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目前农村通信服务营销渠道存在的问题及对策
□ 杨芳 康斌
摘　要:随着农村市场对移动公司价值的提升，农村营销已经成为各移动公司重点探讨的课题。本文在总结地方移动公司现有农村服务营销渠道存在主要问题的基础上，对移动公司未来几年的渠道发展模式，提出了构筑区域化的服务营销网络体系的思路。
编者按:随着农村市场对移动公司价值的提升,农村营销已经成为各移动公司重点探讨的课题。本文在总结地方移动公司现有农村服务营销渠道存在主要问题的基础上,对移动公司未来几年的渠道发展模式,提出了构筑区域化的服务营销网络体系的思路。
农村通信营销渠道的主要问题
历经2001年的起步,以及年的大发展,目前在移动市级公司各乡镇基本上都建立起了自有服务厅。可以说,在短短的两、三年期间,渠道建设工作就经历了质的飞跃,建立起了以自有服务厅为核心的渠道体系。
尽管如此,我们在营销渠道建设过程中仍存在诸多问题。衡量渠道建设主要有三个指标:网点的覆盖率、网点的渗透率以及网点的成本和可控性。这里从这三个指标出发,讨论移动公司的农村渠道建设工作。
1.渠道形式较为单一,覆盖面较窄
目前,自有服务厅加上传统代理商的一、二级网点(目前大部分已转为三方渠道)是移动公司农村服务销售工作的主要渠道。根据XX市下辖乡镇的传统代理商和移动公司自有服务厅的数量统计(2004年年底数据),可以看出这些网点的绝对数量还是有限的。尤其,这些网点无论是自有服务厅还是传统的代理商,或者是三方渠道商,都是专业的或兼营的通讯店铺,销售面还不够广,且有些有较高的准入壁垒,如果把一些标准化卡类产品当作快速消费品来看,这些网点远远不能满足移动公司未来农村市场的日益强烈的渗透需求。
2.渠道结构不平衡,网点的渗透率较低
从传统代理商的网点布局来看,有一个共同特点就是覆盖不均,通常都是聚集在城市中心镇的通讯一条街上。如L镇6家代理商网点中有4家集中在广胜街上;M镇的7家代理商中有3家集中在长安街上,另外4家也集中在离M镇长安街比较近的东大街、人民大道和中山路上。从布局看出,传统分销商在布点方面有明显的趋利避害倾向:越是农村,分销商的贡献作用越低。
3.农村自有服务厅收益低,维系成本高,没能真正发挥我自有服务厅的战略作用
一是业务起伏波动大,不利于服务厅的服务提升和精细化管理。大众业务比较稳定,营销优惠活动随着营销政策的变化而各月波动很大。如2004年7月份以来某移动公司服务厅的业务量,平均每厅服务量最低月份为9195笔,最高月份达到了12761.13笔,服务厅前台的工作量波动很大。为什么优惠活动会对服务厅造成如此大影响?一方面很多优惠政策系统不支持,必须通过前台人工操作完成;另一方面,公司基于风险防范的需要,有些优惠活动未向代理商渠道放开。因此一旦推出优惠活动,便会造成服务厅客户等待时间过长,客户满意度下降。
二是服务厅承担着过多的附加值低、交易成本高的业务,区域化工作难以落实。据统计,在自有服务厅办理的业务中,超过60%的业务都属于简单、低附加值的业务。由于服务厅被一些附加值低、交易成本高的业务牵扯,以致于在VPMN、个人高价值客户的发展和维系等方面就显得非常薄弱,区域化工作难以落实。
三是各个农村自有服务厅的收益与运营成本不相称。经过几年的努力,移动公司的自有服务厅基本上都覆盖了各个乡镇,但各个乡镇的经济差异大,反映在自有服务厅上,就是部分乡镇的业务量严重不足,与业务量不足相对应的是,农村自有服务厅的运营成本很高。如有些农村服务厅地处偏远,但仍是按照统一VI进行装修;农村服务厅在安全保卫、资金管理、生产管理方面的管理成本也更高;由于地处偏远,相应的服务人员、保安人员的成本开支也更高。对于上述问题,各级主管部门也有所察觉并有意识地对农村渠道进行了调整,但仍没有从根本上改变渠道建设中的问题。
