美国著名企业家艾尔索普说：“企业管理首先要调动起员工的工作积极性，也正是激励员工的主要功能。”美国哈佛大学心理学家威.詹姆斯（W·James）在教授在对员工激励的研究中发现，一般情况下企业职员要保住自身的职位（以按时计酬的分配制度），仅能发挥员工自身能力的20%～30%，而受到企业激励的职员则可以惊人的发挥其能力的80%～90%，两组数据存在着60%的差距，这同时也表明受到企业充分激励后的职员所发挥的能力相当于受激励前的3 至4 倍。
人由于受到激励而处于积极状态时，具体表现在思维的灵动性以及求知欲的增强。对履行责任表现良好的员工，要给予相应程度的奖励，对履行责任不好的员工，也要给予责任追究。员工在这种积极的心理状态的催化下，就会产生强烈的求知欲望于责任心，能克服种种困难主动地进行创造性的工作，久而久之，就可能产生新方法、新工艺、新方案。
通过使用各种的激励手段，达到相对科学的激励制度，比如在方向上对员工进行引导，在方法上运用表彰先进者、激励后进者的方法，从而营造良好的学习氛围和竞争环境，进而形成良性的竞争机制。只有这样才能够使企业的员工素质得以不断提高，西方科学家经研究得出这样的一个结论：“在具有竞争性的环境中，组织成员就会受到环境的压力，这种压力将转变为员工努力工作的动力。”正如美国著名的行为科学家道格拉斯.麦格雷戈(Douglas M·Mc Gregor）所提到的：“人与人之间的相互竞争，也是激励的主要来源之一。”这里营造一个良性的竞争环境无疑成为了员工的工作动力以及积极性的一个重要因素。
才已经成为知识经济时代中的最有价值的资源，企业拥有并且使用好优秀的人才就能成为企业的核心竞争力在市场竞争中立于不败之地。企业需从核心竞争力培育中的地位和作用采取一些有效的措施来吸引、留住优秀人才。著名心理学、行为科学家维克多弗鲁姆（Victor H．Vroom）他认为，人们采取某项行动的动力或激励力取决于其对行动结果的价值评价和预期达成该结果可能性的估计。换言之，激励力的大小取决于该行动所能达成目标并能导致某种结果的全部预期价值乘以他认为达成该目标并得到某种结果的期望概率。
用公式可以表示为：
M——激励力量，是直接推动或使人们采取某一行动的内驱力。这是指调动一个人的积极性，激发出人的潜力的强度。
V——目标效价，指达成目标后对于满足个人需要其价值的大小，它反映个人对某一成果或奖酬的重视与渴望程度；
E——期望值，这是指根据以往的经验进行的主观判断，达成目标并能导致某种结果的概率，是个人对某一行为导致特定成果的可能性或概率的估计与判断；只有当人们对某一行动成果的效价和期望值同时处于较高水平时，才有可能产生强大的激励力。弗鲁姆的期望理论辨证地提出了在进行激励时要处理好三方面的关系，这些也是调动人们工作积极性的三个条件：
第一，努力与绩效的关系。人们总是希望通过一定的努力达到预期的目标，如果个人主观认为达到目标的概率很高，就会有信心，并激发出很强的工作力量，反之如果他认为目标太高，通过努力也不会有很好绩效时，就失去了内在的动力，导致工作消极；
第二，绩效与奖励的关系。人总是希望取得成绩后能够得到奖励，当然这个奖励也是综合的，既包括物质上的，也包括精神上的。如果他认为取得绩效后能得到合理的奖励，就可能产生工作热情，否则就可能没有积极性;
第三，奖励与满足个人需要的关系。人总是希望自己所获得的奖励能满足自己某方面的需要。然而由于人们在年龄、性别、资历、社会地位和经济条件等方面都存在着差异，他们对各种需要要求得到满足的程度就不同。因此，对于不同的人，采用同一种奖励办法能满足的需要程度不同，能激发出的工作动力也就不同。对期望理论的应用主要体现在激励方面，这启示管理者不要泛泛地采用一般的激励措施，而应当采用多数组织成员认为效价最大的激励措施，而且在设置某一激励目标时应尽可能加大其效价的综合值，加大组织期望行为与非期望行为之间的效价差值。在激励过程中，还要适当控制期望概率和实际概率，加强期望心理的疏导。期望概率过大，容易产生挫折，期望概率过小，又会减少激励力量；而实际概率应使大多数人受益，最好实际概率大于平均的个人期望概率，并与效价相适应。在发达国家的许多大型企业中，尤其是那些有着强大的竞争力、资金实力雄厚的企业，通过各种优厚的政策、丰厚的薪资待遇以及快捷的晋升途径来吸引企业所需要的优秀人才。
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　　2 激励理论概述
　　2.1 激励的概念与作用
　　2.1.1 激励的概念
　　激励是人力资源的重要内容，是指激发人的行为的心理过程。激励这个概念用于管理，是指激发员工的工作动机，也就是说用各种有效的方法去调动员工的积极性和创造性，使员工努力去完成组织的任务，实现组织的目标。有效的激励会点燃员工的激情，促使他们的工作动机更加强烈，让他们产生超越自我和他人的欲望，并将潜在的巨大的内驱力释放出来，为企业的远景目标奉献自己的热情。
