塔楼标准层的主体结构混凝土含量、模板含量、砌体含 量、地面、墙面装修等分项工程计算单位含量并套用现行综合价按规定取费并按平均市场下浮水平计算，部 分因图纸设计深度不够的项目暂按估算指标值，专业分包工程按市场价格。项目《成本概算》经工程技术部 经理审核后，按公司会签程序各部门会签审核； 5.3.4 《成本概算》完成一个月内工程技术部负责审核编制的《扩初设计阶段成本分析报告》 ，对扩初设计阶 段所做的主要成本工作进行总结并对下一阶段施工图设计提出成本控制建议并报经营开发部经理审定。 6.表格和记录226.1《设计限额要求》 6.2《建安成本限额设计成本控制建议书》6.施工图设计成本作业指引23施工图设计成本管理作业指引编制 审核 批准修订记录 日期 修订状态 修改内容 修改人 审核人 批准人日期 日期 日期1.目的 为保证项目开发成本目标的实现，本指引规范了施工图设计的成本管理和控制方法。242.范围 项目施工图设计成本管理。 3.定义 3.1 目标成本：通过确定成本目标值，用来指导产品设计、施工过程中各阶段成本控制的指标性文件。 3.2 施工图设计阶段的成本控制是预算造价：预算造价是指在施工设计阶段，根据施工图纸，通过编制预算 文件预先测算和确定的工程造价。它比概算造价或修正概算造价更为详细和准确，但同样要受前一阶段工程 造价的控制。 4.职责： 4.1 经营开发部负责组织各部门成本控制岗、公司管理层 4.1.1 负责审核项目施工图设计阶段建安成本目标限额设计成本控制建议书； 4.1.2 负责审核项目总包工程、主要分包工程承包方式及成本控制目标建议书； 4.1.3 负责审核项目主要材料（设备）采购方式及成本控制目标建议书； 4.1.4 负责项目成本目标分解运作过程中的总组织与协调工作。 4.2 公司工程技术部 4.2.1 负责编制项目施工图设计阶段建安成本目标限额设计成本控制建议书； 4.2.2 负责编制总包工程、主要分包工程承包方式及成本控制目标建议书； 4.2.3 负责编制项目主要材料（设备）采购方式及成本控制目标建议书； 4.2.4 负责与相关部门就限额设计数值及成本建议进行沟通，达成共识形成《目标成本指导书》 。 5.工作程序 5.1 制定项目施工图限额设计成本控制建议书在施工图设计开始前，工程技术部须对公司审批的项目发展成 本控制目标中建安成本进一步分解、细化和完善； 5.2 施工图限额设计成本控制建议书编制要求具体如下： 5.2.1 工程技术部根据发展成本目标，结合施工图设计任务书、扩初设计阶段初步方案及市场水平，针对各分 项工程的不同特点，分别制定相应的限额设计经济指标、技术指标或对主要材料选型、成本控制点提出建议； 对分项工程中影响成本较大或容易造成成本流失的关键点作为施工图设计阶段限额设计成本控制重点，成本 建议按专业具体提出以下几点： 5.2.1.1 土方及挡土工程：该工程成本容易流失，建议土方综合考虑场内平衡、挡土墙多方案经济比选，土方 主要控制挖运总量、挡土支护依据方案提出成本限额指标； 5.2.1.2 桩基工程：不同的桩基形式对成本及工期影响较大，且成本容易流失，重点建议桩基选型多方案比选， 优化设计，据不同的桩基形式提出相应的限额指标值或分项成本目标； 5.2.1.3 结构工程：该部分约占建安成本比重较大，且对销售没有直接的影响，这部分是成本控制的重点，在 满足设计规范的最低要求下，尽可能的降低成本，主要对钢筋、混凝土技术含量提出技术指标数值； 5.2.1.4 建筑、装修工程：其质量及效果对售楼影响较大，占建安成本比重较大，影响成本 的主要因素为材料选型，对外墙砖、铝合金门窗、电梯前室装修、防水工程等制定合适的经济指标值； 5.2.1.5 安装工程：主要控制安装工程的设备及材料选型，对电梯、机房设备等建议采用国产或中外合资优质 产品，管线选用合适的中档材料； 5.2.1.6 景观工程：景观工程成本波动性、弹性较大，设计质量、材料的选型是该部分成本控制的重点； 5.2.1.7 分包工程：该部分的特点是专业性较强，政府相关规定有一定的可操作性，成本控制的重点是方案的 深化及优化； 5.2.2 限额设计数值及成本建议按格式填写，对其中重点控制点必须加以明示。 5.2.3 经营开发部就须编制的施工图限额设计成本控制初稿，充分征求设计院及工程技术部的意见并进行完 善，必要时须召集公司其他相关人员开会确认。 5.2.4 确认后的限额设计数值及成本建议经经营开发部经理审核、报总经理审批后作为设计限额要求，提交工 程技术部具体落实。5.3 施工图出图后，工程技术部根据施工图计算重点控制点的经济或技术指标值，与审批的限 额设计数值比较，及时向经营开发部及各部门成本控制岗位人员提出反馈意见。对超出限额设25计部分提出预警，并报总经理综合决策。 5.4 设计完成后，由工程技术部编制设计成本控制分析总结报告，聘请有丰富设计及造价专业 经验的专家对设计进行评审，最后由技术评审委员会对限额设计要求完成情况进行最终评定。 6.表格和记录 无（附表一） 主要材料设备采购方式及成本控制目标建议序 号 材料（设备）名称 市场价/信息价 成本目标 万元 以往工程采购 方式 建议采购方式26（附表二） 总包、分包承包方式及成本控制目标建议序 号 项目名 称 承包方式 结算成本 目标 （万元） 合同（招标） 设计变更及签 成本目标 证控制目标 （万元） （万元） 主要经济 指标 备注277.项目后期评估作业指引28项目后期评估作业指引编制 审核 批准日期 日期 日期 修订记录日期修订状态修改内容修改人审核人批准人1.目的29对项目开发全过程的成本管理方法及目标达成情况进行科学评价，为项目开发积累成本管理经验。 2.适用范围 适用于项目工程完成全部开发或分期开发，并已办理竣工验收及结算后对项目成本进行的总结评价。 3.术语与定义 3.1 项目成本后期评估：在工程竣工验收及结算后，对项目总体成本情况进行全面的系统 性评价，检查目标成本达成情况，总结成本管理的得失和教训，为更好地控制后续项目开发成本打下基础。 3.2 项目成本后期评估应包含竣工决算阶段，这个时期的成本控制是决算价。决算价是指工程竣工决算阶段， 以实物数量和货币指标为计量单位。 综合反应竣工项目从筹建开始到项目竣工交付使用为止的全部建设费用。 决算价一般是由各部门成本岗根据各部门承担的成本控制责任编制部门的决算，财务计核部汇总，总会计师 审核通过后，报董事会批准，依照批准后的决算各部门编制《项目成本后期评估》报告。 4.职责 4.1 经营开发部 4.1.1 收集和汇总项目开发各阶段的成本信息和资料； 4.1.2 组织公司相关部门编制《项目成本后期评估》报告； 4.1.3 对《项目成本后期评估》报告中总结的成本管理问题提出整改建议； 4.1.4 负责成本改进措施的落实和监督执行。 4.2 公司相关职能部门 4.2.1 配合经营开发部完成项目开发各阶段的成本信息和资料的收集； 4.2.2 总结和分析本部门成本管理的经验教训，并制订相应整改措施。 4.3 公司管理层 4.3.1 负责审定《项目成本后期评估》报告和制订相应改善措施，作为公司《绩效考核标准》奖励分配的依据。 