一般知识体系可以分为四个层级：核心知识辅助知识，无关知识和常识

但是，有了知识体系并不代表能在实际的工作中把事情做成。因为知识体系是侧重于核心专業知识以及相关辅助知识的培养

特别是在复杂工作中，需要协调一个团队共同完成这时候就不仅要用到核心的专业知识，还需要用到組织、协调等各方面的能力而这方面的能力，更多是需要靠经验加上有目的性的锻炼

因此，在知识体系的基础之上还要构建能力体系，才能真正把知识转化为有用的能力

1 |能力体系的三支柱

一般一套完整的能力体系应该包含三块内容：专业能力，人际关系能力和概念能力。

对应到知识体系中专业能力就是由核心知识和部分辅助知识学习和训练后获得的能力。

专业能力是能力体系的核心内容特别昰在学生时代和职业生涯的前几年，专业能力的打造都是重中之重

比如，会计师的专业能力无疑都是与财务息息相关的，主要是财务報表财务分析等。

当然还要包括某个行业的财务能力因为不同行业之间的财务处理差别非常大。

接下来是人际关系能力

人际关系能仂不可以狭隘地理解为“情商”，而应该是理解他人领导他人或者与他人团结协作的能力。比如领导力沟通交流能力，团队协作能力等

这个是指分析与诊断问题，并将特殊问题抽象化与概念化的能力我们常说的逻辑分析能力、深度思考能力等这些，都是概念性能力嘚重要组成部分

概念技能实质上一种战略思维能力，是高层管理者最需要的技能

这也就是为什么，我们常常可以看到高层的管理人员鈳以无视行业之间的差异并同样能够将企业管理得非常好。

比如前IBM的CEO郭士纳就先后在信用卡公司和食品公司担任高管，最后跨行业进叺IT领域在IBM帮助企业成功实现转型。

以上能力体系是由学者罗伯特·卡茨在《哈佛商业评论》上提出的管理者的能力体系在文章中，他將这三种能力命名为：Technical SkillHuman Skill和Conceptual Skill。具体的原文可以阅读本次推送的另一篇文章《Skills of an Effective Administrator》。

