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rt，欢迎说说面试的情况
考试考试！
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没有同去的人吗？
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已经接到通知去复试 说是由人事经理面试 看下性格和稳定性 有人碰到这种情况吗？是不是要跟我谈价钱啊？
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LZ应聘什么岗位？要share几家公司的财务啊？这种一般很忙的。
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钱多伐。应该会很忙。
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第4楼如意珠
LZ应聘什么岗位？要share几家公司的财务啊？这种一般很忙的。
这个中心刚刚成立，有很多职位空缺，猎头帮我申请的是inventory control，二面时说了一下自己也想尝试GL的职位。最后是什么职位就看对方了。中心负责整个中国的业务，已经做好了很忙的准备，毕竟天下公司一般黑，没有让你白拿钱，不干活的差事。
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第5楼一一太郎宝宝
钱多伐。应该会很忙。
具体还不知道，期望薪资提的是8k+，现在后悔了，觉得有点低。不过工资高相对应的工作强度也会高吧
考试考试！
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浅析财务共享服务中心对财会人员职业发展的影响
现如今FSSC已经不是一个陌生的字眼，不过SSC到底是提升了财务的专业性还是导致了财务人员的边缘化， 这个问题值得深思。
众所周知财务的真正价值不是对业务的支持， 而是助推企业经营管理流程的优化， 提高资源利用率，节约成本， 因此财务共享中心应运而生， 蓬勃发展。
但我们似乎都忽略了蕴含其中的服务二字， 似乎从诞生之初SSC的角色定位就已经出现偏差。 它应该是一个管理的角色， 却沦为了提供财务核算处理员工报销为主的操作间。成本的严苛控制直接导致了工作强度的提升， 流程的不完善无疑暴露出很多风险， 更重要的是财务已经彻底沦为附属， 不熟悉企业的生产经营……会计也不再是会计， 就算不懂财务依然可以依赖强大的ERP处理日常业务……
变异的FSSC会走向何方？
本文转载自/thread--1.html。 鉴于本人之前写的财会人的职业发展之我见VS系列已被改了标题转载到网络这片汪洋中各种不知名的地方，前两天我竟然还在微信朋友圈收到一个前同事发给我一个链接，问是不是我写的，我一看也是这个系列的其中一篇。。。&&故开本帖之前先声明：敬请各位尊重原创，转载请注明作者和出处，并附本文链接。深谢！===============================================================今年以来在视野职业规划版碰到不少在外企圈工作的会计以及有意去外企做会计的朋友都在议论财务共享服务中心（简称FSSC）的岗位做起来枯燥无聊，不值得去。由于我半年前在“财会人的职业发展之我见——通才vs.专才”（/thread--1.html）的帖子里提到了这种目前许多大型集团性企业的管理模式，所以我想可能是其中的一些段落给许多朋友留下了这样的印象。其实事情没有大家想的简单，凡事也都是有正反两面性的。我没有在FSSC工作过，但我以前供职的一家美资企业是有FSSC部门的，故在此专开一贴，多分享些我对FSSC的认知（仅适用于制造业或有商品流转的贸易型企业），以及我个人认为什么人去那里工作会对自身职业发展有益。 在大型外企FSSC做会计，确实很容易沦为集中共享模式下的机械化“输入工”，这一点让我想起以前我在美资企业工作时某一年发生的两件事：一是公司在全球下属工厂大举力推“精益制造”管理模式，二是财务部会计科迁出工厂财务部并入FSSC。我有一次听车间主管跟我闲聊，说以前线上的工人常有机会去做不同工序，组装多个模块，甚至有的在公司做了五六年的老工人几乎一台成品机从头到尾的组装都干过，对整个生产线流程很熟悉，但公司推行“精益制造”模式以后生产效率是大大提高了，可工人们被要求更“专”，很多工人只懂一个工序、组装一个模块，如果一台成品机下线检测不合格，没有一个人有能力“回顾”所有工序来判断有可能是哪个环节出了问题，这名主管最后下的结论是这是精益制造模式的缺点，不利于培养“全才”型工人，而给生产支持工程师带来了更多压力和工作量。 