4.3.2 负责就成本管理改进措施提供相应支持和资源。 5.工作程序 5.1 制定《项目成本后期评估》报告编制计划 5.1.1 经营开发部根据项目竣工结算的时间，需预先确定《项目成本后期评估》报告的相关内容。 5.1.2 报告编制完成时间必须在工程竣工验收后的 180 日内完成， 。 5.2 编制《项目成本后期评估》资料准备 5.2.1 经营开发部负责归集项目的各部门成本控制岗所有成本基础资料，包括： 《项目目标成本》 、动态成本信 息报告等。 5.2.2 工程技术部负责汇总和提交项目结算资料，包括工程预算书、工程结算书、工程变更签证资料等。 5.3《项目成本后期评估》报告内容 《项目成本后期评估》报告可包括，但不限于以下内容： 5.3.1 项目总体成本控制目标达成情况汇报及分析，总结项目成本超计划、无效投资、损失浪费等教训和各种 途径降低成本的成功经验，对项目成本管理总体情况做出评价。 5.3.2 对比分析项目结算指标与《项目目标成本》中的相关成本控制目标要求，汇总各项成本超目标的差异内 容，分析差异产生的原因，划分相应责任部门，评价其成本管理工作的有效性。 5.3.3 根据各期动态成本信息，对照施工图、竣工资料、施工总承包合同、工程预算书、工程结算书等资料， 分析工程承包范围变化，工程量变化等，确认设计变更、现场签证等对成本的影响，以评价项目成本管理的 科学性并总结经验教训。 5.4《项目成本后期评估》报告审批 5.4.1《项目成本后期评估》报告完成后，由经营开发部提交公司管理层审议； 5.4.2 公司管理层就项目成本管理状况进行管理评审和提出整体改进方案。 5.5 落实《项目成本后期评估》整改措施 5.5.1《项目成本后期评估》报告经公司管理层审批后，由经营开发部负责公布和存档；5.5.2 公司管理层审批的各项成本管理改进措施及《绩效考核标准》奖励分配方案由财务计核30部及相关责任部门具体落实，公司管理层监督执行。 6．支持性文件 无 7.相关记录 7.1《项目成本后期评估》 7.2《项目目标成本》目标成本控制表31建筑用地面积（附表一） 规划指标控制表总占地面积 建筑物基底占 地面积 计容积率面积 道路用地 合 计 绿化用地 合 计 沥青路面车 行道 重要公共绿 地 O O O 砼路面 车行道 组团宅 间绿化 建筑用 地面积 建筑密度 （毛地） 不计容积 率面积 硬质铺装 车行道 底层私家 花园 O 总建筑面积 容积率 （毛地） O 硬质铺装广场 绿地率 硬质铺装人行道 O体育（游乐）设 施占地 平均 每户 面积水景占地面积指标 连排 住 宅 洋房 电梯公寓 合计 计容积率配 套 垃圾转运站 公厕 架空停车 配电房 地面停车 小 区 配 套 人防地下室 社区居委会 （地下停 幼儿园 车） 文化活动中 地下设备用 心 房 会所 合计 物管 车行道 商业 硬质铺装人 行道 合计 硬质铺装广 不计容积率 场 配套 合计 架空活动 宅间小路基底占 地面积建筑面积平均层数面积 比例单 元 数户数户数比 例道 路 用 地 绿 化停 车 数32化 用 地 规划 道及 代征 绿地游泳池 2 个 合计 规划道路 街头绿地及 防护绿地 合计（附表二）土地成本控制表 项目名称：序 号 1 2 3 4 5 6 土地成本项目 政府地价 支付合同单位费用 土地产权登记费 契税 土地使用费 其他 土地成本合计 编制： 审核：33金额（万元）控制措施及简要 说明备注 包括红线外市政配套设施费用和 住宅建设配套费，俗称大配套。（附表三） 设计限额控制表 经济指标 序 分项工程 号 设计名称 设计合 同编号 总价 （万 元） 经济 指标 经济 指标 值 技术指标 技术 指标 技术 指标 值 材 料 名 称 材料 设计阶段成 本控制要点 建议（结构 材料 类型、 层高、 单价 材料选型 等）说明：不含为满足售楼需要发生的设计费用（售楼处、样板房、装修套餐、销售模型等）（附表四）前期费用控制表 项目名称：序号 一 1 1.1 1.2 2 2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 勘察及设计成本项目 勘察、设计费 勘探 勘察方案的设计和咨询 勘察的实施 设计 设计招标费 规划、方案设计费 初步、施工图设计费 环境（景观）工程设计费 其他专业工程设计费34金额 控制措施及简要说明 （万元）备注2.5.1 基坑支护设计 2.5.2 燃气工程设计 2.5.3 人防工程设计 2.5.4 结构验算 2.5.5 样板房装修设计（4 套） 2.5.6 会所（售楼处）网球中心等装 修设计2.5.7 玻璃幕墙、钢结构设计 2.5.8 隔音屏设计 2.5.9 大堂、电梯厅装修设计 2.5.1 通风降噪窗 0 2.5.1 水土保持方案设计 1 3 4 二 1 2 3 三 1 2 3 4 5 四 1 2 3 4 5 五 六 咨询顾问费 其他专业工程设计费 政府工程监控、管理费 安检 质检 其他 项目报批报建费用 预售办证费 产权初始登记费用 查账费 其他 不可预见费用 工程造价咨询费用 造价咨询费（标底编制） 结算咨询费 三算单审计费 合同鉴定费 招投标交易费 工程监理费 临时工程费用 经营开发部 工程技术部35工程技术部经营开发部总经济师1 2 七施工用水、电、道路等 工地围墙等 前期费用合计 编制： 编制： 编制： 编制： 审核： 审核： 审核： 审核：一项 二、五项 三项 四、六项（附表五） 建安成本控制表 项目名称：成本指 标(元 /M2） 项目 成本 万元) 分摊到可 销售的住 宅面积的 成本（元 /M2） 分摊到 总建筑 面积的 成本 （元 /M2） 所占 成本 测算 备 比例 说明 注 （%）序号项目名称一 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 1.6基础设施 场地平整、土方平衡、挡 土 室外给水管网 室外排水管网 （含化粪池） 室外电缆工程（小区内） 室外照明工程 室外煤气管道工程361.7 1.8 1.9 1.10 1.11 1.12 1.13 二 2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 2.6 2.7 2.8 2.9 2.10室外弱电管道 小区道路工程（土方、路 基、基层、砼面层等） 供配电系统工程费 外线高压电缆 水泵房设备及安装工程费 直饮水机房设备及安装工 程 消防设备机房设备及安装 （报警、CO2） 环境 绿化（含土方平整） 硬质地面（含基层处理） 主题广场（结构及装修， 含广场附带的小品、水景 等） 构筑物（含垃圾站、花池、 亭、山顶标志性建筑等） 环境雕塑、小品、休闲体 育设施等 空中连廊 变频式登山扶梯（上、下） 及配套设施 围墙、大门、值班室 环境水景（喷泉、叠水） 环境照明（含架空层、环 境灯具及泛光照明） 本 指标 (元 /M2） 项目 成本 万元) 分摊到 摊到可销 总建筑 售的住宅 面积的 面积的成 成本 （元 本 （元/M2） /M2） 占成 本比 测算 例 说 （%）序号项目名称注2.11 三 3.1 3.2 3.3 3.4隔音屏 公建配套 一层地下室（含人防） 半敞开式地下室 运动员公寓 架空层373.5 3.6 四 4.1 4.1.1 4.1.2 4.1.3 4.1.4 4.1.5 4.2 4.2.1 4.2.2 4.2.3 4.2.4 4.2.5 4.3 4.3.1 4.3.2 4.3.3 4.3.4 4.3.5 五 六 编制：网球俱乐部及商业 会所及商业 建筑单体成本 小高层住宅（**层） 基础工程 土建主体工程 土建专业分包工程 安装主体工程 安装专业分包工程 高层住宅（**层） 基础工程 土建主体工程 土建专业分包工程 安装主体工程 安装专业分包工程 高层住宅（**层） 基础工程 土建主体工程 土建专业分包工程 安装主体工程 安装专业分包工程 不可预见费：**% 小 计 审核注：此表中各种面积分摊的比例由经营开发部提供。