平均住院日管理解医改难题
执行团队： 北京大学第三医院
北京大学第三医院（简称北医三院）的平均住院天数，由1995年的22天降低到2009年上半年的8.2天。2008年，北医三院的平均住院日为8.78天，同比卫生部部属医疗机构均值低3.37天，比北京市三级医院均值低4.2天。已稳居国内领先水平。
由于原先的医院管理粗放，在平均住院日管理的早期，很容易取得效果，但是越往下做难度越大，目前北医三院的平均住院日管理已进入微调时期，管理措施也从单点突破向系统整合和综合配套转变。无疑，这种前沿性的探索已具备了全国性示范价值。
我国市场经济体制建立后，医院发展面临的内外部环境发生了重大变化。尤其医疗体制改革后，医疗系统发生了多方面的改变，一方面，技术水平提高了，医疗供给能力增强了，但一些医院却逐渐变得以利润为导向；另一方面，医疗费用急剧上升，群众看病难、看病贵的难题又难寻医疗费用降低之道。
在这种不和谐的医疗大环境下，有作为的医院管理者都在寻求突破之路。对于北医三院的管理者来说，他们在现有空间和规模上，优化流程，提高效率，让有限的资源救治更多的患者，保证在同样的价格条件下，政府、医院、患者、医护四方能够和谐发展，以平均住院日管理破解了医院效率和效益正向平衡的难题。
有资料显示，欧美国家平均住院天数为4～6天，其中心脏疾病住院天数为4～6天，普通外科疾病住院天数通常更短，颈椎病、腰椎间盘突出常是日间手术，病床使用率不到70%。在香港，95%以上的眼科手术为日间手术。相比之下，中国的医疗管理水平粗放，平均住院天数为15天，病床使用率100%的情况屡见不鲜。
北医三院院长陈仲强意识到，与国外同行平均住院日管理的水平相比，北医三院有着很大的改进空间。但是要想缩短平均住院日，只靠一句口号恐怕无法实现，它是一项需要院长主抓的系统工程，首先需要全院统一认识，认识到降低平均住院日并不是空谈，它有依据并是一项可行的改革。在这过程中，有一支思想素质高的核心团队十分重要，核心队伍将带动整个医院的职工队伍向前走。其次，在设备上、技术上、人才上，甚至是环境布局上给予保证。
北医三院自2001年开始实施“以缩短平均住院日为切入点，全方位提高医疗服务质量”的工作，近10年来的努力证实了中国医院的住院天数其实也能降下来。
北医三院每年都会制定全院平均住院日的目标，并将目标细化到每个临床科室。
北医三院制定全院平均住院日目标有4个参数。第一个参数是纵向指标，每次制定目标时，医院都会统计前3年实际平均住院日，并以此为基础制定目标。第二个参数是横向指标，开始是在全国范围内的医院或科室间比较，现在和国外进行比较。第三个参数是医院的服务能力，判断现有的人力、技术水平是否与高速运行的大工作量相匹配。技术是目标制定的重要依据，在一个技术力量的模式下，总有一个充分的准备时间才能保证安全。第四个参数是医疗安全质量指标，它是平均住院日指标的安全阀，并将阻止平均住院日的过快下降。如果医疗安全质量指标异常，手术并发症、感染率、死亡率、再次入院率高了，即说明平均住院日下降过快。
CT、核磁检查24小时内既出报告。
全院平均住院日指标定下来后，由各科室与院领导、经营管理办公室、医务处共同商定具体的平均住院日标准。具体做法是将患者入院到出院各个环节上接受的医疗行为制成医疗流程图，确定出各病种的高效住院时间、低效住院时间及无效住院时间，经分析找出与低效、无效住院时间的相关因素，找到弊端并设计出相应改进方案，最终确定各个临床科室相对合理的平均住院日标准。
平均住院日的指标必须根据不同的情况科学地制定，要考虑到是否有新的流程调整，现有技术能否支撑，不能无限加压。北医三院的平均住院日在2001年为13.62天，2006年为10.43天，2008年为8.78天，平均住院日逐年平稳的下降。由于越往后，降低平均住院日的难度就越大，管理就需要更加细化。自2006年，北医三院的平均住院日管理进入微调期。2009年，全院平均住院日的目标为9.0天。
