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我曾经去参观一个山东的中型饮品企业,按照通常的推理,每年6000万的营业额应该很不错了,队伍的建设一定可圈可点,但事实却大相径庭.到了企业在与他们各级销售人员...
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什么叫执行力
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3秒自动关闭窗口正版现货 归属感红利 美 亚当,布莱恩特 著如何让团队执行力更强?如何留住更多、更优秀的人才?答案只有一个：让员工更有归属感。.
商家评级：99.95%
价&&&&格： ￥ 30
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出售数量： 81 件
货号：5b6d65869d6e
产品名称:归属感红利
是否是套装:否
书名:归属感红利
定价:39.80元
出版社名称:新世界出版社
作者:亚当&布莱恩特
书名:归属感红利
ISBN编号:3
& 书名&&&&《归属感红利》 Quick and Nimble 作者&&&&【美】亚当&布莱恩特（Adam Bryant） 开本&&&&16开 ISBN&&&&978-7- 印张&&&&19 定价&&&&39.(咨询特价) 装帧&&&&单封 单色、双色&&&&单色 出版时间&&&& 出版社&&&&新世界出版社 目标读者&&&&高层管理者、公司战略制定者 建议上架&&&&企业管理 &编辑推荐 & &《基业长青》《从优秀到卓越》作者 吉姆&柯林斯 & & &&《真北》作者 哈佛商学院教授 比尔&乔治中商国际管理研究院院长 杨思卓共同推荐美国MBA课程权威教材如何让团队更高效？如何让团队更有激情？如何让团队执行力更强？如何留住更多、更优秀的人才？答案只有一个：让员工更有归属感！宣传语：<p style="margin-top: 1.12margin-bottom: 1.12line-height: 1.4;color: #404040;font-size: 14.9位杰出领袖、200多个团队、9个步骤，让员工主动说&这家公司值得我努力付出！&&作者简介&&&&亚当&布莱恩特（Adam Bryant）哥伦比亚大学&领导力实践&课程教授《纽约时报》副主编《纽约时报》畅销书作家亚当&布莱恩特，《纽约时报》副主编，2009年开始为财经版撰写领导力专栏，几乎访遍美国各领域杰出领袖，收集大量从未公开的一手资料。在此之前，他曾任《新闻周刊》高级专栏作家和资深商业编辑。他在哥伦比亚大学的&领导力实践&课程广受欢迎。内容简介&&&&员工为什么会认为&这家公司值得我全力付出&？谷歌创始人拉里&佩奇：我的主要目标之一，就是使谷歌成为一家始终保持初创期的敏捷、高效、激情和灵魂的大公司。eBay的CEO约翰&多纳霍：中高层管理者申请离职时，我会询问他们两个问题：是否愿意明示三件我应该关注却最终忽略的事情？假如你是公司CEO，你会开展哪些有别于目前的工作？梦工厂CEO杰弗瑞&卡森伯格：领导者与追随者相依而存，地位平等，追随者的能力与领导者对他们的尊重程度成正比。从抛弃&控制&命令&式的管理，到制作&领导者使用手册&，从办公室的布局，到与员工对话的细节，本书系统分析了高效能团队必需的文化因素&&归属感，并进一步指明形成这种文化因素的最大推动力量&&初创精神，为企业提供了清晰的、通往创新与成功的路线图。&&&目录如何永葆公司初创期的高效与激情？第1章 企业文化很缥缈，但作用很明显如何引导员工完成&不可能完成的任务&搭建&创意温室&，让&最佳自我&盛放为什么维持初创时的激情如此之难？第2章 使命＋计划＋沟通＝高效能工作企业使命是挖人的最重磅筹码一项简洁有力的计划需设定几个目标？&逼问&员工：&你有归属感吗？&神经领导力之父：让员工成为&自己人&第3章 有安全感的员工更&卖命&何时辞退员工？何时员工应该主动辞职？