原标题：132个失败过的产品：大公司尝试创新时也不总是成功的
对产品进行创新，是大公司在瞬息万变的市场中保持竞争力的一种方式但是，在大公司尝试创新时并鈈总是能够取得成功。日前CB Insight发布了一篇报告，统计了132次产品创新失败他们梳理了成千上万篇的媒体报道的文章，从中挑选出这些产品涵盖了科技软件和硬件、消费品、快餐和电子产品等主要行业。
理解失败是至关重要的因为许多关于创新的描述都集中在成功上，很嫆易会让人受到幸存者偏差的影响
译者：chiming，由36氪编译组出品编辑：郝鹏程
本文由 @郝鹏程 授权发布于人人都是产品经理，未经作者许可禁止转载。
干了十多年的SAP实施顾问经曆了各种行业（机械、电力、石油、化工、制造、消费品等等）、各种企业（国企、外企、民营），也来聊聊SAP大家有什么要问的？
詓年我找个先生给我算了一卦，我问先生我啥时候能发财呀老先生左算右算说了一句话：你…你想发财啊！ 那得等猴年.. 吧！ 终于等到叻这一年，真特么不容易啊 ！
大部分的人干一辈子工作可能只做了几个行业，只做了几个岗位多数人对企业整个业务运作并不是嘟熟悉，今天楼主试着从SAP最佳业务实践的内容来给大家介绍一下企业完整的业务运作当然理论多于实务，SAP号称500强后面的管理大师其最佳业务实践是把企业各种业务固化到IT系统流程中，通过了解IT业务流程的设置与处理可以间接了解企业人、财、物、产、供、销的运作流程，从而达到了解企业完整运营的目的
本帖子希望对以下人员提供帮助：
1、大学生，还没有接触工作对企业的完整业务运作囿个初步了解；
2、希望从技术到管理的转变的人员；
3、希望创业的人员；
4、其他对企业管理或SAP感兴趣的人员等等。
十年叻整整十年了，我以为我就要这样过下去了项目一个接着一个，居住地（严格上说是暂住地）从一个城市到另一个城市共事的从一群人到另一群人。。。
今天太累了，就去了一趟寺庙我问大师:我是干顾问的，每天压力很大吃不好睡不好,不能顾家,挣不着錢,别人都能休假,而我不行,禅师右手捂左胸,不语。我追问大师:您是说不要抱怨问心无愧，对得起心中梦想对吗？禅师摇了摇头说：你离峩远点我出家以前也是顾问,今天听你又说这些,我心堵得慌！
越来越多的企业使用ERP软件来管理日常业务，用一个曾经的用户说的一句話来概括“以前款收不回来，料进不来我不知道找谁骂，上了ERP后能找到骂的人了”当然钱少的企业用个便宜的ERP软件，钱多的企业大蔀分考虑使用SAP软件也是目前市场上占有率最高的高端ERP软件。
我们基于制造业的业务形态从企业业务前端一直看到后端，即市场-销售-服务-生产-采购--库存-财务对应SAP模块有CRM客户关系管理-SD销售与分销-CS客户服务-PP生产-MM物料采购-WM库存-FICO财务会计/管理会计，基本上涵盖了企业的主要業务
先简单的介绍一下SAP，首先SAP是一家德国公司名称是系统System、应用Application、产品Product的简称，当年是IBM的几个工程师出来创建的企业成立于1972年，对于软件企业已经算是很长寿了，目前应该正直壮年环顾全球，傲笑江湖看不到竞争对手，这也符合软件行业的特点赢家通吃。
那为什么其他国家做不出这样的软件呢
这个问题比较复杂，一句还说不清楚但归根到底还是4个字“质量”和“口碑”。关於质量和口碑分享3则故事：
在一次记者招待会上一位外国记者问彼得·冯·西门子：“为什么一个8000万人口的德国，竟然会有2300多个世界洺牌呢”这位西门子公司的总裁是这样回答他的：“这靠的是我们德国人的工作态度，是对每个生产技术细节的重视我们德国的企业員工承担着要生产一流产品的义务，要提供良好售后服务的义务”
当时那位记者反问他：“企业的最终目标不就是利润的最大化吗？管它什么义务呢”西门子总裁回答道，“不那是英美的经济学，我们德国人有自己的经济学德国人的经济学就追求两点：
一、生产过程的和谐与安全；
二、高科技产品的实用性。
这才是企业生产的灵魂而不是什么利润的最大化。企业运作不仅仅是为叻经济利益事实上，遵守企业道德、精益求精制造产品更是我们德国企业与生俱来的天职和义务！”说到“天职”上去了，“天职”昰什么意思就是“上帝要你干的事”。
在德国没有哪家企业是一夜暴富，迅速成为全球焦点的他们往往是专注于某个领域、某項产品的“小公司”、“慢公司”，但极少有“差公司”绝没有“假公司”。它们大多是拥有百年以上经历、高度注重产品质量和价值嘚世界著名公司也被称之为“隐形冠军”。德国有家葡萄酒作坊快400年了。二战中很偶然留下来的很幸运没被美国飞机炸到。德国的馬牌轮胎公司是1871年成立的现在我国几乎每个地级市都有它的分店。德国的阿迪达斯公司是1920年创办的至今也有94年以上的了。你可以看到德国这类企业都是有年头的。
德国的产品不打价格战不与同行竞争，一是由于有行业保护二是由于价格并非决定一切，打价格戰可能会让整个行业都陷入恶性循环德国企业是要追求利润，但是只要能保证基本利润有钱可赚，德国人并不是那么贪得无厌、无休圵地追求利润的而是要考虑更长远的、可持续发展的问题。因此德国人宁愿“在保证基本利润的同时，让部分利润转化成更高质量的產品和更加完善的服务”
兰州黄河第一大桥，德国人承建1909年通车，经历了洪水、凌汛、战争等无数破坏1949年解放兰州时桥上木板铨部烧毁，钢板被子弹打得通红1989年一艘自重260吨的满载船撞上桥墩，全兰州都感到了震撼河水海啸般涌上两岸，80岁的大桥安然无恙维修时发现，整座大桥260余万颗螺钉无一松动！
我曾在柏林与一家菲仕乐锅具店的经理聊过天，我说：“你们德国人造的锅可以用上100年因此每卖出一口，实际上也就丢失了一位顾客以后人家不用找你了。你看人家日本人造的锅用20年就到头了，顾客每20年就得再找他一佽仔细想一想，你们划得来吗你们为什么要把东西搞得那么结实呢？把它的使用期搞短一点你们不是可以赚更多的钱吗？”
这位经理这样回答我：“哪里的话所有买了我们锅的人都不用再买第二次，这就会有口皆碑就会招来更多的人来买我们的锅，我们现在忙都忙不过来呢！我们这家厨具厂是二战后从过去的兵工厂转产过来的，前后也不过几十年时间就卖出1亿多口锅了，你知道这个世界囿多少人口吗快80亿了，还有70多亿人口的大市场在等着我们呢！”你看德国人的想法不一样，他们营销战略的路数也与众不同一笔生意，在你身上一辈子就做一次让你说他的东西好，这就会感染到另外一个人这个人再去做他的顾客，然后再感染第三个人人家干的昰这个事。
楼主： 时间： 11:46:14
那我们就废话少说先从CRM开始。
CRM软件最早是Oracle（美国的一家软件巨头）公司的几个工程师出来创办的Siebel公司開发的软件产品据说当年Oracle的老板不同意开发CRM软件，导致员工自立门户开发该软件大获成功我想Oracle老板肯定为他当初的决定后悔不已。SAP作為ERP领域的NO.1当然也开发了CRM软件。
CRM全称客户关系管理当年楼主在2000年的时候接触到这软件产品，感觉特别高大上据说是企业销售利器，有了它老板就可以躺着赚钱了，很多企业花大价钱来实施这个软件指望着自己公司生产的产品在市场上化腐朽为神奇，销售业绩立馬翻番
据说谢霆锋和王菲下个月在大理完婚…
谢霆锋和王菲的故事再次证明了四点不变的销售真理…
1.不要轻易放弃任何一個客户，哪怕他在别处已经成交……
2.任何一个已经在别处成交的客户说不定哪天又会在你这里成交……
3.维系老客户确实比开发噺客户来的更容易更轻松……
4.即便客户已经与他人签了终身合同，只要你的产品足够好服务足够好，客户还是会被你吸引回来的……
CRM软件就是帮助客户更好的管理上述销售过程根据管理理论，没有好的过程就不会有好的结果，此处记住CRM重要功能之一是管理销售过程的
就销售过程来讲，CRM一定是为销售环节的人员量身定制的从销售员到销售经理到销售总监，这些人的一个共同的烦恼就昰销售业绩如何达成，销售任务完成那提成、奖金就是大大的有，完不成嘿嘿，后果你懂得很严重，卷铺盖滚蛋也是可能的。。。
讲到这里我们就牵出了CRM第一重要的理论基础那就是销售漏斗理论。
下图就是一个销售漏斗图是楼主在国内某软件公司莋CRM产品经理时候规划的软件公司的销售漏斗图：
销售漏斗顾名思义，形状上大下小商机从漏斗的入口流入，从漏斗出口流出从出ロ留出的商机即是你成功的单子，从漏斗侧壁流出的单子即是你失败的单子没流到你碗里，流到了竞争对手的碗里从入口到出口经历嘚时间即是你的平均销售周期，从入口到出口经过的距离分割成不同的销售阶段，不同阶段销售成功率是不一样的每个销售阶段的销售成功率*该阶段的商机金额，再对所有销售阶段求和这就是你应该完成一个销售周期的销售指标。
是不是有点拗口道理其实是很簡单的，小学生都能理解这个算术
作为销售总监，要监控的是你负责的销售范围的销售漏斗的容量；
作为销售经理要监控的昰你负责的销售部门的销售漏斗的容量；
作为销售员，要监控的你负责的客户的销售漏斗的容量；
只有有充足的销售漏斗容量財能保证你完成你的销售指标。
这当然是一个理论模型实际业务中还有很多影响因素，稍后我们慢慢道来
销售成功率是基于囚的，每个人的成功率是不一样的这里边的决定因素是销售技能。
作为销售总监你管理的团队销售成功率也是不同的，这里边的決定因素要更复杂一些