　　激励机制是在组织系统中，激励主体系统运用多种激励手段并使之规范化和相对固定化，而与激励客体相互作用、相互制约的结构、方式、关系及演变规律的总和。激励机制是企业将远大理想转化为具体事实的连接手段。激励机制就是在激励中起关键性作用的一些因素，由时机、频率、程度、方向等因素组成。它的功能集中表现在对激励的效果有直接和显着的影响，所以认识和了解激励的机制，对搞好激励工作是大有益处的。
　　2.1.2 激励的作用
　　对一个企业来说，科学的激励制度具有以下几方面作用：
　　（1）吸引和留住优秀人才在许多发达国家的企业中，尤其是那些实力雄厚、竞争力强的企业，都会通过各种优惠政策来吸引企业所需人才，从而提高其人力资源整体实力。
　　（2）激发员工潜能美国哈佛大学教授威廉&詹姆斯在研究中发现，如按时计酬分配则员工仅能发挥 20%至 30%的能力，但如果对其充分激励，员工可以发挥出 80%至 90%的能力，激励与不激励在能力发挥程度上相差 60%,很明显可以看到激励的效果。科学有效的激励能够充分调动员工积极性，从而最大程度发挥其潜能，为企业创造更多价值。
　　（3）造就良性的竞争环境科学的激励制度有助于形成良好的企业文化，其中包含有一种积极向上的竞争精神，能够营造出一种良性的竞争氛围，从而推动良性竞争机制有效运行。在竞争中，员工会感到压力，压力再转变为动力，使员工不断提升不断超越，为实现企业战略目标打下基础。
　　2.2 激励理论
　　2.2.1 内容型激励理论
　　内容型激励理论主要研究的就是人到底具有哪些各种不同的需要，所以这种理论又被称为需要理论。主要包括以下几种：
　　（1）需求层次理论。
　　1943 年美国着名的心理学家亚伯拉罕&马斯洛教授在出版的《人类的动机理论》一书中首次提出了需求层次理论，将人的需求分为五个层次，即生理的需要、安全的需要、社交的需要（归属需要）、尊重的需要和自我实现的需要。前两个需要是较低层次的需要，后面三个需要是较高层次的需要。人们在同一时期也可能存在多种需要，但只有占主导地位起支配作用的需要，能够决定人的行为。
　　生理需要：生理需要是人能够生存、存活的最基本的需要，包括人们的衣、食、住、行。在五个层次中居于首位，也是人类维持生命所必须的。只有当该需要得到满足的前提下，更高层次的需要才会被关注，才会对人产生激励作用。
　　安全需要：保障人类的人身安全、家庭安全、工作安全，使产生安全感，避免自己受到任何生理和心里的伤害。
　　社交需要：即友爱归属需要，人类是生活在社会当中的个体，不是独立存在的，从而产生社会关系，即人与人之间的各类交往关系，在交往过程中人们有受到关注、被人接纳、互相关心、得到认可的情感需要，希望在感情上有所寄托。
　　尊重需要：人们作为社会团体组织中的一员，总希望自己被重视，并且有威信、有影响力、有一定的声望被别人尊重。
　　自我实现需要：这是五个层次中最高层次的需要，当以上的需要都一一得到满足，人们的自我实现需要就更加显着了。人们希望证明自己，希望通过自己的实力达到一种个人能力极限追求。
　　（2）ERG 理论。
　　20 世纪 70 年代耶鲁大学的奥尔德佛提出了 ERG 理论，之所以被被称为 ERG理论是因为：理论中将人的需要归为三大类：生存（ Existence ）的需要、相互关系（ Relatedness ）的需要和成长（Growth ）的需要。满足了生存需要后，交往的需要就会产生，当交往的需要得到一定程度的满足后，随之就会产生发展的需要。ERG 理论可以认为是在需求层次理论研究基础之上的延伸，更加接近人类需求的实际情况。
　　生存的需要，即是人们在衣食住行等方面的生理生存需要，与马斯洛的生理需要和部分安全需要较为接近，属于较低层次需要；相互关系的需，即人在社会环境中互相之间交往关系需要，与马斯洛的社会交往的需要和部分尊重需要相近；发展的需要，即人有不断发展、不断提高、实现自我的需要，与马斯洛尊重需要和自我实现需要对应。
　　ERG 理论与马斯洛需求层次理论不同之处是，在同一时期人们可能存在多种需要，一旦高层次的需要得不到满足而受挫，则人们就会转而向下，对低层次的需要程度变得更为强烈。
　　（3）双因素理论。
　　20 世纪 50 年代由美国心理学家弗雷德克斯&赫茨伯格提出了双因素理论（也称为激励--保健理论）。一类是能促使人们产生工作满意的因素，称为激励因素，另一类是促使人们产生不满的因素，称为保健因素。
　　保健因素：保健因素也称为环境因素，主要包括公司政策、工作条件、工作环境、同事关系、监督、个人生活、地位等外界因素；当这些外界因素不满足条件时，会造成员工的不满，但当这些外界因素满足条件时，也不能产生强大的激励效果。