构筑区域化的服务营销网络
针对第一部分所总结的农村服务销售渠道的主要问题,并结合集团公司、省公司有关农村渠道建设的有关思路,笔者认为,在未来几年,移动公司应以自有服务厅为核心,构筑区域化的服务营销网络体系。具体思路是:打破服务、营销两条线的管理模式,实现自有厅的服务营销功能一体化;对自有服务厅进行全面核算,进一步加强精细化管理;尝试零售、直销和批发销售等在内的多种销售方式;在保持与传统分销商的合作关系基础上,积极拓展销售便利店、电子分销商等营销渠道;此外,作为渠道建设的必要补充,在农村要积极开展关系营销、走动式营销、无店铺营销。
1.实现自有厅的服务营销功能一体化,建立起以自有服务厅为核心的服务营销网络。
为了降低企业的管理重心,使企业更加贴近客户和市场;同时也是为了充分调动一线服务人员和营销人员的积极性和能动性,我们要建立起以自有服务厅为核心的服务营销网络,在这个网络中,自有服务厅是移动公司服务营销工作的基本运作单元和管理单元。要想实现这一构想,要改变目前的服务、营销两条线的管理模式,进一步强化服务厅的职责,实现服务厅的服务营销功能的一体化。调整之后,自有服务厅的主要职责主要是:区域服务中心、区域销售中心、区域培训中心、区域形象代表。
2.对自有服务厅进行全面核算,进一步加强精细化管理。一是收缩调整农村自有服务厅。可以考虑在一个片区设立一个自有服务厅,由该服务厅对其所管辖的几个乡镇进行区域化管理;关闭的服务厅可以考虑转租给我们的代理商运营。二是在对服务厅数量进行压缩的同时,要对自有服务厅进行“减负”:当务之急的是,对现有服务厅的业务和服务工作进行认真梳理,将附加值低、交易成本高的业务尽快分流到传统代理商、销售便利店、电子分销商等其他渠道。三是对服务厅进行全面的核算管理:我们要制定出服务厅有关资源配置的标准化模板:对服务厅的宣传物料、办公用品、客户礼品、大客户接待费等进行合理配置;同时,对服务厅的日常运营数据进行挖掘和分析,为我们做好客户关系管理和市场分析提供帮助。
3.在保持与传统分销商的合作关系基础上,积极推进合作方式由契约型向管理型转变。
随着新增市场的逐步饱和,通过放号赚取的利润逐步稀薄,传统分销商的积极性受到较大影响。此外,移动公司的分销管理办法逐步完善,“契约” 越来越严格。在契约合作模式下,对进入门槛、收取的业务风险金、管理年费的有关规定,对于农村地区分销商的发展形成了瓶颈;此外,在酬金结算过程中,也存在着税金较高、结算手续繁琐等问题。可以说,契约式的合作模式已显露出其弊端。为了进一步巩固与传统分销商的合作关系,应对传统分销商的管理模式做如下调整:一是放宽传统分销商的准入门槛,鼓励更多的通讯代理商成为移动公司的分销商;二是简化酬金计算手续,以服务厅为销售平台,以大宗销售的方式实现对传统代理商的卡类产品折价销售;三是进一步开放传统代理商的业务办理种类,如一些新业务、手机销售等,把传统的分销商改造成为通讯产品超市。
4.大力发展农村销售便利店,实现标准化卡类产品的FMCG(快速消费品)式管理。标准化卡类产品能否算FMCG(快速消费品)还存在一定的争议,但它们具有一些FMCG的特性,例如使用寿命较短,消费速度较快等。在购买习性上也有些FMCG的特征,如:消费者习惯性地就近购买;消费者在购买时很容易受到现场气氛影响。因此加快标准化卡类产品的通路建设将成为移动公司接下来的一项重要工作。根据农村市场情况,大规模地发展农村销售便利店是行之有效的举措,具体举措包括:在服务厅前台全面放开标准化卡类的大宗批发业务;取得当地农村各级政府(镇政府、村委会)的支持,为标准化卡类产品进入村镇销售提供帮助等等。