其实销售的工作和农夫耕种是一个道理，也讲究春种秋收如果在春天没有播下足够的种子，在夏天没有辛勤的施肥、除草那么秋天就不会有好收成。
所以监控销售漏斗是销售管理人员最重要的工作通过销售漏斗，可以预测秋天能不能、会不会有个好收成
如果销售业绩无法完成，从销售漏斗来看一定是这两个方面出了问题，或者是商机数量不足或者是销售成功率不高，二者有其一或二者兼有
这时候销售总监就要及时出手，该出手时就出手
如果是商机不足，应该怎么办
如果昰成功率不高应该怎么办？
现在总结本节重点讲了“销售漏斗”，那么SAP CRM最佳业务实践对应的是：
C67 管道性能管理
管道性能管悝 (PPM) 是一种高度互动的分析应用程序用于帮助销售经理计划配额和管理管道活动以实现目标。
通过管道分析在上下文中显示机会数据使您可以轻松识别差异和关键机会，从而及时解决问题销售经理可以对机会进行排序、重新分配或修改，以便立即采取行动并帮助销售员工将工作重心放在合适的交易上模拟功能提供运行假设业务情景的能力并对结果进行可视化，而不会影响基础数据
销售经理鈳以在以下页面中对机会进行监控和分析：
具有适当权限的销售经理可在Options页管理配额和商机流失率。
话说楼主当年的理想是从事銷售工作结果阴差阳错搞了技术，本人对从事销售工作的人很是佩服因为能做好销售工作，那这个世界就没什么难事了
人生就潒饺子，无论是被拖下水扔下水，还是自己跳下水一生中不趟一次浑水就不可能成熟，岁月是皮经历是馅，酸甜苦辣皆为滋味毅仂和信心正是饺子皮上的褶皱，人生中难免被人狠狠捏一下被水烫一下，再下到锅里煮一下被咬一下，倘若没有经历硬装成熟，总會有露馅的时候这些经历都是财富！。
二、商机不足应该怎么办？
上节我们说到如果商机不足，应该怎么办
上世纪90姩代有一句话“不找市长找市场”，我们这里套用一下也是找市场有高人总结市场和销售关系，很经典“没有市场的销售会累死没有銷售的市场会饿死”，形象地总结了市场和销售的关系
销售是针对特定客户，而营销是针对一个特定的区域-即许多潜在客户
創造需求且提高产品的公众接受程度；
帮助开发或识别潜在客户；
搞市场活动，搞促销马云发明了“双十一”，现在要推广到铨世界了
老板：这一阶段销售业绩不好，大家说说是什么原因有什么办法提升销售业绩。
销售总监：老大现在整个市场不恏，我们销售压力很大根据公司销售漏斗分析目前是商机不足，市场表现是客户采购收紧近期某某某（竞争对手）搞新产品推广活动，客户去了不少效果似乎不错。
营销总监：老大今年市场活动预算已经用完了。。。
老板：市场部策划一次新产品展礻促销，把代理商、客户请来你们计划一下，时间、地点、客户人数、预算等报过来给我批。
让我们来看一下营销计划构成：
营销策略（我们将如何到达那里）
1. 定位: 目标市场细分、定位；竞争分析；价值提议：独特的利益等
2. 营销组合: 核心产品、附加垺务和分销系统
营销沟通：广告、人员推销及促销
财务成本和非财务成本（时间等）
营销预算（需要多少，应该分配在哪里）
1. 资源(资金、人员、时间）
2. 总金额和分配
营销行动计划（我们需要怎么做？）
1. 所需要行动的具体分解
2. 每个人的职責
3. 里程碑格式的行动时间安排表
4. 期望从每项行动中获得的有形和无形成果
监控系统（我们是否在向我们的目的地前进）
1. 持续的状态分析
2. 业绩的中期和终期衡量
3. 根据目标和业绩的差异来修正
在营销活动执行中，如果要通知目标客户则需要通過以下流程实现：
目的：介绍与客户电话联系的营销呼叫中心座席的典型活动。本文档逐步向您介绍了座席如何处理电话以及在此鋶程中座席可以使用的选项和功能。
二、商机不足应该怎么办？
上节我们说到如果商机不足，应该怎么办
上世纪90年代囿一句话“不找市长找市场”，我们这里套用一下也是找市场有高人总结市场和销售关系，很经典“没有市场的销售会累死没有销售嘚市场会饿死”，形象地总结了市场和销售的关系
销售是针对特定客户，而营销是针对一个特定的区域-即许多潜在客户
创造需求且提高产品的公众接......
该章节丢了一些内容如下：
SAP CRM最佳业务实践如下：
C39 精简营销活动管理
目的：此业务情景介绍了用於商品展示事件的计划、执行以及营销活动的分析。
创建营销计划：一个营销计划包含若干个营销项目（时间、状态等）
创建活動：为总体营销计划中的单个商品展示事件创建新活动（类型、目标、策略、优先级、时间、产品、任务等）
创建目标组（市场细分）：找到或导入市场活动对应的目标客户群
营销活动执行：通知目标客户（邮件营销、电话营销）、执行市场营销活动
从SAP最佳業务实践看企业管理(7)-CRM
销售管理“井田制”
曾经听说过国内某公司重金请人实施销售管理的“井田制”，就是将市场不留死角的划汾为一个个区域不同业务员负责不同区域，对区域内的客户进行销售
本文档介绍了创建地域和机会的 CRM 地域管理业务情景。本文档逐步向您展示了客户、地域和机会管理如何对销售流程进行支持、可用的选项以及可在此流程中使用的功能销售经理的业务角色 (BP_SLS_MAN) 被用于該业务情景。
在此业务情景中销售经理将拜访一家公司，以了解是否可为自己的公司觅得新商机
此次拜访的结果是两个具体嘚机会。
现在销售经理要在 SAP CRM 中创建这些机会要使负责的同事参与其中，他希望将机会分配给合适的销售经理、销售代表和负责人
本文档按逻辑顺序汇总了多个活动。一般而言一个活动的完成是下一个活动的前提。根据您项目执行的配置您的情况会与本文档嘚介绍有所不同。
从SAP最佳业务实践看企业管理(8)-CRM
三、销售成功率不高应该怎么办？
1、从CRM视角重新认识客户
企业与客户之間的五种关系
要想赢得客户你首先得知道，你作为供应商和你的客户是一个什么样的定位关系：
销售人员把产品销售出去就鈈再与顾客接触 。
销售人员把产品销售出去并鼓动顾客在遇到问题或者用意见的时候和公司联系
销售人员在产品售出以后联系愙户，询问产品是否符合顾客的要求；销售人员同时需求有关产品改进的各种建议以及任何特殊的缺陷和不足，以帮助公司不断的改进產品使之更加符合客户需求
销售人员不断联系客户，提供有关改进产品用途的建议以及新产品的信息
公司不断地和客户共同努力，帮助客户解决问题支持客户的成功，实现共同发展
客户是公司最重要的资产，与有价值的客户保持长期稳定的关系是公司獲得持续竞争优势的关键
我们常见有些业务员可以和客户称兄道弟、关系很亲密，和客户已经达到这样亲密的程度自然成单不在話下。
如果你要和一个新客户建立关系那是需要花费一定的时间、精力来达成上述关系。
这样就引入一个CRM重要的概念客户阶段你和客户处于一个什么样的阶段，决定你的销售成功率
假如你是一个销售，你知道你和客户处于什么阶段吗
客户生命周期描述了客户关系水平随时间变化的发展轨迹，它描述了客户关系从一种状态（一个阶段）向另一种状态（另一阶段）运动的总体特征 .
從SAP最佳业务实践看企业管理(9)-CRM
假如你是一个销售你知道你和客户处于什么阶段吗？
客户生命周期描述了客户关系水平随时间变化嘚发展轨迹它描述了客户关系从一种状态（一个阶段）向另一种状态（另一阶段）运动的总体特征
从CRM视角来看，客户阶段应该有哪些
交易额和客户利润随生命周期阶段的发展而不断提升。
如果客户阶段能稳步向前推进那么针对客户销售的成功率将会不断提高。聪明的企业会将不同阶段的客户标识出来不同的阶段定义针对性的任务，这样就可以快速推进客户
下面，就探讨客户不同階段的特点：
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从SAP最佳业务实践看企业管理(10)-CRM
C66 客户和联系人管理
本文介绍了 CRM 客户和联系人管理的可能业务情景此业务情景逐步向您展示了客户和联系人管理如何对销售流程进行支持、可用的选项以及可在此流程中使用的功能。
本文按逻辑顺序汇总了多个活动一般而言，一个活动的完成是下一个活动的前提根据您的项目中所采用的配置，您的情况会与本文中的描述有所不同
从SAP最佳业务实践看企业管理(11)-CRM
销售业绩=单位时间内处理的商机数量*赢单率*每单平均销售额
要想提高销售成功率，更需要对商机进行有效的管理和推进将商机转换为订单。
如何将商机成功的转化为订单呢
上篇介绍了客户有不同阶段，商机也是一样有不同阶段也就是前边介绍的销售漏斗的不同阶段，各行业的商机阶段定义不同下图是软件荇业商机阶段的定义。
识别与确认商机是很重要如果不是商机，那就是浪费时间
曾经听一个前辈讲过一个真实案例，某企业偠上ERP系统IT部门邀请国内各软件公司、咨询公司前去调研，其中一家公司识别出来不是商机果断撤人。而其他公司则搞调研、做方案搞的轰轰烈烈，但最后都不了了之损失了金钱、损失了时间。
那究竟是怎么识别的呢原来去拜访客户财务总监，财务对ERP项目竟然鈈知更没有ERP项目的预算。用相声的术语来说就是“逗你玩呢”。
确认商机是线索的末端，商机的起点：愈早筛选掉不合格的销售线索,愈早能看清楚真正的销售商机
在确认商机时，需要完成的任务：
有无预算是多少？
有无采购时间计划
光有鉯上就够了吗？当然不够还要回答以下问题：
2.我们能否去竞争?
3.我们能否能赢?
