如何招聘,培训及怎样留住员工A类员工

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& & 《纽约时报》、《华尔街日报》推荐畅销书伟大的公司,不论大小,都会因人才而发展或衰退;你的团队中拥有越多的高绩效人才,你的组织就越可能获得成功。研究显示,只有25%的新聘人员最终成为高绩效人才。但是对于在过去20年中采用了布拉德福德的顶级评级系统的公司来说,它们的招聘成功率大幅度提升,高的甚至达到90%。在过去七年中,布拉德福德第一次完整地修订和更新了顶级评级工具、方法和案例。这个版本中拥有来自不同行业和国家的针对不同企业规模的40多个案例,它是顶级评级法最领先和实用的版本,包括:新的顶级评级快照,它能够在15秒内将较差的面试者筛除针对基础岗位的简化顶级评级方法顶级评级者的许多最新的创新成果本书将让你不再:为平庸的人才支付昂贵的成本被虚假的简历所蒙*错失面试的重要信息盲目依靠推荐人的信息你可以采用科学开发的流程迫使面试人必须诚信,而不是通过你对简历和面试的直观反映。顶级评级系统使招聘变得比其他流程更简单、更快捷并且成功率更高,它适用于从一线员工到高层管理者的任何级别。CEO、HR必读
& &在通用电气,布拉德福德帮助我们开发了一套工具来挑选一流的领导。—— 杰克韦尔奇顶级评级面试是我们工具库中一个最好的工具,它用来深入了解高潜力的经理,使我们对高潜力管理者提升的准确率从50%提高到80%。—— 比尔康纳狄
& & &布拉德福德 D. 斯马特Bradford D. Smart布拉德福德是世界上招聘领域一流的专家,他已经帮助上百家公司将招聘成功率提高了两倍、三倍甚至四倍。他的客户从像通用电气和霍尼韦尔这样的巨头,到每个领域可以想象的小企业,再到像美国心脏病协会这样的非营利组织。数不清的读者已经应用了顶级评级法课程和工具。布拉德福德现担任 Smart & Associates公司的总裁,这家由专业人士组成的公司,主要业务是评估高层职位的候选人并培养管理者施行顶级评级法。作为一位知名的行业心理学家和顾问,他帮助上百家公司做人才辅导。
& & 布拉德福德博士是世界招聘领域一流的专家。他在《顶级评级法速查手册》(Topgrading)第3版中做了全面的修订和更新。本书包括了40多个著名公司的案例,这些公司采用顶级评级法之后,招聘与选拔A类员工的成功率从26%提升到85%。公司的CEO也在书中畅谈了顶级评级法如何改善公司业绩。CEO作为CEO,你一定被“平庸的人才是昂贵的”这个问题困扰过。顶级评级法却能使公司的招聘成功率提高3倍甚至更多,很多用过顶级评级法的CEO都认为它使公司更加**。HR如果人力资源部门想为公司做出巨大贡献,顶级评级法会提供一套绝佳的方案。HR可以使用在线的顶级评级工具马上展开这套方法,招到更棒的人才,从而得到招聘主管的嘉许!要开始使用顶级评级法了吗?马上加入庞大的顶级评级者大家庭,完成更**的招聘!