38（附表六）营销费用控制表 项目名称：序 号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 营销成本项目 金额 （元） 控制措施及 简要说明 备注一 宣传推广费用 电视广告片制作 电视广告播放费用 广告策划设计费用 报章广告投放费用 其它广告制作发布费用 展销会（交易会）费用 模型制作费用 销售用品设计制作费用 销售现场布置费用 含楼书、平面图、宣传册、质量保证书、 使用说明书等 含条幅、标识、花卉、彩旗等39含户外路牌、灯柱、车厢、候车亭、互 联网广告等。 场租、布置、展板制作等费用10 其它宣传活动费用 二 广告代理费用 三 销售代理费用 1 2 内销代理费用 外销代理费用如记者招待会、 嘉年华会、 巡回展览等。四 售楼机构费用 1 2 3 4 劳务费 售楼车辆费用 售楼处办公费用 其它 售楼处办公设备、纸张文具、水电费 清洁费用、保安费用五 销售需要的设计费 1 2 1 售楼处设计费用 2 装修套餐设计费用 售楼处装修施工及维护费 用 示范单位(样板房)设计施 工费 示范单位(样板房)施工及 维护费 装修套餐样板房施工费用 售楼临时通道修建及维护 费用 营销成本项目 其它 金额 （元） 控制措施及 简要说明 备注 含施工费用及销售期内维护、修理费 用。 此费用应为扣除示范单位销售折返之 后的实际发生额 含施工费用及销售期内维护、修理费 用。六 销售需要的建安费 1 2 3 4 5 序 号 6七 物业管理费用 1 2 3 空置物业管理费 物业管理开办补贴 其它八 配套设施补贴 1 2 3 4 配套服务补贴 会所经营补贴 超市经营补贴 其他40九 营销优惠费用 十 售后服务基金 营销费用合计 编制： 审核：（附表七）开发间接费用控制表 项目名称：序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 人员工资 职工福利费 折旧费 修理费 办公费 水电费 劳动保护费 周转房摊销费 汽油费 保险费41费用项目金额（万元）控制措施及 简要说明备注11 12 13 14 15 16 编制：会议费 职工餐费 电话费 差旅费 运输费 其他 审核：（附表八）管理费用及财务费用目标控制表 项目名称：序号 一 期间费用项目 公司管理费 人员工资 职工福利费 折旧费 修理费 办公费 水电费 劳动保护费 汽油费42金额（万元）控制措施及简 要说明备注 公司管理费在同期开发的诸个 项目上进行分摊。汽车保险费 招待费 会议费 电话费 人事费 诉讼费 差旅费 运输费 审计费 残保金 税金 二 1 2 3 三 财务费用 利息收入 利息支出 手续费 公司管理费及财务费合计 审核： 含以刷卡方式付楼款的银行手 续费。编制：（附表九）目标成本控制汇总表 项目名称：工作序号 序号 成本项目 一、土地征迁费 用及拆迁补偿费 土地征用费用 耕地占用税 劳动力安置费 安置动迁用房支 出 拆迁补偿费 二、前期工程 经营开发部43单位：人民币万元 部门上 报成本 控制数 核定成本 控制数 单位销售 面积成本 成本项目 占总成本 比例元/M2 责任部门经营开发部规划费用 设计费用 项目可行性研究 费用 水文费用 地质费用 勘探费用 测绘费用 七通一平支出 三、建筑安装工 程费 建筑工程费用 安装工程费用 支付给承包方费 用 其他建筑安装工 程费 四、基础设施费 供水工程支出 供电工程支出 供气工程支出 排污程支出 排洪工程支出 通讯工程支出 照明工程支出 环卫工程支出 绿化费用 其他设施工程发 生的支出 五、公共配套设 施费 物业管理用房费 用 变电站费用 热力站费用 水厂费用44经营开发部 工程项目部 工程技术部经营开发部经营开发部居委会用房费用 派出所用房费用 六、开发间接费 用 人员工资 职工福利费 折旧费 修理费 办公费 水电费 劳动保护费 周转房摊销费 汽油费 招待费 餐费 电话费 人事费 差旅费 运输费 其他 七、销售费用 媒介广告费 广告设施及发布 费 现场包装费 促销活动费 宣传资料及礼品 费 接待厅装修、装 饰费 现场销售器具费 现场销售人工费 卖点增加费 看楼交通费45财务计核部 行政管理费经营开发部经营开发部 工程技术部 经营开发部样板间 销售模型费 展销 售后服务补贴 其他 八、管理费用 人员工资 职工福利费 折旧费 修理费 办公费 水电费 劳动保护费 运输费 会务费 职工餐费 电话费 人事费 差旅费 其他（附表十） 目标成本审批表 项目：项目名称 项目范围 项目总价 附件 目标成本明细确定审核46部门名称 经营开发部 工程技术部 工程项目部 财务计核部 行政管理部 总工程师 总经济师 总经理审批 备注部门经理审核成本控制岗审核（附表十一）结算审核表(工程系列)工程名称乙方单位负责人及联系电话合同编号合同造价合同工期项目实际竣工工期合同质量标准合同形式47累计付款金额剩余款额奖、罚及扣款合同外增减造价结算范围结算报审造价初审说明及造价复审说明及造价终审说明及造价备注 注：结算资料的报送应严格按照《工程管理制度及程序》中的竣工结算资料的报送要求及 程序执行。（附表十二）结算审核表(经营系列)项目名称 估算成本乙方单位负责人及联系电话合同编号合同造价累计付款金额剩余款额48合同形式合同内容合同外增减造价结算范围奖、罚及扣款结算报审造价结算资料清单初审说明及造价复审说明及造价终审说明及造价备注8. 工程进度付款作业指引49工程进度付款作业指引编制 审核 批准 日期 日期 日期修订记录 日期 修订状态 修改内容 修改人 审核人 批准人、1.目的 为规范公司工程费用、设计费、监理费的申请及支付过程，加强费用支付的计划管理，实现相关部门对支付50情况的及时准确掌握。 2.适用范围 本作业指引仅适用于工程进度款和中间款的支付，不适用工程结算款和保修金的支付。 3.职责 3.1 监理单位负责审核形象进度及造价。 3.2 工程技术部负责审核形象进度、造价、质量认定。 3.3 项目部负责编制工程用款计划和工程付款申请的审核、付款审批表的制单、付款情况核对。 3.4 财务计核部负责审核、统计付款明细和办理支付手续。 