“地推”的本质是什么？
“地推”的本质是什么？
编者按：本文作者徐宁宁，一呼医生合伙人。资深媒体与自媒体人、传统企业互联网转型战略专家。移动医疗领域的极为罕见的高水平“女作家”，与其交流过一段时间，她是标准的行外“野蛮人”突入移动医疗领域，因此既在实践中不断调整，又能不断给我带来新的认知。
理论学习真的很重要，凡认识不到这一点的，绝不可能成长为大型企业。文中是其从事别的相关行业的经验出发，并融合了最新的经验，但是对我们这些移动医疗运动员启发很大，地推配合“自然上量”，由此进入正反馈的漂亮曲线，是每一个操盘手梦寐以求的。那么路径如何走，怎样的方法论指导，遇到困难该怎么办，相信看了本文后会有启发。
当然我觉得还有不完整的地方，就是地推非常考虑竞争博弈，这些体系还是以自我为主体进行发展的模式，但是在行业动态变化中，如何借势，如何差异化，如何正面突进，有时需要考虑对手的行为和未来的趋势，因为你不是一个人在战斗！
地推这词来源于哪儿？原来这些人是干嘛的？
其实这里指的地推，就是用互联网规律做事的传统销售，当然干这活的人并不是出现了O2O以后才有，这是传统“行业”和互联网“行业”融合以及边界模糊的信号。
先来说O2O，前2-3年成长期的战略核心，就是市场份额和产品体验，即指谁抢占了市场、拥有了最大量的用户数和活跃用户数，还有用户是否会接二连三地“买单”你的服务。
于是问题来了，在互联网1.0时代，用户不少指得是流量：他浏览一下，哪怕只有几秒，再走掉，也算一个流量。而在O2O的时代，用户至少要在你这里消费，你才可以妥妥地称其为“用户”。
此外，对一个互联网项目来说，所有的用户都是在线上产生的吗？当然不是，因为O2O本质就是线上支付线下消费实现，所以大部分用户在线下。其“流量”与“体验”也多在线下完成，所以O2O项目必须有线下的服务人员，他们的职责是，让用户发现并认同产品，同时让用户完成三次以上的良好体验。
这下，传统行业的销售大拿们该听得懂了，这个我们拿手啊。NO,NO，你还不完全拿手！上面说了，你要明白什么是互联网规律才算入行。因为地推的销售行为不再是一次性行为，也不再是以单次商品利润和提成（传统销售的收益）为销售目标，地推的销售目标变成了让客户产生习惯。
这个形容抽象吗？不抽象，互联网人都懂。当然，通过销售让客户产生习惯，不是地推一个人的事儿，还与产品、技术、运营策略都相关。所以地推的工作，除了“公关”客户令其购买，又增加了一项：把客户（互联网叫用户）的意见、不满和夸赞、建议（用户体验）反馈回大本营。
综上所述，地推的行为应包括以下内容把产品销售给用户：让用户认识并接受你的产品。引导用户体验：让用户完成三次以上的体验。做用户运营：让用户乐于分享给其它用户，并形成良性循环。做产品反馈：把用户的体验完整无缺地反馈给运营和产品决策者。完善标准化路径：总结规模化发展用户的规律，并以月甚至周的速度来更新工作方法。
地推解决了什么问题
对于移动医疗来说，挂号导诊当然算O2O服务模式。对于那些上门美甲、外卖等等当然也是。O2O的出现乃是时代造就——传统行业与互联网行业融合的产物。现在还出现了反向O2O，现在是既有互联网人做传统行业的事，又有传统行业的人做互联网的事，直到传统行业和互联网行业边界消失，合二为一。而是O2O就要有地推，为什么呢？地推解决了什么问题？
一个O2O项目在解决了资金链的前提下，最重要的四点要素是，高执行力的销售团队，完善的CRM系统支持，高效的供应链上单支持，和以用户体验为核心的产品思路。这四个要素分别对应地推要完成的工作，分别是：用户量、种子用户、标准化流程和及时的产品反馈（实际操盘的时候比较灵活，并无一定界限）。
第一点，抓“绝对用户数量”就是地推的重要工作。做O2O目前就是做竞争市场，谁突出重围抢占到最多的市场份额，谁的用户覆盖量越大、越稳、越扎实，就越容易得到下一轮投资的门票，以及获得看见下一个蓝海的机会。
第二点，用户的CRM管理。互联网运营成功的两个核心原因：低成本获取用户与快速复制用户。上一点谈的是用户获取，这一点谈的用户复制，首先要解决方法论，然后要解决标准化。先找到一批种子用户，然后在种子用户身上找到标准化的、可复制的方法。复制问题解决后，再用CRM管理解决用户自觉上量。到最后，你会发现，你的用户来源有两个，一个是地推，一个是自然上量。前者的比例开始占80%、后来占50%，再后来20%、10%。产生这种效应的起始，还是如何获取高质量的种子用户。一般来说，O2O公司的第一批种子用户都是通过一对一的地推带来的。精确推广的好处在于，可以在你弱势的时候，最大可能的获取令你惊喜的支持。他们甚至会给你画出很详细的图，你的数据仪表盘该怎么样做。