我听了他的话顿时就想起了我们财务部的那些刚转去做FSSC的会计们，他们就象这些车间的“工人”一样，由原来的“全才”变成不那么有会计感觉的“专才”了。首先，我想有必要重点介绍两件事：一是我以前工作的这家美资企业财务部组织架构的发展与变革，二是ERP系统。因为说到FSSC，其实它是ERP系统催生的，而ERP系统的应用又严重影响了企业组织的变革。理解这些故事，有助于理解“ERP不等于ERP系统”这个道理，我一直都认为，若是国内的企业都真正懂这个道理，恐怕他们的ERP系统也不会那么多失败的案例。同样结合目前国内企业不论国企民企又都大张旗鼓地搞共享服务中心的现状，我一样担心在十多年前中国那轮ERP浪潮中上线的那些不成功的ERP系统现在到底能催生出几个成功的共享服务中心（不好意思刚开篇就喷多了~）。我刚加入这家制造与国内本土销售职能兼具的运营实体时，它还是JV（即中外合资企业），在外方母公司的整体集团架构中它是接受所属的事业部的“全球制造运营中心”管理的，它初期财务部门的架构和很多单一生产型实体企业的财务职能很象，即财务总监几乎是财务相关的职能什么都管的，下辖会计科、成本科、一名财务副经理和一名财务分析员，会计科负责销售与生产所有业务的核算，但工厂特有的生产成本与存货流转的核算与分析由成本科负责，工厂的预算与经营业绩展望（即滚动预测）由财务总监带领财务分析员完成编制、分析与汇报，财务副经理是中方投资者派出的，负责所有税务申报和发票管理事务。除了这个合资企业的财务部，另有一个事业部财务分析部门专门负责中国区事业部的财务分析，但更多是销售和事业部利润层面的，与工厂经营分析无关。因此如果撇开财务分析、税务等职能只看会计的话，这个时期财务部门的会计科是“游离”在集团整体的FSSC之外的。 在此我想插播一个我的发现：在企业信息化管理日趋提升的今天，一家企业不管是否用ERP系统，只要是脱离了手工账，即用了某财务软件系统组件的公司基本存在一个普遍的现象，那就是会计岗位的分工是跟着财务系统的模块而设的，这多半也是为了符合不相容职责分离的内控原则。所以了解FSSC是怎么回事，就需要对ERP系统有基本的理解，那些对ERP系统乃至整个IT管理都不感兴趣的童鞋，或者对“信息流”和科技知识不感冒、觉得很抽象难理解的童鞋，基本已经可以判断你们不适合去FSSC工作了。 最初我公司用的是ORACLE非ERP的财务系统，只包括AP/FA/GL三个最简单常用的模块，生产部门用的是公司自主开发的MRP与JIT管理模式相结合的生产物料系统（物料需求计划与准时制造相结合），从与会计分录无关的生产订单计划、物料需求预测、材料采购、库存管理、物料清单的签发与变更、质量管理，到与会计分录有关的生产成本与存货流转交易均在这个生产系统里记录操作，而且不论是这个生产系统还是销售部门用的其他各种信息系统，都与财务用的ORACLE系统没有关联。此时期的会计科只有AP组（负责AP模块）和两名总账会计（一名负责GL模块，一名负责FA模块和内部往来交易），采购发票不论是生产型还是非生产型，是商品还是服务，都是AP组直接照着收到的纸质发票往AP模块里输入。由于没有AR模块，所以销售开具的增值税发票由总账会计在GL模块录入，因此无法对应收账款销账进行追踪和账龄统计，此外销售收入确认与成本结转、生产成本核算、存货流转、工资计提、月末费用预提、内部往来交易等这些业务也都是由总账会计与成本科直接在excel里完成核算汇总并填制转账凭证后录入GL模块的。此时会计科的会计们的工作特点是：需要手工校验业务部门传来的各种合同与单据，遇到不懂这些纸质资料反映出来的业务性质的话，会计不知道该怎么做分录都会去找业务部门问清来龙去脉。所以那时的会计科是真的在理解业务后做“会计”，那时的会计科真的是懂得会计的任务——根据会计准则确认与计量。 而后来跟随集团亚太区的ERP项目计划，中国区所有分支机构的ORACLEERP系统相继上线，我工作的这家企业也不例外。除了生产运营依然沿用原生产系统以外，公司业务部门和财务部门的其他非生产业务全部在ERP系统中处理，各模块间的集成与关联程度一下上了一个大台阶。我公司财务部的会计科不论是在岗位分工还是核算方法上都相应改变，增加了销售订单管理OM模块、AR模块、销售库存INV模块（交易模式变为工厂完工产成品在产权上先要转移给销售组织），OM模块与业务部门的销售发货模块、AR模块、INV模块都有关联，AP模块也与业务部门用的线上采购模块（iProcurement）和“全球商品与服务供应商库”（Global Store）系统关联，FA模块也与线上采购模块与AP模块相关联。