《顶级评级法速查手册:如何招聘、培训及留住a类员工(原书第3版)》献词导言 顶级评级法可以帮你的公司更成功第1章 顶级评级法基础 第2章 一切关乎a类员工 第3章 顶级评级法的12个步骤保证招聘90%的高绩效员工 步骤1:衡量成功招聘和提拔人才的基线,并评估因错误招聘产生的成本 步骤2:制作一个岗位计分卡(而不是一个含糊的工作描述) 步骤3:从你的人际网络中招聘 步骤4:通过顶级评级职业生涯履历表和顶级评级快照筛选应聘者 步骤5:进行电话筛选面试 步骤6:进行能力面试 步骤7:进行联合顶级评级面试 步骤8:面试官互相反馈 步骤9:起草执行摘要 步骤10:做背景调查 步骤11:指导你刚雇用的a类员工 步骤12:年度评估顶级评级法的成功 第4章 高级面试技巧 第5章 顶级评级法的创新:案例研究 第6章 顶级评级法的艺术 结束语 附录a 岗位计分卡范例 附录b 顶级评级快照 附录c 顶级评级招聘愿景 附录d 误聘成本计算表 附录e 初学者顶级评级面试指南附录f 简短的案例分析 附录g 执行摘要和个人发展计划范例 附录h 顶级评级资源 译者后记一 译者后记二
顶级评级法可以帮你的公司更成功  过去数十年,我们Smart & Associates公司经研究成千上万人成功或失败的职业生涯和数百家成功或失败的公司之后发现,大多数个人和组织失败的原因不是战略错误、资金不足、缺乏**保护或救助、运气不好、破产,也不是技术问题。比上述因素都更为重要的是,这些公司未能给组织配备足够的人才。  组织绩效和个人管理成功最重要的驱动力是人力资本,或称人才。在每个薪酬级别下都能招聘或提拔最合适的人才,这是所有公司和经理人都想获得的能力,也是一流公司与平庸公司的差别所在——无论公司大小。而这种在每个薪酬级别下都能招聘或提拔最合适人才的能力,也是区分经理人能否拥有非常成功的职业生涯的最主要原因。  细想这样两个例子:有两位就职于相近企业的资深经理人,面对日趋激烈的国际和国内竞争环境,都想赢过对方。他们都努力提升团队绩效,因为他们都了解最新的管理趋势,并在质量提升和流程改善方面都做过些许尝试——六西格玛、精益生产、丰田制造方法等。他们都运用这些最新的管理技术定义或重新定义了客户群,都运用社交媒体让组织氛围更加积极,对应聘者来说富有吸引力。这两位经理人所在的公司在财务状况和地理资源方面也是相当的。他们之间的差别只有一个,一位经理的团队有25%的高绩效员工、50%的普通绩效员工和25%的低绩效员工;另一位经理的团队中,则有约90%的高绩效员工。哪位经理能获胜?无论经理人所在的公司是全球百强企业,或是杂货商店,还是高科技初创公司,都没有太大区别,因为拥有更好的人才队伍的公司一定会赢。  麻烦在于,全世界的大多数公司缺乏优秀人才,因为它们在选拔人才方面做得很差。在招聘时,它们不知道如何解决以下三大难题。  (1)**行为。这在较差的应聘者当中表现明显,他们很容易就能够成功地编造简历,并且在面试中*瞒面试官。  (2)信息不足。由于大多数公司使用的招聘方法较浅显,使得候选者能够表现他们的优点,隐藏他们的缺点,这就造成了信息的不充分。  (3)缺乏可证实性。因为大多数的背景调查几乎毫无用处。大多数背景调查是与人力资源部或者与候选者的好友核查事实,或者基本不做调查,即使是最差的应聘者都能够侥幸利用第一个难题——**。  回顾你的职业生涯,过去你所受到的挫折,犯的错误,感到头痛、失败和失望的事中,有多少是由于你招聘了太多的中等绩效和低绩效的员工所造成的呢?当你反思这些惨痛和代价颇高的人员管理方面的错误时,你是否觉得整个招聘系统都崩溃了?