除了获取种子用户，地推还有的能力是，挽回用户体验不好的濒危用户（需要市场活动配合），以及在有了增量用户基础上努力盘活存量用户，激活沉睡用户等。
第三点，高效的供应链上单支持。在标准化流程中，地推能起到的作用是，了解用户的真正需求。供应链管理本身，就是以用户为中心的“拉式”营销推动的结果，其出发点和落脚点，都是为用户创造更多的价值，都是以市场需求的拉动为原动力。所以，了解用户的真正需求之后，企业才能分析出自己的核心业务在供应链上的定位是轻是重，如果轻可以通过战略合作来弥补，如果够重，那么在未来的战略合作中，将占据主动地位，并且了解在何时、何地、何境中，和自己的供应链中的其它合作商，以何种关系相处。最后当然是不断优化流程，甚至重构，这需要实战简化，再实战再简化。
第四点，在产品思路方面。除了整合及分析反馈后生成的方案质量以及上线速度因素，地推在产品思路上，担负着“灵感”“导火索”这样的角色。但是地推带来的产品思路是碎片化的、阶段性的，只适合做参考，不适合做决策。比如一个上门美容项目，很多美容用户由于一个标准化动作取消了注册，那么这是否能成为取消标准化的原因？这个要靠决策人根据产品的模式和战略来做选择。
如何打造地推团队
一、运营决策者思维。为什么有些地推团队不容易打造？如果决策者不明白地推的本质，把它当成什么高大上的互联网神话，或者有大胸妹妹就好用的噱头营造，那么必须做不好。上天把万物流布成形，无不亨通，称为“亨”。你可以把你的短期目的和长期的运营规划，甚至产品规划和战略规划“天人合一”，才能把团队打造好。
二、战略布局。如果把运营决策者比较成大脑，每一个地推人员都有可能变成你这个大脑的一个个“触角”和“神经”。在这个布局中，地推与其它部门能够和谐，各司其职，各供其养，各得其利，形成一个自循环系统。
三、找到合适的人。做地推的人，应该是互联网出身？还是销售？还是行业专家？还是一张白纸的大学生？这些都不重要，重要的是善于总结规律，有较强的意志力和对企业忠诚。
四、找到土一点的带队人。这个土的意义是，必须落地一点，踏实一点，还有必须是原生的员工。不要空军，也不要只长得、说得漂亮的，也不要理论派。要从最一线、最底层长起的，还留在团队里，不放弃理想且认真琢磨的人。
五、做出独特性。其实在复制方式，所有的互联网项目都差不多，创造差异的能力在于发现细节的能力。同样是做同一行业上门服务的团队，标准化都同质化了，但能做出来独特性的，一定关注细节的团队。队列走不好的，打仗肯定打不好。但既能打死敌人又能避开子弹的，才是能活到最后的好战士。（未经允许文章不可盗用，转载请注明出处和作者，愿意与Dr.2交流的请加微信号：）打造移动医疗专业平台，欢迎大家吐槽拍砖！
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* 要提升客户价值，我们就必须对一个客户的价值有全面的了解。客户的价值从哪些方面可以衡量呢？这个问题可能有很多回答，这里我特别要提醒各位管理人员，就是这些企业衡量客户的指标是否与每个岗位进行了一定程度上的挂钩？我们在一家公司快结束实施的时候看统计分析结果，它的老总提到：说我们公司的业务员都喜欢去跟踪那些老关系户，大家都抢这种定期会下单的好客户，结果一个区域看起来销量不少，你看客户排行榜，基本上都是和前年一样的，这说明我们的市场没有怎么开拓嘛。那我们又问到：销售人员的提成是如何计算的呢？这位老总回答：说是和销量挂钩的。我们就基本上找到症结了：如果你把每个区域的销售提成和新开发的客户数挂钩，如果每个新开发的客户的未来销售，这个第一位挖掘的业务员也有一定比例的提成，我们可以想象一下，这位老总的困惑会不会找到一些解决方法？同样的，多少服务人员的奖金是和客户流失数量挂钩的？是和客户投诉挂钩的？从这样量化的角度来看，我们的CRM还可以执行得更彻底。 * 最后，我们谈到要完成上述的理念、流程、评估的转变，我们需要依靠先进的技术手段，用手工的方式管理到这样精细的程度，代价很高；而且很不稳定，是容易随着某个销售经理的离开而发生变动，我们需要的是一套可以固化业务规则的平台，那就是我们现在要建设的信息平台。
* CRM已经被证明是能够全面提升企业竞争力的正确的管理思想和有效的实现工具！ * 首先，我先询问大家一个问题。客户为什么购买我们长源的产品？看下一是否有人回答，若没有引导销售部门回答。 若有人回答，在给予肯定下，在做点补充，难道只有这方面的作用吗？ 回答
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CEO如何将CRM思想贯彻在企业应用策略中