此外，由于中国工厂还承接集团在亚太区其他国家的销售订单的生产供货业务，所以公司还专门成立并招聘人员组成新的“区域订单履行”部门来处理ERP订单的亚太区存货分配（IA模块）及与中国工厂生产部门的排产协调（IC模块）。ERP上线后的第二年，AP组又上线了ORACLE的工作流WORKFLOW模块与费用报销iExpense模块。因此，在这个运营实体的价值链活动中，产-供-储-销这几大环节中，除了“产”以外的所有职能发生的经营活动几乎都能在ERP线上解决，工厂原有的生产与物料管理系统也与ORACLEERP建立了信息传送接口，以确保工厂系统的生产计划模块能顺畅接收来自ORACLEERP的OM模块中核准释放的销售订单，生产完工后的产成品库存在物理上被移送到销售组织的仓库的同时（物流），也从生产系统中扣减工厂库存数量并输出到ORACLEERP的INV模块增加销售库存数量（信息流）。 在这样的大环境下，ERP系统初始化两年后的会计科已具备了脱离原工厂财务部并入集团FSSC组织的基础。恰逢那年外方又出资买了中方的股份，从此这个运营实体由JV变成了独资企业。于是企业原有财务部门开始了一系列重组：原中方派出的财务副经理职位取消，回归中方出资单位，中国大陆区新招聘了一名税务经理负责包括这家运营实体在内的外方所有在华分支机构的税务申报和与各地税务局的协调沟通。ERP上线后，原工厂财务部会计科的分工进一步发生了变化，为契合ERP不同模块的责任，会计科的分组基本具备了ERP管理环境中的“基于业务循环和流程”的雏形—— 【1】岗位分组变化：原AP组改称P2P（从采购到付款业务循环，Procure to Pay），负责AP/WORKFLOW/iExpense三个ERP模块，负责非生产型采购业务发票校验和员工费用报销发票审核，生产与非生产所有采购业务和员工费用报销的付款，与供应商和开户银行对账，出纳也编在这个组；原总账会计加上新招聘的会计分成2个组：O2C（从销售订单到收款业务循环，Order to Cash），负责OM和AR两个模块，主司销售订单审核与销售收入确认、应收账款催收与核销、与客户对账；A2R（从会计科目到财务报告，Account to Report），负责FA/GL/INV三个模块，主司固定资产核算（FA）、销售成本结转和销售库存账龄（INV）、GL模块的维护与月末关账、GL模块里兼做工资核算与集团内部往来核算、合并上报集团各类管理报表（海波龙系统） 【2】会计核算方法和单据信息流的变化：所有销售发票的开具、销售收入和应收账款的确认、销售成本的结转和销售库存的减少都由OM模块负责人根据销售合同收入确认的条件核准一笔“发货”交易而“触发”同时产生，所有与AR相关的核销也全转到在AR模块处理，与以前做这件事的GL模块完全无关了。AP组的人再也不用手工核对发票、月末向业务部门催要各种未付发票、统计应计提的费用项，只要不是生产型材料（即采购的物品不需进入生产管理系统记录材料库存），所有外购商品和服务从用户填采购申请，到采购部门寻找供应商、下采购订单再到用户收货确认（包括服务），整个流程都是业务部门在ERP系统的线上采购模块和“全球商品与服务供应商库”中完成的，员工费用报销也是个人在iExpense模块里填写费用报告，扫描发票原件做为附件提交的。此外工作流WORKFLOW模块的上线使所有单据和支出申请的审批都能在线上完成。AP组可以在AP模块里关联线上采购模块里的相应采购订单和收货单据执行“三单匹配”校验（Three-wayMatch，即采购订单、发票、收货单或服务确认单三者校验），自动生成“匹配发票”、“不匹配发票”、“无发票收货单”等报告，匹配发票可供付款，其他不匹配发票是AP组需要反馈业务部门调查解决的事项，月末的应付未付的费用计提项，也由AP模块根据“无发票收货单”列表出具“待计提项列表”，如果待计提列表在AP模块中被核准，即自动产生预提分录。这些分录涉及的借方会计科目，在线上采购模块中定义各类采购项以及iExpense模块中的费用报销项时已由ERP项目组在后台一次性设置好，这样当业务部门在线上采购模块中提交的收货确认时，以及员工在iExpense模块中提交的费用报告被核准时，都可以在AP模块的“待计提列表”产生预提分录时自动分配记入预设的借方会计科目。
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【3】月末结账事务的变化：