因为你招来的这些差的应聘者成功地躲开了前面所述的三大难题:**、信息不足,并且不让你与他们的前任上级打电话去核实他们所说的信息。  当我们在承受人才问题痛苦的时候,这里有更多的证据可以告诉你:你并不孤独,有很多人同样面临人才问题的挑战。  我与经理人做了65 000例口头案例研究,这些经理人的工作背景和历史各不相同。有95%的经理人表示工作上那些最不愉快的事都是由于他们错误的招聘造成的。  我约见了来自世界100强公司的人力资源总监,请他们做了一次调查。调查结果显示,由于他们使用的招聘方法有缺陷,导致80%的经理人属于误聘。同时,同样是因为这些人力资源总监所用的人才选拔方法有缺陷,使得75%的人升职后表现*佳。这些精英团队中的那些非顶级的人,或者说80%误聘的人都经历了简历筛选(筛不出简历作假的C类应聘者)、一系列的45分钟能力或者行为面试(信息不足,且C类应聘者容易捏造),以及与候选者推荐的人开展背景调查(C类应聘者往往推荐自己的好友参加背景调查,而不是前雇主)。  首席执行官们由于人力资源部不能很好地提供人才而对人力资源部很失望。《麦肯锡季刊》(2008年1月刊)发表了一篇名为《将人才作为战略重点》的文章,该文章节选自“人才争夺战”系列丛书,文章描述了人力资源部的形象平庸且正在下滑。直线经理认为,所谓的人力资源最佳实践不起作用,人力资源部在招聘高绩效员工方面未尽责任。  约有200位首席执行官告诉我们,他们觉得仅有21%的时候支付给猎头公司的钱是值得的。  美国生产力与质量中心(American Productivity and Quality Center, AP-QC)进行了一项关于招聘质量的研究,有19家公司作为案例参与了研究,或者赞助了这项研究。只有一家使用了顶级评级法的公司脱颖而出,这家公司准确地衡量了自己的成就,它的成功招聘/晋升率超过75%,所谓的成功,是指应聘者的表现不仅仅是“还行”,而是高绩效。几家最初参加这个项目的跨国公司在清楚了它们招聘和晋升的方法会导致平庸结果后退出了这个项目。完整的报告可以在www.APQC.org网站看到。就像你看到的,人才问题是普遍存在的,你并不孤独!  顶级评级法能够很好地解决三大招聘难题,经理人能够得到人才,企业也会越发展越好。  现在好消息来了。在本书中你会得到解决人才问题的方法和对策。顶级评级法革命性地向招聘中注入诚实、完整的可证实的应聘者信息,它能够带来75%以上甚至是90%以上的成功率。  这对于任何一个组织的任何层级的人才来说,都是一项激动人心的进步。本书中提到的很多首席执行官均表示,顶级评级法确实让他们的公司更加成功。因此,才有了本书的副标题。  顶级评级法如何解决招聘的三大难题  高绩效人才在他们的简历和面试中,基本表现诚实;而低绩效的人则通常会表现他们的优点,隐藏他们的缺点。顶级评级法招聘中有一招叫“吐真药”,能够让简历和面试中的信息不再撒谎,变得诚实。“吐真药”就是让面试者意识到最终他们需要安排公司与他们的前任上级通电话,进行背景调查。.  顶级评级法招聘中有一招叫“吐真药”,能够让简历和面试中的信息不再撒谎,变得诚实。  用顶级评级法面试能够解决“信息不足”的问题,因为它能得到应聘者的全部职业信息:每一份工作中的每一次成功、失败、关键决策、重要的社会关系。顶级评级法也解决了“缺乏信息可验证性”的问题,面试官会要求应聘者安排面试官与其前任上级或者其他面试官想沟通的人打电话进行背景调查。顶级评级法带来了关于应聘者真实、诚实和完整的信息,然后,锦上添花的是,应聘者所说的任何事情都可以在他们安排的背景调查过程中进行验证。  顶级评级法能够让贵公司的招聘和晋升高绩效员工的成功率得以2倍、3倍甚至是4倍的提升,进而使你们的组织氛围得到很好的改善——提升每个人的绩效。