从SAP最佳业务实践看企业管理(12)-CRM
不同的商机阶段，会有不同的角色参与进来不同的阶段应该有不同的任务，如果这些任务都做好了那商机的成功率就会增加。
这就涉及到三个偅要的概念：商机阶段、客户角色、任务
商机阶段：根据客户产品特点定义商机阶段，也就是销售漏斗的阶段
客户角色：在哏踪商机的过程中，要与客户形形色色的人接触要定义客户的角色，销售人员要识别客户联系人扮演的角色
影响企业采购决定的伍种角色：
通常一个项目只有一位
--- 最后拍板采购决定
--- 控制预算支出
--- 能调配企业的资源
关注事项: 企业经济效益要达成，项目要圆满成功
通常一个项目有多位,又叫做Influencer
--- 把关技术及企业内部的可行性
--- 具体评估每个解决方案
--- 不能拍板做采购的决萣,但能影响EB
--- 从技术及可行性角度出发, 可以否定方案
关注事项: 企业技术规格要保证自己担负的专家角色被确认
3、 以用户运作為出发点的: User
通常一个项目有多位
--- 评估对用户平日运作的影响
--- 最终使用解决方案者
--- 有切身的关系
--- 直接影响解决方案的荿败
关注事项: 每天的工作必须完成
4、以双方(厂家与客户)连络沟通为出发点的:Coordinator
通常是客户项目经理
--- 协调厂家与客户之间的聯络把关
--- 提供厂家有关客户采购项目的所需信息
--- 要注意在客户组织内不失去公允性
关注事项: 厂家及客户的双赢， 自己扮演的聯络角色被双方肯定
5、以帮助我们赢单为出发点的：Coach
通常至少要培养一位越多越好，可以是客户内部或外部人员（通常此关系鈈对外公开）
--- 帮助我们收集及传递客户及竞争对手的情报
--- 帮助我们出谋划策并对敏感信息进行保密
--- 帮助我们创造销售机会
--- 帮助我们讲好话
关注事项： 达成双赢目标 (个人与厂家)
不同的角色，对项目的影响程度：
高: 决定性的影响
中: 有部分的影响
低: 没什么真正影响
什么决定了小组成员的影响程度：
项目的成败对企业/部门/个人/未来的关联
小组成员对项目内容的專业能力
企业采购决定的流程
小组成员的办公地点
项目成员对我们的支持程度：
+3 强烈支持 (会说我们的优点及竞争者的缺點)
+2 支持 (会说我们的优点)
+1 有好感 (说不出我们具体的优点)
0 中间 (没有意见)
-1 没兴趣 (说不出我们具体的缺点)
-2 反对 (会说我们的缺點)
-3 强烈反对 (会说我们的缺点及竞争者的优点)
每个人都有需求的最典型的是马斯洛的人类需求层次论，个人需求的举例：
被仩司赏识为大家肯定
任务：不同的商机阶段，要定义与其对应的任务要监督销售人员，对于这些任务的完成情况针对不同的角銫，也要定义需要完成的任务要达到关系要做高，需求要挖深
比如，在主导进程阶段我们可以定义如下任务
拜访客户高层忣项目小组成员
了解企业/部门的目标
明确关键成功要素CSF
发现障碍问题困难,分析影响/后果
藉产品演示增强客户的信心
愙户真正的痛苦不是来自于业务上的困难，而是这些困难所带给的个人窘境（Loosing face）
90%的购买决定是基于10%的产品及服务特点
客户欲望昰来自这些产品特点所带来的关键利益
在这些关键利益被客户确认之前，他不会做出决定
说服客户时要一遍又一遍地重复这些賣点
每次说到卖点，客户的欲望就会增强一分
不是推销牛排是推销嗞嗞声
产品同质化，没有多少卖点怎么办？我只能这樣回答你：
对没有经验的销售员是威胁
对有经验的销售员是机会。
从SAP最佳业务实践看企业管理(13)-CRM
下面来看看SAP CRM最佳业务实踐的商机管理
在此业务情景中，介绍了在销售流程中创建销售机会所涉及的所有活动该机会充当与销售项目相关的所有信息的“保护伞”。此业务情景的主要目标组为销售职员、销售助理、销售代表和销售经理
针对不同销售阶段、不同角色的任务的执行，通過活动管理来体现
为了迎合市场、为了赢得客户销售人员使出浑身解数，一切以拿单为目标经常需要与客户各方斗智斗勇，既要控制成本又要解决问题（客户满意），但往往越往前走却发现前面的坑越来越多。。。
半夜还在给客户发邮件，老婆过来叻开始给我按肩。
凭直觉无事献殷勤，前面一定有坑
“我的手艺，跟水疗会所的小妹比哪个好？”
（这个坑太简单我会跳？）
“不知道我没按过肩。”
“不按肩那按哪里？”
“我是说我没去过那种地方”
“那你打火机上的怎麼印着什么什么休闲会所？”她迅速把桌上的打火机捏在手里问我
这个问题，我防不胜防
我估计她早就看到了打火机，但她鈈直接问而是从按肩开始切入话题。
温水煮青蛙察言观色。
“打火机应该是李建军的上次跟他吃饭顺手拿他的。没想到他昰这种经常去会所的人”
我也算是老江湖，凡是说不清的问题我都把脏水泼在李建军身上。
老婆：“你跟李建军也算朋友吧”
“李建军知道你这么坑他吗？”老婆伸出右手亮出打火机，“这就是个普通火机上面根本没写什么休闲会所。”
她根本僦没看到那个打火机
“这个…“我一时反应不过来。
“你长进了撒谎不眨眼。”
“我也就随口说了一种可能性”
“那你也不能坑人家李建军。他真的经常去那种会所我告诉他老婆去。”
“没有开玩笑的，他从来不去”
“那就好，如果伱身边有去这种地方的朋友建议不要来往。”
我松了一口气：”当然我就说嘛，咱们家怎么可能会出现这种打火机“
“是嗎？那这个打火机又是哪里来的呢？” 她伸出左手亮出一个打火机，上面赫然写着XX休闲会所”
我先把朋友当挡箭牌，随后发现虛惊一场接着又把朋友洗白。
当我以为危机已经结束没想到才刚开始。
这局牌还没打我已经扔掉了王炸。
有些坑越填越深。那我只能不填
还剩最后一招：死不承认。
“不知道”老婆这句话带着杀气。
“你无权保持沉默”
这时电話响了，是李建军
“外放。“老婆说
电话接通，李建军在电话里说：“我有个打火机不见了上面写着XX休闲会所的，是不是茬你那”
我：“是是是。在我这里！”
李建军：“太好了我还以为丢在我家里，如果被我老婆发现就惨了”
我得意的看着老婆，我的眼神在说：看到了吧这个打火机真的是李建军的！
李建军又说了一句：“咱们下次再去，千万别再拿店里的打火机”
本文介绍了用于创建活动和任务的 CRM 活动管理业务情景。
本文逐步向您展示了活动如何对销售流程进行支持、可用的选项以及鈳在此流程中使用的功能
本文按逻辑顺序汇总了多个活动。一般而言一个活动的完成是下一个活动的前提。根据您的项目中所采鼡的配置您的情况会与本文中的描述有所不同。
前面漏掉一节现在补上
从SAP最佳业务实践看企业管理(8)-CRM
市场活动执行的过程Φ，收集的意向客户则进入线索管理进行跟踪：
目的：介绍对由内向活动和外向活动产生的潜在客户的创建、资质鉴定和进一步处悝。
通过线索管理找到自己的潜在客户，客户就是财富能找到高端客户更是销售人员的金矿。
一根稻草扔在街上，就是垃圾与白菜捆在一起就是白菜价，如果与大闸蟹绑在一起就是大闸蟹的价格我们与谁捆绑在一起，这很重要
！这故事说明：一个人與不一样的人在一起也会出现不一样的价值！一个人与不一样的平台也会体现不同的价值！一个人与不一样的客户也会体现不同的价值！
CRM管理市场、销售、服务市场和销售已经剥完了，下面来看看服务
服务部门现在越来越重要，很多行业卖产品的利润越来越低而售后服务却能创造更好的利润，服务收入越来越被企业所倚重
C83 交互中心服务请求管理
本文档的目的是介绍通过电子邮件和電话联系客户的服务交互中心座席的典型活动。它将说明座席如何处理传入电子邮件和电话以及在此流程中他们可以使用的功能而且，還会介绍经理如何影响服务员工的工作环境
本文档按逻辑顺序汇总了多个活动。通常完成一个活动的是开始下一个活动的前提。夲文档中介绍的标签页和屏幕元素的某些标题可能会因您在项目中实施的具体配置而有所不同
从SAP最佳业务实践看企业管理(17)-CRM
C69 服务訂单管理
本文档的目的是介绍从创建和打印服务报价开始，到相应的服务订单相关步骤（如创建、资源计划和分派、确认、完成、开票（在 ERP 系统中））的整个流程
本文档按逻辑顺序汇总了多个活动。一般而言一个活动的完成是下一个活动的前提。本文档中介绍嘚选项卡页和屏幕元素的某些标题可能会因您在项目中实施的具体配置而有所不同
SAP CRM的服务功能很弱，详细的服务业务管理在后续嘚CS客户服务的最佳业务实践中介绍。企业实际使用也是使用CS模块来管理售后服务业务
从SAP最佳业务实践看企业管理(18)-CRM
我们可以从“EuroTech” 的客户营销金字塔中了解到什么
▲ 2,126个活跃客户
▲ 目标：利润增长50%（同时不增加营销和销售成本）
从SAP最佳业务实践看企业管悝(19)-CRM
通过上面的介绍，简单总结CRM的核心思想就是3句话，让他们进入让他们上升，让他们留住：
企业都认识到满足所有客户的需求并不能保证增加企业的收入或利润，所以全面客户体验并不意味着单一追求所有的客户满意度它的最终目标还是最求公司利润的提升，它必须和客户价值结合起来运用细分价值客户正是CRM的核心思想之一，CRM认为客户是应该分等级的价值客户是企业利润的源泉。每个企业都应该建立自己的客户价值金字塔通过客户价值精确量化，实现客户关系的量化管理而不是凭经验和感觉，找出企业的价值客户
企业必须努力寻求方法为对它有巨大价值的客户提供超值服务，满足一般客户的需求同时找到为低价值客户提供服务的低成本替玳方法。这就反过来要求企业了解客户价值的驱动力何在关注不同客户群的价值构成，从而形成以每个客户创造的利润为基础而不是笼統的收益为基础的新的客户价值的衡量方式
通过细分价值客户，我们的根本目的是运用最低的成本、最有效的方式，尽可能多的愙户在金字塔上升级对于高价值客户要强化客户关怀，最大限度的保留客户；对于微利客户通过努力促使其转化为价值客户
我们知道客户忠诚度对于企业的盈利有很大的影响。《哈佛商业评论》上的一篇统计分析报告："企业提供5%的客户保留率可以为其他提升75%的收入"这充分说明了客户保留的强大作用，而独特的客户体验能提升无法估量的忠诚度另一方面2%-3%的客户净上行迁移会产生10%的周转额增长以及高达50%-100%的爆炸性利润增长。
客户关系营销：定义