　　激励因素：激励因素主要包括工作上的成就感、职务的晋升、工作责任、成绩等与工作本身相关的因素。当这些激励因素比较完善成熟时，能够起到明显的激励作用，充分激发和调动员工的工作热情。如果这些激励因素不够成熟完善，虽然能引起员工的不满，但是影响很小。
　　按照赫茨伯格的意见，管理者应该认识到保健因素是前提是基础，但只有效运用&激励因素&才能使人们产生动力从而提升工作效益。
　　（4）成就需要理论。
　　20 世纪 50 年代美国哈佛大学的教授麦克利兰提出了成就需要理论。理论认为在较高层次上人有三种需要：权力需要、交往需要和成就需要。这三种需要并不是与生俱来的本能，是通过后天影响而产生的。
　　权力需要：即一种控制欲望，控制他人的愿望和驱动力。具有较高权力需要的人往往非常喜欢承担责任，努力使自己具有影响他人的能力，并且通过影响他人、管理他人的过程中得到满足。
　　交往需要：即建立友谊的愿望，归属感强。具有高度归属需要的人，愿意与他人建立融洽的关系，渴望得到友谊，喜欢合作，同时此类人不希望竞争而希望互相理解。
　　成就需要：即设定目标并努力达到目标，追求成功的愿望。具有成就需要的人，具有顽强的意志力，喜欢具有挑战性的工作，他们有强烈的达到成功的愿望，他们往往仅仅是为了追求成功本身而已。
　　麦克利兰认为，人们对这三种需要的程度因人而异，成就需要理论具有突出贡献在于他指出可以通过教育和培训等一些影响手段来造就具有高成就需要的人。
　　2.2.2 过程型激励理论
　　过程型激励理论主要包括：弗鲁姆的期望理论、亚当斯的公平理论、洛克的目标设置理论等。
　　（1）期望理论。
　　1964 年美国心理学家弗鲁姆提出期望理论。认为人之所以能够存在于组织当中并为实现组织目标而努力工作，是因为这些行动和组织目标有助于他们最终达成自我既定目标，从而满足自己某方面的需要。当人们认为自己的行为结果与目标相一致时，或结果具有较强吸引力时，其激发行动的力量就会增大；反之，则减小。同时，当预想行为目标结果成功的概率越高，则激发力量也越大。但概率过大会使人产生受挫感，在激励实施过程中应适度控制期望概率并加强沟通疏导工作。正确处理期望理论中涉及四个因素，三个方面的关系即：努力和绩效之间的关系、绩效与奖励之间的关系、奖励与个人目标之间的关系。
　　期望理论用公式表示如下：（激励力量）M =（效价）V *（期望值）E可以看出，效价 V 和期望值 E 中任何一个变量变小的情况，则激励力量 M 的值都将变小。
　　（2）公平理论。
　　20 世纪 60 年代美国心理学家亚当斯提出了公平理论，也称社会比较理论。公平理论中认为，人们的工作积极性受到公平因素的影响，包括对自己绝对报酬的公平性进行比较和与他人报酬相对公平性的比较。
　　横向比较：将自己与他人进行比较，从而判断个人所得是否公平。在感觉到不公平时就会采取相应的措施，一种会要求增加自己的收入或减少自己的工作量，提高自己的收入与支出比例；另一种会要求减少他人的收入或增加他人的工作量，降低他人的收入与支出比例。
　　纵向比较：将自己的报酬进行比较，现在与过去的比较，收支比例增加或降低，是否公平等，根据自己的判断采取调动岗位或提出辞职等措施。
　　（3）目标设置理论。
　　美国马里兰大学管理学兼心理学教授洛克和在研究中发现，外界因素刺激等（如奖金、奖励、监督的压力）都是通过目标从而对动机造成影响的。目标使人们的行为具有方向性，目标的难易程度决定人们付出努力的大小程度，并且能够影响到行为的持续时间。于是，洛克在总结研究各科学的基础上，于 1967 年最先提出目标设置理论，他认为目标本身就是一个激励因素并具有很强的激励作用，当产生明确目标时人的需要就转变成动机，为人们指引正确的方向，并根据既定目标及时修正行为，随时调整方向，从而能够更好更快的实现目标。这种使需要转化为动机，再由动机支配行动以达成目标的过程就是目标激励。
　　2.2.3 强化型激励理论
　　20 世纪 70 年代美国心理学家斯金纳提出强化理论。强化理论是以学习的强化原则为基础的关于理解和修正人的行为的一种学说。所谓强化，从其最基本的形式来讲，指的是对一种行为的肯定或否定的后果（报酬或惩罚），它至少在一定程度上会决定这种行为在今后是否会重复发生。
　　斯金纳把强化方式分为 4 种类型。
　　（1）正强化：对于与组织既定目标一致的行为进行奖赏，如提出表扬、给予提升、发放奖金、改善工作关系等。从而使受到正强化的行为就会增加反复发生的频率，有利于组织目标的实现。
　　（2）负强化：对于与组织既定目标不一致的行为将要进行惩罚，与惩罚不同的是，负强化是一种预先警告。通过警告的手段而使负强化作用的行为减弱或消失。
　　（3）自然消退：不予回应某种行为的方式，以忽视、轻视的态度进行否定，从而减少这种行为。