痛心的创始人：我的公司怎么变成了这样四种方式，&炼&出团队精气神第4章 职位越高越应该被尊重？怎样粉碎员工防御心理管理情绪：EQ比IQ重要提高员工被尊重指数第5章 摇滚乐队不是团队，足球队才是尽忠职守，强势&控位&远离&天才混蛋&顶尖团队的四块基石&我们不是你的家人&第6章 理性对话：我们能谈谈这件事吗？当四目相对负面评价是对员工最好的嘉奖如何批复&小报告&第7章 激情熄灭器：电子邮件关闭你的电子邮件走出办公室，面对面沟通第8章 坚持不懈，不断沟通如何与300个爱因斯坦对话一对一交流，关照每一位员工缝合信息断层第9章 打造高效能管理者的四种路径过度授权vs授权不足引导解决，而非提供答案入侵员工生活编写&领导者使用手册&第10章 多渠道收集员工反馈渠道1 让&旁观者&发言渠道2 开放式提问：假如&&渠道3 用实际行动说话：为员工的错误买单渠道4 直面&故障&，鼓励质疑第11章 学无止境，抹去公司与学校之间的界限轮岗，将员工拽出舒适区恰当培训，对症下药你是领导者还是教导者？第12章 如何让会议更&聪明&？会前：明确目的和议程预热：营造积极开放的氛围会中：逼迫每一位员工发挥&思维领导力&会后：附赠一次小型跟踪会话Tips：让喋喋不休的人闭嘴第13章 统一战线，摧毁内部小团体推行&内部客户&服务制度心理攻击：爱员工，更爱他的家人物理攻击：调换员工座位呵护&二等职员&狂欢吧！第14章 让创新跟上发明的脚步为员工颁发&撞南墙奖&引进众包理念，搭建内部社交网络创意O2O：你敢把好点子挂出来吗？成立小型特战队飞机稿的春天为每位员工各做一张损益表将管理者变成执行者，而不是相反允许&些许混乱&敞开胸怀，保持乐观第15章 假如以上都不奏效，来点娱乐精神&恐龙日&与&翘班日&营造竞争氛围抓住灵感，急中生智第16章 成为好领导，而不是好人某些时候，你必须铁面无私CEO是公司的&减震器&员工信任是检验领导力的唯一标准结语 集中精力，打造高效的企业文化&试读 & &如何永葆公司初创期的高效与激情？我们立志成为业内最大的小公司。&&安移通网络科技公司CEO多米尼克&奥尔&这句话出自安移通网络科技公司（Aruba Networks）CEO多米尼克&奥尔（Dominic Orr）之口，在听到他这句话之前，我因为写《纽约时报》（New York Times）的&角落办公室&专栏对200多位企业领导者进行过访谈，所以我相信他说出了诸多企业领导者共同的心声。奥尔的愿景刺激我开始思考这个问题，并撰写了本书：不断壮大的企业如何永葆初创期的高效、敏捷？&这个问题困扰着几乎所有公司的领导和管理者，包括谷歌公司的创始人拉里&佩奇（Larry Page）。2011年1月，拉里&佩奇接替埃里克&施密特（Eric Schmidt）出任CEO时表示，谷歌必须快速行动起来，重拾初创时期的敏捷与灵活，而不是成为一个泥足巨人。佩奇的原话是：&我最主要的目标之一是使谷歌成为一家始终保持初创时期敏捷、高效和激情的大公司。&&最健康的心态：时刻保持危机意识论及企业文化，我们总会听到一堆陈词滥调、自明之理或泛泛之言，但教条、机械的探讨于企业文化建设毫无用处，因为和国家一样，每个组织的文化都独一无二，其他公司的经验很可能并不适用于自己。带着这番自我告诫，我开始着手从众多公司的企业文化建设经验中提炼共同点，探寻更具普适性的实用技巧和洞见，以期打造美国最大零售品牌老海军（Old Navy）的总裁珍妮&明（Jenny Ming）所描绘的那种企业文化。&老海军刚成立我就加入了，所以在我眼里它一直是一家初创企业。&珍妮&明说，如今她已是美国最红火青年服装品牌Charlotte Russe的CEO，&但后来，大概是销售额达到30亿美的时候，有人对我说，我们已不是初创企业了。记得我当时回答他说，我们必须始终保持初创企业的心态，那才是最健康的心态。时刻保有危机意识非常必要，永不满足、居安思危才能让&我可以&的信念始终鲜活。&不妨浏览一下本书开头的访谈名录，你会发现那些CEO、总裁大多来自科技领域，这不是偶然。