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CEO如何将CRM思想贯彻在企业应用策略中　　对于CEO而言，在2004年到2005年期间，他们面临的棘手问题也不少：由于缺乏对来自技术的过度投资而损失的价值的感知不灵敏将导致组织再一次重新根据自我的商业策略安排自我的CRM部署，这对企业而言是非常不利的。
　　与此同时，原来遗留下来的应用软件也将接近生命周期的尽头，促使组织不得不把CRM的基础构架升级为新一代的构架。到2006年时，CRM的转型将逐渐成为主流组织的战略，透过行业特殊产品、面向服务的基础架构、集成框架及其相互关联的价值主张，将使得该战略得到进一步有力的支持。相应的，名列全球2000强的组织中将有15%的组织将逐步结束端状态的CRM，进而成功转型为把客户生命周期管理融入到他们的商业实践中的一种形式。对于客户关系管理，即CRM中的这一新趋势和新动向，CEO们务必要有清楚的认识和用心的响应措施。
　　之所以要把CRM的思想贯彻到企业应用策略中去，主要是因为：在每一次的交互过程中，客户的体验对于企业将来的利润和收益都是要起必须作用和影响的，而体验的优化是能够确保跨渠道和跨市场营销的。媒体又加强了组织基本的价值主张与不一样业务之间的联系。
　　作为一个组织，它要思考到如何最好地利用客户实现客户关系管理，它应把客户作为管理设计的出发点，虽然不是所有的客户都要一视同仁地来对待，可是每一个客户的体验务必要被优化处理（那里所说的“优化”不是指必须要到达“最大化”的效果）。那里所指的“优化”的概念我们称之为“客户体验优化”（CustomerExperienceOptimization）或者也能够认为它代表的是一种把业务和技术策略的实施细恰当地节融入到客户群体中的CEO模式，这种模式的本质强调的是客户处理模式与客户体验相结合。
　　客户体验优化，CEO要完成的10项业务大事。
　　一：创建持久稳固的客户和群体收益（CreatePersistentCustomerandSegmentProfiles.）　　　　组织务必要有一个结构化的方法来持续连贯地收集准确的客户信息，并把这些信息数据作为输入融入到客户收益和群体策略中去。这些收集到的信息数据务必要到达超员传统的交易和人口统计信息的层次，要包括所有的关于全部的无论是否达成买卖的信息。预期中的技术要能被用于提高已经宣布了的规则中，这些规则将是带给给客户和群体的规则。因此，技术解决方案务必从客户的角度出发，实现跨时间和业务线的效益。
　　二：在特殊的生命周期阶段应用特殊群体CRM处理方式（ApplySegment-SpecificCRMTreatmentstoLife-CycleScenarios.）
　　由于公司无法全盘兼顾客户方面的投资，因此CRM处理务必要将基于群体价值的客户群体应用融入到整个组织中去，而不仅仅仅是市场营销方面，象特殊群体的CRM处理方式应应用于所有的客户生命周期阶段中。因此，技术解决方案务必要恰当地应用在不一样的背景下并要能适应市场中客户基础的变化。
　　三：认可所有触摸点的客户（RecognizeCustomersAcrossAllTouchPoints.）
　　跨越所有渠道的处理务必要持续连贯，而且还要贴合业务的策略性的价值要求（如：跨渠道的整合要求）。因此，技术解决方案务必要思考到业务是否能结合已有的信息来实现所有的业务组成部分的有效性。
　　四：确保垂直行业处理过程的支持。（EnsureVerticalIndustryProcessSupport.）
　　处理需要兼顾行业的各种情况，而且务必要围绕客户处理过程在整个行业的大背景下来设计。因此，技术解决方案务必是思考整个行业环境和企业业务模式、包括数据模式和各个业务处理流程等因素，保证前后一脉相承的解决方案。
　　五、把分析嵌入到业务处理流程中（EmbedAnalyticsIntotheBusinessProcesses.）
　　预测性的和已经公布的分析（通常是来自传统报告中的明确分析）务必要嵌入到业务处理流程的DNA中，并透过操作环境发布出来。因此，技术解决方案务必使这样一种紧密结合的处理方式融入到操作和分析过程中去，以便知识和体验能够被传播到独立于人和系统的业务中去。
　　六：个性化体验的带给，并将其制作为产品。（PersonalizetheExperience,theOffer,andtheProduct.）
　　“一一对应”的营销是一种普遍存在的概念，如果个性化应用在群体中时，它是一种不能消除基于群体影响的方法。所以也常被称为是“大众型用户定制方式”（masscustomization）或者是“大众个性化”（masspersonalization）。因此，技术解决方案务必要能量身定做，到达客户的期望和个性化要求。