ERP上线后另一大变化是会计科月末结账的时间交付压力加大了，且灵活变通性降低了，不仅是会计科，连成本科、事业部财务分析、工厂及销售所有业务部门都有一个感觉：“截止时点”（即英文cut-off）这个词太重了。以前的ORACLE系统是我们这家公司自行管理开关账，且没有业务模块，业务与财务间的单据传递是线下的，所以相对灵活。财务系统也只有AP和FA两个子模块，所以只需要满足集团要求的财务数据与报表上报期限即可，至于AP和FA这种子模块什么时候过账到GL，各模块什么时候关账会计科经理可以自行决定，甚至AP和FA模块关了后如果发现漏做或错做了交易还可以重新打开修改好再关上。而上ERP以后似乎更要遵从集团全球关账时间表中的每一步，因为ERP系统若要最大发挥它在不同业务领域信息实时共享的功效，必须要求更高程度的全球性整合。所以不论财务系统还是业务系统，集团下发的全球结账时间表中，每个子模块都是有“截止时点”和关闭时间要求的，即使有些交易来不及录入也必须执行关闭子模块的操作，关闭后系统内录入的记录都自动进入下一会计期间，对财务系统来说用户无法再自行将原会计期间打开修改，重新打开修改的权限上到区域更高的级别，并且若不陈述出非常必要合理的理由，重新打开原会计期间的申请一般不会被批准。因为子模块关闭的灵活变通性降低，所以尽管集团对结账上报经营结果要求的总期限没有变化（一般是交易截止日后第3个工作日关掉并冻结ORACLE所有科目的余额），但这3天会计科的人都觉得比以前压力大许多，因为除总账GL以外的其他所有子模块都要求在交易截止日的24:00（美国总部所在时区的时间）前关掉，截止日后第一个工作日，3个组的会计们必须在GL模块中将所有期末交易做完，例如费用预提、工资核算、内部往来交易及对所有子模块关账后来不及处理的交易的调整补录等等，第二个工作日一上班，ORACLEGL模块内的第一版科目试算平衡表TB与其他ERP子模块内的业务数据便会被自动导出至外挂的数据仓库，以供工厂财务部与事业部财务分析部门做结账前的经营业绩速览（内部称FlashReview），工厂与事业部的FP&A们在对各项指标的期末实际数与期初预测数的比较分析中一通忙乎，必要时还要抓业务部门各种调查各种解释，最后反馈给会计们一些额外需要补充和调整的事项录入进GL模块里，这第二个工作日就很快过去了。第三个工作日在众人在GL模块里的会计补充调整和事业部审阅第二版TB无异议后，A2R的总账会计最终关闭GL模块，所有ORACLE系统结账事务结束。第四个工作日是A2R的报表会计负责导出ORACLE数据至海波龙（Hyperion）报表系统运行各类财务管理报表上报集团，但其他会计和业务部门总算是消停了。可以看出，截止日后的这三天公司里几乎是全员打仗般的工作效率，就为了赶那一个又一个的“截止”和“关闭”任务的期限（为什么英文叫做deadline，我想这个跟“死”沾边的词肯定是比我们中文中“期限”这两字要严重许多的）。看看会计科每月下发的关账任务表就能发现，这张表打出来长达A4纸四五页，完整地覆盖了P2P/O2C/A2R所有循环，不止是财务，除工厂以外几乎所有业务部门都榜上有名，上面详细到哪个部门、哪个科、哪个人、几月几号、几点几分、在什么模块、做什么事、交付什么成果、给什么部门的什么人……
我以O2C为例来形容一下这种结账事务的变化：ERP上线后由于增加了OM模块，所以出来了一个新词叫做“线下销售收入”（英文称offlinerevenue），即发货部门没有赶在交易截止日关闭OM模块前录入的却符合本期收入确认条件需要在GL模块里计入本期的销售发货交易，需要在下一期间在GL里冲销分录后在OM模块里走流程核准发货交易，这个线下收入于会计的确认与计量上是没有问题的，但在美国公司都需遵从的萨班斯法案框架（SOX404）的内部控制体系中却容易引起内部审计师的质疑，毕竟SOX404是严格认流程的，只要ERP系统的线上操作流程被鉴定是控制有效的，那么在线上流程之外发生的一切交易通常都被视为“例外事项”，例外事项越多意味着业务环节“造假”和线上流程“控制失效”的风险就越高，这种线下收入便会成为内审部门审计O2C循环时重点询问和抽凭测试的项目。于是，ERP上线后，一般从交易截止日那天开始业务部门就开始忙碌了，为了减少线下收入和一切“例外事项”，把所有和销售有关的业务都赶在截止日这天输入到各自负责的ERP模块里。而且由于关闭子模块前通常需要运行一些报表检查核对业务信息的完整性和正确性，所以在美国总部的ORALCE的服务器在这一日往往负荷严重，全球几百家分子公司的用户都在截止日疯狂录入和运行报表，系统运行奇慢如牛，所以有一次O2C组的AR会计为了关闭AR模块，硬是在截止日那天晚上加了通宵的班，不停刷屏运行报表，直到凌晨6点多总算赶在美国时间的前一日24点前把AR模块关上了......