成功的科技企业往往发展迅猛，员工数量的扩充和组织架构的调整要求公司管理层能够敏锐觉察并快速应对各种出其不意的挑战。科技企业的CEO在企业文化建设中也能保持产品开发举一反三的创新思维。比如，软件企业印象笔记公司（Evernote）CEO菲尔&利宾（Phil Libin）曾向妻子征询改善员工生活的措施，他妻子回答说可以向每位员工免费提供每月两次的家庭保洁服务。利宾采纳了妻子的建议，另外还宣布废除公司原有的休假制度，每年为每位员工提供1 000美的休假补贴确保他们安心度假。科技企业的管理者精研企业文化十分必要，因为人才争夺战将长期持续下去，吸引新员工，留住老员工是他们的天职。毕竟，优秀的软件工程师每天都会收到猎头的邮件，更多薪水、更高的职位、更优越的工作环境几乎唾手可得。所以公司CEO必须将自己的企业打造成员工愿意长期守护的乐土。传统&命令&控制&式的管理方法日渐式微，各行各业的公司势必跟随科技企业的脚步，努力点燃员工内心深处的工作激情。&最有效的方法：建立快乐的企业文化微软公司前高管、家具公司赛琳娜和莉莉公司（Serena & Lily）的联合创始人莉莉&坎特（Lily Kanter）认为：&当今的企业环境已进入以人为本的时代，我们必须接受这个现实。了解并满足员工物质和精神上的双重需要是取得商业成功的前提。如果员工只是拖着躯壳来上班，整日机械地重复单调的工作，而公司又不能提供对他们的生活真正有意义的东西，你的企业就不会有快乐的文化。&通过与大量企业领袖对话，我会发现很多人都声称自己的企业里没有政治。现实当然并非如此，因为任何公司、组织、团队都有政治。更现实、更正确的做法是承认办公室政治的存在，然后再想办法处理它&&不是消灭办公室政治，而是鼓励好的，防范差的，就像对待胆固醇一样。具体如何鼓励与防范？本书每一章都将以一个重大的企业文化驱动因素为核心，以受访高管们的真知灼见为基础，向读者阐述如何避开企业文化建设中的常见陷阱，将企业文化转化为市场竞争优势。为系统起见，我将本书分成两部分，第一部分对有益的企业文化的基本构成要素进行分析，第二部分是探索在优秀企业文化之下，如何培养员工创新能力。许多读者告诉我，他们很认同我写第一本书《高管之道：成功、管理、领导力》（The Corner Office:Indispensable and Unexpected Lessons from CEOs on How to Lead and Succeed）时所用的方法，所以写作本书时我沿用了同样的策略。每一章的组织行文中，我会像宴会主持人一样先引入主题，然后几个较宽泛的观点引出高管们的洞见、教训及故事。在这些受访高管中，有些因为当初创业的目的没有实现，有些想改变现状，有些是业绩未能满足董事会的期望，所以部分商业领袖已从之前的岗位上离开，那么他们的洞见就贬值了吗？我认为不会。人无完人，CEO也一样，他们也有优势和短板，职业生涯也会经历巅峰和低谷，但他们对企业文化的审视源自其长期的实践经验，这种经验超越了股价图的上扬和下挫，也超越了资产负债表和职业变更路线。在与日俱增的创新压力下，他们的真知灼见弥足珍贵。在阅读过程中，读者也许会认为其中有些观点深刻动人，有些则不是，这一切都在意料之中，因为大家的企业文化各不相同，与读者经历或见解相符的观点自然更能引起共鸣，正如领导艺术一样，从自己的角度去感知才更具真实感。两百多位商业领袖的从业经验加起来长达数百年，相信其经验和智慧的汇总将有助于任何一家企业变得更加高效与敏捷，并在激烈的市场竞争中脱颖而出。&第1章 企业文化很缥缈，但作用很明显文化把战略当早餐。&&佚名&文化把战略当早餐。&这句在美国硅谷广为流传的箴言出自何人之口已难考证，但其意义之精妙不容置疑：战略是企业成功的必要条件，而企业文化则决定着成功能否延续下去。美国萨克斯百货公司（Saks department stores）CEO斯蒂芬&I.萨多夫（Stephen I. Sadove）完全赞同这一观点，他表示自己的管理方式与华尔街分析公司的思路正好相反。&我经营公司的方式十分简单，一切都在于上层领导。