　　（4）惩罚：通过扣发奖金、通报批评、降职罚款等带有强制性手段，令人产生不愉快使痛苦，达到否定其行为的目的，从而减少或消除这些行为发生的概率。
　　2.2.4 综合激励理论
　　1968 年波特和劳勒提出了新的综合型激励模式-波特劳勒模式，将复杂的现实生活中的内在激励与外在激励综合起来。主要包括五个方面。
　　（1）个人是否努力以及努力的程度不仅仅取决于奖励的价值，还受到个人觉察出来的努力和受奖励的概率的影响。
　　（2）个人实际能达到的绩效不仅仅取决于其努力程度，还受到个人能力以及对任务的了解和理解的程度。
　　（3）个人所应得到的奖励应当以其实际达到的工作绩效为价值标准，剔除主观评估因素（4）个人对于所受到的奖励是否满意以及满意的程度如何，取决于受激励者对所获报酬公平性的感觉。
　　（5）个人是否满意以及满意的程度将会反馈到其下一个任务的努力过程中。
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　　&&什么是激励？激励的理论有哪些？在现实中中国企业有采用哪些激励方法？
　　激励是现代管理中最重要、最基本，也是最困难的职能，这是以人为本的管理和激励中牵涉到的信息问题所决定的。随着管理学、信息经济学、制度经济学的飞速发展，现代激励理论出现了一系列突破性的进展，成为令人振奋的现代管理理论和实践的前沿。
　　什么是激励？美国管理学家贝雷尔森（Berelson）和斯坦尼尔（Steiner）给激励下了如下定义：&一切内心要争取的条件、希望、愿望、动力都构成了对人的激励。&&它是人类活动的一种内心状态。&人的一切行动都是由某种动机引起的，动机是一种精神状态，它对人的行动起激发、推动、加强的作用。
　　已有的激励理论主要是从心理学和组织行为学的角度来展开研究的，激励被认为是通过高水平的努力实现组织的意愿，而这种努力以能够满足个体某些需要和动机为条件。因此，流行的管理激励理论可以分为两类。一类是以人的心理需求和动机为主要研究对象的激励理论，这包括默里的需求理论、麦克莱兰的成就激励理论、马斯洛的需求层次论、阿德佛的ERG理论、弗雷德里克？赫茨伯格的双因素理论。另一类是以人的心理过程和行为过程相互作用的动态系统为研究对象的激励过程理论。这种理论以系统和动态的目光来看待激励，这主要包括弗鲁姆、波特和劳勒的期望理论、亚当斯的公平理论、迈克尔？罗斯的归因理论和轨迹控制理论、斯金纳的强化理论。
　　激励过程理论体系较之于激励内容理论体系从系统性和动态性的角度来说是一种巨大的进步，但从根本上来说仍以对人的心理特征和以此为基础的行为特征为出发点。而人的心理需求难以加以观察、评估和衡量，属于内涉变量；同时心理特征必然因人、因时、因事而异，并处于动态变化之中，各种激励方法实施的可重复性差，由此而难以把握；再次随着人们对于激励条件的适应性，任何激励因素都会变成保健因素，致使管理组织激励资源的稀缺性和激励因素（如工资、奖金）的刚性之间存在着严重的冲突，使得管理激励难以持久。因此，激励往往被认为是属于管理艺术和领导艺术的范畴，是一种令人敬而远之、望而生畏的工作。
　　把握激励的特点是激励得以有效运用的前提。在目前实际的激励操作中，应该因时而异，因人而异，采取不同的激励措施从而达到不同的效果。
　　一、&激励是管理的核心&，而薪酬激励又是企业目前普遍采用的一种激励手段，因为相对于内在激励，企业管理者更容易控制，而且也较容易衡量使用效果。
　　1．1所谓有效的薪酬激励只是相对于传统的利用工资、金钱等外在的物质因素来促使员工完成企业工作目标而言的。它更多地从尊重员工的&能力&、&愿望&、&个人决策&和&自主选择&角度出发，从而能更好地创造员工个人与企业利益的&一体化&氛围。有效的薪酬激励是由以下几个要素构成的：
　　1．1．1．基于岗位的技能工资制
　　基于岗位的技能工资制是岗位工资体系上的创新，形成一种强调个人知识水平和技能，推动员工通过个人素质的提高实现工资增长的一种工资体系。不同于岗位工资体系，单纯根据岗位本身的特征，来决定岗位承担者的工资额，而是将岗位承担者胆怯所担任的工作内容和完成工作时能力发挥的程度，作为工资多少的关键因素。在这种工资体系下，公司对知识水平高、能力强的员工的吸引力大大加强，同时也减少了这类员工从公司流失的可能性；另一方面，也可以激励员工不断提高自身的能力，最终能为企业作出更大贡献。
　　1．1．2．灵活的奖金制度
　　奖金作为薪酬的一部分，相对于工资，主要目的是能在员工为公司作出额外贡献时，给予激励。但国内大部分企业奖金在相当程度上已经失去了奖励的意义，变成了固定的附加工资。美国通用电气在研究了奖金发放中的利弊后，建立起奖金制度时，为了体现奖金发放的灵活性，特别遵循了以下原则：
