如何发挥董事会的作用
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　　对企业来说，是否具有完善的公司治理，决定了它的生死存亡。因为股份制已成为现代企业制度的基本形式，一个投资者只有在确信自己的利益能够受到保护之后才会向一个企业投资，而良好的公司治理正是保护投资者利益的重要制度。企业之间的竞争在一定程度上就是公司治理的较量。而在公司治理和战略管理中，董事会处在核心地位，它的作用是关键性的，高效的董事会必须是强有力的，并且拥有相对于管理层的独立性。
　　董事会的功能定位、职能与组成，与公司的股权结构、发展阶段和治理外部环境相关联，而且与股权结构一起受到政府法律规制的影响。这里且抛开外部因素的影响，从管理的合理性上，界定董事会的职能和有效发挥职能的要素，让董事会真正有效发挥的作用。
　　董事会的功能定位、关键职能和类型
　　董事会如何定位?董事会的功能定位是组建董事会的出发点，它将决定组建后的董事会到底应该有哪些关键职能。董事会一般定位有四种：第一种，底限董事会(法律要求型)&&仅仅为了满足法律上的程序要求;第二种，形式董事会(橡皮图章型)&&仅具有象征性或名义上的作用;第三种，监督董事会(看门型)&&检查计划、政策、战略的制订和执行情况，评价经理人员业绩;第四种，决策董事会(领航型)&&参与公司战略目标、计划的制订，并在授权经理人员实施公司战略的时候按照一定准则进行适度干预。由此可以看出，董事会的功能定位不同，它的关键职能和应发挥的作用完全不同。
　　董事会的关键职能或责任范围是什么?现实中观点是多样化的。就研究者而言，强调董事会最重要的角色是作为高管人员行为和业绩的监督人;依赖资源的理论家则认为董事会的存在就是通过他们的成员与其他组织形成的网络，来帮助公司取得关键性的资源，如资本和商业伙伴;管理专家强调公司董事们所扮演的关键性服务角色是为管理高层提供战略性建议，并提高公司的对外声誉;法律学者却强调董事会必须履行作为公司监督人的法律责任，包括代表股东利益，挑选和更换首席执行官(CEO)，并维护法律，防止任何违法的行为。据调查，美国公司的董事们大都把工作重点放在&审查CEO的业绩上&，而且令人惊讶的是，内部董事比外部董事更强调对股东负责，而外部董事比内部董事更注意对员工负责的重要性。CEO们普遍认为，董事会的核心责任在做好战略规划和决定CEO的更换。
　　董事会作用的三种模式：监督型、参与型和引导型
　　监督型：董事会充当公司所有重要活动的监督人。董事会可能会在确立监督机制等方面采取积极态度，以便在有规则的基础上监督一系列问题，并进行较为具体的检查。然而，监督作用意味着事后的评估，基本上是从公司如何成功地开展业务的角度去看待问题。此种模式适合组织结构、管理制度很完善的公司。
　　引导型：董事会在指导公司业务方面发挥积极作用。引导型董事会是主动的，搜集大量的信息，并完全交由经理班子去发挥经营决策作用。此种模式适合组织结构相对稳定的公司。
　　参与型：董事会参与部分经营管理活动，主要在经营策略的制订及管理的方式方法给与经理层以协助，以达到资源互补、共同管理的局面。此种模式较适合组织转型期间的公司。
　　董事会的主要职能和范围，实际上受到法律和实践能力两方面的约束和限制。从公司法的约束看，董事们对他们直接服务的公司必须保证和坚持3项基本义务：勤勉、服从和忠诚。勤勉义务要求董事深入了解实际情况以后再做决策，以良好的信用采取行动，并真正相信他们的行动服务于公司的最高利益。这项义务的中心信条是董事们在进行任何决策之前应该尽可能地获取必要信息。服从义务要求董事本身必须遵守法律并且确保公司自身遵守法律。从根本而言，董事们必须把自己的行动限制在公司公共章程和法律规定所赋予的权力范围之内。忠诚义务要求董事避免利益冲突，禁止董事从事欺骗或伤害公司利益的私人活动。
　　由于法律约束更多地具有&禁令&的性质，而且一般法律制裁针对的是明显的侵权和违规行为(勤勉义务在法律实践中难以操作)，因此在这一约束框架内关于董事会的重要责任还存在着真正的选择问题。对此，另一方面的约束涉及董事会的实践能力。一般来说，董事会会议1年之中必须召开4~6次以上才能发挥有效作用。然而即便如此，多数董事会成员每个月碰头不到一次，集中开会的时间更少，而且在董事会会议之外，董事们一般都有全职工作，所以投身于董事会工作的时间受到相当限制。同时多数大公司的董事在公司中并不拥有管理职位，因此缺乏有效介入公司事物所需要的知识、信息和权力。鉴于这种能力上的限制，董事会必须把精力放在他们所产生的影响最大、所承担的责任最重的事项上。那么，董事会的主要责任究竟包括哪些?