&萨多夫表示，&上层领导决定着企业文化的构建，而企业文化驱动创新以及你想要驱动的所有事物，最终的输出就是你的管理结果。和华尔街的分析师交流之后我发现他们只在乎你的管理结果、战略、问题以及促进利润增长方法。他们只关注利润，所以你不要指望他们会问及企业文化、企业领导和组织成员等。然而，事实状况正好与此相反，恰恰是组织成员、企业领导以及种种管理理念从根本上决定着财报数据和企业发展结果。&江慕忠（Joseph Jimenez，中文名约瑟夫&希门尼斯）在成为瑞士诺华制药公司（Novartis）的CEO之前就与萨多夫认识到了同样的问题。&当时我被派去挽救那个连续四年业绩不佳的分公司。最开始，我完全误判了问题。我很迷惑为什么不管怎么努力我们每个月的目标都不能实现。之后我外聘了一家咨询公司来分析症结，分析结果说我们的销售和运营规划流程有问题，因为在测试未来18个月的业务进展中，销售团队、营销团队和运营团队之间衔接配合不力。我决定立马解决这个问题，我们让咨询团队正式进驻公司，进一步分析研究，帮我们建立一套更有效、更顺畅的流程。&事实证明所有的分析都无济于事。执行新流程之后，我们依然没能完成预期目标。我知道一定另有蹊跷。我向一位行为心理学家求助，我说，&好吧，有可能我的猜测有误，但这家公司一定是在根基上出了问题。你来帮我诊断诊断吧&。她的团队在4周之后答复我说，&一切无关技能和流程，是公司的基本行为问题。员工一点儿不诚恳，他们嘴上认可了本月的销量目标，心里却不相信能实现，也就是说他们一开始就对工作失去了信心。&&她教会我一点，显而易见的一点：行为造就结果。我们必须调整公司氛围、引导员工改变行为，让他们知道报告坏消息并没那么可怕。在自我反省中我意识到，自己或许是问题的始作俑者之一，我对坏消息的错误反应导致了他们的错误的行为。因此我必须首先改变自己，我尝试在与员工交流的过程表现得更友善，我开始说：&感谢你们带给我那些消息，没关系，今年我们还有9个月的时间来追赶目标。剩下的时间里，让我们一起努力找到完成预期目标的方法。&这和我之前的做法完全不同。那次经历之后，我开始时刻反省自己以及我的团队：我们到底是抓住了问题的本质还是只被表象迷惑？&&如何引导员工完成&不可能完成的任务&企业文化非常重要。卓越的企业文化就像一间温室，团队和创意可以自由生长，组织中的任何人，不论职位高低、角色轻重都被鼓励开诚布公地表达观点，他们会积极主动的寻找产品创新、流程完善、服务客户的新方法、新思路，作为回报，公司也会对其不吝褒奖。与之相反，文化贫瘠的企业往往缺乏共同的价值观和能汇聚人心的原则，员工的团队意识和集体荣誉感薄弱，进而员工会过分保护和追求个人利益。全球最大的B2C网络鞋店美捷步（Zappos）的CEO谢家华（Tony Hsieh）的创业经历告诉我们，任由企业文化自行发展危害重重。谢家华在访谈中说：&1996年大学毕业之后，我和一位室友创立了一家叫LinkExchange的公司。两年之后，公司发展到100多人的规模，我们将其卖给了微软公司。在外界看来，我们的公司相当成功，价值2.65亿美，这其实是一种误解，因为他们根本不知道并购案背后的缘由。&实际上，在并购案之前我们公司的文化已经彻底变坏。公司成立之初，我们只有5～10个人，是典型的互联网公司，我们一个个兴奋极了，没日没夜地工作，困了就睡桌子底下，完全不管是工作日还是周末。但我们也只懂技术和工作，对企业文化毫不关心。等公司发展到一百多人时，尽管我的同事还是技术纯熟、工作高效的专业人士，但我开始不想起床、拒绝上班，当初那种激情和兴奋再也找不回来。那种感觉很奇怪：LinkExchange是我创办的公司，如果连我都不能从它那里得到快乐，其他人又会如何？这就是我们出售公司的真正原因。&我当时有种逻辑：在财务自由的前提下，不想工作就不必工作。这就像是在问&假如中了彩票，你打算怎么做&一样。对我来说，我不愿成为我不想去上班的那个公司的一份子。因此，担任美捷步CEO之后大约1年，我意识到自己很可能重蹈当年的覆辙，但我坚决不能这样。之后我们认定企业文化建设为公司头等大事，我们相信企业文化对了，大多数员工就会自行维护它、珍惜它。