3.5 经营开发部负责编制前期工程费用的用款计划和付款申请的手续。 3.6 各部门在履行其他部门签订的合同时，履行部门在编制付款计划前必须征求签订部门的意见后，在按公 司会签程序各部门进行会签审核。 4.工作程序 4.1 年度、月度、施工部位付款计划的编制 4.1.1 年初经营开发部、工程技术部、财务计核部根据公司经营计划，针对在建项目实施情况及本年度新开项 目计划制订本年度付款计划。 4.1.2 每份工程合同、监理合同或设计合同签定之后，由各部门成本控制岗位人员根据合同有关支付进度款的 条款，按工程进度计划细化编制付款计划。 4.1.3 在公司每月经营计划例会上，财务计核部根据公司的资金状况协调下月工程费用支付额度，并将工程款 支付的情况反馈给各部门成本控制岗。 4.1.4 各部门负责建立本部门范围内的成本台帐，工程项目部负责建立项目支付台帐以了解进度款支付情况， 为调整月度、部位支付计划提供数据，报工程技术部，由工程技术部统一审核。 4.2 进度审核付款流程 随着工程建设项目的进展情况，施工单位会提出工程进度付款申请，公司按以下程序进行进度（结算）审核。 4.2.1 施工单位须按照合同要求和进度要求进行施工，按月报施工进度的提出工程量进度申请；按部位报施工 进度的提出部位工程量进度申请。并报监理单位审核。监理单位审核通过后须签字盖章，由工程项目部对照 工程的实际进度进行审核。 4.2.2 若因工程质量或其它原因，工程项目部不同意施工单位的付款申请，则应在施工单位提交资料上批注意 见后，及时将资料返回监理，由其交还施工单位。 4.2.3 若工程项目部同意（包括完全同意和部分同意）施工单位的付款申请，应确认签字盖章。然后将申请资 料（含施工单位的工程款支付申请表；施工单位进度款报价书；施工单位报送的本期发生的补充造价；经工 程技术部审核的补充造价资料等）报工程技术部审核。 4.2.4 工程技术部收到进度报表和有关资料后， 作好签收， 并立即在各专业造价工程师的支付申请台帐中登记， 就相应付款章件、款项计算内容、数量和价格以及付款计划额对照等工程施工合同、项目目标成本等进行审 核。如果超出目标成本是否有补充造价（如设计变更、现场工程签证）的完整手续。如果补充造价手续完整， 且发生的补充造价在三个月内则登记工程进度台帐，否则不予认可。 4.2.4.1 设计变更、现场工程签证审核 a) 进度款中明确存在合同外的增减工程，需有工程项目部确认签字，经营开发部经理以上人员的审批签字， 审批权限按现场签证和设计变更权限处理。或通过公司的会签程序办理的增减项目。 b) 现场签证和设计变更单顺序号不连贯、 公章及签字不全， 无施工后完成情况不得作为结算书附件参与结算。 c) 在复核变更签证时，工程技术部有权更正现场工程师及监理已确认但不符事实的工程量。 4.2.4.2 工程量审核 a) 在审核工作进行前，成本控制岗人员应至少阅读一遍合同，重点复核：工程内容、水电费、付款方式、付 款时间、质保金、工期和质量奖罚等； b) 对提供工程进度款文件中存在易产生歧意、表示不清晰的文件，退回经办人； c) 进度款单价在合同中有规定的，则按合同规定执行；进度款单价在合同中未规定的则参照定额和市场合理 低价进行确定或按《工程管理制度及程序》中的相关条款执行。51d) 进度款的工程量核实，不清之处，各部门成本控制岗位人员要到工程技术部、工程项目部确认或到工地现 场进行实地测量确定计量结果。 4.2.5 以上工程付款的操作事项必须按工程技术部的《工程管理制度及程序》中的“工程建设资金支付管理程 序”要求执行并履行工程付款会签手续审批。 4.3 工程付款审批单上报与审批 4.3.1《工程项目付款审批表》列有现场工程师、工程项目部经理、主办工程师、工程技术部经理、财务计核 部经理、总工程师、总经济师、总经理、董事长签字栏，按公司有关付款会签审批权限的规定，分别签署意 见，对付款额度超出总经理权限范围的，按规定报董事长审批，会签审批结束后，财务计核部根据会签审批 意见办理支付手续。 4.3.1 若会签审批结果是同意全部支付，则由财务计核部在当月内办理付款手续。对需分期支付的，工程项目 部不再制单，由财务计核部根据实际情况办理后续付款手续。 4.3.2 若会签审批结果是不同意支付或不同意全部支付， 则由财务计核部于会签审批完成后两个工作日内将会 签审批单返回工程技术部，由工程项目部根据会签审批意见重新制单，并继续执行文件中报批流程。 4.4 付款情况核对 4.4.1 根据支付控制情况需要，财务计核部和各部门成本控制岗应完成项目付款申请和实际付款数额的核对。 4.4.2 在每月付款计划中已列项，但未在当月制单的付款项目，其付款计划额度作废，下月重新报计划；若已 在当月制单，但未完成审批和付款手续，其当月付款计划额度作废，作为应付未付款项目在下月计划中申报， 不必重新制单。 4.4.3 核对人须在付款清单上签字确认，并注明核对日期。 5.支持性文件 5.1《工程付款审批流程》 6.相关记录 6.1《工程项目付款审批表》52（附表一）项目名称： 工程名称：工程（材料）预付款、进度款、审批表（工程系列）施工（签约）单位： 合同编号： 合同名称： 合同约定付款形式、时间及 项目形象进度 本次付 款率% 本次申 报款价 （元） 本次申 报款审 核价 （元） 累计付 款额 （元） 累计付 款率% 合同余 额（元） 合同造价：工程部技术审核意见 经营开发部审核意见 财务计核部审核意见 总经济师审核意见 总工程师审核意见 总经理审核意见 备注53（附表二）项目名称： 乙方单位： 合同编号： 合同名称： 合同约定付款形式、时 间及项目形象进度项目预付款、进度款审批表（经营系列）合同造价：本次付款 率%本次申报 本次申报 累计付款 累计付款 合同余款 款价 款审核价 额（元） 率% 额（元） （元） （元）经营开发部审核意见 工程技术部审核意见 财务计核部审核意见 总经济师审核意见 总工程师审核意见 总经理审核意见 备注549. 战略采购作业指引战略采购作业指引编制 审核 批准日期 日期 日期修订记录 日期 修订状态 修改内容 修改人 审核人 批准人551.目的 明确战略采购操作程序及方法，确保符合公司规定及提高采购效率降低采购成本。 2.适用范围 集团统一确定和实施的战略采购材料、设备及工程、监理服务。 3.术语和定义 3.1 战略供方及战略采购：指公司出于提高质量、降低成本、增加效率等目的，与若干家供方签署协议，约 定向我方提供产品及服务范围，在一定时期内直接向其进行采购。 3.2 定点战略采购：公司范围内的战略采购项目。 4.职责 4.1 公司工程技术部 4.1.1 负责战略采购的组织实施； 4.1.2 负责战略采购招投标过程中经济标评定及价格谈判。 4.1.3 负责公司定点战略供方的选择及协议签署。 4.2 公司下属公司及工程项目部 4.2.1 负责上报项目采购清单及需求时间，如需要可参与定点战略供方的评定标工作。 4.2.2 负责合同履行。 4.3 公司招标工作小组及经营开发部 4.3.1 负责确定点战略采购项目及入围供方的确定批准。 