以泄露薪资信息为由开除员工构成违法解除劳动合同 

　　朱某系苏州工业园区某机电技术公司员工，该公司《员工手册》中规定薪酬属于公司秘密，任何员工不得泄露自己薪酬或私下询问、议论其他员工的薪酬，如果违反规定，公司可视情节轻重及影响范围对其进行警告、处罚、扣除奖金或开除处理。朱某知晓《员工手册》内容。

　　某天，该机电技术公司总经理听其他员工反映朱某曾向其他员工泄露自己薪酬，多次询问他人工资情况。2013年2月，机电技术公司向朱某发出开除通知，认为朱某严重违反公司规定，多次透露个人收入状况等相关保密信息，对公司及员工团队造成重大不良影响及后果。故对朱某作出开除的处罚。

　　朱某以某机电技术公司违法解除其劳动合同为由申请仲裁，请求裁决某机电技术公司支付违法解除劳动合同赔偿金22782元，经仲裁裁决不予支持。朱某诉至法院。经法院多次调解，该机电技术公司向朱某支付经济补偿金1.5万元。

　　规章制度是企业规范运作和行使用工管理权的重要方式之一。劳动法与劳动合同法赋予用人单位依法制定企业内部规章制度的权力，并明确规定劳动者“严重违反用人单位的规章制度”的，用人单位可以与其解除劳动合同。但是，用人单位利用制定、修改、决定规章制度的权力会更多考虑自身的利益，往往会出台一些有倾向性的严格规定。所以，法律对于企业内部规章制度的合法性有着严格要求。

　　本案机电技术公司在《员工手册》中规定泄露薪资系严重违反规章制度的行为，并规定视情节轻重可采取从轻到重直至开除的处罚，该制度本身虽经过合法程序制定，也向员工进行过告知，但是关于泄露薪资认定标准规定较为主观，泄露事实较难掌握，情节轻重难以衡量，不具操作性，容易成为用人单位任意解除劳动合同的借口；且限制劳动者谈论薪资违反了订立劳动合同的公平原则，侵害了公民言论自由，对员工过于严苛，应当认定无效。该机电技术公司在听其他员工反映朱某存在泄露薪资的情况下采取解除劳动合同的行为，已构成违法解除劳动合同。

　　本案在审理中，法院与用人单位进行了沟通，指出其解除劳动合同依据与程序上的不合法之处，经多次调解，机电技术公司同意向朱某支付相应数额的经济补偿金，有效维护了劳动者的合法权益。

    第一章：薪酬管理总论第二章：战略性薪酬管理第三章：职位薪资体系第四章：技能与能力薪资体系第五章：外部竞争性第六章：薪资结构第七章：绩效奖励与认可第八章：福利第九章：特殊群体报酬第十章:预算与沟通

    年的人来说，但也许并不是唯一重要的，如果企业给予你充分的发展空间，成就感，就可以连同薪酬综合来考虑。在单纯因

    为薪酬的原因想离开企业之前，一定自问一下，什么对你是最

    总在想什么时候，才能把这个钱多发一些给大家。因为我觉得，这个企业所有利润不是老板个人创造的，而是所有人创造的，是团队创造的，只是这里面不同的角色起的作用不一样。快乐与大家分享，何乐而不为。

    某通讯公司总裁夏先生：“企业发展到一定阶段后，很多老总会觉得可能

    但前提应该还是要在拿到充足的薪水下再给他空间，毕竟，薪酬是留人很重要的一方面，这是永远无法回避的，一定要意识到这一点。

    上海赵先生：“1997年我的第一份工，是在一家国企。定位很明确，就是为了多学点东西。虽然一个月只有1000多块(后来变成

    第一次换工作的时候，可以说没怎么考虑薪酬的因素。当时是一家国内知名的软件公司。在面试结束的时候就特意观察了一下公司。我看到的是一张张年轻的踌躇满志的面孔，公司的氛围、工作方式以及节奏等等都让我有一种“相见恨晚”的感觉，所以义无返顾地投身进去。那时薪水是2500元左右。尽