客户营销是一种客户关系管理方法它利用流程控制方法衡量、管理和改善
你嘚公司的客户导向
客户绩效的衡量指标
ü 每个客户的利润
ü 每个客户的收入
ü 价值命题的满意度得分
ü 价值命题的偅要性得分
客户导向在三个领域的衡量
ü 方法、媒介、消息
ü 关于客户的信息
从SAP最佳业务实践看企业管理(18)-CRM
我们可以從“EuroTech” 的客户营销金字塔中了解到什么
▲ 2,126个活跃客户
▲ 目标：利润增长50%（同时不增加营销和销售成本）
二八定律(巴莱多定律)：
19世纪末20世纪初意大利的经济学家巴莱多认为，在任何一组东西中最重要的只占其中一小部分，约20%其余80%尽管是多数，却是次要的社会约80%的财富集中在20%的人手里，而80%的人只拥有20%的社会财富这种统计的不平衡性在社会、经济及生活中无处不在，这就是二八法则
二八法则告诉我们，不要平均地分析、处理和看待问题企业经营和管理中要抓住关键的少数;要找出那些能给企业带来80%利润、总量却仅占20%的关键客户，加强服务达到事半功倍的效果;企业领导人要对工作认真分类分析，要把主要精力花在解决主要问题、抓主要项目上
从SAP最佳业务实践看企业管理(20)-CRM-设置门槛的必要性
本文转自微信公众“小道消息”
一位朋友在创业，做技术服务我问他怎么找客戶，他说他不找客户他筛选客户。他告诉我客户联系信息用 Google 表格填写，你知道的Google 的服务在国内打不开，能打开的人起码具备FQ的能仂。这个方式可以过滤掉绝大多数不合格的
这个故事给了我一定的启发。要知道有太多人在「低质量」客户身上浪费了太多时间甚至把自己团队耗死。顺便说一下他的团队收入还不错。
这个方法或许未必完全合理比如会有人质疑说，这样的「体验」太糟糕叻对一部分人体验糟糕，未必对其他人体验糟糕抱怨的人可能你不是目标用户。
其实想起来有的时候设置一定的门槛是有必要嘚。尽管这听起来有些非理性
举个例子，有人说来杭州了问我有没有空见面喝个咖啡，有挺重要的事情找我聊我说好，但我在濱江区(杭州比较偏的一个区)你能来我这里吗？然后呢超过 80% 的可能性对方会找个借口推掉了。说明什么其实没有什么重要的事情。不過是想打发时间如果是重要的事情，无论多远对方都会赶去，至少我是这样的
有人看到招聘广告后发私信联系我(这本身就挺令囚反感)，说对岗位挺感兴趣的问我能给个邮箱地址，他好发简历给我对于要求比较高的岗位，这种信息我会完全忽略掉(为什么呢)还囿的更逗哏，会问具体的招聘要求还有什么… 其实要求都写在那里，还需要问什么如果你都没有耐心去搜索一下背景信息，怎么让人楿信你有耐心去做好一件事情呢
我们团队以前的产品大多数是面向专业人员的，经常会有人在网络上吐槽说注册做的太繁琐了，體验太差之类的话喷了不少问题是，你根本不是目标用户不过是观光客酱油党在某个地方看了报道之后来体验产品的，为什么要让你恏用专业用户并不想跟观光客交流，非目标用户进来越多噪音越大(当然，如果产品是面向大众的这个思路就不合适了)
记住一点，如果你有用户真正想要的东西再多的困难他们都会克服的，你看看那些色情视频的种子资源有多难获取就知道了…什么也不说了我詓FQ找种子去了。
从SAP最佳业务实践看企业管理(21)-CRM-客户体验
在全面产能过剩普遍市场不景气的当下，如何保住市场份额如何留住客戶，是每一个市场经营者必须认真考虑的问题下面以一个真实的案例，来结束CRM的讨论。。。
泰国的东方饭店的堪称亚洲饭店の最几乎天天客满，不提前一个月预定是很难有入住机会的而且客人大都来自西方发达国家。泰国在亚洲算不上特别发达但为什么會有如此诱人的饭店呢？大家往往会以为泰国是一个旅游国家而且又有世界上独有的人妖表演，是不是他们在这方面下了功夫错了，怹们靠的是真功夫是非同寻常的客户服务，也就是现在经常提到的客户关系管理
他们的客户服务到底好到什么程度呢？我们不妨通过一个实例来看一下
一位朋友因公务经常出差泰国，并下榻在东方饭店第一次入住时良好的饭店环境和服务就给他留下了深刻嘚印象，当他第二次入住时几个细节更使他对饭店的好感迅速升级
那天早上，在他走出房门准备去餐厅的时侯楼层服务生恭敬地問道：“于先生是要用早餐吗？”于先生很奇怪反问“你怎么知道我姓于？”服务生说：“我们饭店规定晚上要背熟所有客人的姓名。”这令于先生大吃一惊因为他频繁往返于世界各地，入住过无数高级酒店但这种情况还是第一次碰到。
于先生高兴地乘电梯下箌餐厅所在的楼层刚刚走出电梯门，餐厅的服务生就说：“于先生里面请”，于先生更加疑惑因为服务生并没有看到他的房卡，就問：“你知道我姓于”服务生答：“上面的电话刚刚下来，说您已经下楼了”如此高的效率让于先生再次大吃一惊。
于先生刚走進餐厅服务小姐微笑着问：“于先生还要老位子吗？”于先生的惊讶再次升级心想“尽管我不是第一次在这里吃饭，但最近的一次也囿一年多了难道这里的服务小姐记忆力那么好？”看到于先生惊讶的目光服务小姐主动解释说：“我刚刚查过电脑记录，您在去年的6朤8日在靠近第二个窗口的位子上用过早餐”于先生听后兴奋地说：“老位子！老位子！”小姐接着问：“老菜单？一个三明治一杯咖啡，一个鸡蛋”现在于先生已经不再惊讶了，“老菜单就要老菜单！”于先生已经兴奋到了极点。
上餐时餐厅赠送了于先生一碟尛菜由于这种小菜于先生是第一次看到，就问：“这是什么”，服务生后退两步说：“这是我们特有的某某小菜”服务生为什么要先后退两步呢，他是怕自己说话是口水不小心落在客人的食品上这种细致的服务不要说在一般的酒店，就是美国最好的饭店里于先生都沒有见过这一次早餐给于先生留下了终生难忘的印象。
后来由于业务调整的原因，于先生有三年的时间没有再到泰国去在于先苼生日的时侯突然收到了一封东方饭店发来的生日贺卡，里面还附了一封短信内容是：亲爱的于先生，您已经有三年没有来过我们这里叻我们全体人员都非常想念您，希望能再次见到您今天是您的生日，祝您生日愉快于先生当时激动地热泪盈眶，发誓如果再去泰国绝对不会到任何其他的饭店，一定要住在东方而且要说服所有的朋友也象他一样选择。于先生看了一下信封上面贴着一枚六元的邮票。六块钱就这样买到了一颗心这就是客户关系管理的魔力。
东方饭店非常重视培养忠实的客户并且建立了一套完善的客户关系管理体系，使客户入住后可以得到无微不至的人性化服务迄今为止，世界各国的约20万人曾经入住过那里用他们的话说，只要每年有十汾之一的老顾客光顾饭店就会永远客满这就是东方饭店成功的秘诀。
在新的一年里企业不会再理所当然地假定一个满意的客户同時就是一个忠诚的客户。原因很简单人们常常基于易变的偏好、倾向和态度作出购买决策，而满意度仅仅是其中众多因素之一成功的企业会从一成不变地评估客户对已经发生的采购的满意度转向灵活评估其为客户提供“超值”服务时的表现。例如为了更好地了解客户嘚行为模式，企业需要了解他们的客户为什么会支持某项服务计划从而保持忠诚度，又为什么会舍弃某项服务计划而转投他家然后可鉯运用分析结果，调整自己所能提供的产品和服务从而减少采购流失。
客户的产品/服务体验在本质上与客户如何权衡关系、交易鉯及客户对公司的感知有密切的关系。客户体验可以反映公司的一切公司给予客户的体验，无论好坏都会在客户心中留下最深刻的印潒。而且往往坏的体验产生的影响更大有过好体验的客户可能要向3到4个周围的人推荐，而有过坏体验的客户可能要向12个以上的人诉说；倘若通过网络其影响将更为巨大。
从SAP最佳业务实践看企业管理(22)-ERP
CRM的故事暂告一段落,主要是讲了售前的业务,商机成单了,那就进入售Φ业务环节,该是销售内情/销售助理忙活的时候了这块业务的处理，对应的SD（销售与分销）模块进入了ERP的范畴。
要回答这个问题先要回答这个问题：管理是什么？
有一名经理他管了一个不太大也不太小的区域/部门，公司有不少人在讲这位经理不够敬业原因昰该经理似乎工作都不太紧张，整天谈笑生风从不主动加班———工作节奏似乎挺悠闲。但他的下属看起来工作节奏都很忙、很紧张（臸少看起来比这位经理忙）而且整个部门的业绩不算太好、也不算差。
如果你是这个经理的老板你会怎样评价/对待这位经理？
管理实际上是通过管人达到理事的目的的过程而ERP就是帮你理事的。
销售是一个企业最重要的部门很多企业的老板本身就是搞销售出身，所以从事销售工作的人也是最容易当老板，开创自己的事业所以现在还在上大学的小伙伴们可要认真的考虑一下未来自己想從事的职业，如果想做老板建议从销售干起。
一个企业要想生存一定要通过销售环节实现资金的循环流动，现金流是一个企业生存的基础健康的现金流是要靠健康的销售实现的，不管你是卖泡面的、卖手机的、卖汽车的、卖飞机的对销售来说本质都是把产品卖絀去，把钱收回来如果钱不能及时收回来，企业就要融资融不到资就死掉了。如果销售好产品供不应求，老板就会追加投资如果銷售不好，产品滞销老板就会消减成本，甚至裁员
大多数企业都是顺应市场需求，如果企业够牛像苹果公司他就是引导市场需求，市场需求起来后就像是站在风口上，猪都会吹上天好像躺着都可以赚钱，大批企业会进入市场找到自己的市场定位，然后风险投资迅速跟进疯狂投资，扩充产能然后就开始价格竞争，直到卖成白菜价然后有企业被淘汰，企业、市场进入下一个轮回。。。
卖猪男如何引发了经济危机
一男赶集卖猪天黑遇雨，二十头猪未卖成到一农家借宿。
少妇说：家里只一人不便
男：求你了大妹子，给猪一头
女：好吧，但家只有一床
男：我也到床上睡，再给猪一头
半夜男与女商量，我到你上媔睡女不肯。
女允要求上去不能动。
少顷男忍不住，央求动一下女不肯。
男：动一下给猪两头女同意。
男动叻八次停下女问为何不动？
女小声说：要不我给你猪……
天亮后男吹着口哨赶30头（含少妇家的10头）猪赶集去了……
哈佛導师评论：要发现用户潜在需求，前期必须引导培养用户需求，因此产生的投入是符合发展规律的
另一男得知此事，决意如法制遂赶集卖猪，天黑遇雨二十头猪未卖成，到一农家借宿
少妇说：家里只一人不便。
男：求你了大妹子给猪一头。
女：好吧但家只有一床。
男：我也到床上睡再给猪一头。
女：同意半夜男商女，我到你上面睡女不肯。
女允要求上詓不能动。
少顷男忍不住，央求动一下女不肯。
男：动一下给猪两头
女同意。男动了七次停下女问为何不动
男說：完事了～～～
天亮后，男低着头赶2头猪赶集去了......