4.3.2 负责对公司工程技术部签署的定点战略采购协议及具体采购合同的审批。 4.3.3 负责当战略协议约定无法满足项目需求时，采购方式变更的审批。 5.工作程序 5.1 区域采购的区域战略协议 5.1.1 确定区域采购签署战略协议后，公司工程技术部及时知会下属公司及各部门成本控制岗； 5.1.2 按照区域采购协议内容在协议范围内采购项目必须履行协议。 5.2 定点采购战略协议 5.2.1 定点战略采购的审批 5.3 公司工程技术部可以根据公司整体采购需求向公司招标工作小组提出《定点采购审批表》 ，将部分材料 设备或专业施工采用战略采购方式，审批表应注明确定战略供方过程拟采用的采购方式； 5.4 公司招标工作小组及经营开发部确认后，公司工程技术部应将拟进行的战略采购项目按公司会签程序进 行会签，会签获得批准后实施。 5.4.1 定点战略采购的组织 a）公司工程技术部根据《工程管理制度及程序》中的相关条款对供方进行筛选，确定拟邀请参与投标的供 方，并报公司各部门会签进行审批后进行招标工作。 5.4.2 定点采购战略协议的签署 5.4.2.1 在获得公司各部门会签审批后，公司工程技术部负责与中标的供方进行谈判最终确定协议内容和价 格，并拟定《定点采购战略协议》 ； 5.4.2.2《定点采购战略协议》由公司工程技术部按公司会签程序进行会签，会签获得批准后实施。 5.4.3 具体采购合同的签订 5.4.3.1 下属公司或工程项目部根据与战略供方签定的《战略协议》签订具体采购合同并上传公司工程技术 部，且相关手续应齐全，工程技术部应按公司会签程序办理会签手续。工程技术部成本控制岗应对下属公司 采购合同进行备案、登记台帐。 5.5 合同履约与评估 5.5.1 下属公司、工程项目部负责合同履约； 5.5.2 在合同履约结束后由公司招标工作小组、经营开发部组织公司工程技术部、下属公司对战略供方进行56履约评估； 5.6 特殊情况处理5.6.1 已签署协议的战略供方不能满足要求的，公司工程技术部首先以书面方式取得战略供方 谅解，之后提出《采购方式变更审批表》 ，审批权限为 a）不能满足要求的定点战略供方，由公司招标工作小组、经营开发部审批； b）不能满足要求的区域战略供方，由公司招标工作小组、经营开发部审批。 5.6.2 审批完成后按以下审批结论分别进行处理： a）批准的，按批准的采购方式重新采购； b）不批准的，公司工程技术部负责知会公司相关部门调整项目计划或产品配置。 6.支持性文件 6.1《工程合同管理流程》 7.相关记录 7.1《采购方式变更审批表》 7.2《定点采购审批5710. 工程造价管理办法造价管理办法58目录第一章 总则 第 1 条制订造价管理办法的目的 第 2 条本管理办法适用范围 第二章 业务范围 58 第 3 条业务范围 第三章 造价管理原则及目标 第 4 条造价管理的原则 第 5 条造价管理的目标 第 6 条造价管理的权限 第四章 造价管理的办法 模块 1 造价估算的管理 第 7 条造价估算目标 第 8 条造价估算方法 模块 2 造价审核的管理 第 9 条对结算专业进行规范分类 第 10 条对审核对象进行等级管理 第 11 条合理安排造价审核进度 第 12 条造价审核时限管理 第 13 条主持造价评审会议 模块 3 造价纠纷的管理 第 14 条对结算纠纷进行分类管理 模块 4 结算支付的管理 第 15 条建立支付风险评估机制 模块 5 造价分析的管理 第 16 条重视造价的总结管理重要性 第 17 条规范造价成本核算对象的标准 第 18 条归集分摊工程造价，形成真实的历史造价成本 模块 6 造价档案的管理 第五章 造价管理的措施 第 24 条对造价业务精细化管理 第 25 条对造价管理进行标准化管理59第一章 总则 第 1 条制订造价管理办法的目的 1. 为了加强公司建设工程造价管理，规范建设工程造价管理模式，合理确定和控制建设工程造 价，维护公司的合法权益，根据公司的现有管理构架及相应的框架文件下，制定本办法。 2 .编制的造价管理办法及实施细则，在运行过程可根据执行效果，定期按法定程序进行修订 升级。 第 2 条本管理办法适用范围 1. 本办法所称建设工程造价，是指建设工程的建造成本，包括建筑安装工程费、设备购置费。 2. 建设工程造价的确定，按照国家、省、市、公司相关工程造价管理规定执行。 第二章 业务范围 第 3 条业务范围 1.根据公司各部门业务分工。 2.造价管理的业务范围如下： 部门 管理模块 管理对象 序号 J、G、 造价的事前控制 拟建项目 C、X J、G G G X G、C 工程造价的估算 造价的事后控制 结算审核的管理 结算纠纷的管理 结算支付的管理 拟建项目 竣工项目 竣工项目 竣工项目 竣工项目 竣工项目 竣工项目 结算审核的管理 对结算纠纷的业务，配合公司律师 盘点结算款的支付清单 建立统一的成本经济指标体系 建立统一的档案管理索引系统造价管理业务范围 建立造价控制事前控制体系 对工程造价进行事前控制J、G、 成本分析的管理 C、X X 造价档案的管理第三章 造价管理原则及目标 第 4 条 造价管理的原则 1.造价管理办法应符合省市有关建设房地产行业法律、法规、规章制度、行政管理文件等方面 的规定。 2.造价管理的办法应与公司其他管理制度相配备。以使形成的造价管理办法能在公司框架文件 下运行。 3.工程造价管理应按建设程序多级控制，即投资估算控制设计概算，设计概算控制施工图预算， 施工图预算控制结算。 4.编制和审查房地产项目工程造价应坚持实事求是、科学合理、客观公正的原则，严格执行国 家和省市有关法律、法规和政策，防止少算、漏算和高估冒算。 第 5 条造价管理的目标 1.造价管理的总体目标：正确处理产品品质、施工进度、工程质量与成本之间的辩证的关系， 使房地产开发的造价水平控制在合理的范围内。实现造价管理的四个现代化：规范化、标准化、 程序化、信息化。602.造价管理的限额目标：通过全过程有效控制，将本工程投资总额控制在公司批准的工程投资 总估算内。 3.造价管理的质量目标：通过科学的管理方法，确保工程造价的合理性、真实性。 4.造价管理的进度目标：造价管理的节拍满足房地产产品开发的实施进度的客观需要；保证造 价控制的时效性、及时性。 第 6 条造价管理的权限 1.根据公司的授权，组织构架及组织分工，对审核对象进行权限管理，以确保公司的利益安全。 2.造价业务文件直接关系到公司的经济利益，为了确保造价文件的安全性，设置造价业务文件 生效条件，实施造价文件生效条件，任何造价文件必须经过相应级别授权签字、会签、日期、 盖章、才能成为有效的文件，具体授权如下： 对外造价 文件 货物类结 算 （定额版）招 投标工程且 造价≥100 万元 （非定额版） 招投标工程 且造价＜100 万元 零星类且造 价＜10 万元 部门程序 经办 审核 复核 部门 人 人 人 经理 ○ ○ ○ ○ 公司程序 总经 总经 董事 济师 理 长 ○ ○ ○ 行政管 理部盖 章 ○额度授权总工 程师 ○○○○○○○○○○工程类结 算○○○○○○○○○○ ○○ ○ ○ ○○ ○ ○ ○ ○○ ○ ○ ○ ○○ ○ ○ ○ ○○ ○ ○ ○ ○○ ○ ○ ○ ○○ ○ ○ ○ ○○ ○ ○ ○ ○服务类结 算 维修类结 算 致乙方造 价业务函 件 造价≥10 万 元 造价＜10 万 元○ ○ ○第四章 造价管理的办法 模块 1 ?