    管一年以后离开了那地方，但还是觉得那是一家很不错公司。

    这些年又陆续换了几家公司，薪水维持在左右。但是却不像以前那么满足了，必须承认，现在再换工作的时候，除了公司的发展前景、规模、文化以外，薪酬水平也是一个无法回避的因素。

    ?基本薪资?职位描述?职位评价?基本薪资?浮动薪资?奖金?高层股权?基本薪资和浮动薪资?股权?奖金?福利?薪资(含股权)?福利?工作体验

    报酬（Reward）：通常情况下，我们将一位员工因为为某一个组织工作而获得的所有各种他认为有价值的东西统统称之为报酬。

    薪酬（Compensation）：指员工因雇用关系的存在而从企业那里获得的所有各种形式的货币收入，其中包括固定薪酬和浮动薪酬两大部分。

    使命/价值观/愿景组织战略/经营目标人力资源战略人力资源规划招募/甄选组织结构设计与调整职位分析（职位设计）职位评价（技能评价）胜任能力模型部门/单位绩效目标员工绩效目标/标准绩效评价与反馈

    培训开发/职业规划/晋升/流动/解雇现代人力资源管理体系与薪酬管理

    ?薪酬体系决策。薪酬体系决策的主要任务是确定企业确定员工基本

    薪酬的基础是什么。国际上通行的薪酬体系主要有三种，即职位（或称岗位）薪酬体系、技能薪酬体系以及能力薪酬体系。

    ?薪酬水平决策。薪酬水平是指企业中各职位、各部门以及整个企业

    ?薪酬结构决策。薪酬结构指的是同一组织内部的薪酬等级数量以及

    ?薪酬管理政策决策。所谓薪酬管理政策主要涉及到企业的薪酬成本

    与预算控制方式以及企业的薪酬制度、薪酬规定和员工的薪酬水平是否保密的问题。

    薪酬战略职位分析薪酬调查职位评价绩效评价绩效管理战略

    答：近年来，中国电信一直处在电信体制改革的调整中，企业虽然在三项制度改革上进行了积极的尝试，但企业内部目前仍存在岗位设置不够合理、管理和业务流程不畅、员工缺乏竞争意识、分配存在不同程度的平均主义、企业的激励约束机制还没有形成等问题。因此，中国电信必须以薪酬制度改革为突破口，建立既符合现代企业制度要求，又切合中国电信实际的科学合理的薪酬激励机制，充分发挥薪酬的激励和约束作用，进一步调动和激发员工的积极性和创造性，真正体现企业对人才使用的价值取向，最大限度地激励员工为企业作贡献，努力

    问：此次薪酬制度改革的主要特点是什么？答：新的薪酬制度是中国电信第一个含工资、保险、福利、其他收入分配相对完整的分配体系，它实行以岗位工资为主的基本工资制度，以岗定薪，岗变薪变，为中国电信建立科学合理的激励和约束机制打下了良好的基础。新薪酬制度贯彻收入向贡献倾斜，向高级管理、高新技术、高级营销人才倾斜；体现劳动力价格市场化的原则；与绩效考核挂钩，收入能增能减的原则。对营业、话务和线路看守岗位以及非通信等技术含量低、业务单一的岗位工资参照当地社会劳动力

    价格确定。薪酬制度基本上具备了对内的公平性和对外竞争性。

    问：薪酬主要由哪几部分组成？答：中国电信集团薪酬制度的构成主要包括岗位工资、绩效工资、津贴补贴、保险和福利、其他激励等。岗位工资是在考虑岗位责任、贡献、技能要求、工作强度、工作环境、社会劳动力价格等因素基础上设置，它作为员工的档案工资，实行动态管理，易岗易薪，岗变薪变；绩效工资是根据企业效益情况与员工本人工作业绩挂钩的工资收入部分；各类津贴补贴简化归并发