顶级评级法指导方法还将帮助你培养和保留顶级人才。正如那些参加案例研究的首席执行官所说,这样做的最终结果将能提升组织整体绩效。  在管理者的层面,顶级评级法将会帮助你组建一支高效率的团队,确保你的个人绩效得以提升,事业获得更大的成功。对个人来说,还有锦上添花之处:由于你可以将工作授权给更多A类员工,你将可以享受人们梦寐以求的“工作生活平衡”。  本书第3版有什么新内容呢  因为有太多的新内容,所以我基本上重新编写了这本书。  正如副标题所写的,在这一版书中,我们证实了使用顶级评级法的公司表现更好。本书第1版(1999年版)提到:“我已经专业地运用这些方法选出成功者,从而帮助一些公司提升了人才队伍,你们也可以照我那样做去改善你们的结果。”看起来只有少数管理者打算实践。第2版(2005年版)的书中提到:“我已经教给一些领先企业组织如何使用顶级评级法,如通用电气公司、霍尼韦尔公司和美国心脏病协会等。与以往相比,它们现在雇用和晋升的高绩效人才比之前多很多。你们也可以做到。”我提出一个问题为第3版做铺垫:“招到更好的人才就能意味着业绩结果会不同吗?”顶级评级法使用者会异口同声地说“当然”。然而,据我所知,在这本书之前,从未有过一本书或是一篇文章引用过如此多的首席执行官和人力资源负责人的话:“我确信我们的销售收入、利润、市场份额等因为使用了顶级评级法而有了显著的提高。”在这一版本中,我们引用了很多首席执行官的话,他们说顶级评级法使他们的公司更加成功。  顶级评级法适用于所有的公司,无论大小。小微企业和中等规模的企业对错误招聘的承担能力相对于大企业来说要更小一些,并且顶级评级法的所有方法完全适用于任何企业。给人造成顶级评级法只适用于“大公司”的印象是我的过失。在之前的版本中,我引用了许多领先的并且使用了顶级评级法的公司,当然,它们都是非常大的公司。在本书2005年版中提到的基本都是这些大公司。在这个版本中,我们会展示各种各样的组织——大的、小的、成长中的、创业型的、国内的和国际的,其中涉及100多个国家。  人力资源部可以主导发起顶级评级法!直到最近,人力资源部才成为顶级评级法的主要驱动力。历年,顶级评级法的使用都是从高层开始的。首席执行官与Smart & Associates的顾问一起,参与高管团队的评估、辅导、选拔和替换。从上至下,所有管理人员都参加为期两天的顶级评级法研讨会。该公司花钱买了顶级评级法表格、指南等的使用许可,之后业绩飞速发展。顶级评级法就这样发起了。  首席执行官至今仍在高管层岗位的最终面试中使用Smart & Associates的方法,其他内部管理者则两人为一组用顶级评级法面试高管层岗位之外的岗位应聘者。但是人力资源负责人几乎从来都不是顶级评级法的驱动者,这是因为,假如同级别的人在顶级评级法中被淘汰而跑到首席执行官那里,若恰巧首席执行官本人不支持人力资源部完全使用顶级评级法,或是让应聘者安排推荐电话(或是其他的),那么这种方法将被中断。如今人力资源部可以发起顶级评级法,任何其他部门负责人也可以。你可以快速学会并执行顶级评级法的简易步骤,更好的招聘结果几乎立现。可以肯定地说,人力资源部可以使用顶级评级法来重新赢得尊重(之前在文中提到的,《麦肯锡季刊》里曾发表的)。我曾面试和辅导了几百个人力资源负责人,他们提出要我出版本书,以便他们用来提升人才队伍,几年,不,几十年后,我们最终提供了帮助。  目前有12个非常清晰的经过验证的顶级评级法招聘步骤。本书充分解释了为什么所有这12个步骤对于更好的招聘都很重要,并详细说明了怎样落实它们。  简化版的顶级评级法能让企业迅速提高基础岗位的招聘工作。