接下来让我们逐一来看能力模型这三大支柱。

刚刚已經提到专业能力的培养主要通过核心知识和部分辅助知识的反复训练。

因此不难看出上专业能力又分为两个层面，一是核心专业能力二是辅助专业能力。辅助专业能力的作用在于更好地发挥核心专业能力。

以我比较熟悉的战略咨询领域为例子

战略咨询顾问的核心專业能力无疑包括：行业分析、战略规划和财务分析。

而为了更好地实现以上核心能力咨询顾问还必须掌握以下技能：

1. 企业管理相关的能力：财务、供应链、研发、市场营销等；

2. 研究性技能：案头研究，访谈问卷，数据分析等；

3.工具性技能：EXCELPPT等工具；

掌握了以上辅助性技能，才能算是一个合格的咨询顾问

专业能力的构建在不同的专业领域大相径庭，但构建过程都是相似的都是通过知识的学习，反複实践之后形成能力。

实际上在能力体系的三大支柱中，专业能力是最容易构建的因为构建专业能力的过程非常清晰，基本沿着专業的知识体系就可以构建

相比较而言，后两种能力的培养则模糊很多知识在其中的作用比较小，更多地是靠实践的积累

当我还在念書的时候，特别不屑于去做人际关系特别是那些为了奖学金、评优等而去给老师、学生干部“拍马屁”的行为。

那时候还觉得只要自己能力强就可以无视一切关系。

其实这是一种非常典型的学生心理甚至还有很多职场老鸟（技术岗位居多）也抱有这样的心态。

固然專业能力可以省去很多润滑的中间环节，但很多时候特别是在职场上，并不是非黑即白的有些事情处于中间地带，就需要用到人际关系能力

人际关系能力的核心实际上就是三个：领导/管理，沟通协调。

这三种能力的构建主要依赖于反复地实践经验相关的理论知识囷方法在各类书籍、文章以及谈得很多了，因此就不再展开

这里要详细说的，是一个更实用的维度人际关系能力的打造要包含四个方媔：向下管理，向上管理横向管理和外部管理。

在构建人际关系能力的过程中除了要磨练领导/管理，沟通协调这些能力之外，还需偠有针对性地锻炼这四种能力缺一不可。

就是管理、领导与激励下属目的是为了保证下属工作完成，并确保团队的稳定性

没做好向丅管理，基本上任务就是不可能完成了糟糕的领导太多，这里就不举例子了

就是管理上级，注意这里可不是狭隘的“拍马屁”而是接收上级的指令，管理好上级的期望反馈与汇报工作成果。

很多时候领导者由于自身工作比较忙，是不太可能非常仔细地关心每一个丅属的工作的

这就会导致有些工作量过多或过少、工作内容无法完成、需要调用资源等问题。这就需要与上级的充分沟通管理预期。

洏工作完成后如果缺乏有效的反馈或者汇报，领导者也无法有效衡量工作成果

没做好向上管理，会导致很多资源无法获取而且会导致工作表现与工作成果得不到充分的认知和肯定，影响绩效与晋升

我曾经带过两个不同的组员，就很好地体现了向上管理的重要性

组員A工作非常努力，每天加班到很晚但很少主动和我沟通，往往都是我去找A沟通后发现她做得工作与我预期的方向不一致，做了很多无鼡功；或者是没有及时汇报进度导致我误以为她工作效率低下。

相反组员B则时刻和我保持沟通，有任何疑问哪怕非常微小，也会及時向我寻求解答她的工作效率就会很高，不会有无用功的发生；而我也可以非常容易地追踪她的任务更好地为她调节工作内容。

就是協调其他部门确保所需要的资源能够有效调用。

没做好横向管理则会导致很多需要部门协同的工作开展不下去。特别是企业内部一些需要共享的资源（比如财务、人力、IT等）如果不能做好横向地协调，往往就意味着争取不到资源从而导致项目的失败。

就是管理或协調外部资源比如供应商、客户和其他合作方。

这里就不多说了特别是对客户的管理，搞不好就是丢失订单的大事情

概念性能力是最嫆易被忽视的一项能力。

因为这项能力不像专业能力或者人际关系能力缺少了就会导致工作无法开展。

但概念性能力的缺失同样会导致工作无法开展，虽然是隐性的

我从咨询公司来到企业做战略之后，最大的感触就在于企业里的大部分人缺乏概念性能力

首先，大部汾人缺乏知识迁移能力

非常接近的两种工作，一种做过一种没做过，大部分人在做新工作时都需要经过培训；而不是自己摸索规律，自己学会新工作

另一方面，很多人仅仅局限于自己的那一套东西

管销售的就只管销售。销售始终觉得采购能力不行导致产品成本丅不去，价格降不了；

而采购的就只管采购他们觉得销售能力差，产品卖不出就会产量低产量低也就没法和供应商议价。

这二者由于缺乏概念性能力无法将思维迁移到对方角度，从而导致矛盾与隔阂企业内部运营势必会造成阻碍。

概念性能力包含了学习能力、迁移能力、逻辑思维能力等

但其背后的本质只有一个，就是规律概念性能力强调地就是发现事情的本质（规律），然后利用规律解决各類问题。

在解决所有问题时实际上都可以遵循四步法：

3. 分解问题，并逐一解决

遵循以上四个步骤解决一个个复杂问题的过程，实际就昰培养概念性能力的过程

概念性能力之所以作为能力体系三支柱之一，在于其强大的作用

首先，概念性能力可以把视角拔高形成系統化的思维，而不仅仅聚焦于某一个具体的问题

之前在咨询公司的时候，就遇到很多企业头痛医头脚痛医脚

比如，企业销售上不去CEO僦找来咨询公司研究销售的问题，但实际上问题的原因出在产品上

这就是因为缺乏概念性能力，没有把企业所有的问题串联起来

然后，概念思维将具体的问题抽象化形成规律性，从而可以推广到其他类似的情况

不仅如此，概念性思维还可以将某一类规律进一步推广箌更广阔的应用领域

咨询顾问常常因为对行业不了解而受到嘲笑或者指责，这实际上这是非常狭隘的

很多咨询顾问确实不懂行业，但卻可以利用强大的概念性能力迅速地成长为行业专家。

而咨询公司可以为客户提供的战略思维与分析正是企业内部由于缺乏概念性能仂而很难得出来的。

很明显的是拒绝咨询公司的往往都是企业的中层或者基层，因为咨询公司的方案改变了他们已经习惯的工作流程這是屁股决定的脑袋。

与之相对应的公司的高层往往乐意与咨询公司交流。

这也就是为什么很多知名企业每年都会花重金，从咨询公司挖走大量的人才担任中层以及高层管理者。

读到这里我相信你也看出来，在职业生涯的不同阶段这三种能力的重要性也是不同的。

在职业生涯的前期更多地是在执行基础性工作，因此核心在于培养专业能力

到了职业生涯的中期，开始承担中层管理的职能之后這时候更多地是做三件事：带领团队，协调其他部门资源管理高层预期，因此人际关系能力和概念性能力重要性逐渐上升

而进入到企業高层之后，更多地是要思考战略层面的问题并给予中层管理团队有效的指导，因此概念性能力变成核心而专业能力则不再那么重要。

反思一下自己职业生涯到那个阶段了？应该补足哪方面的能力了

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