　　从董事会的目的出发，运用由影响力、时效性和法律监督形成的判别依据，我们可以辨别出董事会应该致力于的6个关键职能领域：
　　(1)提供战略方向和建议
　　(2)监督战略的执行和绩效
　　(3)评估和更换首席执行官
　　(4)防范和处理危机
　　(5)为公司寻找关键资源，如金融资本、人力资本、联盟和伙伴关系等
　　(6)监督公司的法律和道德表现
　　公司的成长阶段、行业特点以及对近期目标和长期目标的权衡等因素，进一步决定了董事会对不同职能领域的侧重和参与程度。与主要由机构性股东控制的大型公司相比，一家高技术公司的兴起更需要董事会的资源和服务功能，而对前者而言，法律和代理的角色居先。据调查，美国公司的董事们倾向于把自己的职能大致划分为两方面：一是侧重内部的活动，例如战略规划和业绩评估;二是侧重外部的活动，如构筑关系网络。董事会侧重于构筑关系网络的活动是可能为公司带来长期收益的战略选择，从短期看往往没有切实的回报，因为这类关系需要时间来培育，并且必然要求董事们转移出部分致力于公司内部事物的精力。相反，对于那些急切于短期回报的公司而言，董事会把精力集中于公司治理、战略规划和监督就更为合理。
　　有些研究者认为，按照董事会参与战略管理的程度不同，可以把董事会扮演的角色分为比较极端的两种&理想类型&：&看门人&型和&领航人&型。当董事会只起&看门人&作用时，战略管理的大部分职能转移给经理层，董事会起到的只是审批和事后控制的保障作用，如对高管人员的业绩进行评价，以决定他们的报酬和聘任。董事会发挥&领航人&作用时，战略管理的核心职能由董事会主导，经理层只部分参与到战略方向的确定和方案拟订中，并主要负责战略实施工作。形象地说，前者更多地面向过去，后者更多地着眼未来。尽管这两种类型肯定都有各自的适用性，但近年来的公司实践更多地肯定和倾向于董事会发挥&领航人&的作用。
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京ICP备号-1号&&&&&&联想的管理三要素
联想的管理三要素
联想在发展中总结出了自己的管理理念，把管理看成三个重要的因素组成，又把管理分为三个层面。在管理理念的基础上，结合发展的需要，经历了三种管理模式。
　　管理就是决策，是将企业各种资源进行组合达到企业目的的过程。管理模式是企业的管理框架，为管理理顺通路。企业管理是企业的主要行为，是为实现企业目的而服务的。市场是企业生存和发展的环境，要实现企业的目的，增强核心竞争力是唯一的途径。所以，管理的直接目标是增强企业的综合竞争力，为实现企业核心竞争力的成长而服务。
　　联想在发展中总结出了自己的管理理念，把管理看成三个重要的因素组成，又把管理分为三个层面。在管理理念的基础上，结合发展的需要，经历了三种管理模式。
　　管理三要素
　　管理涉及到很多内容，联想将其中的三个重要因子作为管理的三要素，即建班子、定战略、带队伍，以此作为管理的重点。
　　建班子&&领导班子是企业的大脑，涉及到企业生死存亡的重大决策全由此产生，与企业朝夕相关的事务也由它总管理，所以在企业中具有举足轻重的作用。它有如核心竞争力的内核，起着聚集力量的作用。有威信、有激情的领导班子，可以一层层地激励员工，使核心竞争力不断地扩大。
　　定战略&&战略是企业前行的路径，不同时期、不同内容的战略有如一股股地细线，相互拧在一起，就是核心竞争力发展的主线。核心竞争力影响着战略思想，又沿着一个个战略前行，所以战略的发展过程也是核心竞争力的发展过程。企业的发展目标、方向和政策等重大问题都要形成战略，由班子制定，由全企业共同努力实现，共同促进企业发展。
　　带队伍&&全企业的员工围绕着企业的核心层，在领导班子的带领下，沿着指明的路线奋斗。全员共同努力增强企业的综合竞争力，全员又沿着既定的方向推动核心竞争力的发展，是实现企业竞争力的具体力量。带队伍，就是不断地培养适合企业发展的人才，共同把企业做强做大。
　　班子牢了才能领导企业，战略有了才能发展企业，队伍强了才能壮大企业。
　　屋顶图
　　联想有一个关于管理理念的重要比喻，就是联想的&屋顶图&，把管理看作一间房子，房子由屋顶、围墙和地基三个部分组成。