造价估算的管理 第 7 条造价估算目标 1.在房地产开发过程中，建造成本占有的比例最大，实行造价的事前控制十分关键， 、在项目实 施前、对造价管理对象进行全方位透视、分析，针对项目进行事先总体控制，形成造价管理的 事前控制体系。 2.根据分期开发计划，编制建造成本估算，根据设计深度的不同，逐步修正估算，造价估算指 标作为设计的限额设计的上限，经修正后作为工程技术部进行招标的成本控制线。 第 8 条造价估算方法611.投资估算根据确定的建设规模、建设内容、建设标准、工艺标准、主要设备选型、建设条件、 建设工期，在优化建设方案的基础上按照估算指标及有关规定和市场经济信息进行编制。 2.根据房地产沉积下来的历史成本经济指标对公司拟建项目进行工程成本的估算预测工作，具 体工作模式如下： 工程造价估算作业模式 成本控制中心工程造价估算 协作职能部门 步骤 解读项目策划报告 解读前期设计文件 统一建立造价成本科目 采集成本经济指标 编制工程成本估算报告 主持工程成本估算评审会 经营开发部 工程技术部 总会计师序号 01 02 03 04 05 06提供之文件 策划报告或项目的立项报告 工程估算所需要的设计文件 完成招标标段划分与成本科目的对 接各部门成本控制 根据拟建项目的特点收集数据 岗 各部门成本控制 提交工程成本估算报告讨论稿 岗 相关部门参加 形成工程造价估算正式稿模块 2 造价审核的管理 第 9 条对结算专业进行规范分类 1.对造价任务进行规范分类，便于专业工程师及专职人员的造价任务的分配，也有利于与成本 的分摊归集： 编 结算类型 乙方 定义 码 凡甲方采购的货物， （凡附带有安装的采购均纳入工程 A 货物类结算 供应商 类） ，需要与供应商进行结算。 B B1 B2 B3 C D D1 D2 D3 E 工程类结算 总包工程 分包工程 零星工程 维修类结算 服务类结算 设计费结算 监理费结算 咨询费结算 其他类结算 建造商 （建造）分 包商 建造商 建造商 服务商 设计单位 监理单位 咨询单位 不在上述分类标准以内的结算 合同约定了乙方应承担总承包服务条款的工程 合同约定乙方应纳入总承包管理的工程 以零星合同或以委托书或签证形式办理结算的工程 凡小业主收楼以后在物业使用期发生的维修结算均归 入此类。 提供智力服务的合同价款结算均按此类。62第 10 条对审核对象进行等级管理 1. 根据项目规模、审核范围、复杂程度对审核难度进行分级管理 等级 A B C D E 计价方式 定额计价 清单计价 单价包干 总价包干 费率计价 审核难度 造价不确定因素多，计价程序复杂，审核周期长 土建、安装施工类工程，造价子目多， 采购类合同等，主要审核工程量、采购量、签收量 应注意减少项目的审核， 工程类总价包干其审核难度应具体分析 主要审核工程量，服务类费率计价审核难度小2.为了形成多层制约监督机制，对造价审核进行监督管理，总经济师为造价审核的最终审核人， 对需要三审项目进行三次审核，可对工程结算等工作进行抽查监督，并向项目部、工程技术部、 下属公司提供有关改进意见。 第 11 条合理安排造价审核进度 1.根据结算的竣工时间、结算申报时间、结算时效期、合同计价方式、结算资料完备度统筹考 虑结算审核次序。以形成合理的结算排队挂号制度，以使结算审核工程任务计划安排有序透明， 应避免不合理的结算任务安排次序造成合作商与公司形成矛盾及不必要的法律纠纷。 2.为了便于对结算进度状况进行统计分析并随时掌握结算审核进度情况，对结算审核进度进行 分类管理： 序号 1 2 3 4 5 结算进度分类 已报未审 正在一审 一审完成 正在二审 二审完成 定义内涵 指乙方已报结算资料并已经工程项目部、工程技术部签收但等待审核 的项目 指工程项目部、监理公司的初审，初审标准参照工程技术部的《工程 管理制度及程序》中的“工程预结算管理办法及指导意见书”中的相 关条款。 指工程项目部、监理公司的初审合格并已报工程技术部。 指工程技术部的审核，工程技术部的审核标准参照工程技术部的〈工 程管理制度及程序〉中的“工程预结算管理办法及指导意见书”中的 相关条款。 指公司工程技术部的二审意见已反馈公司总经济师。第 12 条造价审核时限管理 1.在安排结算任务时，应充分考虑合同条款中关于结算期的约定，公司整个审核时限不应超过 合同约定的结算期，以避免不必要的法律纠纷。 2.项目部在受理结算初步审核任务后，应在合理的结算审核时限内充分的考虑公司的资金情况 而应要取得更长的结算时间，避免“过期视为认可”的造价审核时限风险。 3.其它有关造价审核时限管理的相关规定参照工程技术部的《工程管理制度及程序》中的“工 程预结算管理办法”中的相关条款执行。 第 13 条主持造价评审会议 1.结算审核评审会（每半月或每月）应在各项目结算审核完成后召开一次，凡审核造价在 10 万63元以上项目均需进行评审。由成本控制中心发出会议通知，要求相关职能部门参加评审。 2.结算评审会由总经济师主持，审核人员准备（电子版）结算审核报告在会议上对结算审核情 况进行（幻灯片演示）汇报，对提出的问题由各职能部门进行逐条评审提出解决办法，由成本 控制中心形成决议后作为结算审核依据。 模块 3?造价纠纷的管理 第 14 条对结算纠纷进行分类管理 1.根据纠纷事件的严重性、大小对乙方单位提出的结算纠纷进行分类管理，以妥善处理甲乙双 方的结算纠纷，维护公司的品牌不受影响。 2.对于根据不同的纠纷事件制定不同的争端解决方式。 序 结算纠纷等级 解决方式 定义内涵 号 A级 B级 C级 起诉纠纷 严重纠纷 一般纠纷 法院调解 公司调解 工程技术部 调解 指乙方已向法院起诉的案件 严重纠纷，超出工程技术部受权，可通过决策解决或 通过法律途径解决。 一般性纠纷，在工程技术部受权内，可通过结算评审 决议解决3.关于结算过程中发生的结算纠纷，公司应根据《关于审理建设工程施工合同纠纷案件适用法 律若干问题的解释》 ，并根据合同条款、招标文件全面采集有利于公司的证据，并与公司律师及 相关部门进行沟通，制订详细的《结算纠纷应诉方案》 。 模块 4?结算支付的管理 第 15 条建立支付风险评估机制 1.针对公司造价结算任务的积压量，为了对应每年重大传统节日期间，乙方单位申请支付的高 峰，缓解双方结算支付方面矛盾，工程技术部应对“已报未审”项目的结算进行全面整理，对 结算情况进行全面盘点分析。 2.对各类结算进度状态下的结算任务进行分类管理，并与财务计核部进行对接，提供节日支付 额度建议并对支付风险提出评估意见。科学评估其结算款超支付风险，建立结算款支付风险预 警机制。 