    放，原按国家和省政府规定执行的按基本工资一定比例发放的地

    区生活费补贴、特区工资等不再随岗位工资变动相应调整，原有各类岗位性津贴补贴已在岗位工资中体现，不再执行，取消服务

    问：实施薪酬制度改革应注意和把握哪些问题？答：网站发言人柯芬尼斯表示，设定工资上限等于变相逼迫资深员工离职，进而削减开支。

    而沃尔玛公司有关负责人表示，有些职员的工资已超过他们职位的薪水上限，但沃尔玛不会削减这些员工的薪资；而像布莱德这

    样因为这个新规定而薪水被减少的员工，将获得400美元的一次性补

    偿。沃尔玛解释说，新规定一方面能帮助公司节省人员开支，保持公司竞争力；另一方面也能鼓励员工的工作积极性，提高工作效率，并保证同一商店同一职位工资的一致性。

    工资上限的制度颁布后，通过工会签约的员工大多对此持批评态度，甚至可以用怨声载道来形容他们糟糕的情绪；而通过沃尔玛总部签约的员工却持积极乐观态度，他们说，新制度没什么值得惊异的，因为这在其他公司很普遍。

    在沃尔玛得克萨斯州一家超市工作的冈萨雷斯表示，减薪使他感到担忧。据了解，今年49岁的冈萨雷斯已在沃尔玛工作了六年，现在每小

    时挣11.8美元。他说：“很多人都会对此感到愤怒，特别是已经在这里

    工作了15年、20年、乃至25年的人们，因为他们的工资马上就要升到工资上限以上了。”

    元每小时，当得知按照新的规定，她的工资上限是每小时12.92美元时，刘易斯表示没有任何动力让她在年度综合表现方面取得好成绩。“虽然新的工资上限制度能够激励现在的工人升迁到更高的职位，但是这也意味着员工必须承担更大的责任，”一位分析人士认为，从理论上来讲这是件好事，但是并非所有人都具备管理其他人的能力，这

    种责任并不是每个人都能承担的，“新的工资上限将限制成千上万员工的终生收入潜力。”作为少数人的代表，52岁的桑希尔表示赞同沃尔玛设定职位工资上限的做法。她认为工资上限制度能够激励像他这样的员工，跨越等级获得职位上的提升。“我的确认为这个做法是积极的，”桑希尔说，她在加利福尼亚州兰开斯特城的沃尔玛店从事客户服务工作，五年之

    后的今天每小时挣9.6美元。她不知道自己的工资上限是多少，只知道

    表示，美国多数大零售商已经有了相似的上限规定，工资上限在美国

    8月15日沃尔玛公布的财务报表显示，沃尔玛10年来首次出现季度利润滑坡。虽然公司把其中原因归咎于在德国市场的全面撤出和能源

    价格高涨对其在美国销售的影响，但业内人士仍不免把这项新近颁布

    的劳资制度与公司业绩紧密联系起来。另据报道，目前美国的零售业正处于裁员风暴的中心，消费者的

    谨慎行为使许多零售商都在推迟他们的招聘计划。美国劳工部7月发布

    的一份职位报告显示，零售商们在今年4月和5月共裁减了7.1万个职位后，又于6月份减掉了7000个工作职位。

    所谓薪酬预算，实际上指的是管理者在薪酬管理过程中进行的一系列成本开支方面的权衡和取舍。何管理系统——包括薪酬预算——都应该追求操作的规范化，以利于企业实现提高效率、促进公正以及手段合法等几个方面的薪酬管理目标。