有几个案例研究分享了简化版的表格和使用指南。  有许多来自首席执行官和人力资源负责人的建议。在之前两个版本的书中,98%的建议来自作者(也就是我)。在第3版书中,首席执行官和人力资源负责人针对怎样成功实施顶级评级法提出了许多建议。除此之外,对于顶级评级法中可能需要调整的地方,以及在特殊情况下如何运用,他们也给出了自己的建议。谁会想到使用过顶级评级法的企业高管们或许比读者有更深的见解。  很多案例说明了如何去做。这些案例中的高管都是实名的,你可以从他们的言语中明白顶级评级法怎样使他们的公司更加成功。本书并非像通常的最佳实践书籍那样只有几个案例研究,而是有40个公司的案例。这些公司涵盖各种规模、各种行业和世界上的各个地区。想要从本书找到几个与你们企业相似的案例应该没问题。  案例都以独特的方式呈现。在本书第5章中有一个主图,它展示了当前和之前案例研究中呈现的人才管理方面的进步。  全新的顶级评级快照。这是一页关于应聘者职业情况的彩图,可以快速、准确、直观地判断某位应聘者是该进入还是退出。或许像卖产品一样卖书显得有些俗气,抱歉,但是我们确信顶级评级快照将会是地球上最有效、有力、简单易用、便宜的预选工具。(你可以免费获得一些顶级评级快照。)  50项能力已经用颜色编码。顶级评级专家认为人的能力难以提高或克服,现在我们把它们用颜色编码:绿色表示相对容易提高,例如经验;红色表示提高起来相对困难,如正直、热情;黄色介于两者之间,如顶级评级法。现在招聘经理可以在对候选者进行能力评价时绷着一根弦,即候选者的能力弱点是不是可以通过帮助得到提升。  第3版比第2版的内容少了将近600页。你是一个非常忙碌、有点高度紧张、喜欢快速阅读的管理者吗?我也是,所以我把书缩减到300多页。这也是我把大量辅助材料放入网站的原因之一。  趣闻。最后,为增加一些乐趣,我加进了一些我参加的顶级评级面试中最奇特的故事片段,包括一个**犯、一个匪徒、一个试图推翻**的官员,还有一些其他记录。  尽管如此,本书中大多数的内容是很严肃的,我已经尽力把本来800多页的巨著(包含40个案例)缩减到300多页,提供最为实用的信息,使你们的团队和组织通过使用顶级评级法,不仅拥有更多人才,而且拥有一个更加成功的组织和事业。
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海淀分局备案编号顶级评级法速查手册:如何招聘、培训及留住A类员工(原书第3版)(顶级评级系统使招聘变得更简单,它适用于从一线员工到高层管理者的任何级别。《纽约时报》、《华尔街日报》推荐畅销书,杰克?韦尔奇隆重推荐!)PDF下载txt在线阅读 - 360电子图书馆
顶级评级法速查手册:如何招聘、培训及留住A类员工(原书第3版)(顶级评级系统使招聘变得更简单,它适用于从一线员工到高层管理者的任何级别。《纽约时报》、《华尔街日报》推荐畅销书,杰克?韦尔奇隆重推荐!)
特别提示:顶级评级法速查手册:如何招聘、培训及留住A类员工(原书第3版)(顶级评级系统使招聘变得更简单,它适用于从一线员工到高层管理者的任何级别。《纽约时报》、《华尔街日报》推荐畅销书,杰克?韦尔奇隆重推荐!)有80%的机率在90万本电子图书馆中可以在线阅读,请您考虑清楚后再决定是否花费点数获得90万本电子图书馆的专用帐号。即使没有顶级评级法速查手册:如何招聘、培训及留住A类员工(原书第3版)(顶级评级系统使招聘变得更简单,它适用于从一线员工到高层管理者的任何级别。《纽约时报》、《华尔街日报》推荐畅销书,杰克?韦尔奇隆重推荐!)在线阅读和下载该帐号还有90万本其它图书可以在线阅读或高清下载!