要想缩短平均住院日，首先从内部管理上入手，可从4个环节——疾病确诊时间、术前等候时间、疾病治愈时间、术后康复时间上来找切入点。
检验科和影像科等临床辅助科室及会诊制度被大家公认为疾病确诊时间的瓶颈。以往抽血到上午10时就结束，患者做CT、核磁等大型检查平均要4天才能拿到结果，有时甚至等上一两周。检查结果回不来，没有诊断依据，手术没法定，内科病房治疗方案的调整也在等化验结果。加上教授一周才查房一次，等教授最后拍板诊断，时间已在等待中流逝，而这些时间是不影响安全质量的。
医院把检验科、影像科打造成平台科室，成为各临床科室加速运转的润滑剂，而不再是瓶颈。抽血时间扩展到全天，绝大部分化验当天就能出结果。影像科基本上实现“零预约”，CT、核磁检查24小时内即出报告，X线检查2小时出结果。这样的结果仅仅靠加班加点是无法达成的。医院为检验科提供了全自动的现代化设备，影像科重大设备到位，全院检查设备完好率达到100%。2004年初到2008年底，全院新购检查设备达4.3亿元。平台的建设不光是设备，还有人员到位、内部管理和节奏的协调、空间的扩展。
自2001年以来，检验科、影像科、超声诊断科共计补充34人，并彻底改变影像科室每天下午不开展工作的痼疾。医院给予检验科足够的空间，预计明年新门急诊楼建成后，检验科实验室的空间将扩大一倍面积。
医院还建立新的会诊制度，教授一周开展2～3次查房。当然，缩短疾病诊断时间最根本的还是要靠科室自己。提高科室的诊断水平后，80%～90%的患者当天就能明确诊断。
同样成为平台科室的还有手术室和ICU。手术室和ICU是影响术前等候时间和疾病治愈时间的重要平台。
以前的手术室下午两点就不再接平诊的手术患者，而现在只要科室需要，手术室全天开放。延长工作时间并不能解决所有问题，还需要手术室在流程上进行改进，提高工作效率。医院专门设立了麻醉复苏室，并实行麻醉恢复及准备一体制和麻醉医师弹性工作制。患者在术后可在麻醉复苏室由专门负责的麻醉师看护直至清醒，接台手术的患者在前一台手术接近尾声时即可在麻醉复苏室内进行麻醉。接台时间由原来的2个小时缩减到现在的半个小时。手术接台由手术室进行总调度，两台手术衔接时间最少时仅为5分钟。2008年的手术室使用效率同比提高13.1%。
全院还加强了重症患者抢救平台的建设。医院将心外科的术后监护病房统一集中到外科ICU，外科ICU床位由原来的8张增加至20张，内科ICU也增加至12张，加上专门为重症冠心病而设的CCU16张床位，全院共48张ICU床位，占全院床位总数的5%。并增加了ICU的人力资源配置。
如何缩短康复时间，内外科依据自己治疗的特点寻求不同的解决途径。内科慢性病患者的治疗充分发挥社区医院的功能。但术后患者的康复并不能期待于双向转诊，因为这样不利于患者的康复，也无法划分医院和社区的责任。外科找到另一条捷径——康复的早期跟进，康复医疗师在术后，甚至在术前，就下病房指导患者早做康复。关节置换的患者术后7天就能走着出院了，腰椎间盘突出的患者术后3～5天就能下地了。
快速康复病房
2007年底，普通外科的几名年轻医生花了3个月的时间，分析手术病种比例及每个病种的床位使用情况。发现如胆囊、疝气、阑尾、甲状腺等常见病的手术约占手术总量40%。而这些常见病的床位周转率并不快，住院时间通常需要4～6天。
细究其中的原因，普通外科主任修典荣发现把病床分给各专业组后，每个专业组犹如封地的诸侯国一样。专业组组长因需要对整个组的医疗质量负责，所以无论手术大小，常常亲力亲为。
