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重新安装浏览器，或使用别的浏览器传统产业数字化转型势在必行传统产业数字化转型势在必行中国经济时报百家号企业架构、IT基础设施、新型I T基础架构、安全防护体系、数字化平台以及人才教育等支撑条件将成为企业数字化转型的基石。苏杨
罗一飞数字经济和数字化转型是什么数字经济是随着信息技术发展而产生的一种新的经济形态。在世界范围内，数字经济早已成为全球经济的重要内容，是全球经济发展的主线，并在逐步推动产业界和全社会的数字化转型。G20杭州峰会发布的《二十国集团数字经济发展与合作倡议》指出，“数字经济”中的“数字”根据数字化程度的不同，可以分为三个阶段：信息数字化、业务数字化、数字化转型。数字化转型是目前数字化发展的新阶段，指数字化不仅能扩展新的经济发展空间，促进经济可持续发展，而且能推动传统产业转型升级，促进整个社会转型发展。这些概念获得官方认可，2017年3月，数字经济首次在政府工作报告中亮相。目前，数字化转型已成潮流，OECD“2015经合组织数字经济展望”报告显示，截至2015年，80%的OECD成员国家制定了国家战略或者部门政策，构建了数字经济国家战略框架。各国政府均希望通过发展数字经济，全面促进经济社会健康发展。虽然不同国家战略中对数字化及数字化转型的定义有所区别各有侧重，但核心内容大体相同，共性是：利用新一代信息技术，构建数据的采集、传输、存储、处理和反馈的闭环，打通不同层级与不同行业间的数据壁垒，提高行业整体的运行效率，构建全新的数字经济体系。在信息技术的支持下，必将实现各行业数据的整合与发展，从而推动以数字化为特征的数字经济进入崭新的发展阶段。不过，不同行业的业务流程差异较大，数字化转型的具体路径也会有差别，但有三方面共性：数字化的IT架构、数字化的投入和数字化与行业的结合程度。因此，将上述三个维度作为数字化发展程度的评价标准。第一，可以通过IT架构来判断数字化转型的程度。数字化转型的过程中，IT架构的演进一般遵循：传统IT架构&私有云或公有云&混合云&混合云平台+敏捷开发，最终的架构为混合云平台+敏捷开发。第二，还应该考虑企业对于数字化投入的力度和方向。通常在传统企业或者转型初期的企业中，大量的投入被用于购买IT硬件产品、系统的运维，随着转型的深入，逐步向软件和服务发展。最终的数字化阶段，企业的IT投入应该以完全购买服务及解决方案为主，硬件变成以租代购，软件云化。因此，服务、解决方案与企业的业务发展最为密切，也将是企业数字化转型中最重要的投入。第三，要看数字化与行业的结合程度。可用IT投入与效率提升作为评价参数，把投资回报周期作为数字化与行业结合程度的重要标准。如果回收周期过长，则意味着数字化转型过于激进，由于技术迭代所带来的风险过高。如果回收期过短，则意味着转型力度不足，属于小规模技术提升，并没有深入业务进行改革，长期不断更新才能实现成功转型。而恰当的投资回报周期，需要领导者对于数字化转型的远见，在财务合理的周期内，分阶段、有计划地部署新的IT架构，并逐步将IT系统与业务系统进行融合，最终实现业务流程的数字化。综合这些方面来看，传统产业实现数字化转型，不仅不是穿马甲，也不止于改头换面，而近乎于“六十岁的人、三十岁的心脏”的“换心”改造。有转型成功的吗先不讲是否有转型成功的个案，只说这种转型已经成了国际共识。在数字经济时代，数字化业务部门具有巨大的创造经济价值的潜能。例如英国政府预计到2025年，数字化部门为英国提供的价值将达到2000亿英镑。在这一趋势推动下，技术先进的发达国家纷纷将数字化发展战略上升到国家战略的高度。英、德、美、日、韩等国家尤其注重顶层设计，并从法律规章的明晰与完善、设立职能部门支撑、研发预算支持、创建科研机构予以智力支持、人才培养、公众普及与培训、贷款支持、税收优惠、推动国际合作等方面配套以相关政策支持，加速其数字化国家战略的落地。发达国家在推动数字化国家战略方面具有共识，但英、德、美、日、韩各国在推进本国数字化战略的过程中前进的方向及采取的措施又具有不同的特点。例如日本政府就表示无需追随美、德“先进制造”“工业4.0”的概念，而应认清日本制造业的优势，深入探讨最适合日本的策略，并根据实际需要转型以充分享受日本的优势。因此，对于中国来说，也需要立足中国数字化发展的实际，综合考虑“中国制造”的优势与不足，积极推进数字化战略在我国的落地。但考虑到行业差别和数字化的应用可行性，推进不同行业的数字化进程需要因“业”制宜，需要考虑到行业中生产者和消费者的特征及需求，从而以适当的政策扶持、经济激励来助力行业数字经济的发展。