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布拉德福德博士是世界招聘领域一流的专家。他在《顶级评级法速查手册》(Topgrading)第3版中做了全面的修订和更新。本书包括了40多个著名公司的案例,这些公司采用顶级评级法之后,招聘与选拔A类员工的成功率从26%提升到85%。公司的CEO也在书中畅谈了顶级评级法如何改善公司业绩。CEO作为CEO,你一定被“平庸的人才是昂贵的”这个问题困扰过。顶级评级法却能使公司的招聘成功率提高3倍甚至更多,很多用过顶级评级法的CEO都认为它使公司更加卓越。HR如果人力资源部门想为公司做出巨大贡献,顶级评级法会提供一套绝佳的方案。HR可以使用在线的顶级评级工具马上展开这套方法,招到更棒的人才,从而得到招聘主管的嘉许!要开始使用顶级评级法了吗?马上加入庞大的顶级评级者大家庭,完成更卓越的招聘! 目录:《顶级评级法速查手册:如何招聘、培训及留住a类员工(原书第3版)》献词导言 顶级评级法可以帮你的公司更成功第1章 顶级评级法基础 第2章 一切关乎a类员工 第3章 顶级评级法的12个步骤保证招聘90%的高绩效员工 步骤1:衡量成功招聘和提拔人才的基线,并评估因招聘产生的成本 步骤2:制作一个岗位计分卡(而不是一个含糊的工作描述) 步骤3:从你的人际网络中招聘 步骤4:通过顶级评级职业生涯履历表和顶级评级快照筛选应聘者 步骤5:进行电话筛选面试 步骤6:进行能力面试 步骤7:进行联合顶级评级面试 步骤8:面试官互相反馈 步骤9:起草执行摘要《顶级评级法速查手册:如何招聘、培训及留住a类员工(原书第3版)》献词导言 顶级评级法可以帮你的公司更成功第1章 顶级评级法基础 第2章 一切关乎a类员工 第3章 顶级评级法的12个步骤保证招聘90%的高绩效员工 步骤1:衡量成功招聘和提拔人才的基线,并评估因招聘产生的成本 步骤2:制作一个岗位计分卡(而不是一个含糊的工作描述) 步骤3:从你的人际网络中招聘 步骤4:通过顶级评级职业生涯履历表和顶级评级快照筛选应聘者 步骤5:进行电话筛选面试 步骤6:进行能力面试 步骤7:进行联合顶级评级面试 步骤8:面试官互相反馈 步骤9:起草执行摘要 步骤10:做背景调查 步骤11:指导你刚雇用的a类员工 步骤12:年度评估顶级评级法的成功 第4章 高级面试技巧 第5章 顶级评级法的创新:案例研究 第6章 顶级评级法的艺术
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原书名:The Proven Hiring and Promoting Method That Turbocharges Company Performance(The Third Edition)
原出版社:
ISBN:6上架时间:出版日期:2014 年1月开本:16开页码:312版次:3-1
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  在通用电气,布拉德福德帮助我们开发了一套工具来挑选一流的领导
――杰克?韦尔奇
顶级评级面试是我们工具库中一个最好的工具,它用来深入了解高潜力的经理,使我们对高潜力管理者提升的准确率从50%提高到80%
――比尔?康纳狄
伟大的公司,不论大小,都会因人才而发展或衰 退:你的团队中拥有越多的高绩效人才,你的组织就 越可能获得成功。研究显示,只有25%的新聘人员最 终成为高绩效人才。但是对于在过去20年中采用了布 拉德福德的顶级评级系统的公司来说,它们的招聘成 功率大幅度提升,高的甚至达到90%。