而疑难病通常更受重视，且人的精力有限，常见病手术往往被搁置。有能力处理常见病手术的年轻医生却得不到机会。
在全科讨论之后，普通外科于2008年在全科3个病区中各分出1个快速康复病房组。每个快速康复病房组设2～3名医师，共8位医生，由各病区的主治医师或副主任医师每隔3个月轮转上岗。快速康复病房组共有40张床，约占科室床位总数的40%。快速康复病房组统一管理占科内手术总量40%的常见病手术，常见病手术的责任分工明确了。
在快速康复病房组中，有专门的医生负责安排并通知患者入院、出院，一句早上入院时不要吃早饭的嘱咐，患者当天就可以抽血化验。两位主治医师同时上台开展手术，保证手术质量。常见病的住院时间在当年即降到2～3天。
单独辟出快速康复病房组并不是“光想收小病，不想收大病”，而是为专业组的发展提供了更有利的条件，保证了专业组的精力在疑难重症上。在快速康复病房组，年轻医生短期内得到强化训练，技术成熟很快。例如，甲状腺手术原来需要2个小时，现在绝大多数医师1个小时就能做完。中层医师临床能力的提高，无疑也增加了专业组的业务水平。快速康复病房组的床位随时可以调整。当所在病区内的专业病患者增多时，就压缩快速康复病房的床位，优先收治疑难杂症的患者。普通外科2009年上半年床位使用率75%，比2008年同期床位使用率80%又有所减少。每天普通外科都有10～20位患者出院，保证重症急诊患者可随时收治入院，科室也不再需要单独留出床位给急诊。快速康复病房更像是日间手术病房的雏形。
普通外科的平均住院日由实施快速康复病房前的9天快速下降，接近6天，2008年住院人数、手术量均比2007年增加了24%，全科的人均手术费用降低500元左右，常见病手术量占全科手术总量的比例并无明显变化。
新技术是推动平均住院日下降的重要因素。通常，新技术启用的早期，应用例数少时，效果并不显著。只有技术普及开了，多数医生都掌握了，例数大幅增加，平均住院日方能显著下降。
例如在北医三院的普通外科，肝、胆、胰、脾、肠、甲状腺、疝气，能用腔镜开展手术的都用腔镜。全科32位医生中有17位掌握腔镜技术。
患者术后疼痛小，住院时间短，普通外科一位75岁的肝癌患者，利用腹腔镜手术，术后4天就出院了。胆囊结石手术在使用腔镜技术后，平均住院日从6.1天下降到3.1天。甚至还扩大了某些疾病腔镜手术的适应证范围。住院费用也大幅减少，例如胆囊腹腔镜手术的普及，使胆囊手术住院费用降低10%左右。术后并发症少，医疗质量也得到大幅提高，2006年、2007年，普通外科经医院医疗管理委员会讨论的医疗纠纷10起，2008年只有3起。
新技术的应用和推广，都离不开医院在资金上的支持，自2005年开始，医院每年投入1000万元用于支持开展临床重点项目，不仅带动了学科教学、科研水平的提高，也促进了新技术的开展、提升了学科的竞争力，还增加了医务人员的成就感和归属感。
技术更新不是每年都有，即便新技术普及了，技术水平的提高也还是要依赖医生对技术的熟练程度。
比如在1984年，1例颈椎后路手术需要6个小时，输血800～2000毫升。现在，采取同样的术式，6个小时内可以做3台手术或更多，而且不需要输血，神经损伤小于千分之一。这就是技术娴熟带来的好处。
平均住院天数实则反应了医院技术水平的高低。技术力量是平均住院日的基础，没有技术力量的支撑，缩短住院时间就会出问题。提高技术力量，也就从根本上缩短了平均住院日。
北医三院的平均住院天数，由2001年的13.62天降低到2009年上半年的8.2天（见图1），比计划的9.0天还要短。2009年上半年平均住院日数据显示骨科10.72天，普通外科5.84天，运动医学5.89天，全院床位使用率为92.55%。