【4】会计人员思维的变化：
我们可以P2P为例看ERP上线后会计人员思维角度的变化：AP会计再也不用象以前一样收集好每笔业务的各种原始凭证，也不用自行判断这笔业务该借什么科目（存货、费用或固定资产等等），他们只需要关注贷方，即“应付账款”，或“其它应付款”，在新型的ERP管理环境中，P2P组的工作思维重心发生了变化：即“我关注的是公司的流动负债不逾期也不提早地支付，而不是某一笔业务如何做会计分录”。因此月末计提未付费用时，到底每笔费用该记到借方哪个科目里去，他们只能参照AP模块出具的“待计提项报告”，至于这报告中显示的基于ERP系统线上采购模块和iExpense模块中预设的默认会计科目是否正确（有的业务人员可能没有选择正确的选项或系统默认科目在某些例外情况下需要变更），P2P组的会计们慢慢没有感觉了，因为原来的纸质原始凭证都不需要了，原来不懂的都可以在询问业务部门后在原始凭证上手工标注，而现在一切业务信息都在ERP系统被“标准化”了，以前AP会计不懂业务怎么做账可以问填原始凭证的业务人员，现在不懂只能问冷冰冰的电脑，因为即使你问业务人员，他也不知道你说的那些科目是什么。
我公司财务部的会计科终于有一天不得不服从集团指示全转到FSSC去了，原来中国区的FSSC只有几个人，是处理中国大陆除我们这家实体工厂外其他几家代表处和贸易型分公司会计核算的，这次工厂会计科的加入以及ERP新上线模块的招兵买马使中国区FSSC的规模一下膨胀到了二十几人。而我所领导的成本科由于生产成本核算的所有信息都源自工厂生产物料系统，且没有上ORACLEERP的成本模块而被留在了工厂财务部，毕竟这家企业生产的产品结构复杂，所以成本核算也复杂，且成本核算常与成本分析与控制结合紧密，所以没有转到FSSC。但是据我所知，某些产品结构和工艺简单的跨国公司（如当年牛X轰轰的“火车骡拉”集团）的FSSC里也是有成本组在为全球多家工厂做成本核算的。此外，工厂的预算和业绩分析与预测职能也没有转到FSSC，因此在我每天上班的办公室里，坐着三个跟财务相关的部门：中国区FSSC，工厂财务部门，事业部财务分析部门，此外还有一名税务经理。
原来一起工作相熟的会计们转到FSSC以后，我和同样留任工厂财务部的一名负责FP&A（财务计划与分析）的经理都有个明显的感受，就是自己的工作量增加了，如同那位生产车间主管跟我讲的“精益制造”模式加大了生产工程师的工作量一样。每到月末，我和这位经理，包括事业部财务分析员们都要处理大量来自FSSC团队的邮件询问：哪些费用要计提啊，计提的话做到哪个科目里啊，那些线下销售收入又缺少哪些数据啊，都跑到事业部财务来问，似乎我们这些被定义为不做账的FP&A们变成了会计，这些询问的理由是：如果你们不告诉我们记到哪个科目里，那我们就会根据系统出的报告执行自动过账，出来的报表供你们做Flashreview的时候，你们就会觉得各种跟预算科目不匹配，反而来要求我们做重分类的调整。有一次月末结账时那名工厂FP&A经理跟我闲聊，“我现在觉得怎么结账时比以前累多了，cutoff（业务交易截止日）后总共两个工作日关账，我这一天自己的事什么也没干，就帮AP组做了一天的accrual（预提）！”我回应他自己的感觉也是如此，适逢公司推行全球岗位级别体系，我和我这位同事以及事业部财务分析部门的财务人员都被修订划归计划与分析员类别，而FSSC的财务人员都被划归会计专员类别。于是我对同事说：“我也感觉自己一到结账的时候就不是FP&A了，简直就是Accounting Support（会计支持）。”不是吗？ERP上线后，模块多了，每种业务类型在不同模块间信息流输送频繁了，于是中间过渡的会计科目多了，各种子模块产出的不同维度的报表也多了，我们事业部财务人员为了确保分析的数据更有质量，需要做很多FSSC人员不关注的数据核对清查工作，即reconciliation，把不同表的总计对上，对不上要查原因，必要时还要找FSSC各种调账。具体故事太多，我记不起来无法赘述，反正结果就是FSSC的会计越来越“不懂”会计了，事业部财务人员越来越“懂”会计了。