    1.合理控制员工流动率，同时降低企业的劳动力成本，保证企业所有者的收益最大化目标能够得以实现。

    ?首先，员工的流动率受到雇佣关系中诸多因素的影响，而薪酬水平是其中非常重要的一个影响因素。?其次，员工的绩效表现对于企业而言也是至关重要的。

    ?对谁的薪酬水平进行调整？?企业的员工人数是增加了还是减少了？这种变动是在什么时候出现的？?员工的流动状况怎样？?企业里的工作职位状况会发生哪些变化？

    割的联系。从薪酬预算的角度来说，了解外部市场的一种常见方式就是进行薪酬调查。

    准职位的市场薪酬水平方面的信息；把它们与组织中的现有状况进行比较，会有助于企

    ?企业制作薪酬预算的内部环境主要取决于组织既有的薪酬决策和它在招募、挽留员工方面所花费的费用。?，企业内部环境的变动情况主要是源于员工队伍本身发生的变化，例如员工数量的增减以及员工的流动。?另外一个会对薪酬预算的内部环境发生较大影响的因素是

    技术的进步，企业总体技能水平的提高或降低足以发挥出不

    考虑是一种很自然的做法；毕竟薪酬最基本功用就在于满足员工生活开支方面的需求。?但对员工的生活成本进行衡量又实在不是一件很容易的事情，企业普遍采取的做法是选取消费价格指数（CPI）作为参照物，以产品和服务价格的变化来反映出实际生活水平的变动情况。?但也有不少人对价格指数（CPI）作为参照物做法提出了不

    ?上年度的加薪幅度。相对于企业本年度的薪酬预算而言，上

    ?企业的支付能力。企业的支付能力是其自身财务状况的函数，

    当企业的财务处境良好时，往往具备保持其在劳动力市场上的优势竞争地位的实力，而当企业在财务方面出现问题时，企业则通常会采取裁员、降低基本薪酬上涨幅度或是缩减可变薪酬的做法来确保企业渡过难关。

    ?企业现有的薪酬政策。企业的薪酬政策主要可以分为两大类，

    所谓宏观接近法，是指首先对公司的总体业绩指标做出预测，然后确定下来企业所能够接受的新的薪酬总额，最后再按照一定的比例把它分配给各个部门的管理者，由管

    宏观接近法—根据薪酬费用比率推算合理的薪酬费用总额

    =薪酬费用总额/销售额=（薪酬费用总额/员工人数）/（销售总额/员工人数）

    盈亏平衡点、边际盈利点和安全盈利点所要求销售额计算公式是：盈亏平衡点=固定成本/（1－变动成本比率）

    安全盈利点=（固定成本＋股息分配＋企业盈利保留）/（1－变动成本比率）根据上面三个公式，推断出企业支付薪酬成本的各种比率：

    薪酬支付最高比率（最高薪酬成本比率）=薪酬成本总额/盈亏平衡点

    薪酬支付可能限度（可能薪酬成本比率）=薪酬成本总额/边际盈利点

    薪酬支付安全限度（安全薪酬成本比率）=薪酬成本总额/安全盈利点

    这里所说的劳动分配率，是指在企业所获得的附加价值中，有多少被用来作为薪酬开支的费用；其计算公式是：劳动分配率=薪酬费用总额/附加价值。附加价值=利润＋薪酬费用＋其他形成附加价值的各项费用

    微观接近法指的是先由管理者预测出单个员工在下一年度里的薪酬水平，再把这些数据汇总在一起，从而得到整个企业的薪酬预算。在企业的经营过程中，这一做法比宏

    所谓控制，是指为确保既定方案顺利落实而采取的种种相关措施。在企业的实际经营中，正式的控制过程往往包括下面几步：（1）确定相关标准以及若干衡量指标；（2）将实际结果和既定标准进行比较；（3）如果二者之间存在差距，明确并落实补救性措施。