在过去七年中,布拉德福德第一次完整地修订和 更新了顶级评级工具、方法和案例。这个版本中拥有 来自不同行业和国家的针对不同企业规模的40多个案 例,它是顶级评级法最领先和实用的版本,包括: ?新的顶级评级快照,它能够在15秒内将较差的 面试者筛除 ?针对基础岗位的简化顶级评级方法 ?顶级评级者的许多最新的创新成果 《顶级评级法速查手册:如何招聘、培训及留住A类员工(原书第3版)》将让你不再: ?为平庸的人才支付昂贵的成本 ?被虚假的简历所蒙骗 ?错失面试的重要信息 ?盲目依靠推荐人的信息 你可以采用科学开发的流程迫使面试人必须诚信 ,而不是通过你对简历和面试的直观反映。
顶级评级系统使招聘变得比其他流程更简单、更 快捷并且成功率更高,它适用于从―线员工到高层管 理者的任何级别。
布拉德福德是世界上招聘领域一流的专家,他已经帮助上百家公司将招聘成功率提高了两倍、三倍甚至四倍。他的客户从像通用电气和霍尼韦尔这样的巨头,到每个领域可以想象的小企业,再到像美国心脏病协会这样的非营利组织。数不清的读者已经应用了顶级评级法课程和工具。
布拉德福德现担任Smart&Associates公司的总裁,这家由专业人士组成的公司,主要业务是评估高层职位的候选人并培养管理者施行顶级评级法。作为一位知名的行业心理学家和顾问,他帮助上百家公司做人才辅导。
《顶级评级法速查手册:如何招聘、培训及留住A类员工(原书第3版)》
导言 顶级评级法可以帮你的公司更成功
第1章 顶级评级法基础 / 1
第2章 一切关乎A类员工 / 17
第3章 顶级评级法的12个步骤保证招聘90%的高绩效员工 / 46
步骤1:衡量成功招聘和提拔人才的基线,并评估因错误招聘产生的成本 / 55
步骤2:制作一个岗位计分卡(而不是一个含糊的工作描述) / 71
步骤3:从你的人际网络中招聘 / 78
步骤4:通过顶级评级职业生涯履历表和顶级评级快照筛选应聘者 / 90
步骤5:进行电话筛选面试 / 99
步骤6:进行能力面试 / 102
步骤7:进行联合顶级评级面试 / 108
步骤8:面试官互相反馈 / 135
步骤9:起草执行摘要 / 138
步骤10:做背景调查 / 156
步骤11:指导你刚雇用的A类员工 / 158
步骤12:年度评估顶级评级法的成功 / 162
第4章 高级面试技巧 / 166
第5章 顶级评级法的创新:案例研究 / 186
  顶级评级法可以帮你的公司更成功
  过去数十年,我们Smart & Associates公司经研究成千上万人成功或失败的职业生涯和数百家成功或失败的公司之后发现,大多数个人和组织失败的原因不是战略错误、资金不足、缺乏政府保护或救助、运气不好、破产,也不是技术问题。比上述因素都更为重要的是,这些公司未能给组织配备足够的人才。
  组织绩效和个人管理成功最重要的驱动力是人力资本,或称人才。在每个薪酬级别下都能招聘或提拔最合适的人才,这是所有公司和经理人都想获得的能力,也是一流公司与平庸公司的差别所在――无论公司大小。而这种在每个薪酬级别下都能招聘或提拔最合适人才的能力,也是区分经理人能否拥有非常成功的职业生涯的最主要原因。
  细想这样两个例子:有两位就职于相近企业的资深经理人,面对日趋激烈的国际和国内竞争环境,都想赢过对方。他们都努力提升团队绩效,因为他们都了解最新的管理趋势,并在质量提升和流程改善方面都做过些许尝试――六西格玛、精益生产、丰田制造方法等。他们都运用这些最新的管理技术定义或重新定义了客户群,都运用社交媒体让组织氛围更加积极,对应聘者来说富有吸引力。这两位经理人所在的公司在财务状况和地理资源方面也是相当的。他们之间的差别只有一个,一位经理的团队有25%的高绩效员工、50%的普通绩效员工和25%的低绩效员工;另一位经理的团队中,则有约90%的高绩效员工。哪位经理能获胜?无论经理人所在的公司是全球百强企业,或是杂货商店,还是高科技初创公司,都没有太大区别,因为拥有更好的人才队伍的公司一定会赢。
  麻烦在于,全世界的大多数公司缺乏优秀人才,因为它们在选拔人才方面做得很差。在招聘时,它们不知道如何解决以下三大难题。