　　（1）割断奖金与权利之间的&脐带&。通用电气废除了奖金多寡与职位高低联系的旧作法，使奖金的发放与职位高低脱离，给人们更多的不需提高职位而增加报酬的机会，让奖金真正起到激励先进的作用，也防止高层领导放松工作、不劳而获的官僚作风。
　　（2）奖金可逆性。不把奖金固定化，否则员工会把奖金看作理所当然，&奖金&也就沦为一种&额外工资&了，起不到奖金作用，通用电气根据员工表现的变化随时调整奖金数额，让员工有成就感，更有危机感，从而鞭策员工作好本职工作，长期不懈。
　　1．1．3．自助式福利体系
　　完善的福利系统对吸引和保留员工非常重要，它也是公司人力资源系统是否健全的一个重要标志。福利项目设计得好，不仅能给员工带来方便，解除后顾之忧，增加对公司的忠诚，而且可以节省在个人所得税上的支出，同时提高了公司的社会声望。
　　在兼顾公平的前提下，员工所享有的福利和工作业绩密切相连。不同的部门有不同的业绩评估体系，员工定期的绩效评估结果决定福利的档次差距，其目的在于激励广大员工力争上游，从体制上杜绝福利平均的弊端。
　　对企业而言，福利是一笔庞大的开支（在外企中能占到工资总额的30%以上），但对员工而言，其激励性不大，有的员工甚至还不领情。最好的办法是为员工提供个性化的福利政策。在员工福利设立方面加以创新，改变以前员工无权决定自己福利的状况，给员工一定选择的余地，如将购房和购车专项贷款额度累加合一，员工可以自由选择是用于购车还是购房。一旦员工在某种程度上拥有对自己福利形式的发言权，则工作满意度和对公司的忠诚度都会得到提升，同时也提高了公司用于福利开支的资金的使用效率。
　　1．2在薪酬支付上注意技巧
　　对不同的人员要用不同的激励措施。工资低的公司，即使企业文化搞得再好，也难留人。对高层次人才，工资较高但如果缺少培训和发展机会，仍然缺乏吸引力。　
　　将现金性薪酬和非现金性薪酬结合起来运用，有时能取得意想不到的效果。前者包括工资、津贴、奖金、&红包&等，后者则包括企业为员工提供的所有保险福利项目、实物、公司举行的旅游、文体娱乐等。有些公司专门为员工的家属提供特别的福利，比如在节日之际邀请家属参加联欢活动、赠送公司特制的礼品、让员工和家属一起旅游、给孩子们提供礼物等等，让员工感到特别有&面子&。主管赠送的两张音乐会票、一盒化妆品，常会让员工激动万分。
　　适当缩短常规奖励的时间间隔、保持激励的及时性，有助于取得最佳激励效果。频繁的小规模的奖励会比大规模的奖励更为有效。减少常规定期的奖励，增加不定期的奖励，让员工有更多意外的惊喜，也能增强激励效果
　　1．3选用具有激励性的计酬方式
　　计酬方式通常包括按时计酬、按件计酬、按绩计酬等。最缺乏激励效果的是按时计酬，其激励作用只是体现在每年调薪前后的一段时间，很难持久。但它也有明显的优点：收入稳定，给员工以安全感，便于留人和招聘；实施方便；劳动力成本易于预测；不会因为强调产出数量而忽视质量等。计件薪酬对员工的激励作用十分明显，但它仅适用于产出数量容易计量、质量标准明晰的工作，对知识白领的工作很难计件。在IT行业，最通常采用的是按时计酬与按绩效计酬相结合。它需要事先设定具体的工作目标（指标），考核期结束时或项目完成后根据实际工作业绩评估结果计算浮动工资或提取佣金。业绩工资由团队业绩和个人业绩两部分所决定。对高级职位，企业利润常作为重要业绩指标而与薪酬挂钩。由于薪酬与可量化的业绩挂钩，更具激励性和公平性。这种方法需要有合理的目标设定方法和良好的绩效考评系统做支持。
　　1．4在向员工沟通薪酬时注意技巧
　　有的公司在员工薪酬、福利待遇上破费不少，但员工却无动于衷。作为主管，建议将你在福利方面的开支做个支出明细说明，让员工明白公司为他们所付出的代价。要告诉员工你的分配哲学。如果你确信公司的薪酬具有竞争力，为了让员工信服，不妨将你在薪酬方面的调查结果公开，甚至让员工参与薪酬方案的设计与推动。即使因为公司遇到暂时困难而不得不减薪，只要你坦诚相见，公平对待，同时再把薪酬以外的优势尽可能展现出来，相信员工也会理解并能同舟共济。　
　　在调薪时，员工与主管之间存在一种微妙的博弈关系。员工理所当然希望工资尽可能地高，作为老板则希望尽可能减少人力成本。如何在博弈中既能控制住薪酬，又能使员工获得激励？一种办法是先降低员工对其薪酬目标的期望值，比如对员工预期的调薪幅度和调薪范围做低调处理。当员工发现其事实上的调薪幅度超过其预想时，他会产生一种满足感。
　　1．5善用股票奖励形式
　　在高科技行业，股票期权是个非常诱人的字眼。很多员工特别是高层员工认为工资的高低倒不是主要的吸引力，最重要的是有没有实行&员工持股&制度。不仅那些在海外上市的公司纷纷实行了股票期权，即使非上市公司，也在探索不同形式的员工持股办法。对非上市公司而言，由于国内现行法律对此缺少明晰的规定，在权益兑现方面缺少成功案例可供借鉴，而且往往因为担心会对未来的创业板上市造成法律障碍而左顾右盼，很多公司是雷声大雨点小。但随着国内创业板上市规则的日益明晰，这种分配办法将越来越多地运用在实践中。