日子久了我渐渐明白：财务共享服务中心的产生其实是公司“专业化”财务管理的一个模式，它在ERP管理环境中应运而生，它要求会计关注的是“业务循环”和从前端业务到后端财务的整个流程步骤衔接的顺畅，而不再关注事后对单笔业务交易的会计记录，后者大部分交给ERP系统去做，这样FSSC的会计们处理交易到出财务报表的效率才会大幅提高，才能释放出更多人力去做增值的决策分析工作，所以原来对会计要求的理解业务交易性质的职责在一定程度上落到了事业部财务（FP&A）的身上，因此我一直觉得没有会计经验的人是不宜直接去做FP&A的，凡是那些上来就做FP&A的小朋友为什么很多人觉得这工作无趣？我想多半是因为他们没有会计经验，不懂得自己分析依赖的数据的产出过程，以及何种数据是“质量”合格可供分析的。此外，在多实体集团企业内，ERP的上线可以“倒逼”各实体单位的业务流程再造和标准化主数据（如会计科目、物料参数、供应商/客户档案参数等等），客观上也降低了会计判断一笔交易如何做账的难度。因此，一个集团型企业若采取这种管理模式，本来就是向财务职员传递一个信息：你不是“全才”，你要有更“专业的”角色定位，如果你在FSSC工作，你的绩效目标就是效率和控制，而深入理解业务、支持经营决策，那是事业部财务的职责。
有的童鞋质疑建立FSSC以后会计越来越对会计无感，那么企业的会计信息是否质量下降？抛开ERP系统上线前对各业务类型会计科目的预设是否恰当不谈，假设确实系统由于各种设置不当出现记账错误，以上面【4】段里的P2P会计月末计提那些未付项目时不关心借方科目的情况为例，谁更应该关心这些借方科目？费用，应该负责各部门预算的人最关心；固定资产，应该负责资本性支出预算的人最关心；存货，应该是工厂物流部门最关心。换句话说，在一个绩效考核体系科学严谨的公司，不需要会计去关心这些科目的发生额和余额，如果会计或ERP系统记错了科目，自有人来关心和追着他调，但前提是，这个绩效考核体系中的所有指标涉及的计算口径，必须是与财务会计科目契合的。这也是为什么先进企业的各业务运营部门绩效评价和经营分析报告的编制常由财务部门负责（FP&A的职责之一）的原因。联想起我做管理咨询时见过一些国内的企业常由人力资源部门牵头业务部门搞一堆花哨的绩效考核指标，但很多指标口径上与财务会计不同，计算指标结果时从不用财务的数据而是自成体系，那么这种公司即使上了ERP，即使成立了一个FSSC，那么会计人员或ERP系统做错了的账就可能没人关心，所以就变成ERP的上线和FSSC的成立导致企业的会计信息质量下降的结果。这从侧面说明FSSC绝不是只和ERP成熟度以及业务流程标准化有关，精益制造也好，共享服务也好，采用任何一种运营管理模式，想要提高效率的同时又不降低质量，真的需要加固或者提升其它某个管理体系，它其实是一个全面的系统工程。（好吧，原谅我做企业管理顾问做久了，又扯远了~&&不过童鞋们如果更有系统性的企业管理思维，也可以帮助自己更好了解在大公司里财务不同职能部门工作需要扮演什么角色，而不是简单评价哪个部门“好”，哪个“不好”）
说了这么多，我可以尝试挖掘一下什么人适合去FSSC工作了。因为FSSC做为大型企业集团财务管理的一种新兴模式，不能一概而论地说去那里工作“不好”，只是对于没什么经验的会计新人来讲做这种岗位没什么感觉，很枯燥。但如果对于之前有会计经验的人（特别是在单一实体单位做过多个会计岗或全盘帐）来说，进入FSSC可以更系统地了解大型规范的企业是如何自动化、标准化、高效率地管理所有业务循环、处理记录海量交易信息，最终产出会计报表的。由于共享服务中心一般都基于非常成熟的ERP环境，而且ERP的应用必须是group-wide也就是全公司广泛应用，在这种环境负责N个实体的交易记录，会比原来在单一实体做会计对公司业务流程有更体系化的认知，更理解ERP管理理念所倡导的“财务与业务无缝衔接”是什么意思。（你这边两种情况对应的不是同一种人：具体说来就是进去做AP、AR、Tax、GL还是免了，但是做领导层或者经理还是可以学到很多东西的）
我们可以试想一下，如果你在一个单一运营实体做会计，就如同我原来工作的那家美资工厂初期时财务部门会计科的情形，每个岗负责一个ERP模块，而更可能的情况是，企业并不是ERP系统环境，或者ERP的财务系统没上那么多模块，我以前做咨询时接触过的很多公司的ERP系统财务部分都只用了AP/AR/GL/FA这四个基本的模块，凡是与AP/AR/FA无关的交易全直接在GL里录入，甚至凡是AP/AR/FA模块里做错的、漏做的也全往GL里录入。而且业务部门上了什么模块、跟财务系统集成程度如何，都很可能是非常基础和零散的。但进入一些世界先进企业的FSSC，你可以见识到全面集成的数据管理环境。