&&企业文化至关重要&，这是美国在线公司（American Online）联合创始人、风投公司Revolution CEO史蒂夫&凯斯（Steve Case）从美国在线公司与时代华纳公司（Time Warner）合并失败中吸取的教训。史蒂夫&凯斯说：&美国在线与时代华纳都是一流的公司，将它们整合在一起绝对是个好主意，既能助推时代华纳快速进入数字时代，也有利于美国在线与宽带世界接轨。可惜，事与愿违，期待的美好未来终因执行不力而破产。我认为弥漫在两家公司员工之间的傲慢、自我甚至怨恨情绪要对本次失败负很大责任。的确，也许某些具体战术有待商榷，但合并失败主要还应归咎于人员、关系处理不当以及彼此信任的缺失。我见过有些公司把类似的问题处理得相当完美，他们成功的关键点就在于专注企业文化建设。企业文化确实能推动企业发展，激发员工活力去完成原本不可能完成的任务。&从这次失败中我学习到最重要的一点：&员工&至关重要。因此你必须完全了解现状、掌控整个执行过程，然后再合理调配所有人员根据任务的轻重缓急协同作战。一旦开了个好头，好事就会接二连三，而如果一开始就运作不良，结果也就可想而知。&大多数人在开始全新的工作时都会积极乐观、激情澎湃，最大化地利用新机会的愿望也最为迫切。他们希望更多了解同事，尽快融入团队；他们会表现踊跃，会想方设法协助上司；他们希望贡献更大力量、得到更多赞许以证明聘用自己是明智之举。对公司管理者而言，最主要的挑战和任务就是创建出能够维系员工澎湃激情的企业文化，扼杀员工消极怠工、另谋高就的念想。&搭建&创意温室&，让&最佳自我&盛放美国动物星球频道（Animal Planet and Science cable networks）总裁马乔里&卡普兰（Marjorie Kaplan）称员工面对新岗位时的斗志与冲劲为&自我最佳状态&，在谈到保持这种状态的必要性时卡普兰说：&我希望员工早晨上班时首先想到的是&今天又是一个展现自我最佳状态的机会&，然后产生一种要展现最佳状态的紧迫感。工作中我也常常提到这一点，比如给驻外团队发送便条，内容大致是&我们要像职场新人一样精力充沛，像一无所有般毫不畏惧&。这种沟通是我每天的重点工作。&我认为管理的目标之一就是聚拢人心。我鼓励员工表达自己的观点，这才是在展现自我最佳状态。我希望他们每一天的工作、每一次沟通、每一项行为都处于自我最佳状态，如此，公司方面也会做出相应回报，我们会加大对员工的投资。也就是说，投资是相互的。&美国女子篮球职业联赛（WNBA）总裁劳雷尔&J.里奇（Laurel J. Richie），同样赞成在领导力方面采用&最佳自我&策略。&我希望员工每天都带着这种想法来上班&&公司是展示自我最佳状态的地方，我相信如果他们能那样想，就会真的那样做。我不主张用恐吓、胁迫、考验或者乘人之危的手段要求员工努力工作，我希望他们是发自内心地展示自己的才能，我不喜欢猜来算去的无聊游戏，人生苦短，要做的事太多了。我的所有工作中，营造一个能让员工发挥自我最佳状态的环境是重中之重，我相信完成这项工作之后，其他诸事都将水到渠成。&然而，很多员工遭遇的却是另一番截然不同的职场环境。装腔作势、争权夺利、懈怠松散让员工还未开始工作，就已开始抑制自己的最佳状态，更何谈保持最初的热情呢？你或许对这样的现象并不陌生：上司大手一挥便否定了一个深思熟虑、颇具创意的想法；下属积极提出应对全新挑战的各种建议邮件被轻而视之，甚至置若罔闻；原本承诺进一步跟进重大问题的领导一再食言&&可能有些人能够容忍这些恶习劣行，但有些人不能。在大会前后开小会只会让与会者对公开讨论和私下密谋都充满猜忌与疑惑。浑浊的职场环境还容易造成这样的情形：没人勇于把业绩不佳者剔除，结果能力出色者不得不与其共事，最终整个团队或者公司业绩都受到影响；又或者管理者只在一年一度的年终总结上想起来评估、反馈员工工作，并期待员工能够前事不忘，而实际上早就错过了改进工作的最佳时机。如果公司的整体战略和目标不清不楚，员工也肯定会只顾维护自身利益。各自窝在自己的小卡位或办公室里、大部分沟通都用电子邮件而非面对面也是非理想工作环境的特征之一。