序 分类 定义内涵 超付风险 号 甲乙双方往来帐目已明确，会签通过后财务可直接 1 三审完成项目 O 级 支付 2 3 3-1 3-2 3-3 一审完成项目 已报未审项目 正在一审项目 总价包干 清单计价 定额计价 造价的不确定少，超支付风险小，但应注意工程类 结算项目 工程类结算工程量审核量大，有一定超支付风险 造价的不确定性大，误差可控性差，应重点盘点评 估 一审与二审的误差应在可控范围，超支付风险小 B 级 A 级 A1 级 A2 级 A3 级模块 5 ?造价分析的管理64第 16 条重视造价的总结管理重要性 1.由于房地产产品开发的特殊性，只有通过不断的总结，无论是从造价管理的主体对象、还是 客体对象都应进行全方位的总结，才有形成具备时效性、真实性、可用性的房地产核心行业数 据库，为房地产的新一轮投资开发沉淀宝贵的经验。 2.对造价数据系统格式化，形成月报年报，最终总结三级信息采集体系，有过程总结、也有终 端总结，有利公司沉淀真实的数据信息。 第 17 条规范造价成本核算对象的标准 1.由于建造产品按其用途可细分商建、公建、配套、红线内市政、红线外市政等，根据不同的 核算对象，将有不同的成本分摊办法，必须统一成本分摊规则，以便统一成本核算口径。 层次 A B C D E F 成本核算对象 公司 各部门成本控 制岗 楼盘 街区 单位工程 专业工程 核算层次 站在公司的角度，对房地产项目进行全面盘点 站在部门职责的角度，对项目进行成本核算 以楼盘为核算对象，为房地产成本管理的基本核算对象 根据成本核算的细度，为楼盘成本管理的过程控制点 以单体的建筑产品为核算对象，为成本数据来源 最基层的成本经济数据，数据的采集，数理的分析十分关键。2.全面加强造价经济指标的分析,在事前的设计阶段需编制设计概算及设计档次标准、设计用材 标准，并逐步建立全面的成本控制指标。 3.根据公司的管理水平的发展，逐步建立专业级造价软件、部门级造价软件系统、公司级成本 管理软件系统，充分利用先进管理工具进行各项造价任务的管理工作。 第 18 条归集分摊工程造价，形成真实的历史造价成本 1.根据房地产产品特点，建立公司级基础数据体系如建筑面积、可销售面积、套内面积等并随 着分期开发控制性节点进行动态修正，以确保造价指标的基数的有效性。 2.对已结算项目进行全面的历史成本分析，形成真实的房地产楼盘开发的经济指标数据库，为 公司拟建项目提供具有可比性的数据指标，以形成房地产开发核心竞争力。 模块 6 ?造价档案的管理 第 19 条注重造价档案电子化管理 1.工程造价档案以各种文字、图表和多媒体、电子文件等多种形式表现，是造价管理过程中的 历史记录，是公司十分重要的档案资料，建立科学的造价档案管理办法是十分必要的。 2.应重点进行造价档案管理信息化的建设，应以先进科学技术手段和科学管理方法与传统的档 案管理方式的进行有机结合，提高档案工作的整体水平。 3.要注重要运用电子计算机对档案进行编目、检索、借阅管理和综合利用，提高档案信息资源 开发能力，应注重造价业务文件电子版与纸质版双版制度的实施。 第 20 条造价文件的收文管理 1.工程项目部资料审核人员应对乙方单位报审的造价资料审查，审查资料的完整性、充分性。 对于未按工程技术部的《工程管理制度及程序》中的“工程预结算管理办法及指导意见书”中 的竣工结算资料报送规定的格式及版本、份数等方面的要求的资料提供者，工程项目部资料审 核人员可行使否决权，应不予收文受理。652.公司各成本控制岗位人员应对接收的造价业务处理文件进行电子台帐的登录工作，形成统一 规范的电子信息库。 3.为了提高工作效率，工程项目部、工程技术部可对外接收资料的时间进行集中时段受理制度 办理，可告知房地产合作商在约定的时段内受理造价档案资料。 第 21 条造价业务内部流转管理 1.公司各成本控制岗位人员应负责将已办理签收手续的项目录入电子台帐，再先交部门经理阅， 部门经理根据各业务板块的分工，对造价业务进行分级受理或交经办人进行具体业务实施。该 项业务完成后，经办人再交成本控制岗位人员登录，对外分发并存档。 2.造价工程师在处理具体造价业务时，应妥善保管领取的造价业务资料。对于在造价业务受理 过程丢失造价资料的造价工程师，将按公司制度进行处理。 3.造价工程师在处理完成造价业务后应形成统一要求的造价业务成果文件，再交信息工程师进 行统一存档。 第 22 条造价档案对外移交管理 1.造价业务处理完成后，由公司各成本控制岗位人员向公司档案室或部门外相关部门移交造价 档案，移交时，移交人与接收人须办理签收手续 2.造价档案资料存放、保管按下表 层次 A1 A2 A3 A4 B 合计 发放部门 工程技术部 公司财务部 公司档案室 公司总经济师 乙方单位 总份数 1 2 1 1 一、二、审项目 原件 1 复印件 1 电子件 1 原件 1 1 1 1 1 5 1 1 1 5 三审项目 复印件 电子件 1 1第 23 条造价工具的保管 1.造价工具是整个造价管理部门的资产，必须做到电子台帐登录制度、对造价工具的使用动向 必须做到可追溯性。 2.造价管理人员应有合理的造价工具保管办法，以确保造价工具的不丢失同时又能做到造价工 具资源共享。 名称 书籍类 定额依据 造价期刊 专业书籍66保管办法 集中保管，工程师根据需要领用，但应建立借阅台帐软件类 专业软件 管理软件 配置类 可移支配置集中保管，工程师根据需要领用，但应建立领用台帐个人登记领用，纳入固定资产管理3.造价工具的品种、配置数量应与造价管理人员的人数、造价业务量相匹配，既要足够又要尽 量共享。 第五章 造价管理的措施 第 24 条对造价业务精细化管理 1.现将根据确定的造价管理模块，进行精细化管理，才能与“细节成就品质”的指导思想配备。 2.以下是根据公司的现有管理构架及相应的框架文件下，编制的造价管理办法及实施细则，在 运行过程将根据执行效果定期按法定程序进行补丁升级。 第 25 条对造价管理进行标准化管理 1．造价管理离不开数据处理，为了便于利用电脑的 EXCEL 或专业软件对造价数据进行标准分 类， 统一定义述评， 利于从下而上的统计口径的统一或平等职能部门业务流转接口的一致性， 以提高工作效率，确保造价数据的数理处理。 第 26 条对造价管理员工内部培训 1.在公司内部应对全体造价人员进行内部培训，统一造价管理方法，进行造价管理的标准作业。 2.在公司内部应建立统一的造价管理信息采集系统，进行归口采集，积累电子化数据库。 3.在公司内部应建立统一的造价资料电子存档系统，以利于造价资料的快速索引，以利于造价 资料使用者的借阅调用。 4.对人的总结，从个人业绩方面进行考核，可调动人的主观能动性，保证造价管理的深度、确 保房地产开发全造价管理的效果和质量。 第 27 条对乙方单位进行培训，统一申报文件，实行双版申报制。 1.成本控制中心编制造价申报文件标准版本，并对乙方单位进行分批培训，要求乙方统一提供 电子版及书面版，对造价管理实行“双版制” ，以对造价管理实行无纸化、电子化管理。 2.建立乙方单位通讯管理系统，并由成本控制岗位人员进行定期维护更新，以确保造价管理的 外部信息的通畅。 第 28 条建立造价管理标准作业模块，统一造价管理尺度 1.