2008年，北医三院的平均住院日为8.78天，同比卫生部部属医疗机构均值低3.37天，比北京市三级医院均值低4.2天。北医三院现有病床1180张，多年来，北医三院增加床位数仅100余张。降低平均住院日，相当于医疗服务能力无形扩张。以北医三院2005年至2007年平均住院日和病床使用率的数据计算，2007年相当于2005年无形增加了9.3%的住院医疗服务提供能力（数据及计算公式见表1）。
全国大型三甲医院的平均住院日接近14天，如果都能降到10天的话，就有3～4天的空间，也就意味着服务能力有25%～30%的扩张潜力。
一项以2008年北京市大型综合医院出院病历首页的出院诊断为依据的分析中，北医三院共44373病例数（住院超过90天的不计），涉及病种分组530个。反映疾病疑难系数的综合指数为1.06，居排行前几位。医生人均负担权重系数在北京大型综合医院中最高，即北医三院医生的工作量最大。
另一项自来中国医院协会的数据显示，2006年北京地区16所三甲医院正式职工人均业务收入平均为38.26万元，北医三院排名第四，低于肿瘤医院、阜外医院和安贞医院等专科医院，在综合医院中名列第一。
这一系列的数据显示，这场以降低平均住院日为抓手的系统革命之后，医院的总收入增加了，高技术含量的收入在同行中比例靠前，人力成本相对下降，实际利润增加。医生的经济收入、临床技术得到提高。
患者从降低平均住院日中也得到了实惠。2007年，北京市卫生局统计一季度三级医院次均住院费用排序中，北医三院每出院例均费用14342.66元，排名第九位，其中药费3681.24元，排名倒数第三。最终形成政府、医院、医护、患者都能得到好处的四方和谐局面。
要想实施平均住院日的管理，需要有三个大前提。
其一是否拥有足够的病源。
平均住院日缩短后，必须有充足的病源才能支撑医院的正常运转。在医院管理中，床位与日门诊量的合适比例为1∶3。北医三院2009年上半年日均门诊量8473人次/日，日均急诊730人次/日，而床位只有1180张，床位与日门诊量的比例接近1∶8，病源充足。
其二是能否保证医疗的安全。
医院内部的流程改造和管理水平提高后，医院管理的效率和效益能明显改进，突出表现就是住院天数的缩短。但效率的提高是有限度的，这个限度的基本线就是医疗安全和质量的监控。
医院的考核里就有明确的安全质量的指标，关注并发症、感染率、死亡率，再次住院率，在医疗安全和质量监控的限度内，进行平均住院日的管理，控制平均住院日下降的节奏，而不是简单地降低平均住院日。质量监控部门每个月将对各个科室进行全面监控，如果哪个科室平均住院日降低，并发症却显著增加，那么这个科室将会成为重点监督对象，科室主任要提出改进计划，严重问题还要在院内网站进行公示，以示警戒。
对此，北医三院加强对医疗关键环节的感染控制，如无菌再生物品供应室集中化管理、推进手卫生、抗生素药物控制监测、各感染点的空气监测等一系列措施。
北医三院的感染指数、感染发生的绝对值均是降低的。2008年的一份北京大型综合医院的统计中，北医三院低风险病例组死亡率0.0003%，维持在比较低的水平。
其三，平均住院日的管理是否由院长主推。平均住院日的降低可以依靠管理和技术两大环节提升，但技术的提升需要时间。想在现有状况不变的情况下提高医院运营效率，综合管理水平最重要，这就是为什么要院长来推动它。平均住院日的管理需要多部门的配合，在刚开始时是非常困难的，各有各的理由停留在原地。只有院长全身心地投入，方能从学科、技术、流程、模式、人才等方方面面进行推动、调整，从统一认识、工作制度、考核措施、文化建设等几个环节上去完善和巩固，最终形成全院的管理文化。
公立医院的责任
作为公立医院的院长，要通过自己的管理去实现政府的责任，解决患者看病难、看病贵的问题，同时保护医院的利益、让医院发展，并有效地调动员工的积极性。这是公立医院的使命。