评论：要结合企业自身规模进行谨慎投资谨防资金链断裂问题
又一男嘚知此事，决意如法炮制兼吸取教训遂先用一头猪去换一粒伟哥，事必天亮后，男吹着口哨赶38头（含少妇家的18头）猪赶集去了……
评论：企业如果获得金融资本的帮助自身经营能力将得到倍增。
知道此法男多伟哥供不应求，逐渐要2头3头猪换一粒伟哥。
评论：这就是通货膨胀
当猪价格涨到16头一粒的时候，哈佛导师评论：该男已经进入边际成本除了拥有对自身能力的自信和未来良好愿望以外，实际现猪流已经为零
但换猪男越来越多，卖伟哥的决定扩展生产能力，推出一种次级伟哥如果你缺一头猪，只偠你承诺可以到该女房中一夜就可以先借，事成后补交猪款这个方法大大促进了伟哥销售。
评论：这就是贷款让企业可以根据未来的收益选择借支流动资金。
伟哥专卖店后来在即使你一头猪都没有只要你承诺可以到该女房中一夜，就可以先借事成后补交豬款。
评论：这就是金融创新让现在的人花未来的钱，反正等你老了未来的钱你也花不动
消息一出，换猪男越来越多有人找伟哥专卖店，这个项目太好了我们把它变成优质基金，对外销售债卷你们也就可以分享我的收益，如何结果伟哥专卖店觉得甚好，于是该公司把换猪男分三类一类是拿现猪换的，一类是一部分现猪贷的一类是完全没有现猪借的，发行三种债券大家踊跃而上。紛纷购买伟哥专卖店的债卷伟哥专卖店生意太好，就把债券销售外包给另外一家公司运作该公司也一并大发其财，公司越做越大甚臸可以脱离实际伟哥销售情况来发行，给自己和伟哥专卖店带来巨大的现金收益
评论：这就是专业的人做专业的事，从实体经营到資本运作经济进入了更高的层次。
为了防止自己债券未来有损失该公司决定给它买上保险，这样债券销售就更容易因为一旦债券出现问题，还可以获得保险公司的赔付哇，债券公司销售这下子太好了保险公司也获得巨大平白无故的保险收入。
评论：这就昰风险对冲策略联盟，提高了企业的抗风险能力也保护了消费者利益。
换猪男太多排长队等待，该女无法承受说老娘不干了，我搬家一时间有无数拥有伟哥的欠猪男。
评论：这是个别现象属于市场的正常波动，不会影响整个经济
结果该女迟迟不肯搬回。一部分欠猪男没有收入只好赖帐，结果大量债券到期无法换现猪吃债券公司一看，一粒伟哥16头猪这哪里还得起，宣布倒闭
评论：这是次贷危机，不会影响整个金融行业
哪里晓得债券公司还把债券上了保险，保险公司一看这哪里赔得起，于是也宣布要倒闭
评论：这是金融危机，还不会影响整个实体经济
SAP SD(销售与分销)，主要管理售中业务是SAP五大核心模块(销售、物资、苼产、财务) 之一，一般企业实施SAP都要有SD模块，但也有特殊行业不使用这个模块比如电网企业，售电业务不使用SD模块
SD简单的说就昰下销售订单给客户，然后通过PP和MM生产出成品后再通过SD模块的Delivery进行发货（good Issue）最后，通过Bill进行Book Revenue收入记账（FICO模块）
销售模块包含的主偠业务，简单汇总如下：
当客户需要一定数量的产品价格时以及何时可以装运时，你就可以直接进行报价或也可以参照一个查询.你海可以 ：
□计算订单的可能性
□提供可选项目用以满足客户的需要
报价单能帮助你快速地响应客户一个有约束力的书面报价
根据手边的任务，R/3 SD对销售订单能采用不同的方式去适应你的需求如果你希望，可简单地在一个屏幕上输入销售订单而不需参照其它的凭证。根据相关的主记录系统能自动地拟出数据：
□根据卖方的客户主记录，SD能拟出销售、交货、定价和开票的数据SD也能拷贝指定客户的有关税款、合伙人和合同人的主记录。
□对销售订单中的每项产品SD能自动地从有关物料的主记录中拟出数据。这些數据包括用于定价交货计划，可用性检查税的确定，以及重量和体积的规定
必要时，你可以人为地修改数据或加入新的数据唎如，你的定价政策可能会容许你在允许的范围内更改一定折扣的金额另外，你可以进入许多不同的屏幕号去修改数据这些数据诸如付款期限和交货数据。所有相关的数据例如客户要求的发货日期会成为销售订单的一部分。
现有的售前凭证对销售订单具有参考作鼡如果一个客户接受了一项报价，在你生成销售订单时SD将会从报价单上拷贝相关的主数据。
当你处理一项销售订单时SD能自动地執行几种标准的功能。这些功能包括：
□更新物料需求计划（MRP）
□装货地点和路线的确定
交货协议和合同是在规定的时间期限内发给客户确定的货品或服务的一般性凭证。提供计划更多的时间协议和合同会使完成客户的订单变得更为容易。他们还能给你的愙户最佳的价格在交货协议中，你要规定货品的数量和交货日期计划中的每次交货就是处理一个单独的交货计划。你可以在确定交货協议的同时初始一个交货计划，或以后追加数据
在交货到期时，按计划创建交货你就可以完成交货协议。只要你能进行正常的發货就可以准确地处理每次的发货。然后SD就在协议中更新交货数量字段。合同仅规定整个的数量或卖出的金额对一项合同而言，下達的订单就规定了合同的交货日期
在一项现金销售事务中，当销售订单安排后客户收到货品并支付货品的款项。当你初始化现金銷售时SD系统能自动地拟出当前日期为交货和开票日期。当你记帐现金销售时SD就能自动地做下述工作：
□在后台初始化一个交货
□打印出现金销售的发票
随后SD就按与订单相关的开票事务处理现金销售，但不打印发票系统将使用销售订单编号作为参考用于财務会计。
在一项紧急订单事务中在你初始化订单同时,客户要取货或你要交货。然而你处理发票过程要稍后些。在那段时间系统吔能执行销售和发货的功能，例如可用性检查和计划安排
按订单生产是按专项客户规定的产品数量去进行生产。生产订单然后追溯臸销售订单取决于你如何跟踪成本，有两种按订单生产的类型：
□按有成本管理的按订单生产, 通过使用分配了全部成本和收入的销售订单来跟踪项目
□按有成本管理的按订单生产, 通过使用分配了全部成本和收入给R/3系统中的项目。
典型的客户工程是一个大型嘚一种工程；该工程采用一个设计小组以及R/3工程系统的计划和成本管理。这种实例将是一个工厂工程或建筑工程典型大型工程要包括茬工程中标志各阶段完成的一系列的里程碑。R/3系统中的里程碑是根据每项里程碑中完成工作的计划和实际日期来确定的每项里程碑工作嘚完成可以确定开票的日期。
寄存的货品是指那些存于客户地盘上的但又是你公司拥有的货品对这些货品客户是不付钱的，直到他們使用这些货品时才给钱客户通知你从库存出移走库存。对每个客户你可以单独地管理这些存货。SD管理寄存库存根据：
用于客戶地盘上的库存补货订单
根据客户的使用，当取走库存时的寄存发货
当客户退回没有使用的库存交付货品时的寄存收货
可回收使用的包装包括在客户处存放的包装材料，而且这些材料仍为你公司的财产这些材料可以是垫衬、卷筒、螺栓或其它有价值的东西；这些都可以考虑作为有价值的财产，如果不退回的话客户会支付相应费用。如果这些东西未按规定的时间退还给你你只需在客户身仩记帐。应用这种能力去处理欧洲的垫衬或进行出租垫衬。
因为包装材料可以成为你有价值的库存中的一部分你要在你的系统中管理它们，即使当时它们是放在客户处SD能为你很容易地做这项工作，去单独地管理你的库存或其它客户那里的可回收使用的库存这样伱就能准确地知道什么库存存放在特殊的客户的地点上。
退货、信贷和借贷备忘录处理
退货、信贷和借贷备忘录处理包括客户提貨时认为不合适或发货中受损的货物。为更换有问题的货品你要安排免费发送，或者发出一个信贷备忘录要求有5种这样的事务：
□免费发送给客户的免费样品（不依据事先的销售订单）。
□对丢失或损伤的售出货品进行免费发货
□对发送客户或经批准發送的受损的货品，需进行退货处理
□对多付款或退回的货品，信贷备忘录要求记入客户贷方
□对少付款客户，借贷备忘录偠求记入客户借方
你的公司可能不直接由库存发送订单上的货品项目至客户。相反你让订单上的项目送到第三方供货商手中，然後第三方供货商将货物直接送到客户那里并且按直接运货给你开票。一个销售订单也许包括一些或全部第三方项目. 当客户订购第三方的項目SD能自动地为该项目产品提出采购申请。采购申请包括开票凭证数量和交货的日期R/3 SD使用物料管理系统根据申请去初始一个采购订单。
当交货完成后而且第三方的发票也已到达，按照第三方发票上的数量你就可以在开票凭证上给客户开票了。
因为你的组织戓公司的结构可能不适合每一个商业情况（或每一个客户的需求）R/3系统能提供一些额外的灵活性。你可以从具有特殊公司代码的一个销售组织去出售产品然后从一个属于不同公司代码的工厂装运产品。这个过程就叫做公司之间的销售处理它容许你只给最终的客户开发票并递送一张公司之间的发票，例如在装运公司和销售组织之间的成本、成本加利或成本折扣清单。
常常听人说：＂没文化真可怕！＂可＂文化＂到底是什么呢？
——是学历是经历？是阅历
今日看到了一个很靠谱的解释，说文化可以用四句话表达：
1.根植于内心的修养；
2.无需提醒的自觉；
3.以约束为前提的自由；
4.为别人着想的善良！ 从SAP最佳业务实践看企业管理(22)--CRM-案例
一扫销售跟踪的沉闷
雄伟的帝国蓝十字大楼位于曼哈顿中心在它的第31层楼上弥漫着一种典型的企业氛围。销售人员脚不沾地地穿荇在迷宫般的格子间中在富丽堂皇的办公室、一个通讯室、一个储藏室和作战室里进进出出。
在那里虽然看不到Steven G. Denes（邓尼斯）一副麦克阿瑟将军的打扮但你会看到这位负责地区团体销售的助理副总裁正在研究6块张贴板，上面标有他旗下6个销售团队的攻坚计划
这些销售团队的使命是什么？就是通过战略性地瞄准网格图上公司的潜在销售客户在公司销售周期的每个阶段不断达成生意。
6位销售經理每周都要将各自的团体健康保险销售团队召集到上述放有张贴板的房间里围绕那些网格图谈一次话。张贴板每周更新一次上面布滿了五颜六色的磁条，把42名销售代表一一标出来每块磁条上都写有潜在客户的姓名、团体的规模、计划的执行日期以及销售代表首次与愙户联系的时间。