    处在不同的环境下、面对不同的对象会发挥出不同的作用。

    ?在企业的经营过程当中，薪酬控制在很大程度上指的是对于劳动力

    成本的控制，大多数企业里也都存在着正式的薪酬控制体系。

    ?可以从以下几个方面来关注企业里的薪酬控制：第一，通过控制雇

    佣量来控制薪酬；第二，通过对平均薪酬水平、薪酬体系的构成的调整以及有目的地设计企业的福利计划以达到控制薪酬的目的；第三，利用一些薪酬技术对薪酬进行潜在的控制。

    ?管理层与员工之间的不信任、管理者缺乏沟通的技巧，可能会使

    一些设计良好的报酬制度的实际效果大打折扣。员工在不信任决策

    的公平性时，他们可能怀疑甚至厌恶那些绩效奖金。薪酬水平本身

    以及薪酬是否符合劳动力市场状况等也可能会受到员工的质疑。

    ?针对薪酬政策及其目的进行沟通、吸收员工参与制度设计、促进

    管理者和员工之间的相互信任，会使带有缺陷的薪酬系统变得更为

    ?在人力资源管理部门和部门经理人员之间也有可能会产生冲突：

    前者希望改进薪酬制度，而后者则希望按照个人认为适当的水平和方式来支付薪酬（薪酬的外部竞争性和内部一致性之间存在冲突）。

    ?第三，鼓励员工在新的薪酬体系之下做出最大的努力。?上述三个方面的目标可以适用于大多数薪酬沟通方案。此

    外，在这样三个总的目标之下，企业还可以根据自己的具体情况，结合自己意欲达到的目的，再分别设计出更为具体的沟通目标。

    ?在沟通目标确定下来之后，下一个步骤是要从决策层、管理者以

    及普通员工中间搜集他们对于薪酬体系的有关看法：既包括对现有

    体系的评价，也包括对未来变革的设想和期望。?首先，从所要搜集的信息的内容来看，尽管不同企业在经营状况方面的差异很大，想要达到的目标也不尽相同，但还是有一些信息是值得所有企业都加以重视的。?其次，从信息搜集的方式来看，企业可以采取若干种不同的方式来进行信息的搜集工作，主要包括问卷调查法、目标群体调查法、个体访谈法等。

    ?“市场策略”：与向客户推销商品很相似，目标员工和管理者也充当了客户的角色；而组织的沟通目标在于有效控制客户对于薪酬方案的预期和态度，提高客户满意度。因此，这方面的相应措施可以包括：就客户对薪酬体系的反映进行调查；准确告知客户现有薪酬制度的优

    ?“技术策略”。这种策略不太重视薪酬政策本身的质量或优缺点，而是着眼于向客户提供尽可能多的技术细节。这些细节可能会包括：

    组织里的具体薪资等级、特定薪资等级的上限颌下限、加薪的相关政

    ?视听媒介。视听媒介涵盖的种类很多，包括幻灯片、活动挂图、

    ?印刷媒介。一般情况下，薪酬手册、书信、备忘录、企业内部刊物、薪酬方案摘要和薪酬指南等都属于薪酬沟通时会使用到的印刷

    ?人际媒介。在薪酬沟通的所有媒介中，人际媒介应该可以算作是最为有效的方式之一。

    ?电子媒介。电子媒介是电子化的、以计算机为基础的一种沟通媒

    介，包括信息中心、电话问答系统、交互式个人电脑程序、E－mail系统等。

    ?在任何薪酬沟通方案中，最重要的步骤可能是正式沟通会议的筹办和举行。这种会议一般会位于薪酬沟通流程的末期，目的在于就整个薪酬方案进行解释和推销工作。在一次典型的薪酬沟通会议上，企业一般会就薪酬方案的各个方面进行解释。?根据会议中所沟通信息的性质，我们可以把它们分成流程

    薪酬沟通的最后一个步骤是要就整个沟通流程的效果进行评价。一般说来，评价过程中可能涉及到的问题大多会涵盖以下几个方面?企业内部成员对于薪酬和福利方案的理解达到了怎样的程度；?管理者和员工之间的沟通状况是否让人满意；?决策层传达的信息和他们采取的做法之间是否是一致的；?员工是否认为绩效和报酬体系之间存在着联系等等。

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