医院的效率高、效益好，自然会有更多的患者来就诊。医院的效率低，患者流失，效益差，就会处于被动的位置。市场竞争的压力要求医院想长久发展，就必须提高管理的效率和效益。竞争——一个看不见的手，正在推动平均住院日的管理。何况不管到任何时候，政府都不可能把医院全包下来，公立医院也终究逃不掉竞争机制。
患者的住院时间短了，不仅治疗费用少，还能节省大量时间和间接费用，比如来自外地的患者家属的食宿，患者因恢复慢、无法上班造成的经济损失等。这些费用都对患者造成压力，这种压力又都会转向医院，要求医院高效率，这是来自患者的驱动。
平均住院日管理得好，医院整体管理和技术水平上升快，品牌好，效益自然就好，医生的发展空间大，这是来自员工的动力。
缩短平均住院日的核心问题并不是利润，而是解决患者救治的问题。但在解决患者救治的过程中，有空间做并且可以带来最大效益的，正是缩短平均住院日。
所以公立医院的院长不能只是叫苦，公立医院的负担重、政府投入不足是事实，但解决方案就在自己的手里头，钱就在手边，只要把综合管理水平提高了就可以了。这也使平均住院日管理成为推动管理水平全面提高的强有力的手段。
当然，要实现平均住院日的管理，医院管理的难度必然高了。要采取一系列的管理措施，加强综合管理，提高技术水平，才能达到，这要比扩建实现服务量的增大要难得多。这正是公立医院的责任，大家应该为之努力。
一项有现实意义的“四好”工程
医院的平均住院日受到患者因素、医院内部因素、社会因素和其他诸多因素的影响，是一项复杂的系统工程。
北医三院在平均住院日管理之中，不断提升自身的管理水平，打造技术强院，在实现自身发展的前提下，实现了政府、医院、患者、医护同获益的“四好”局面，走出了一条以平均住院日管理实现医院运行和医疗体制改革的可持续、良性发展的成功之路，成为全国各医院的先行者和典型示范。
缩短平均住院日既能提高医院的工作效率和效益，又能减少住院患者的经济支出，是国家、医院、百姓均受益的举措，对深化医疗卫生体制改革具有重要的现实意义。
作者为首都医科大学宣武医院院长
医院质量文化的综合性目标
缩短平均住院日，是卫生部委托中国医院协会近年在全国16家大医院中开展的一个协作性管理研究项目，其主旨在于寻求现有的优质卫生资源如何能更好地服务群众。笔者认为，缩短平均住院日是实施科学管理的一个很重要的“抓手”，因为它不仅是对医院管理特别是资源管理水平的综合考核，而且更是医院质量文化的一个综合性指标，是更高层次上的管理理念，其动力源自管理者与医务人员的合作，在确保医疗质量的前提下，尽可能地减轻病人痛苦和降低费用，病人是受益者。
作为参与者之一，缩短平均住院日是我们南方医院目前仍在继续做的一项精益管理项目。
站在医院的角度来讲，平均住院日是非常显性的投入，其得到回报的空间比较大。当然这涉及到许多具体复杂的工作，有太多的影响因素，比如床位、人员的配置，医院手术室和手术台次的安排，新业务新技术的开展，以及合理用药、术后感染、并发症预防等问题，有些因素之间又是相互交错的。
研究和探讨缩短平均住院日的积极意义还在于，它给大家提供了一个交流、借鉴和学习的平台。医院和医院之间是有区别的，不仅是床位设置总数、设备配置等，更多地还表现在各医院的专科特色和治疗病种往往存在很大的差异，所以即使是同一级医院也都不能简单地类比。有一些病种，如晚期肿瘤，对平均住院日的影响就很大。需要提及的是，技术是一把双刃剑，它也有复杂的一面，高新技术在临床上广泛应用，治愈了许多疾病，也成功救治了大量病人，但对少数晚期病人而言，在延长其生存时间过程中，需要靠药物、设备维持，客观上对医院的床位使用也带来影响，这又涉及到复杂的医学伦理问题。