例如，汽车行业出现了平台经济、共享经济的新商业模式，大规模定制也很可能成为汽车生产制造的主导方式；化工行业则追求产品向数控化和智能化方向发展；服装行业、食品行业与医疗健康行业均出现了个性化、定制化的需求，同时也有各自不同的侧重。因此，在助推不同行业实现数字化转型时需要因“业”制宜。在各行各业中，行业领先企业又是推进数字化转型的“领头羊”。行业是一个小市场，里面有新进入者，也有既得利益者——具有垄断力量的领头企业，因而在推进行业的数字化转型时既会面临阻挠者，也会有主动变革者。主动变革者将会是行业数字化转型的领军者。例如戴尔公司认为，数字化转型要关注三个要素：客户、业务和员工。这三个要素贯穿数字化转型的全过程。这三个要素并没有从ICT的技术角度谈，而是从价值出发，围绕客户的需求。就像现在的供给侧结构性改革一样，先要了解需要什么，再说能够提供什么。中国的企业怎么转过去10年里，我国云计算、大数据、人工智能等IT技术迅速发展，数字技术呈指数级增长，技术创新和商业创新呈现大爆炸的形态。中国已经是最大的数字化消费市场，崛起的新兴数字行业、企业在金融服务、通讯、出行和物流等领域对传统的市场规则和传统行业、企业形成巨大冲击，中国经济正经历由传统经济向数字经济的转型，数字化所带来的新的理念和商业模式加快了我国传统行业数字化转型。然而，在我国产业数字化转型实践中还存在着一些问题，例如缺乏统一架构的PaaS平台导致I T应用的敏捷开发和个性化开发不足，私有云和公有云的安全问题还有待解决，越来越多的数据和流量的负荷和处理面临压力，且有“数据孤岛”尚未打通等。另外，云化过程中数据迁移带宽问题也很棘手。企业数字化转型过程中存在的这些问题，表面上来看是技术问题所致，但究其本源则更多是管理问题。推进企业的数字化转型，首先必须转变企业数字化的管理和建设方式，需要以一套全新的、科学的理论体系为指导，以企业架构理论驱动管理提升，使数字化转型从局部规划和设计向全局规划和顶层设计转变，最终走上可持续发展的轨道。因此企业架构的转型和革新是企业数字化转型的首要条件，在此基础上，不同阶段、不同行业、不同规模实力、不同技术领域的企业数字化转型一般有基于底层架构的IT系统升级模式和数据驱动模式。因此，企业架构、IT基础设施、新型IT基础架构、安全防护体系、数字化平台以及人才教育等支撑条件将成为企业数字化转型的基石。国家在推动数字化转型上应该做什么以下八方面都是必要动作。第一，构建数字经济的战略体系。突出前瞻性，要从30年、50年的长远眼光，深入思考数字化转型对科技、经济、文化、社会带来的影响；强调全局性和战略性，不仅从经济性出发，还要从社会、安全等视角进行综合考量；考虑可操作性，画出数字化转型的路线图，列出任务清单，推动问题逐条解决。清晰明确各部门任务清单，统筹协作，使部门之间形成数字化转型的合力。第二，完善数字化基础设施建设。加快信息基础设施建设，积极投入云计算、大数据等基础设施建设，科学规划全国云计算数据中心选址布局，统筹云计算数据中心发展，积极探索跨区域共建共享机制和模式；同时引入“云制造”领域，促进企业生产效率提升与商业模式创新，加快城乡工业宽带网络升级改造，推进全国基础设施物联网络建设，提升软硬件基础设施水平。第三，形成一整套制度保障体系。完善法律法规。填补数字化领域法律法规空白。管理体制的变革。各级政府要按照数字化转型的需要加快行政管理职能的转变，结合实际，突出数字化转型相关管理和服务重点。第四，探索教育和人才培养机制。建立以数字化为核心的新经济体系，推进实体经济与金融科技人才的融合。以新型IT架构为基础，发挥企业创新能力，围绕行业平台、企业用户和应用开发者打造完整的数字化产业生态，进行数字化推广。第五，打造自主可控的数字化赋能平台。围绕数字闭环、业务闭环等行业数字化转型发展的两个战略，推动相关部门以问题为导向，以技术为核心，以产业为依托，以关键工程和重大项目为抓手，加大投资力度，加快自主可控的数字化赋能平台建设。第六，塑造促进产业数字化转型的创新体系。从行业数字化转型角度塑造全面创新格局，打造国家科技基础设施和创新资源开放共享平台，优化数字经济创新成果保护、转化和分配机制。在行业层面，建设制造业创新中心，分类分库建设覆盖企业、行业、产品、市场、研发等数据资源的行业数据库，构建从产品设计、生产制造到售后服务全链条的创新体系。第七，形成大中小企业协同发展的数字化产业格局。打造基于大型制造企业数字化转型平台和面向中小企业的数字化赋能平台，通过大企业建平台和中小企业用平台双轮驱动，推动数字化资源协同和对接，培育一批基于数字化平台的虚拟产业集群，进一步开放合作，促进产业链各环节良性互动发展，逐步形成大中小企业各具优势、竞相创新、梯次发展的数字化产业格局。