这样的公司在开会时，较之身边的同事，员工会更关注自己的或者平板电脑，在过去他们凡事尽心尽力、踊跃思考，而如今却只会耸耸肩膀、呆若木鸡，他们开始琢磨，或许是换个环境的时候了，体现在行动上就是上班迟到，下班早退，工作的时候心不在焉得过且过。遇到上述三种状况，即便是想要实现突破的管理者也会力不从心，渐渐地他们开始合理化自己企业文化的缺陷：&都怪某些员工不知上进&、&他们工作总是需要特别的原因和动机&、&本性难移，我再努力员工也会不为所动&。管理者开始把问题归结为员工生性懒惰又贪婪，认为他们不工作是因为希望被提拔的愿望没有得到满足，但是同时，管理者又不愿意在员工表现不佳时直接指出从而解决问题。管理者开始寄希望于更有效但又更迂回复杂的方法来重振团队士气，结果只会离成功企业的目标越来越远。&为什么维持初创时的激情如此之难？正是管理者在调动员工工作积极性上的无力感，让保持&初创企业&的文化显得如此必要而强大。诚然，谢家华早期在创建LinkExchange的经历的确很好地提醒了人们，初创企业的文化一样存在瑕疵，但即便如此，初创企业依然更大程度地符合我们对完美企业的要求：整个团队目标一致、齐心协力，部门之间没有任何隔阂，每位员工都眼明手快、身兼数职，办公室政治和官僚作风微乎其微，信息交流时员工个个真诚坦率胸怀开放，集体目标被放在个人利益之前。在初创企业中，面对新的可能与机遇，员工会激情澎湃，努力付出，更重要的是所有的付出都出于主动，而非被迫。然而，为什么维持初创企业的激情火花如此之难？原因并不复杂：日益扩大的企业规模磨损了员工昂扬的激情。员工数量增多，在客观上会对办事流程和组织结构提出更高要求，而当工作逐渐稳定、保障更加到位，员工难免不思进取。在成熟的大公司，员工职能变得既专又窄，只关注分内之事也可以获得不错的报酬，所以新技能的学习就显得可有可无，于是大家窝进办公室或小卡位，接着走廊上闲谈便逐渐销声匿迹了。而当员工回避风险、固步自封，创新精神也被扼杀了。当企业迅速发展至更具创新精神的阶段，市场竞争将更加惨烈，想要在这场战役中胜出，任命首席创新官或多来几次头脑风暴都无济于事，唯有所有员工在每一天的工作中都展现出自我最佳状态，都能自由提出新的见解，竭力推动团队工作，企业才可能更上一层楼。实际上，让员工毫无保留地为公司贡献有一个重要前提，那就是让他们知道，他们能获得与能力、结果相当的鼓励和回报。创新说起来简单，但知易行难：创新来自高效的企业文化。&假如你真想造就某种能长久延续并且稳定发展的东西，企业文化就是你必须解决的头等大事，&私募股权公司 RLJ的创始人兼总裁罗伯特&L.约翰逊（Robert L. Johnson）表示。&员工必须了解公司文化的运转方式，这样当公司文化被消化和吸收之后，就将变成员工的第二天性，如此一来他们就会知道哪些事情是公司的禁忌，哪些事情会被鼓励。据我所知，那些真正伟大的公司都在这样操作。企业文化堪比宗教，人们先是相信它，继而信仰它。某些时候一些稍显另类甚至异端的文化也值得被推崇，只要别太超出底线。&正是因为员工熟知公司文化的内涵，那些伟大的公司才能如此轻松地不断推出新产品、新技术或新服务。一旦企业文化出现问题，创新便很难进行，因为大家在沟通过程中人为设置了障碍。结果，那些新的意见和建议遭遇障碍，那个古老的零和游戏（是博弈论的一个概念，属非合作博弈。指参与博弈的各方，在严格竞争下，一方的收益必然意味着另一方的损失，博弈各方的收益和损失相加总和永远为零，双方不存在合作的可能。&&译者注）开始发挥作用，有人会想，&哼，如果按你们这群家伙的思路去营销，我的分销链就要失去优势，那我在公司的地位和权益如何保障？更何况，我压根连你这人都讨厌。&于是创新搁浅，项目中止，公司陷入僵局。&说到底，公司由人组成。假如企业文化允许大量的相互交流以及自由的意见表达，且这些表达与交流不被任何人视为威胁，那么这家公司必将更具创新精神，& 约翰逊补充道。
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