正因为如此，一位明白的院长应该清楚地知道，我这个医院影响住院天数的因素有哪些，排序是怎样的，我要首先做什么才是真正牵住了“牛鼻子”。
作者为南方医科大学南方医院院长
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以上网友发言只代表其个人观点，不代表新浪网的观点或立场。导读：呼和浩特市回民医院关于影响平均住院日的原因分析，平均住院日是指一定时期内每一出院者平均住院时间的长短，平均住院日长的问题，现从工作中找出影响医院平均住院日的原因，分析制约降低平均住院日的瓶颈因素，以“缩短平均住院日”为突破口，一、影响医院平均住院日的因素，平均住院日受多种因素制约,有医院自身不可控制的因素和可控制因素，通过调研影响医院平均住院日的因素及可控制因素有以下几点:，1、基础医疗质量平呼和浩特市回民医院 关于影响平均住院日的原因分析
平均住院日是指一定时期内每一出院者平均住院时间的长短，它不仅反映了医院的医疗、护理、医技力量，而且还能全面反映医疗经营管理水平一个评价医疗效益和效率、医疗质量和技术水平的比较硬性的综合指标。平均住院日长的问题，反映了医院管理体制和运行机制不畅，质量效果不高及其经营方面的罐层次问题。现从工作中找出影响医院平均住院日的原因，分析制约降低平均住院日的瓶颈因素，以“缩短平均住院日”为突破口，引导医院走质量效益型发展道路。 一、影响医院平均住院日的因素 平均住院日受多种因素制约,有医院自身不可控制的因素和可控制因素。不受医院控制的因素有社会医疗模式、收治的疾病种类和危重程度、医疗保障程度、患者年龄、性别及患者的经济状况及医疗费支付等。通过调研影响医院平均住院日的因素及可控制因素有以下几点: 1、 基础医疗质量 平均住院日的长短与医院的基础医疗质量和诊疗工作规章制度是否合理有效有直接关系 。如三级检诊制度、会诊制度、术前讨论、麻醉复苏、日常医疗工作制度和各种临床医疗护理技术操作常规的贯彻执行情况,这些制度均影响病人的诊断是否及时准确、治疗是否及时有效,对缩短住院日至 1 关重要。
2、医院综合技术水平
医院的综合技术水平包括基础医疗设施、医务人员的综合素质(思想素质、业务素质、敬业精神) 、专科业务技术水平等,是缩短平均住院日的必要条件。综合技术水平不但决定着单病种质量和优质、高效的医疗结果,而且能有效地缩短平均住院日。
3、医院感染和手术并发症 医院感染和手术并发症不仅影响医疗质量,增加患者的痛苦和经济负担,且直接造成住院日的延长。由于近年来滥用抗生素、细菌变异、耐药菌株增多,人口老龄化、内窥镜及各种导管的使用,化疗、放疗等手段广泛应用等因素,导致患者免疫功能下降,医院感染有日益增加的趋势,不仅增加了患者痛苦,延长了住院时间,使患者的住院费用增高,影响了医院病床的周转率,同时也降低了医院的收入，影响平均住院日。
4、 医技科室的功效
随着医学科学技术的发展,先进的医疗设备不断出现,临床科室对医技科室的依赖性越加明显,医技科室在诊疗全过程中的地位和作用更加突出。医技科室的效能直接影响诊断是否及时准确和治疗是否及时有效,其对平均住院日的影响是显而易见的。因此，医技科室科学高效运转和质量控制以及与临床科室之间的密切配合对缩短平均住院日也是非常重要的。
5、 麻醉手术科的质量和效能
麻醉手术科是外科的“瓶 2 颈”，其对病人的流通量和质量是缩短住院日的重要因素。影响麻醉手术室质量和效能的因素有人员因素、人员数量、手术麻醉室仪器设备和手术台的数量及工作流程是否合理。 6、门急诊确诊质量