第八，构建开放、协同、融合的数字化生态体系。随着行业数字化转型的深化，以物联网、云计算、大数据等为代表的新一代信息技术的进步和新型基础设施的逐步完善，各个细分行业围绕数字化关键技术、能力和基础设施不断进行突破。移动互联网、云计算、大数据、物联网等与智慧城市、交通、能源、教育、医疗、制造、旅游等行业实现深度融合，将进一步形成更加开放、融合、协同发展的数字化生态体系。〔作者单位分别为：国务院发展研究中心《管理世界》杂志社、国务院发展研究中心产业经济研究部、朴石（北京）管理咨询有限公司〕本文由百家号作者上传并发布，百家号仅提供信息发布平台。文章仅代表作者个人观点，不代表百度立场。未经作者许可，不得转载。中国经济时报百家号最近更新：简介:国研中心主管、主办的一份综合性经济类日报作者最新文章相关文章公司的演变：一部基于互联网的企业发展史 - 管理 - 规划
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公司的演变：一部基于互联网的企业发展史
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　　这是一个互联网串联的时代。互联网在扶植原有的经济结构和企业盈利模式的同时，也在创造崭新的商业模式。在价值创新的互联网浪潮中，伴随着形形色色的企业沉浮故事，我们看到成功与失败，看到睿智思想的交锋，这些故事不仅提供了科技进步改变生活的鲜活案例，也必将引发企业家和研究者的思考与借鉴。
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　　《商业价值》杂志，是中国专业的“技术商业”杂志之一，专为变革者打造。杂志聚焦于报道、解读和推动更创新、更智慧、更可持续的商业，是一本研究分析型的商业管理月刊，以中国商业界的“变革者”为读者群，特别关注技术与网络推动的商业变革，关注商业创新激发的产业趋势，关注企业的持续发展以及承担的社会责任，是中国优秀的“技术商业”媒体。
一、百度的变与不变
百度联盟的普适价值
后台化的百度
百度的影子——流量的秘密
流量变现之本
从技术到策略
百度的影子——SEM 星球
第三方的“客服”
SEM 生态系统
加速成长的秘密
从一棵树到一片森林
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变化与好奇
喧闹与冷静
常量与热爱
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阿里金融：资金闭环+ 金融平台
腾讯金融：支付+ 券商
百度金融：产品搜索+ 数据服务
百度投资Uber 的背后
中美互联网一直存在着难以逾越的鸿沟
中美互联网合作三大问题：短期利益、点到为止和着眼中国
二、腾讯的战略
腾讯的未来
极客公司的转折点
从企业到一切
大企业的战略趋同
腾讯向左还是向右？
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腾讯开放：一小步，一大步
生态系统投资
开放初级阶段
继承与革命
腾讯大变局
协同与隔离
博弈、合作、未来
腾讯互娱：“现金牛”的方法论
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微信是什么？
微信的原点
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从移动应用到I/O平台
微信的制度与价值观
微信4.0 的赢与代价
微信的演进
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三、阿里巴巴的扩张
对话马云：我们将走向伟大
“归零计划”
支付宝的局
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“二宝”的微妙关系
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阿里：金融之变
金融互联网，还是互联网金融？
重塑金融之根
阿里巴巴走向“失控”
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用协同弱化KPI
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四、联想再起跑
联想：乐Phone 之背面
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马拉松与旧规则2