　　七：创建并管理客户领导。（CreateandManagetheCustomerPortfolio.）
　　客户领导有2方面的职责：一是完成客户的收集；二是处理各种客户的体验和要求。最终，一个组织还务必优化客户领导自身，最大化每一个耽搁的客户交互。因此，技术解决方案务必为所有的收集到的资源带给必要的支持工具来维护客户效益和客户体验的平衡，保证客户对企业价值的创造。
　　八、建立管理规则和责任义务。（EstablishManagementDisciplineandAccountability.）
　　组织在遵守行业规范的范畴下，一个重要的任务就是要正确认识和处理风险。透过密切的业务策略/目标间的联系来发现风险的存在。而技术解决方案务必要一致连贯，以便确保各方的责任、义务都透过各不相同的预期和业务结构得以实现。
　　九：建立知识的学习与管理机制。（EstablishLearningandKnowledgeManagement.）
　　组织务必有潜力学习和采用客户处理中出现的各种知识，这通常是把处理过置于系统化的连贯性精益求精的境地和自我学习得以实现的。因此，技术解决方案务必是以学习为目的，从而提高各个决策环节的效率和质量。
　　十：建立一个集成的价值链。（CreateanIntegratedValueChain.）
　　支持客户体验的业务的生态环境和组成要素务必要很好地融合在一起，从而建立起一种无缝的客户体验。因此，技术解决方案务必是可扩展的，使各参与方都能跨组织地参与进来。
　　客户体验是本，客户满意是标。透过对客户体验加以有效把握和管理，能够提高客户对公司的满意度和忠诚度，并最终提升公司价值。客户体验管理要求全面思考客户购买和消费过程中的各种体验因素，这些因素超越了众多客户满意度调查中所关注的产品、包装、售后服务等，而更多的是从客户角度出发，思考导致客户满意的更深层次的因素，包括如何设计才能让客户对企业及其品牌产生良好的感觉、感受等。客户体验管理透过对购买和消费全过程中影响客户满意的因素进行全面分析并加以有效的控制，确保客户在各个接触点上获得良好的体验，增加客户为企业创造的价值，只有这样才能真正体现以客户为中心的理念。从每一个交互层面来说，客户体验对将来利润和效益而言都是有作用的。客户体验的优化能确保这样的跨渠道和营销媒介的客户体验强化组织的基本价值主张和不一样的业务得以实现。要成为真正的CEO，与潜在的资产净值提高相对，组织务必要决定给客户体验以适当的投资，还要确保它们能有技术潜力完成客户体验优化,以及平衡好它与业务之间的关系。
　　作用一、对及早发现问题的电话进行转移CEM工具可识别并跟踪系统的顾客问题，以便使公司决策人能立即采取措施解决根本问题，做到防微杜渐，避免因此造成问题的失控和更大的浪费。
　　作用二、减少营销活动的疑问透过收集和报道顾客对具体营销项目的评价，CEM能使营销机构更好地理解顾客反应，从而开发更具个性化、更有效的服务。一个精心策划、度身定制的营销活动能够减少顾客的疑问。
　　作用三、增加销售营销活动的反应率平均仅为2%～3%。营销机构从联络中心对顾客的洞察逐渐转为获取顾客真正的需求，以提高反应率。没有CEM，联络中心就不得不耗费更多的时间和财力来收集和报道顾客的主要信息。CEM分析应用软件对数据可自动收集和报道。
　　作用四、保留客户在一个消费者认为大多数产品和服务是互相转变的经济环境下，客户服务为保留顾客起到了至关重要的作用。CEM工具以透过快速识别顾客不满意的地方使企业做出必要的改变，避免疏远或丢失顾客，以减少顾客流失。
　　CRM和CEM不一样的地方在于CRM太着重应用软件，而CEM则是：
　　以客户为中心。客户会以每次的经验来重新评估企业，从营销讯息到售后服务的互动情形。企业应该要避免让一次不好的经验毁了客户对企业的印象，因此企业务必要主动与客户建立对话，带给资讯，并且不断持续。
　　以流程为基础。CEM项目将目前及未来的流程图规划完成，并且集中精力让员工、伙伴及客户改变其行为。单单实施新版销售人力自动化并不能带给价值--除非业务人员改变其行为，否则一切都等于白费。CEM要成功，管理人员就务必全心着重于改变管理方式。
　　以里程碑为导向。CEM的每个阶段都会带来特定业务冲击--冲击时间可能少于6个月。成功的企业会一步步慢慢重新设计其客户服务。成功的作法便能带来不断的商业价值。
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