因为ERP系统的特点都是流程导向型，如同我前面第【2】与【3】的大段介绍，从前端业务部门开始，每个步骤的操作，哪怕我们觉得那个操作根本不会产生会计分录（例如只是建立了个物料代码或客户档案之类的主数据），都会对最终财务系统的某个分录或某个分析报表有影响，而且所有的“原始凭证”都是产生于ERP系统内的某个操作，线下的纸质凭证和审批很少，什么单据关联什么单据产生什么单据，都是一环套一环紧密衔接的。只是很可惜，我们国内很多企业在“速赢”的心态下快速上马的ERP项目都实施得非常粗糙，很多模块和功能都没有启动，对主数据档案的管理混乱，或者人员素质低，不能有效理解ERP系统各模块的勾稽关系和其他技术逻辑，总觉得交给系统后台运行出的结果不清楚不准确，还不如自己手工做，所以很多公司的ERP没有实现集成的效果，很多会计核算业务仍然是在线下做好后录入到GL模块里。若在单一实体这种“不完整”的ERP环境中做会计，你可能很多时候是在“事后控制”，例如月末结账发现什么地方不对了，缺什么单了，才到业务部门倒找和各种催各种补。因此如果之前有单一实体的会计经验，再到ERP管理成熟先进的公司的FSSC做会计，对这两种不同成熟度的管理环境的比较认知会很明显，这种认知对于丰富财务管理知识本身就是一种成长和积累
在FSSC做得久了，只要是有心思考，学习关注ERP操作层面背后的东西，就不会象在单一实体做会计一样只关心每笔交易怎么做分录，而是会对从业务到财务的整体流程的改进有深度的认识，因为集团每次投资或并购一个新的实体企业，每次扩张带来新的业务类型，FSSC的流程都要跟着更新、改变和整合。于是这样在FSSC发展下去很可能会成为流程专家类的人才。很多大外企的区域或全球FSSC里是有这种专家性质的职位的，而且他们的工资绝对不低于那些单一实体单位的财务总监，因为这些专家需要思考和解决的问题都是业务循环和流程层面的，例如什么部门的什么操作驱动什么交易的产生（包括线上和线下）？ERP系统什么模块会产生什么业务单据？什么单据又会对什么单据有影响？主数据档案里的那些参数会影响哪些单据哪些报表？这种思维都是“前瞻与整合”的，而单一实体里会计的思维是“事后和离散”的，两者不是同一个高度。
所以，总结一下我认为适合到FSSC工作和发展的财务人员的类型：
1.有单一实体会计经验，且接触过ERP财务系统，最好负责过财务系统中两个以上子模块
2.对科技知识、企业信息化管理和ERP系统后台逻辑有兴趣和学习的感觉，有抽象思维和逻辑思维
3.喜欢按“规矩”和“计划”分步骤地做事，认同“整合”、“持续改进”的管理理念
4.有“超越”支持单一实体业务运营的观念，更喜欢关注集团层面整体的合规与信息整合进度
接下来说下FSSC在日常操作岗位中这三个组的特点（不是指流程专家的职位）。我个人的感觉，P2P是最单调和低技术含量的，并且交易量大（想想那么多子公司多少人要报销费用就知道了），所以人员流动也很快。但O2C组我认为还是比较复杂的，特别是对于O这个职位（Order）。我不知道别的公司FSSC的岗位和别的ERP软件是怎么设计的（用SAP的公司可能不同），这里仅以我以前公司的FSSC和ORACLE ERP系统为例。ORACLE的OM模块（订单管理，OrderManagement）在整个财务系统中的分量很重，销售部门输入的订单都要经过OM模块的核准才能释放给工厂生产部门排产与备料，所以说OM模块几乎是驱动生产运营资源和生产管理系统的龙头，而当销售部门发货的时候，又是OM模块核准发货记录才能触发开具系统发票确认销售收入、扣减库存结转销售成本，确认收入和结转成本这两笔交易分别在AR和INV模块里产生。所以，O2C组中管OM模块的这个人需要对收入确认的会计准则理解得很深入准确，能够根据销售合同条款判断某个订单的某笔发货“风险是否真正转移”。因此他的级别是比其他会计都高的，就是因为他虽然不录入任何与销售有关的会计分录，但确认这些分录的判断是他做出的。不过这是基于ORACLEERP系统在我以前公司的应用，我知道SAP的FI系统是没有类似OM这个模块的，不知道类似判断收入确认条件、核准发货记录这种操作是不是需要在销售分销SD模块里做（抱歉我对SAP业务系统没啥研究~），所以请用过SAP和其他ERP系统的童鞋补充O2C的其他岗位分工类型。在A2R组相对来说不那么贴近业务模块，当然不是说它只管总账模块，象存货、薪酬、固定资产这种模块也可能会并在A2R组，各个公司有可能分组不同，但总体而言，它相对P2P和O2C来说比较后端也比较杂，不象O2C和P2P一样大量频繁地接收着来自业务模块的多种输入，这个组处理的更多是财务内部的调整，不会频繁出现发现哪笔交易不对了但不知道是谁做的，需要回去问前端业务部门的操作的情况。所以相对来说在学习ERP系统各模块知识方面，A2R是不如P2P和O2C有的可学的。