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学习委员的政治课
柳传志的终极目标
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联想真正的财富
联想：新制造之王
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对话杨元庆：联想绝对不搞饥饿营销
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用云重新定义企业级计算
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五、京东内变
关于京东的价值思辨：京东为什么存在？
京东为什么存在？
跳出京东看京东
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京东、阿里的模式之战
盘点中国电商5 大模式
价值链整合模式——京东
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两种模式的竞争前景
京东金融出发
“白条”的逻辑
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JDPhone 计划：京东还能做什么
JDPhone 计划源起
京东布局智能生态
不谈低价谈产业升级
京东的吸引力
六、苏宁的野心
苏宁的关键时刻
战略十字路口
电子商务带动新的转型
未来的布局
对话张近东
苏宁易购的百货野心
战略的转型
供应链的优势打通
线上线下的区隔
苏宁易购：虚实结合
打通供应链
后端同样如此
线上线下的区隔
苏宁的选择：既做亚马逊，也做沃尔玛
苏宁面临着一场非常大的挑战，京东也是
传统企业的逆袭
线上线下：互搏还是互补？
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张近东的开关
苏宁大调整中的三个关键
采购实现统一
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物流归入易购
苏宁转型进入深水区
在门店，可以看到苏宁转型
所有的落地动作
O2O 的机会和挑战
转型的深水区和张近东的目标
七、中兴何去何从
中兴手机：隐形力量的未来
聚焦新市场
弥补品牌软肋
中兴低调潜行
包抄欧洲市场
中兴手机：试错与出路
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中兴的出路
从保守到激进：中兴少帅50 天打造互联网思维
少帅履新：中兴终端全盘革新
抢红包：一切只是开始
中兴决心再造基因：固守电信思维将一败涂地
M-ICT时代的新选择
再造基石：4G利好
终端重头戏
破局政企业务
巧取服务市场
中兴终端如何发迹北美
从入门级的贴牌做起……
稳健中庸，一点点破局
“淘宝”黑莓团队
北美优势，如何扩展到全球市场？
八、被低估的华为
被低估的华为终端
站在运营商身边的人
智能机市场的引爆者
生态系统的潜在优势
华为终端的大纵深作战
一招鲜的代价
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华为终端：进攻的机会
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不容忽视的隐忧
华为手机冲击红线
挑战没人做到的事
用三星的方法能打败三星吗
华为的野心
华为终端这一年
怎么玩转智能硬件
九、小米的低调
雷军：小米揭秘
用“CSP”重新发明手机
雷军的5 个判断
成功的条件
小米手机定价与《怪诞行为学》
“锚”与心理暗示
社会规范与市场规范
小米：你慢些走
小米闯三关
想象与约束
小米：从配置到气质的修行
站在“米1”的肩膀上
性价比黑盒开启与核心竞争力回归
“发烧”的气质
小米，与轻狂岁月告别
反思小米核心竞争力
真正的竞争力
小米的大考验
“尖叫”的本质和新的版图
接下来的挑战是什么？
黎万强：小米是如何打动年轻人的？
雷军：小米去哪儿
小米的边界
做一家小公司
神圣小米联盟
小米模式的疯狂繁衍
体验第一，规模第二
不是朋友，就是敌人
生态链就是小米的未来
十、大众点评要突围
大众点评：下一个百亿公司
匍匐前进这8年
智能手机引领的爆发
专注是一种能力
百亿价值从何而来？
大众点评的移动征途
大众点评5.0：推荐为王
智能化的服务：未被开发的金矿
巨头阴影下，大众点评的自我突围
从交易入口到决策入口
大众点评为何选择腾讯？
十一、颠覆者乐视
乐视是个“颠覆者”吗?