　　1．6厚待高层员工和骨干员工
　　在薪酬有限的情况下，企业为了发展，不得不有重点地保留住重点员工和业务骨干。某著名美国公司在遇到业绩下滑后，在年度工资调整上采取这样的策略：对高层员工采用高于市场平均值的增长率，对中层员工和业务骨干采用平均市场增长率，对一般员工则保持工资不变。他们的思路是：80%的业绩是由20%的精英来完成的，少数骨干决定了公司的发展。对于一些新兴的高科技公司，或者实力是很强的公司，这种方法尤其有效。　
　　&先增加利润还是先提高工资？&这个问题很像是&先有蛋还是先有鸡？&我建议老板选择&先提高工资&，如果其资金能够支持一个利润周期的话。配合科学的绩效管理，公司将会进入&高工资、高效率、高效益&的良性循环，用一流的人才成就一流的事业，这样公司和员工都会有一个加速度的发展。
　　二、绩效精神：管理的精神核心
　　激励须培养员工的积极进取的向上精神，从而取得显著效益，这就需要绩效精神。
　　绩效精神要求每个人都充分发挥他的长处。重点必须放在一个人的长处上&&放在他能做什么上，而不是他不能做什么上。
　　一个企业要想培养绩效精神，应在以下四方面付诸实践：
　　1、组织的重点必须放在绩效上。对企业和每个人来说，组织精神的第一要求就是绩效的高标准。但绩效并不意味着&每次都成功&，而是一种&平均成功率&，其中允许有而且必须允许有错误甚至失败。绩效所不能允许的是自满与低标准。
　　2、组织的重点必须放在机会上，而不是放在问题上。
　　3、有关人的各项决定，如工作岗位、工资报酬、提升、降职和离职等，都必须表明组织的价值观和信念。它们是组织的真正的控制手段。
　　4、在有关人的各项决定中，管理层必须表明，正直是一个经理人所应具备的唯一的绝对条件。同时，管理层也应表明它对自己也同样地提出公正这个要求。
　　绩效追求高标准
　　健康组织的第一项要求就是对绩效提出高标准。
　　这就要求正确地理解绩效。绩效要求能长时期在各种不同的工作安排中持续地产生成果。绩效的记录中必须包括错误和失败。它必须既表明一个人的长处，又表明其短处。
　　有些人通常能干得较好，很少降到一定的水准以下，但也很少有突出优异的表现。另外一些人在正常情况下表现一般，而在发生危机或遇到大的挑战时，却能接受挑战而像个&明星&似地取得出色的绩效。这两种人都有绩效，都应该予以肯定。但他们的绩效却显得极不相同。另外还有一种人，从来不犯错误，从来没有过失，他所做的从未失败过。这种人决不可信任。他或者是一个弄虚作假者，或者只做稳妥、可靠的琐事。
　　一个人如果成绩一直不好或绩效平平，那就应该调换他的工作，这是对他负责。一个不能胜任其职务的人会感到烦恼、困惑和焦急。把一个人安排在他不能胜任的职位上，对他并没有好处。如果不正视一个人不能胜任工作，那是怯懦而不是同情。
　　一个人为了对下属负责，也必须有所绩效。下属有权要求能干的、有献身精神的、有绩效的人来当领导。下属有权要求上司有绩效，否则，他们自己也难以取得绩效。
　　最后，一个人为了对企业中所有其他的人负责，也必须要有绩效。如果一个经理人或专业人士绩效不好，整个组织都会受到损害；如果一个人取得优异绩效，对整个组织都有利。
　　绩效的重点放在机会上而不是放在问题上
　　如果一个组织一贯把重点放在机会上而不是放在问题上，就会有高涨的取得绩效的精神；如果一个组织把力量放在能出成果的地方即放在机会上，就会有兴奋、挑战的感觉，并取得绩效的满足。
　　当然，也不能忽视问题。但是，一个把重点放在问题上的组织是采取守势的组织。那是一个总在想着过去的黄金时代的组织。那种组织总是认为，如果没有出差错，他们就会干得更好一些。
　　一个把重点放在机会上的管理层，要求每一位管理人员和专业人员在其目标中把机会放在主要的地位。每一位经理人和专业人士在拟订其绩效和工作计划时，首先应该对自己提出这样的问题：&有些什么机会，如果抓住了，将会对公司和我这个单位的绩效产生最大的影响？&
　　三、信任激励法
　　一个社会的运行必须以人与人的基本信任做润滑剂，不然，社会就无法正常有序地运传。信任是加速人体自信力爆发的催化剂，自信比努力对于成才讲更为重要。信任激励是一种基本激励方式。干群之间、上下级之间的相互理解和信任是一种强大的精神力量，它有助于单位人与人之间的和谐共振，有助于单位团队精神和凝聚力的形成。
　　领导干部对群众信任体现在相信群众、依靠群众、发扬群众的主人翁精神上；对下属的信任则体现在平等待人、尊重下属的劳动、职权和意见上，这种信任体现在&用人不疑，疑人不用&上，而且还表现在放手使用上。只有在信任基础之上的放手使用，也才能最大限度的发挥人才的主观能动性和创造性。有时甚至还可超水平的发挥，取得自己都不敢相信的成绩。