门急诊在减少住院后的常规检查时间，提高诊断水平、院前确诊率以及抢救效率和缩短住院时间等方面均起到十分重要的作用。尽可能完善入院前的门急诊必检项目检查，对一些常规疾病做出及时诊断，入院后以治疗为主，将大大缩短病人后的住院时间。 7、医院内部的管理 医疗流程中存在的“瓶颈”是影响平均住院日的重要因素之一。 (1)辅助检查：辅助科室与临床科室工作脱节，使得某些检查项目需时过长； (2)等待手术日：部分需要手术的患者住院等待手术日，导致术前住院待术时间过长； (3)由于医院收治疑难杂症病种较多及中医床位占医院总床位的比重较高也会影响到医院平均住院日。
二、缩短平均住院日的重要意义
1、缩短平均住院日可以充分利用卫生资源 长期以来，我国住院难现象一直没有得到有效解决，其原因较多平均住院日过长是其主要原因之一。医院在保证医疗质量的前提下，缩短平均住院日，加快病床周转次数，可有效地利用卫生资源，提高医院效益。有关资料表明，l991年我国县以上医院入院人数为3218万 3 人次，如果每个病人缩短一天住院时间，则可多收治210万人次，相当于年收治l万人次的2lO所大型医院所收治的病人。即在不增加投入的情况下，通过缩短住院床日，相当于增加了210所医院，为国家节省床位投资费2.4亿元。
2、缩短平均住院日可以提高社会效益和经济效益 住院日一般分为高效住院日、低效住院日和无效住院日。高效住院日是病人入院后检查诊断、治疗的集中时间，其时间为入院后的1～10天。患者的住院费用多发生在这一时间段，因为这一阶段为病人的有效诊断、治疗时间，这个时期医院收费高、消耗低；而低效住院日和无效住院日期间则是费用少、消耗高。所以，缩短平均住院日所产生的经济效益大于延长住院天数产生的经济效益。缩短平均住院日可提高医院的纯收入，降低患者的住院费用，使卫生资源得到合理利用。卫生经济学分析也证明，缩短住院天数，增加床位周转次数，所产生的经济效益大于延长住院天数所得到的经济效益。医院在不增加任何投人的情况下，可多收治病人，其社会效益是显而易见的。缩短住院天数，减少总的住院日，无疑可减少病人经费总额，大大减轻病人经济负担；同时也可减少患者的心理负担。
三、合理缩短平均住院日，建立以缩短平均住院日为中心的综合目标管理责任制
医院要加强宏观质量控制，就应把缩短住院日作为深化医院改革，提高医院综合效益的突破口，建立以缩短平均住院日为 4 中心的综合目标管理责任制，合理的缩短平均住院日，全面提高医疗质量管理。 1、进一步完善医疗保险制度 城镇职工基本医疗保险制度改革为城镇劳动者提供了基本医疗保障的同时，适度提高患者医药费用的自付比例，特别应提高床位费的自付比例或对有关病种规定超过定住院日后将提高个人的医疗费自付比例，从政策和付费机制上导向正确的医疗消费，缩短平均住院日。可借鉴美国目前实行的诊断相关分组和预付款制度模式。它是按病种收费，凡享受老年医疗保险或医疗困难补助的住院患者的住院费用，政府按患者所属的诊断相关分组向医院付款，而不是按患者的实际费用付费，以减少不必要的检查等，缩短平均住院天数。 2、通过科学方法制订院、科、病种平均住院日标准 医院应结合本院实际，通过科学方法，制订医院、各科室、代表性单病种的达标标准．形成以科室为中心，以病种为重点的逐级控制目标责任制。
3、确立医技科室质量时限目标，努力提高医技检测效益更新和先进检诊仪器设备，并加强管理与维修，提高使用率和完好率。其次要加强医技科室的管理，提高检测质量。第三要抓好医技环节质量监控，医技科室要成立质量管理小组，确保检测的准确性。 4、狠抓影响平均住院日的重要环节要结合各医院的具体实 5 包含总结汇报、文档下载、人文社科、专业文献、教学研究、资格考试、办公文档、经管营销以及关于影响平均住院日的原因分析等内容。本文共2页
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