　　屋顶&&运作层面的管理，指的是研发、生产、采购、销售、服务等。不同的企业各有千秋、千差万别，企业间的竞争集中在这体现，是企业竞争的前端。
　　围墙&&流程层面的管理，如物流、资金流、信息流等。企业在这个层面的管理，就会有许多相同之处。特别是优秀的企业，他们之间更有许多相同的优势。目前，联想在这方面的建设强于国内同行，因此在流程方面显示出了竞争优势。
　　地基&&基础层面的管理，就是企业的机制和理念。这是联想的核心竞争力所在层，联想正在挖掘这方面的潜力。特别是企业的理念，有很大的发展空间，可以提供核心竞争力发展的基点。并且一旦形成，就是企业的指导力量。
　　管理模式
　　在不同的发展阶段，联想根据具体的外部环境的内部情况采用最适合企业核心竞争力增长的管理模式。在发展过程中，联想曾经历过三种模式。
　　第一种模式&&&平底快船&
　　企业刚成立，11人挤在20平米的传达室工作，资金严重缺乏。为了积累资金，联想人开展各种业务，用知识换取财富。几个月后，他们靠装配和维修电脑赚到了70万元人民币和6万美元，为他们开发产品提供了必要的资金。这个阶段，联想人称之为&提篮小卖&。
　　联想开发汉卡，在技术上获得了成功，也填补了国内一个重要的空白，为联想的发展打下了基础。在以后的几年中，联想又开发出156项计算技术实用产品，企业自制和二次开发的产品收入占到总营业额80%以上。这只是一个开始，柳传志认为联想还只是&一叶小舟&，经不起市场的大风大浪。
　　1987年以前，联想为&小舟&设计了&平底快船&的模式。因企业规模太小，人员少，每个人一专多能，只要是企业需要，什么事都在干。资金分多批投放且快速回笼，权力也高度集中，这种模式对创业初期的小企业是十分有效的，发挥平底船的优势快速前行。
　　第二种模式&&&大船结构&
　　联想从1988年到1993年间采用。企业的规模有所扩大，基本上是一个中型企业，在集中指挥的基础上，还需要分工合作。重新组建了以创办和管理分公司为主要任务的业务部，又以产品划分成小的专业部，研究开发中心按项目课题划分成多个研究室。企业成为一艘大船，由多个船舱组成，每个船舱可以专一的从事一项工作，大船可以灵活地管理船舱，使整体合力增强。
　　&大船结构&管理模式对形成一支组织严密、竞争力强的队伍起到重要的作用，这种模式的主要特点是&集中指挥，分工协作&，使整体竞争力大于单体的简单加合，具体包括四层含义：一是集中指挥，统一协调。企业以开发、生产、经营三大系统为主体，设置了一个决策系统、一个供货渠道、一个财务部门，统一调用企业资源，统一形成竞争力，便于从大局上管理。内部还实行目标管理和指令式工作方式，近似于半军事化的管理，维护管理的严格性。二是按工作性质划分专业部，比如业务部下有微机、网络、软件等专业部，专业部实行&船舱式&管理，采用经济承包合同制，职责明确，按劳分配，流水作业，加快了工作的效率，也提高了具体负责人员的积极性。三是制度化管理。逐步完善财务制度、激励制度、培训制度等企业的各项管理制度，规范化管理，加强对&船舱&的整体管理，形成兼顾效率的企业约束机制。四是集体领导。董事会下设总经理室，有四名成员，两个在香港、两个内地，统一指挥海内外，增强企业的合力作用。
　　第三种模式&&&舰队模式&
　　联想从1993年起，开始采用。跨国公司进入中国市场后，加剧了国内市场的竞争，产品技术水平变高、更新速度变快，市场策略层出不穷，国际电脑元件市场价格波动等等新问题出现，使联想必须快速跟进形势需要。过去完全集权的管理模式和组织结构，业务部虽然对市场的反应快，但是只负责销售，而研发、生产等权力由集团控制，对市场的变化不能做出应变措施，显出了管理模式的不足。市场一变，企业要过一段时间才能做出反应，这显然不适合市场竞争加快的需要。联想分析现实情况，向集权分权相结合的舰队结构管理体制过渡，过去的业务部门按产品划分成事业部，开发、生产、销售的权力全部下放给事业部，使事业部可以在市场中灵活运作。总部只从大局上宏观管理，把握大方向。这种模式使企业更为灵活，适应竞争形势发展的需要。
有说三一搬迁是出于国际化的需要。但业内人士表示质疑，要成为国际化工程机械企业，就得搬迁总部到首都？也有说三一搬迁是与...