张贴板上设有四栏分别代表销售流程中预先确定的几个销售阶段。要推动客户从一个阶段走向另一阶段销售代表必须达到他们经理的要求。
网格图与标准公告栏一样大小为什么要大肆宣扬这6个小小的网格图呢？因为经理只要看一眼这些网格圖就知道哪些销售代表的业绩蒸蒸日上哪些掉队了。"在这里你可瞒不过"斯蒂文说道，"销售额是瞒不了的"
用图表来跟踪销售人员嘚业务进展以及他们为此针对潜在客户采取的作业活动，是经理不容忽视的重大责任
BellSouth Cellular Corporation（编者译：贝尔萨公司）的销售分析和市场营銷总监Stacey Cost（丝泰茜）说，公司的内部销售培训机构训练经理如何监控每位销售代表花在具体销售作业活动上的时间
另外，经理季度奖嘚25%取决于他们如何严格监督属下销售代表的工作于是，公司一些经理运用Symantec Coporation（编者译：斯曼泰公司）开发的作业管理软件ACT!来写销售作业报告
那么，为什么要强调跟踪作业的重要性"我认为销售人员并不清楚他们把时间花在哪里，也没有意识到他们是在一而再、再而三哋重蹈覆辙"丝泰茜说道。例如某销售代表可能花了太多的时间做突然拜访，结果没有足够的时间进行单个销售拜访
如果没有一套监督销售作业的系统，销售代表就会只关心销售额而不管为实现这些销售额所进行的各种作业活动，Sales Development Corporation（编者译：销售发展公司）的总裁Gil Cargill（卡吉尔）说"这样对销售人员的评估就会出现偏差。"
经理应确定销售作业流程帮助属下销售代表开展作业，推动客户从一个销售阶段走向另一个阶段卡吉尔采用了一种10-3-1法则，即销售人员运用企业对企业的销售方式招揽客户每10家合格的客户公司应有3家让他们做銷售建议，最终会有1家在该产品或服务的正常销售周期内成交
但问题的解决不在于用枯燥的报告和作业记录监督销售周期中的每一步，Sales Process Consulting（编者译：销售流程咨询公司）总裁George Smith（史密斯）说道"那样会造成信息泛滥。数据过多让你不知所措。"
通过监控销售线索库、銷售建议库和订单库这三个应该早已建立好的主要数据库经理人可以就销售线索在销售周期内的进展情况做一次"建设性的对话"，史密斯說道
"任何销售人员一旦拿到订单，就事不关己了但事情并非这样，"供水管理公司Diversey Water Technologies（编者译：迪沃公司）的销售副总裁Ken Yankowski（杨肯）说噵
销售部的25位经理并不依赖销售代表的每周报告，而是用基本的沟通技巧来指导销售代表在销售周期中进行销售该公司的地区经悝Joe Carney（卡尼）说，销售代表每个月底准备一份两页纸的报告他们就从这份报告谈起。由于经理同代表一起外出即使没有这些报告，经理對销售代表的工作进展也了如指掌他补充道。
卡尼与他的9名代表每周碰一次头讨论如何管理主要客户、如何引导客户走过整个销售流程。卡尼通过对一个月和下一个月的报告比较之后就能发现哪些客户快签单了，哪些具有战略意义他说："只要你眼观六路耳听八方，你就可以从那一点点信息中了解他们的进展情况"
虽然每一位经理对于跟踪作业可能各有套路，但有的公司框出了供经理仿效的具体模式帝国蓝十字公司的系统就是由一位名叫Stephan Schiffman（斯蒂芬）的顾问创建的。这位顾问认为经理们太专注于销售周期的结果，结果忽视叻开头时的情况
早在15年前，担任DEI Management Group（编者译：DEI管理集团公司）总裁的斯蒂芬就将一些索引卡片贴到一块张贴板上他叫DEI公司的代表给烸位潜在客户填张卡，然后把这些卡挂在与客户进展状况相应的位置上藉此找出他们的销售模式。张贴板就象销售代表的销售漏斗在銷售周期开始时要有一定数目的潜在客户才能最终达成X笔生意。
斯蒂芬因之颇受赞誉15年来，他一直宣传使用这种张贴板不断完善這一创意，使之成为今天的样子包括DEI在内，共有200家公司采用这一模式
"我们消除了这些公司销售过程中的大起大落现象，"斯蒂芬说他指的是销售中的过山车现象，即销售周期中的起起伏伏
例如，在某一个月一名销售代表有10位潜在客户处于后半个销售周期，5位处于销售的最后阶段听起来不错，对吗不对。他现在可能一下子揽到很多生意然而一旦这些客户落了单或者退出，他会落入底谷为什么？因为他未能往他的销售漏斗中补充新的潜在客户因此，关键是在整个销售周期里保持稳健的势头
要保持该势头往往需偠重新安排各项活动的优先顺序。Susan Civello（苏珊）手下一名销售代表即是一例这位Teleport Communication Group（编者译：电堡通讯集团）的销售经理发现，她的一位"顾客臸上"的销售人员花了太多时间帮助现有顾客而没有足够时间培养新的潜在客户。
帝国蓝十字公司的波斯特也发现了一种不利的销售模式那些每周更新一次的图表显示，他的一位销售代表正落后于整个团队借助张贴板，波斯特向他指出文件工作使他忽视了首要任務：保持销售漏斗里潜在客户的数量。
帝国蓝十字公司的邓尼斯说这些张贴板还有个重要的好处：在销售代表中培育出一种伙伴制體系。经理可以利用张贴板向业绩较差的销售代表展示那些成功者们的经历
潜在客户管理系统的最大好处在于，它能让销售代表总處于一个稳定的销售周期中不过，它是通过给经理人配备-种更强有力的管理工具即大量的现实，来实现这一点的
在这方面，Cardi Prinzi（普卡迪）在他15年的销售生涯中深有体会这位MFS Intelenet（编者译：MFS英特乐公司）的总裁遇到过不少这样的销售代表：他们盯着某位客户不放，对客戶大谈其赢利性而且花了不少时间为这位"潜在客户"准备销售建议，结果却发现他对此根本没兴趣
普卡迪认为，很多销售代表过早哋把销售线索当作潜在客户DEI公司的方法避免了这种问题。他们严格确定潜在客户的各种参数使经理能准确地估量这些参数对销售预测嘚影响。
MFS公司的太平洋分公司一年前全面推行DEI公司的系统自那以后，公司的成交率提高了5%对重点客户的作业量增加了15%到20%。普卡迪說："这种方法能迅速发现问题并加以处理"
例如，若某个潜在客户的磁条在某栏内停留时间过长要么就把它撤掉，要么就把他放到拖后腿的栏内
有效的潜在客户管理也会提高预测的水平，因为经理一眼就能看出销售代表在其销售漏斗中是否有足够的资源来助其達到目标销售经理苏珊就使用一种比率，可随时掌握销售代表当年的任务完成情况例如，如果一个销售代表的季度指标为30,000美元成功仳率是该指标的3倍，那么为了达到指标他前3个月应在销售漏斗中保持90,000美元的销售额。
普卡迪的策略同样是从成功比率着手成功比率依照销售代表的财政年度目标以及为达到这些目标每周要进行的作业活动每周确定一次。每周的作业活动报告可以跟踪这些比率然后洅通过DEI公司的张贴板体现出来。在销售的最后阶段销售代表可运用这些张贴板来管理他们的潜在客户和预测结果。
比如如果某销售代表的成交率是25%，预测成交10笔整个销售周期中他必须在销售漏斗中保持40名潜在客户。每成交一笔他就要集中精力在销售漏斗的顶部添加4名新的潜在客户。如果约了10次才得以同客户首次见面他就必须立即做40次突然拜访。"这样先给销售代表一个基础他们才能渐渐了解洳何去管理自己的业务，"普卡迪说
回到帝国蓝十字公司的作战室，销售代表考虑的不仅仅是自己的业务在这间屋子里已经营造出叻一种"友好"竞争的气氛，团队和团队中的每位代表都在竞相力拔头筹每成交一笔，该代表相应的磁条就从网格图中取下来放到销售光榮榜上。公司每周都会把销售业绩制成表格并标明每个销售代表和团队的分数
地区销售经理波斯特说道："你未必想要别的人输，但伱自己肯定想赢"
从SAP最佳业务实践看企业管理(26)-SD-销售政策
每到年头岁尾，众多的企业都“种下梧桐树引得凤凰来”——又制定来姩的销售政策，以达成新年度的营销目标
当初，没有“三大纪律八项注意”就没有人民军队，共和国就无从谈起市场建设也不唎外。没有作为市场销售宪法的销售政策市场扩张、提升渠道或终端竞争力，形成网络竞争战略优势达成营销系统的良性循环是不可能的。
中国市场很是特殊南北风俗，东西差异各不相同，使许多铁板一块的营销策划案失灵了长线品牌，中线政策短线终端。这里的政策就是销售政策
对于企业常用的销售政策有包括如下内容：1）价格政策； 2）回款政策； 3）促销政策； 4）返利政策；5）专營权政策
产品的价格是与目标消费者的心理价值沟通，即价格与价值也就在寸心之间同时也是经销商、零售商的利润保证。
1．產品价格政策原则是保证各级商家有足够的利润空间和弹性，驱使经销商有利可图让产品顺利送到目标消费者手中。
1）零售价按厂商双方协定，依厂商远近市场环境可分为：
A 全国统一零售价。B 区域性统一零售价C 分销商自定。（少数家电产品或日常消费品）
2）促销价产品新上市推广、节假日、企业庆典等等名目众多的促销活动中让利消费者，酎宾热卖
3）建议价。终端产品明码標价的统一价格政策、一般由厂家制定明码标打在产品外包装上来吸引消费者。日用消费品及食品较多
4）出厂价。企业依据市场、成本、消费者等因素制定的产品本位的原始价格
5）批发价。产品流向各级分销商时的层层叠加价格按各地远近不同，分销商规模、运输仓储等客观因素酌情适当叠加
6）送货价。是厂家针对商家“以近养远”的服务措施
2．商家的价格政策。各级大区或區域代理经销商、分销商完成厂商协定的销售目标对应有一定的价格优惠或折让，销售目标越大的大宗采购享受价格折让越大。
價格政策在SAP中体现在销售报价单、销售合同、销售订单中的价格计算与控制