  (1)欺骗行为。这在较差的应聘者当中表现明显,他们很容易就能够成功地编造简历,并且在面试中欺瞒面试官。
  (2)信息不足。由于大多数公司使用的招聘方法较浅显,使得候选者能够表现他们的优点,隐藏他们的缺点,这就造成了信息的不充分。
  (3)缺乏可证实性。因为大多数的背景调查几乎毫无用处。大多数背景调查是与人力资源部或者与候选者的好友核查事实,或者基本不做调查,即使是最差的应聘者都能够侥幸利用第一个难题――欺骗。
  回顾你的职业生涯,过去你所受到的挫折,犯的错误,感到头痛、失败和失望的事中,有多少是由于你招聘了太多的中等绩效和低绩效的员工所造成的呢?当你反思这些惨痛和代价颇高的人员管理方面的错误时,你是否觉得整个招聘系统都崩溃了?因为你招来的这些差的应聘者成功地躲开了前面所述的三大难题:欺骗、信息不足,并且不让你与他们的前任上级打电话去核实他们所说的信息。
  当我们在承受人才问题痛苦的时候,这里有更多的证据可以告诉你:你并不孤独,有很多人同样面临人才问题的挑战。
  我与经理人做了65 000例口头案例研究,这些经理人的工作背景和历史各不相同。有95%的经理人表示工作上那些最不愉快的事都是由于他们错误的招聘造成的。
  我约见了来自世界100强公司的人力资源总监,请他们做了一次调查。调查结果显示,由于他们使用的招聘方法有缺陷,导致80%的经理人属于误聘。同时,同样是因为这些人力资源总监所用的人才选拔方法有缺陷,使得75%的人升职后表现欠佳。这些精英团队中的那些非顶级的人,或者说80%误聘的人都经历了简历筛选(筛不出简历作假的C类应聘者)、一系列的45分钟能力或者行为面试(信息不足,且C类应聘者容易捏造),以及与候选者推荐的人开展背景调查(C类应聘者往往推荐自己的好友参加背景调查,而不是前雇主)。
  首席执行官们由于人力资源部不能很好地提供人才而对人力资源部很失望。《麦肯锡季刊》(2008年1月刊)发表了一篇名为《将人才作为战略重点》的文章,该文章节选自“人才争夺战”系列丛书,文章描述了人力资源部的形象平庸且正在下滑。直线经理认为,所谓的人力资源最佳实践不起作用,人力资源部在招聘高绩效员工方面未尽责任。
  约有200位首席执行官告诉我们,他们觉得仅有21%的时候支付给猎头公司的钱是值得的。
  美国生产力与质量中心(American Productivity and Quality Center, AP-QC)进行了一项关于招聘质量的研究,有19家公司作为案例参与了研究,或者赞助了这项研究。只有一家使用了顶级评级法的公司脱颖而出,这家公司准确地衡量了自己的成就,它的成功招聘/晋升率超过75%,所谓的成功,是指应聘者的表现不仅仅是“还行”,而是高绩效。几家最初参加这个项目的跨国公司在清楚了它们招聘和晋升的方法会导致平庸结果后退出了这个项目。完整的报告可以在www.APQC.org网站看到。就像你看到的,人才问题是普遍存在的,你并不孤独!
  顶级评级法能够很好地解决三大招聘难题,经理人能够得到人才,企业也会越发展越好。
  现在好消息来了。在本书中你会得到解决人才问题的方法和对策。顶级评级法革命性地向招聘中注入诚实、完整的可证实的应聘者信息,它能够带来75%以上甚至是90%以上的成功率。
  这对于任何一个组织的任何层级的人才来说,都是一项激动人心的进步。本书中提到的很多首席执行官均表示,顶级评级法确实让他们的公司更加成功。因此,才有了本书的副标题。
  顶级评级法如何解决招聘的三大难题
  高绩效人才在他们的简历和面试中,基本表现诚实;而低绩效的人则通常会表现他们的优点,隐藏他们的缺点。顶级评级法招聘中有一招叫“吐真药”,能够让简历和面试中的信息不再撒谎,变得诚实。“吐真药”就是让面试者意识到最终他们需要安排公司与他们的前任上级通电话,进行背景调查。
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