　　四、职务激励法
　　一个德才兼备、会管理、善用人、能够开辟一个部门新局面的可造就之才。就应把握实际需要、扬长避短，及时地提拔重用，以免打击了&千里马&的积极性，作为一名单位的领导就是要有识才的慧眼，千万不能因领导者自身的私利，而对身边的人才&视而不见&、&置之不理&。压制和埋没人才只能使企业蒙受损失。对于在实践检验中确属&真金&者，要及时地给任务压担子，引入竞争和激励机制，形成&优秀干部有成就感，平庸干部有压力感，不称职干部有危机感&的良性循环。
　　五、知识激励法
　　随着知识经济的扑面而来，当今世界的日趋信息化、数字化、网络化。知识更新速度的不段加快，干部队伍中存在的知识结构不合理和知识老化现象也日益突出。要树立&终身教育&的思想，对单位一般员工可采取自学和加强职业培训的力度；对各类人才也可以进行脱产学习、参观考察，进高等院校深造等激励措施，作为一个跨世纪的人才也应掌握必要的外语和计算机知识，能够应用因特网获的各类信息（本单位也应建立高效率的信息情报网络），各级各类人才只有在&专&和&博&上下工夫，不断提高自己的思想品德素质、科学文化素质、社会活动素质、审美素质和身心素质，使其能够成为&T&型或&A&人才。知识激励是人才管理的一个重要原则。
　　六、情感激励法
　　情感是影响人们行为最直接的因素之一，任何人都有渴求各种情绪的需求。按照心理学上的解释，人的情感可分为利它主义情感、好胜情感、享乐主义情感等类型，这就要求领导多关心群众的生活，敢于勇于说真话、动真情办实事在满足人们物质需要的同时，要关心员工的精神生活和心理健康。提高一般员工和各类人才的情绪控制力和心理调节力以建立正常、良好、健康的人际关系、人我关系、个人与群众的关系；以营造出一种相互信任、相互关心、相互体谅、相互支持、互敬互爱、团结融洽的同志氛围、朋友氛围、家庭氛围；以切实培养人们的生活能力和合作精神，增强对本单位的归属感。
　　七、目标激励法
　　目标是组织对个体的一种心理引力。所谓目标激励，就是确定适当的目标，诱发人的动机和行为，达到调动人的积极性的目的。目标作为一种诱引，具有引发、导向和激励的作用。一个人只有不断启发对高目标的追求，也才能启发动其奋发向上的内在动力。
　　在目标激励的过程中，要正确处理大目标与小目标，个体目标与组织目标、群众目标，理想与现实，原则性与灵活性的关系。在目标考核和评价上，要按照德、能、勤、绩标准对人才进行全面综合考察，定性、定量、定级，做到&刚性&规范，奖罚分明。
　　八、荣誉激励法
　　从人的动机看，人人都具有自我肯定、光荣、争取荣誉的需要。对于一些工作表现比较突出，具有代表性的先进人物，给予必要的精神奖励，都是很好的精神激励方法。对各级各类人才来说激励还要以精神激励为主，因为这可以体现人对尊重的需要。在荣誉激励中还要注重对集体的鼓励，以培养大家的集体荣誉感和团对精神。
　　九、行为激励法
　　人的情感总受行动的支配，而人的激励又将反过来支配人的行动。我们所说的行为激励就是以目对象富有情感的行为情感来激励它人，从而达到调动人的积极性的目的。我们常讲榜样的力量是无穷的，就是目种典型人物的行为，能够激激发人们的情感，引发人们的&内省&与共鸣，从而起到强烈的示范作用，就像一面旗帜，引导人门的行动。
　　十、重视对团队的奖励
　　尽管从激励效果来看，奖励团队比奖励个人的效果要弱，但为了促使团队成员之间相互合作，同时防止上下级之间由于工资差距过大导致出现低层人员心态不平衡的现象，所以有必要建立团队奖励计划。有些成功企业，用在奖励团队方面的资金往往占到员工收入的很大比重。对优秀团队的考核标准和奖励标准，要事先定义清楚并保证团队成员都能理解。具体的奖励分配形式归纳为三类。一类是以节约成本为基础的奖励，比如斯坎伦计划，将员工节约的成本乘以一定的百分比，奖励给员工所在团队。另一类是以分享利润为基础的奖励，它也可以看成是一种分红的方式。第三类是在工资总额中拿出一部分设定为奖励基金，根据团队目标的完成情况、企业文化的倡导方向设定考核和评选标准进行奖励。　
　　十一、知识型员工激励法
　　知识管理专家玛汉？坦姆仆经过大量研究后认为，激励知识型员工的前四个因素分别是：个体成长（约占总量的34%）、工作自主（约占31%）、业务成就（约占28%）、金钱财富（约占7%）。因此可以说，与其他类型的员工相比，知识型员工更重视能够促进他们发展的、有挑战性的工作，他们对知识、对个体和事业的成长有着持续不断的追求；他们要求给予自主权，使之能够以自己认为有效的方式进行工作，并完成企业交给他们的任务；获得一份与自己贡献相称的报酬并使得自己能够分享自己创造的财富。显然，金钱在今天人们择业中也不是最重要的，公平才是最重要的。　