由于造价管理人员的专业、年龄、从业经验的不一致，导致造价管理的尺度不同，有必要统 一造价管理各模块中的作业程序、作业版本，以减少人为主观失误风险。 2.成本控制中心建立统一的造价信息控制点采集系统，以便对造价数据进行归集数理统计分析， 多次生成种类造价信息报表。6711. 招标文件编制作业指引招标文件编制作业指引编制 审核 批准 日期 日期 日期修订记录 日期 修订状态 修改内容 修改人 审核人 批准人681. 目的 及时、准确编制工程招标文件，为工程发标提供依据。 2. 适用范围 适用于对内部邀请招标工作的工程招标文件及附表资料的编制。 3. 职责 3.1 公司工程技术部负责编制建安工程施工、监理、材料及设备采购招标文件的经济标、商务标、技术标； 3.2 公司经营开发部负责编制勘察、设计等前期部分招标文件的经济标、商务标、技术标； 3.3 公司各部门、各领导按公司会签程序对招标文件进行会签。 4. 工作程序 4.1 工程招标文件编制原则 4.1.1 工程招标文件内容不能违反国家的法律法规； 4.1.2 工程招标文件必须完整准确地反映项目的实际情况，如招标工作的性质、规模、结构特征、工期要求、 质量要求、建设条件等，以使投标单位的投标建立在可靠的基础上，防止在履约过程中发生争议； 4.1.3 工程招标文件中各部分内容力求统一，用词力求准确、严谨，以避免对文件的理解和解释产生分歧而 形成纠纷。 4.2 工程招标文件的主要内容（根据招标项目的规模及性质，下述内容可酌情增减） （1）工程名称、地址、现场条件； （2）工程规模及特征（含工程、材料和设备的性能、品牌、产地、能耗、环保等技术参数作详细说明） ； （3）工程招标范围及招标指定分包项目； （4）工程承包方式； （5）工程质量、工期要求； （6）投标人资质等级要求及投标人项目经理资格要求； （7）工程量计算依据及工程计价方法及工程量清单； （8）工程预付款支付、进度款支付及结算方式； （9）投标担保、履约担保金额及支付方式； （10）投标文件格式、组成、份数等要求； （11）评标、定标方法； （12）投递投标文件的地点和截止时间； （13）工程招标文件的主要内容的具体填写：参照工程技术部的《工程管理制度及程序》中的“工程预结 算管理办法及指导意见书”中的相关条款。 4.3 工程招标文件组成 4.3.1 工程招标文件一般包含如下主要章节(根据招标项目的规模及性质不同，内容可酌情增减)。 （1）第一章致投标人 （2）第二章投标须知 投标须知及附表 （3）第三章合同条款 通用条款 专用条款 （4）第四章合同文件格式 协议书 （5）第五章标准、规范和技术要求 （6）第六章图纸69图纸清单 标准图集清单 （7）第七章工程量清单 工程量清单的说明及投标报价说明 工程量清单格式 （8）第八章投标文件格式 投标函部分 商务标部分 技术标部分 （9）第九章中标通知书 4.3.2 招标人在投标截止日期前 7 日以书面形式发出的招标文件的澄清（答疑）纪要、修改（补充）函件， 均是招标文件的组成部分，均构成对招投标人的约束作用。 4.4 工程招标文件审核 由公司各部门负责工程招标文件的审核、会签。 5. 支持性文件 5.1 无 6. 记录管理 无7012.招标管理作业指引招标管理作业指引编制 审核 批准日期 日期 日期修订记录 日期 修订状态 修改内容 修改人 审核人 批准人71第一条：为择优选择合作单位，有效控制工程造价，维护公司合法权益，避免在项目建设过程中出现建设资 金不合理地流失，根据国家、省、市有关规定，结合公司授权表及公司工程建设的实践经验，特制定本办法。 第二条：依据公司授权及议事管理办法，工程系列招投标以估算金额划分决策模式，具体约定如下： 属地 金额 10 万元以下 主办部门议 事后主办部 门经理、公司 总工批准 本市 10-50 万元 50-200 万 元 主办部门 报公司走 会签程序 200 万元以 上 主办部门 报公司走 会签程序 50 万元 以下 外省市 50-100 万元 100 万元 以上 主办部门 报公司走 会签程序 工程项目 部推荐 3 家以上单 位，由项 目部经理 组成考察 小组，通 过全方位 考察选择 3 家入围 单位参与 投标决策 模式主办部门议 事后报招标 小组批准主办部门 主办部 经理、公 门经理、 司总工、 公司总 公司总经 工批准 批准投标 单位 选择 方式主办部门推 荐信息库中 资信优良的 一家单位主办部门推 荐 3 家以上单 位，由主办部 门经理组成 考察小组，通 过全方位考 察选择一家 资信最好的 单位主办部门 推荐 3 家以 上单位，由 主办部门 经理组成 考察小组， 通过全方 位考察选 择 3 家入围 单位参与 投标主办部门 工程项 推荐 3 家以 目部选 上单位，由 择3家 主办部门 单位， 通 经理组成 过考察 考察小组， 评定后， 通过全方 确定一 位考察选 家资信 择 4 家入围 好的单 单位参与 位 投标 工程项 目部、 成 本控制 岗、 工程 技术部 专业人 员 公司总 经理工程项目 部选择 3 家单位， 通过考察 评定后， 确定一家 资信好的 单位参与 部门 及人 员协作部门经 理、招标小组各部门经理 及成本控制 岗、招标小组招标小组招标小组相关部 门、招标 小组相关部 门、招标 小组最终 审批公司总经理公司总经理公司总经 理董事长公司总经 理董事长注：1.严禁支解单项工程2.此表只适用于工程系列的招标工程72依据公司授权及议事管理办法，技术咨询类招投标以估算金额划分决策模式，具体约定如下： 属地 金额 2 万元以 下 主办部门 议事后主 办部门经 理、 公司总 工批准 2-10 万元 本市 10-40 万元 40 万元以 上 主办部门 报公司走 招标程序 5 万元以 下 外省市 5-20 万 元 20 万元以上决策 模式主办部门议事 后报招标小组 批准主办部门报公 司走招标程序主办部门 主办部 经理、公 门经理、 司总工、 公司总 公司总经 工批准 批准 经营开 发部外 阜前期 责任人 选择 3 家单位， 通过考 察评定 后， 确定 一家资 信好的 单位 经营开发 部外阜前 期责任人 选择 5 家 单位，通 过考察评 定确认 3 家，招标 确定一家 单位主办部门报 公司走会签 程序投标 单位 选择 方式主办部门 推荐比对 后资信优 良的一家 单位主办部门 推荐 7 家以 主办部门推荐 主办部门推荐 3 上单位，由 5 家以上单位， 家以上单位， 由 主办部门 由主办部门经 主办部门经理 经理组成 理组成考察小 组成考察小组， 考察小组， 组， 通过全方位 通过全方位考 通过全方 考察选择 3 家 察选择一家资 位考察选 入围单位参与 信最好的单位 择 5 家入围 投标 单位参与 投标经营开发部 外阜前期责 任人推荐 7 家以上单 位，主办部 经理组成考 察小组，通 过全方位考 察选择 5 家 入围单位参 与投标参与 部门 及人 员 最终 审批协作部门 经理、 公司 总工 公司总经 理各部门经理及 成本控制岗、 招 标小组招标小组招标小组主办部 相关部 门经理、 门、招标 公司总 小组 工 公司总 经理 公司总经 理相关部