最后说下财务分析这个“热门”职位，我知道有不少在外企FSSC的童鞋喜欢转去做财务计划与分析（FP&A或Controlling），我想那更多是因为你们想去了解一线业务运营，所以自然会想到一家公司做什么业务，有哪些产品，经营得怎么样，哪些产品赚钱，为什么赚钱为什么亏损，有什么改进举措，改进举措实施后效果如何等等，这些都是管理会计里决策分析、绩效评价、成本控制等核心内容，似乎只有做这些才能真的体现财务对业务的支持，财务才能真的创造价值。其实这是一个误区，也就是说思维还是停留在单一实体运营而非集团层面的管控。虽然一家集团性企业终是要靠事业部和各运营实体实打实做业务赚钱的，做FP&A或Controlling就是直接帮助一线业务部门创造运营利润，这种价值的创造更量化、更直观（从损益表“毛利”或“运营利润”项以及记分卡里各项运营绩效指标值就能看出来），但财务的中后台职能的价值创造更多是内生和隐形的，比如企业在并购交易后做整合与不做整合价值差异有多大？做整合的价值什么时候体现出来？这个不是几张财务报表和几个业绩指标能说清楚的。所以在FSSC里的职业发展也一样，流程顺不顺、改不改进对利润有多大影响？但是不能说这些不直观不量化的事情就没有价值。
这里有一个非常重要的观点就是财务的真正价值不是对业务的支持，而是财务的整合与流程优化给企业管理带来的革命性变化。
越是标准化预设好了条条框框的操作越是经不起“change”，业务情境发生点变化ERP系统出来的东西就有可能是错的，不管是否FSSC，上了ERP你在公司各部门听到的最多的话就是：“我也不知道怎么回事，系统出来就是这样的。” 如果不懂ERP系统内部的逻辑，就只能在GL模块里去硬性调账，这样于当期会计账务上是解决了，但没有在系统中“永久性”解决这些错误，解决这些问题仅仅指望公司IT部门ERP项目的那些非财务人员是肯定不够的。所以，对IT知识不感兴趣的，对表面可见的文档与操作背后的规则设置无感的人，在FSSC里工作不仅自己烦，而且也不会做出成就。
我木有做过系统实施顾问啦，也木有参与过ERP上线啦，这些都是我的遗憾，特别是后者是我一直都很想积累的经验，若能在一家企业ERP项目的蓝图设计阶段做为key user参与流程绘制，会对企业业务有更全面深入的认识。。。如果我有这经验，我现在就业会有更多选择面，可以去SSC做BPR流程优化专家啦，甚至还可以不局限于财务，去国内大集团公司的流程管理部门，主导和参与那些靠IT系统落地实施的大型业务变革性质的项目。可现在，我只能靠这些一瓶子不满半瓶子醋的道听途说的见识跟你们面前显摆忽悠，其实一点都不solid的说~
我写这帖子时，写到ERP这部分我就想到可能对你是用途最大的，我的建议哈，你若真对ERP实施顾问有兴趣，还是应该先在现公司多了解业务流程，你要是拿自己公司业务问题问那些实施咨询公司，不管是18摸啊，还是ACN啥的，它们没实际进入你公司做之前，回答你那些业务层面的问题都是隔靴搔痒的，要不ERP项目的蓝图设计阶段的那些流程怎么都是甲乙方都派工作组一起搞出来的呢。
所以我再次重申我在“通才vs.专才”那篇文里的观点：做财务的哪个方向并不重要，重要的是不论在哪个方向，都保持独立思考、关注表征背后的实质与影响的能力，这样才能在任何方向都不至于只知皮毛地浮在表面。
PS：我工作的那家美资企业只是众多跨国公司中中等规模的，所以中国区FSSC里只有会计职能，但是实践中很多跨国公司的财务共享服务中心的职能还可以涉及到FP&A、税务、资金等更多职能，这因企业不同而不同。我对这些更为广义的FSSC缺乏感性认识，请在外企FSSC做这些职能的童鞋继续跟帖分享。
贴了好几次&&完整的文章都在这边了& &老实说&&作者真的是个有心人 而且善思考， 经验也是很丰富的。 这篇文章从头到尾都是干货&&希望学财务的兄弟姐妹都好好看看&&
确实方向并不重要&&眼界才是关键
只能自己先顶下 ……
顶楼主！！！
非常好的经验分享，为啥没有同学顶呢？或许等你也发现是好文了，才会顶，O(∩_∩)O哈哈~
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