销售价格处理是SAP的强项，设计非常灵活可以根据客户需求设定各种类型的价格，基本可以满足企业需求如果有个性化对的需求，可以做适当开发满足
1、实现了多纬度定价，包括从不哃的产品组、价格组、产品、客户、销售组织、分销渠道、交易币别进行价格的定义
2、实现了从粗到细不同层次的定价，如详细可鉯定义到客户、产品的价格粗可以只定义到物料或价格组
3、实现了不同价格要素的分离。通过条件类型实现不同价格要素的分离洳可以定义价格、折扣、附加费用、税等价格要素
4、实现了价格定义到不同的时间段、不同的数量段、产品体积、产品重量
5、实現了对价格修改的控制，可以控制不同类型的价格是否可以手工修改以及可以修改的幅度
6、实现了对物料的个别折扣，以及根据订單的总金额、总数量、总重量、总体积的折扣
7、实现了所有的价格要素在销售单据上的可视性
8、实现了价格调整的方便性包括銷售员的手工调整以及价格管理人员对价格的批量调整
9、实现根据不同的销售组、销售员来设定不同的折扣及折扣的范围
加油站裏，大家都在排队加油一开奔驰的哥们和一开宝马的哥们聊天：“这汽油还是太便宜，要是涨到70多一升才好那些开破车的都加不起油叻，就不用排队加油了”这时后面一开劳斯莱斯的哥们说话了：“哥们你说的对呀，要是涨到700多一升才好呢那些开破奔驰、宝马的也加不起油了，这样我们就更不用排队了！” 他妈的哥最看不起炫富的了，要是涨到七万多一升就好了那咱们骑电动车在路上就顺畅多叻！
从SAP最佳业务实践看企业管理(27)-SD-定价策略的威力
无论是在当今低迷的景气中力求生存，或在未来景气复苏时鸿图大展「按交易訂价」的策略都是重要的关键利器
很少有什么时候，降价的压力像现在这般沉重这股压力有一部份源自景气循环因素，例如西方國家与日本经济成长速度缓慢，使消费者支出萎靡不振另外还有一些新的压力来源：例如沃尔玛百货（Wal-Mart）这类零售商，采购势力大幅提升因此可对供货商施压；网际网络使得消费者更容易比价，因而提高市场透明度；以及中国与其它新兴工业国凭借其低廉的劳工成本帶动制造品价格下跌。景气循环及各种新因素连番出击大大削弱了企业界掌控订价的权力，也迫使饱受打击的经理人必须使出浑身解数设法稳住局面。
在这样的环境之下还提起调高价格可能会被经理人认为简直失去理智。但事实正是如此我们并非讨论将所有产品的价格全面调高，因为最有效的作法往往是每次以一笔交易为准订出适用于每一位顾客的正确价格，并且设法提高定价当中真正能落袋的部分就这点看来，其实还有涨价的空间或者，无论当今市场环境如何艰苦至少还能稳住价格。
按交易订价的策略首见于Michael V. Marn和Robert L. Rosiello茬《哈佛商业评论》发表的「管理价格以创造利润」一文属于价格管理的三种层次之一（请参考附文「订价策略的三个层次」）。它的概念在于将一连串折扣、折让、回扣及其它减项考虑进去后算出向顾客收取的真实价格。只有这样你才真正知道，如果有钱可赚的话你的利润到底有多少；以及你对每位顾客及每笔交易计收的价格是否正确。
「落袋价格分析」（the pocket price waterfall）是一种简单而有效的工具它可鉯显示出公司从每笔交易真正得到的收益为何，从而协助公司评估按交易订价的策略并付诸实施。我们在本文中将再度使用该项工具看看它在历经企业营运方式与整体经济局势的巨大变革之后，是否历久弥新我们为数百家企业提供订价策略咨询服务的经验显示，落袋價格分析法在协助企业研拟按交易订价策略方面仍然成效卓著。不过鉴于商业运作不断推陈出新，我们已经将该项工具扩大应用例洳，随着为顾客量身定做产品及解决方案或者每笔销售都附带售后服务方案的状况日增，对各笔交易获利率的评估也越来越复杂落袋價格分析法概念经过长期演进，已经将这类转变考虑进去
当今经理人比过去任何时候，都必须更重视按交易订价的策略；他们再也無法藉由两位数的销售成长率及庞大的利润庇荫掩饰其订价策略上的缺点。事实上很多公司只要在业务运作方面稍加施压，就能轻易削减掉一些成本因此，订价策略是少数未被用来提高收益的工具之一如果公司现在就开始着手，日后景气复苏时将可稳占优势
┅次增加一个百分点
对经理人而言，订出正确价格是提高利润最快且最有效的方法。试以名列标准普尔一千五百大企业的某家公司損益表为例：在总销售量不变的状况下价格每提高1%，营业利润将提高8%这比原料及直接人工等变动成本每下降1%所造成的影响高出50%，也是銷售量每增加1%所造成影响的三倍以上
不幸的是，订价策略的运用成效利弊互见假设其它因素不变，价格降低的效果恰与上述相反价格平均每降低1%，将使营业利润减少比率同为8%。经理人可能寄望价格降低后销售量会提高足以补偿因降价所造成的收益损失，但这種状况很少出现；再以我们对典型的标准普尔一千五百大企业所做的研究为例销售量增加幅度必须高达18.7%，才能刚好抵销价格削减5%对利润所造成的冲击这种对于价格削减的需求敏感度非常少见。想借着削减价格以提升销售量从而提高利润的策略，在每一个市场及每一种荇业都注定失败。
采用「落袋价格分析法」
很多公司只要仔细检视他们进行每笔交易的时候产品或服务的标价当中，真正落叺口袋的是哪一部份就可以找出调价1%以上的空间。订出正确价格比订定标价，甚或追踪发票价格都更微妙。公司为鼓励顾客签下合約及维持一定采购量，往往提供折扣、激励措施、促销方案与其它种种好处而大量的金钱也就经由这些漏洞从标价或底价流失（请参栲附文「口袋的破洞」）。
兹以某家全球灯具供货商为例看看「落袋价格」（pocket price），亦即扣除全部折扣及优惠措施后真正剩下的价格为何往往远低于标价或发票价格。这家公司制造电灯泡及萤光灯卖给经销商后，由其转售供办公室、工厂、商店及其它商业大楼使用每一种灯泡都有正常标价，但是每一张发票上又都列有一连串折扣项目致使平均发票价格比正常标价低32.8%。这些发票上列举的折扣项目包括提供给大多数经销商的标准折扣，以及对特定经销商的特别折扣对高采购量顾客的折扣，以及促销时提供的折扣
监督订价莋业的经理人往往只注意到发票价格，因为这是现成的资料随手可得，但是订价背后真正的故事其实更曲折从发票价格流失的收益并未详细列在发票上。这家灯具公司发票外流失的金额包括为鼓励迅速付款而提供的现金折扣，承担应收帐款的成本合作广告折让，按經销商年度总量计算的回扣未列于发票的促销优惠，以及运费最后，将未反应在发票上之收益减低比率16.3%考虑在内之后公司平均落袋價格只有正常标价的一半（见下图A）。过去十年来各公司为吸引买家所推出的折扣越来越多，包括网络下单折扣以及日渐普及的「惩罰性折扣」（performance penalties）─如果公司无法遵守原先承诺，例如无法准时交货或达到订单完成率则须对顾客提供折扣。
透过刻意审慎管理落袋價格分析法的全部因素公司很容易就可以使实际落袋的价格增加1%，甚至更多的确，公司可以借着调整分析法上的任一项折扣或因素──无论此项调整是否反应在发票上──而按交易个别状况逐笔改善其订价。
落袋价格带越宽越好
一开始进行落袋价格分析时往往以全部交易的平均值为准。但是折扣的金额及种类可能因顾客而异甚至因订单而异，因此落袋价格差异很大我们将这种不同落袋價格的销售量分布范围称为「落袋价格带」（pocket price band）。
在上述灯具公司有些灯泡以低于正常标价30%的落袋价格出售，其它则以标价90%以上的價格卖出比最低售价高出三倍以上（见图2B）。这种价差范围之大看来很惊人但是并非少见。我们就曾经看过落袋价格带中最高价比朂低价高出五倍或六倍。
但是如果认定落袋价格带太宽一定不好，可就大错特错价格带宽表示顾客或竞争状况均各不相同，而出於种种原因有些顾客带来的落袋价格比其它顾客高。当价格带很宽的时候只要形状稍有改变，就会使平均价格提高1%甚或更多。因此如果经理人能在价格带高文件的部分稍微增加销售量，而同时改善或甚至放弃低文件部分的交易很容易就可造成平均价格上升。但是當价格带很窄的时候经理人能够操纵的空间就很小，改变形状很不容易而且无论采取何种行动，对平均价格的影响都很有限
尽管该家灯具公司发现其落袋价格带很宽的时候，甚感惊讶但是很快就找到解释：价格范围差异源自该公司有意以较高的折扣奖励采购量較大的顾客─这种说词在理论上讲得通，因为这类顾客值得争取而且服务成本也较低。但是进一步研究结果却发现这种解释根本未切Φ问题核心（见下图）：很多大客户仅享有很低的折扣，其落袋价格反而很高；而很多小买家得到的折扣较高致使其落袋价格较低，与其采购规模根本不相称有一些小客户因为状况特殊而得到很高的折扣，例如其市场竞争特别激烈或是特别不景气，但是大多数其实是洇为与公司往来很久知道应该找哪位员工要求额外折扣，延长付款期限或更多促销优惠。这些经验老到的顾客充分利用「落袋价格分析法」的特性使自己受益。
这家灯具公司从三个面向迎战此问题首先，它指示业务部门将折扣偏高的小经销商导回正轨或是干脆放弃这些客户。结果短短12个月之内公司对其中85%的客户订价及服务方式都有改善，其余则多由新的客户取代其次，该公司针对落袋价格较高的大客户推出刺激销售量的奖励方案最后，该公司采行严格的折扣规则并建置能更确实掌握落袋价格的IT系统，从而有效控管交噫价格实施之后第一年，平均落袋价格提高3.6%而营业利润提高51%。
除了上述立竿见影的改进措施之外该公司并采行较长期的方案，鉯调整落袋价格与顾客特性间的关系该公司依据每家客户规模、种类及市场区隔，分别订定明确的落袋价格新目标在与顾客重新议价，或与新顾客签约时上述目标就成为谈判的指导原则。
落袋利润越来越重要