　　因为激励中的一个重要因素是个人对报酬结构是否觉得公平。一个人对所得到的报酬是否满意是通过公平理论来说明的，那就是个人主观地将他的投入（包括诸如努力、经济、教育等许多因素）同别人相比来评价是否得到公平或公正的报酬。亚当斯（Adams）因对公平（或不公平）理论用公式来表示而知名。
　　公平理论的本质方面可以表示如下：个人所得的报酬/个人的投入=（作为比较的）另一个人所得的报酬/（作为比较的）另一个人的投入　
　　一个人和用来同他比较的另一个人的报酬和投入之比应该是平衡的。如果人们觉得他们所获的报酬不适当时，他们可能产生不满，降低产出的数量或质量，或者离开这个组织。　
　　如果人们觉得报酬是公平的，他们可能继续在这同样的产出水平上工作。如果人们认为个人的报酬要比认为是公平的报酬要大，他们可能工作得更加努力。某些人可能低估这种报酬，那也是有可能的。　
　　这个报酬，拿通俗一点说，就是工资、待遇或者薪水。
　　对知识型员工的激励，不能以金钱刺激为主，而应以其发展、成就和成长为主。换一种说法就是：注重长期效应还是注重短期效应。作为知识型的员工来说，应该也是以长期效应为主。
　　1、保证努力程度与薪酬有直接的关系一套奖金计划能否成功的要素之一便是使员工相信经过自己的努力可以获得相应的奖金。所以，奖金计划的奖励标准必须根据员工的实际生产力状况来制定，必须制定合理，而且一般员工都可以完成，同时也要为员工提供相应的培训、设备、工具等。另一方面，员工对于整个工作过程可以控制，自己的努力程度越高，工作绩效也相应提高，从而增加报酬。如果针对团体实行的奖金计划其努力程度与报酬的关联程度不如个人奖金计划清楚，最好使用后者较为有效。
　　2、薪酬本身必须受到员工重视个性需求的不同，必然导致一定结构的薪酬对不同的员工有不同的吸引力，为此，你必须调查员工的需求，有针对性地实行奖励。当一个员工对其他需求比如成就感、认同感期望较为殷切时，金钱的支付对他工作表现的影响就有可能微乎其微。
　　3、奖金计划建立在审慎的工时研究上精确的工作方法的研究通常要通过工业工程人员、工时工效研究专家及其他方面的管理专家共同参与，从而制定客观公正的、标准的工时定额。
　　4、奖金计划明了且易于计算对于一个工厂里的工人来说，这一天生产了多少产品，他马上可以算出来会得到多少奖金，如果已经超过了定额，他会马上加快进度，提高效率，以便拿到更多的奖金。对于一个大区的销售经理来说，如果奖金计划明白易懂，他不用计算广告投入、销售成本及其他费用就可以知道自己的销售小组会拿到多少红利。这样的奖金计划再有效不过了。
　　5、设立有效的标准奖金计划所依据的标准必须固定，要规定什么情况下这样的标准有效；奖金标准还必须明确，而不能含含糊糊，比如要求属下&尽你的所能&；奖金标准还必须周密，不可只重视数量而忽视品质。
　　6、使员工建立对标准的信心在管理规范，规模较大的企业里，也许这种现象不会存在，因为一旦确定了奖励的标准管理者便不能随意提高标准或者降低工资率。但在中小企业里，特别是那些经营观不健康的企业里，业主的品质很差，信誉很低，致使工人的效率低下，即使有了奖金计划，也难以发挥有效的作用，最终导致互不信任的恶性循环。
　　7、建立并完善规章制度管理的制度化，法制化会使员工增加对企业的信任、减少疑惑。对于管理人员而言，也清楚明确，便于管理。
　　8、员工参与奖金计划的制定因为员工对自己的薪酬需要和自己完成工作目标的可能性有很清楚的认识，因此让员工参与奖金计划的制定会增加奖金计划的效力。下面的实验很清楚地说明了这一问题。某一商场的服务人员工作积极性不高，已经成了严重的问题。后来征得总经理的同意，人力资源部允许一楼珠宝销售部的五个小组中的三个小组自订奖金计划（共同参与），来激励工作人员的积极性，提高销售业绩，其他两个小组仍然按照商场统一的奖金计划。这项制度实施10个星期以来，由组员参与制定奖金计划的三个销售小组的销售业绩均提高了40%、38%、58%，而其他两组则未见改善。再经过一段时间以后，自订组中的两组取消自订奖金计划，这两组的销售额很快便掉了下来，由此结果可证明让员工参与制订奖金计划卓有成效。
　　综上所述，激励员工的方式和方法有很多种，也是目前中国企业可以采用的激励方法，但还应根据企业的情况及发展阶段灵活选择适合的方案加以执行。
　　企业首先是人的集合体；企业的生产经营活动是靠人来进行的；企业经营的各种要素是在主动参与经营的人的利用下才发挥作用的；企业管理既是对人的管理，也是通过人进行管理。因此，只有使参与企业活动的人始终保持旺盛的士气、高涨的热情，企业经营才能实现较好的绩效。作为企业的领导，应该善于将企业的发展与员工的需要进行巧妙的结合起来。通过一些有效的激励措施，既鼓舞了员工的士气，又推动了企业的发展，真正做到双赢的局面。
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