5.积极推进充值卡电子化销售工作。
近些年,电子票券逐渐成为新兴的销售模式。而这之中,电信行业的有价卡的电子化销售工作尤其发展迅速。在农村市场,电子化销售的优势更加明显:对经销商来说,配送安全、省时、省力,电子化资金结算,资金回流迅速;对运营商来说,既可节约大量的充值卡生产、管理和配送成本,还可以在短期内增加大量的高质量销售网点,提高网点的覆盖率和渗透率。因此,选取资金、技术和渠道雄厚的合作商共同开发电子化分销渠道也是移动公司渠道建设的重要内容。
6.作为渠道建设的必要补充,在农村要积极开展关系营销、走动式营销、无店铺营销。农村市场的一个显著特点就是口碑效应和示范效应,村干部、族长等农村精英有着非常大的影响力;此外,在每个村庄,都有一些观念开放、率先致富的小康人群。这两部分群体,对于我们是否能做好农村市场具有关键性的影响。服务厅作为在各个区域的窗口,要充分利用当地的人脉资源,对这两部分人群开展关系营销。
杨芳,工程师,91年毕业于暨南大学工商企业管理专业,97年2月获得北京邮电大学电信工程本科毕业,长期从事电信、移动通信网络的维护工作,2002年始从事通信市场的开拓及信息管理工作,2004年11月份荣获广东移动三年发展战略论坛优胜奖,并应邀出席在广州举行的学术论坛研讨会。
康斌,工程师,从事于通信行业工作,现任职于广州移动从化分公司副经理。
编辑/王砾瑟
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移动通信企业构建服务营销战略体系的研究
为了迎接加入WTO后带来的严峻挑战,打破通信业多年来的垄断,促进有效竞争,中国电信市场首先在移动通信引入竞争机制,1994年中国联通成立以来,移动通信成为电信业赢利能力最强、竞争最激烈的业务之一.针对中国移动通信市场特点和存在的问题,结合中国联通山东分公司市场营销的现状,通过查阅大量国内外有关移动通信业务的信息资料,收集、整理了大量资料数据,同时通过进行广泛的市场调查,该文通过五部分以理论联系实际,实证分析为主要研究方法,参考国内外服务营销的有关研究,提出了以客户为中心的移动通信服务营销理念;并从宏观环境和行业竞争状况等外部条件方面,和企业内部条件两方面对山东联盟的服务营销环境作全面详细的分析,力求找出企业发展的机会,存在的威胁,进一步明确企业的优势和劣势,针对性的提出了以客户为中心的移动通信服务营销理论:移动通信企业首先是电信服务提供者,服务行业的竞争归根结底是服务质量的竞争,应当从价格战转移到服务竞争上来,在以客户为中心的移动通信服务营销理论指导下,建立和完善营销管理体系,以客户需求为导向,在实现在满足客户需求的基础上,保持与客户长期牢固的合作关系,为客户提供个性化、差异化服务,向客户传递超越竞争对手的价值,从而提高客户对移动运营企业的忠诚度,形成核心竞争能力,取得竞争优势,并以此理论为指导建立和完善创新的营销管理体系,真正实现与竞争对手旗鼓相当、各具特色战略目的.中国联通山东分公司是中国联通在山东地区的分支机构,按照"努力建设国际一流电信企业"的战略目标,始终坚持"用户是衣食父母"的服务理念,坚持"客户呼声是第一信号,客户需要是第一选择,客户利益是第一考虑,客户满意是第一标准"的服务准则,持续优化通信网络,不断提升服务质量,较好地满足了消费者"个性化、差异化"的需求,发展前景十分广阔.最后,该文力求理论联系实际,就山东联通营销体系建设工作提出一些建议和营销策略,希望对中国移动通信企业经营起到参考和借鉴作用.
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