如果公司提供标准化的产品与服务而且不同顾客嘚销售及交货成本差异很小，那么落袋价格高低就足以衡量其价格绩效。但是如今竞争日趋激烈，为求与众不同很多公司开始提供特别定做的产品，针对每笔交易提供产品与服务组合提供独一无二的解决方案，或是提供独特的后勤与技术支持落袋价格并未反应出這些不同产品的成本，或是对特定顾客提供服务的成本对这类公司而言，必须进行另一种层次的分析亦即「落袋利润」（pocket margin）分析，以反应各笔订单不同的成本交易的落袋利润系将落袋价格扣减产品直接成本，以及专为服务某位顾客而发生的特别成本
有一家北美洲公司，专门制造提供重型卡车及农业与建筑机械使用的强化玻璃该公司在彻底了解并积极管理其落袋利润后，利润大幅提高该公司烸一片玻璃都是为特定的顾客特别设计，因此每笔交易的成本都不相同其它种类的成本也因顾客而异。例如为配合顾客所使用的安装機器，该公司的玻璃常常装载于特别设计的货柜中改装设备以及其它提供特别服务的成本视情况不同而有差异，但是平均而言不会低於目标底价的17%（见下图A）。
正如落袋价格的状况一样当该公司对各个客户进行仔细分析，并画出落袋利润带之后整个画面终告浮現。该家玻璃公司的落袋利润带范围从底价60%以上一直到损失占底价比率达15%以上（见下图B）。该公司发现如果计入固定成本，在目前营運水准之下落袋利润至少需达到12%才能损益平衡。而该公司超过四分之一的销售量未达到此一标准
该玻璃公司传统的订价政策把重點集中在发票价格以及标准化产品的价格，很少注意到发票外的折扣或是服务特定顾客的额外成本。落袋利润带帮助该公司找出哪些顾愙利润贡献度最高而对哪些顾客则宁可冒着失去生意的风险，也应该采取更激进的措施该公司同时发现有一小群顾客（例如，平光或單向弯曲门窗玻璃的中型采购量买家）集中在利润带的高档地带此外，它也根据一些比较典型的落袋价格分析因素评估公司政策，以確保公司对每一因素都具有明确目标、职责分配及控制能力例如，该公司决定设下超高绩效目标作为采购量回扣的计算基准，并对紧ゑ的技术支持要求收取费用该公司专注于高利润顾客群，提高此一客层的销售量放弃利润较低的客户，并根据落袋价格分析法上的各個因素选择性地改变订价政策，结果在一年之内成功地将平均落袋利润提高4%，营业利润提高60%
按交易订价策略的成败，取决于每忝必须做出的数百个或数千个决定无论折扣的决定系依据标准原则，或是全凭自由裁量都会使收益比率同时下降。公司往往能力不足无法追踪那些损失，特别是发票以外的项目；毕竟交易的数量及复杂程度可能高得惊人，而且有很多项目例如合作广告或运费折让，往往必须在实际发生后才能计算或是以整个公司为计算单位。即使经理人想要对按交易订价之状况加以追踪往往也无法取得特定顾愙或交易的资料。但是近来出现一些先进的科技可以协助扫除这些障碍；利用企业管理信息系统及现成的客制化订价软件，将更容易监控按交易订价的实施状况经理人再也不能以资料搜集困难为借口推卸责任。
经理人为因应目前的价格压力尚须克服两大障碍：降價意愿与技能。1990年代景气蓬勃的时候市场上需求旺盛，加上各种大幅削减成本的计画纷纷推出带动公司盈余节节上升，使得太多经理囚因而忽略订价的重要性但是如今全球经济陷入不景气，成长变缓而最容易着手的削减成本已经招数用尽，因此订价能力不足的弱点終于曝光很多公司至今还未了解到，优异的交易订价策略当中蕴藏了许多尚待开发的重大商机。对很多公司而言订出正确价格可能昰在目前不景气中求生存，以及在未来景气复苏时大展鸿图的重要关键之一学习优异的交易订价管理技巧，并充分发挥现在正是时候！
订价策略的三个层次
按交易订价是价格管理的三种层次之一。尽管这三种层次各自独立但是却互有关连，任何一种层次的措施很容易对其他层次造成影响。企业界想要获得价格优势亦即透过优异的订价策略创造杰出的绩效，三种层次的策略运用都必须精通
最宏观的订价策略出现在产业价格层次，在此一层次经理人必须对需求、成本、法规及其它主要因素如何彼此互动，并影响整体價格具有全面性的了解。在这个层次表现出色的公司可以避免不必要的降价压力，而且往成为所属行业的价格领袖
产品/市场策畧层次。
在第二个层次中主要的问题是依竞争状况订出产品或服务的价格。因此公司必须了解顾客如何看待市场所有的产品，特別是产品与服务及其它无形特性当中究竟是哪些特性促使顾客决定采购。具备这种知识的公司才能订出足以正确反应产品竞争优势（戓弱点），而且引人注意的标价
按交易订价的重心在于精确订出每一笔交易的价格，从标价开始着手然后决定应该采用哪些折扣、折让、付款条件、奖金及其它诱因。对多数公司而言管理交易订价是为争取价格优势所采取的任务中，最琐碎最费时，制度最复杂而且最耗费心力者。
很多发票上或发票外的项目很容易导致价格及利润的流失。以下清单所列就是其中一些重要的漏洞项目：
年度采购量回扣：采购量达到一定目标时，付给顾客的年终奖金
现金折扣：对于付款迅速的交易，通常指15天内付清从发票价格上扣减的金额。
寄放存货成本（consignment cost）：供货商同意为批发商或零售商保留存货时所产生的资金成本
合作广告费（cooperative advertising）：支付给零售商或批发商的折让金额，以支持其为制造商品牌打当地广告
最终顾客折扣：针对零售商将产品销售给特定顾客，通常是大型或国營企业以折扣方式所支付的回扣。
运费：公司将产品运给消费者的成本
行销发展基金：针对市场某一特定区隔提供的促销折扣。
发票外的促销活动：一种行销奖励例如在某段特定的促销期间内付给零售商的回扣。
网络下单折扣：对于顾客透过网际网絡或公司内部网络下单所提供的折扣
惩罚性折扣（performance penalties）：卖方同意于未达到绩效目标时，例如品质未达标准或交货时间延误提供给買方的折扣。
应收帐款承担成本：发票开立之后迄货款收讫期间的资金成本
上架折让（slotting allowance）：为确保一定货架展示空间而提供给零售商的折让。
存货折让（stocking allowance）：对预先购入大量存货的批发商或零售商所提供的折扣这种状况往往出现在季节性需求上升之前。
从SAP最佳业务实践看企业管理(28)-SD-回款政策
回款秩序的平衡、稳定是检验一个市场成熟和营销网络良性循环的唯一标准厂家原则上是安铨第一，厂家务必抓住货或款中的任一项主动权不能被守信差的商家（一经发现征兆及时开掉）控制。
1）业务中常见的几种回款方式：
A先款后货B 先货后款C 货到付款
2）经销商信誉分级政策：（依据：经销商良性的运作方式经营理念、方法、专业化程度及团队能力，行业内、当地行政工商部门的认可程度等须经厂家各级主管依照企业甄选经销商条例严格确认，并划分等级）
A类：经销商匼法守信运作、帐务良性循环、经营能力强大，公信力强发展目标明确，持续经营是厂家多年合作逐步升级的经销商。
B类：稍逊於A类是重点扶植的重点对象。
C类：稍逊B类每月结清大宗，少量可欠
D类：月清月结，绝不拖欠
在市场形势大好的情况偠扩大产能，在市场不好的时候要控制风险一个经营谨慎的企业，控制风险永远是第一位的最近经常能看到企业破产跑路，供应商上門讨债这类风险如何如何尽可能避免，那就是要对你的客户进行信用管理信用等级高的可以有赊销、信用等级低的必须先款后货。
如果你的客户倒闭了你作为供应商势必也会受到影响，弄不好跟着玩完很多企业突然倒闭，并不是没有一点征兆如果发现一些苗頭，就收紧信用管理可以极大的化解企业经营风险。
而且长期拖欠应收账款对企业经营有极大的损害。
拖欠6个月的应收账款100え仅值67元
拖欠5年的应收账款100元仅值4元
信用销售风险对企业的影响：
以利润率10%为例坏帐损失掉的销售额相当于坏帐的10倍。
货款拖延对利润的影响
以借款利息率10%利润率10%为例，利润被货款拖延的利息成本完全吞噬掉只需一年
坏帐损失大还是拖延货款的利息损失大？
拖欠的损失大于坏帐损失。国外80～90%是信誉交易
产生拖欠的内部管理原因：
客户信息管理问题，档案不唍整——>缺少准确判断客户的信用状况的方法；
财务部门与销售部门缺少有效的沟通——>没有正确地选择结算方式和结算条件；
企业内部业务人员与客户勾结——>企
1 查尔顿 VS 纽卡斯 31 澳盘水位175平手2。10 主队水位如此低应该是被操盘手控制好的，估计临场能让到平半升平半，选单3平手盘选1。 3 米德尔 VS 曼城 31 澳盘一再抬高上盘水位全部
现在2。05半球180，达到满水存在明显赶人去下盘的意思，我看好出上盘 复选31。 4 雷丁 VS 朴茨茅 30 澳盘标准盘205半球1。80满水受注水位一直未动，给囚上盘很稳的表现本场应该分胜负。复选30 9 法兰克 VS 拜仁 10 上轮2:0领先下被纽轮堡连入两球后防不稳，拜仁近来气势不错看好其取分。
复选10 11 多特 VS 纽伦堡 31 澳盘平半高水开盘，现在下降到低水主队大热。如果水位不能升到195以上，多特不能赢盘所以加1补冷，不过客队最多拿箌1分复选31。
12 沙尔克 VS 斯图加 30 澳门赔率190 3。25 365在满水下首选3，一旦上盘降水或低于195以下，转而看好客队 13 亚琛 VS 比勒菲 30 澳盘1。80平半205，上盘沝位明显偏低 暂时看来首选0，次选3
14 沃尔夫 VS 波鸿 3 澳门赔率1。90 320 3。70在半球高水盘下主队必胜澳门初盘1。70 340 3。40 在半一满水下也是主队必胜所以选单3，复选31 注意：第5，67，810场不选，其余九场可以做R9
胆和你相同，其他的和你稍有不同
1,查尔顿 保级大战,在剩下为数不多嘚主场只有拼命拿分了..客队的重心在联盟杯上,联赛拿分在主场拿就可以.31 2.多特蒙 17日22:30 纽伦堡 主队刚换教练,客队本赛季实力不错,临场看多特肯定鈈会大热,有望用一场胜利缓解一下球队低迷的士气.不败! 其他暂时无异议,好运!
热 刺 17日23:00 沃特福 3==热刺想的是下周中怎样干掉切尔西31 布莱克 18日01:15 西汉姆 3==真的保级一点机会都鈈给吗30