乐视的逻辑
乐视：最合适的多屏整合者？
智能电视＝新应用平台
力推多屏战略
乐视：电影× 互联网的营销次时代
电影大数据关注的是用户，不是品类
电影O2O，看的不仅是电影
营销法则：让营销不着痕迹
十二、优酷土豆，铤而走险
为什么是优酷？
优酷的四个悖论
是社区、平台，更是媒体
良性竞争=最佳合作
不盈利才能得到最大利益
优酷做对了什么
优酷 盈利原理
优酷土豆：闪婚之后
“婚后补恋爱”
“日子还长着呢”
优酷土豆：老大眼中的未来
整体大于局部之和
新优酷与新土豆
多屏背后的思考
优酷土豆：“自制”生态圈
版权意味着？
内容生产方法论
　　百度投资Uber 的背后
　　Uber与百度这次合作可能是历史上第一次中美互联网公司深入合作，为大家探索一条可以效仿的路。
　　百度对Uber的投资传言靴子落地，与之前所盛传的不大一样：投资金额和形式被淡化，百度和Uber更愿意以“深度战略合作”的方式在大众视野下牵手。在与Uber CEO特拉维斯共同出席的仪式上，李彦宏发表了演讲，表示“Uber与百度这次合作可能是历史上第一次中美互联网公司深入合作，要为大家探索一条可以效仿的路。”中美互联网公司此前在资本层面合作很常见，美国互联网企业在中国开办分公司案例也不少，李彦宏为什么会说百度和Uber合资有里程碑意义呢？
　　中美互联网一直存在着难以逾越的鸿沟
　　在科技领域，美国公司在中国取得不俗成绩。高通、苹果、微软、思科、IOE（IBM、Oracle、EMC）本土化进展顺利。在互联网业务上，却出现了美国互联网企业本土化哀鸿遍野、中国企业很难在美国发展的情况。
　　中国互联网大量奔赴美国上市，美国是中国互联网的资本驱动中心，但在业务市场上却出现巨大的反差，以BAT为代表的中国互联网业务在美国的业务发展情况几乎一片空白，Google、Facebook、Amazon、WHATSApp这些美国优秀的互联网业务在中国发展也不顺利或者根本还没进来，尝试入华的GROUPON、MSN、YAHOO、EBAY也铩羽而归。
　　这两个最大的互联网市场之间，一直存在着一道明显的鸿沟。
　　这与两个市场的属性有关系：美国传统行业高度发达，互联网更多是辅助作用；而中国却是传统行业本身低效、资源或者人口密集型产业多，互联网有着巨大的颠覆性作用。市场的不同让两个市场如同海洋与陆地，水土不服是必然结果。但有没有一种可能是过去的本土化方式错了呢？腾讯和GROUPON合资成立子公司这类常见的合作方式问题在哪里？
　　中美互联网合作三大问题：短期利益、点到为止和着眼中国
　　腾讯与Groupon合资成立高朋、Line与奇虎360战略合作、MSN先后与新浪和人人战略合作……类似“战略合作”在过去倒有不少的故事，不过最后都是雷声大雨点小，不了了之或者悲剧收场。
　　总结这些战略合作不难发现，它们均是非常“形式化”和“仪式化”地走到一起，在核心资源上并未共享，大都是点到为止，都没有做到资源和资本的双线合作，要么是资本合作成立子公司，要么是资源合作又没有资本捆绑。另外，这些合作的目标均是要拿下中国市场、而不是要一起去谋划全球市场；这些合作都要求非常快地产生效益，如果半年内或者一年内没出成果，合作可能就不会延续了。
　　公司与公司的结盟必然是利益驱动，且合作内容要可以量化、可以执行和可以共赢，但只有这些并不足够。就像国家与国家结盟一样，除了地缘、利益等客观因素外还有价值观和意识形态。企业之间的最长久的合作可能还得靠使命和价值理念。百度和Uber在资本和资源上的双线合作模式的基础，就是双方的使命和价值观有着相似之处，并且在利益上又有明确的落脚点和着力点。
　　百度和Uber三个维度、双线合作的道路初探
　　李彦宏说要探索一条可以效仿的道路，不妨来看看这究竟会是一条怎样的路。百度和Uber合作内容包括三个方面：技术创新、开拓国际化市场、拓展中国O2O服务。如果排名分先后的话，显然这次合作的长期目标并不是为了中国市场，也不只是为了用车市场。
　　技术创新方面的共鸣之处在于，Uber与百度都是非常轻量级的技术驱动公司。Uber并没有订单中心，也很少有客服专员，导航计价、订单分发全凭云端的计算机，与国内租车公司有非常大的差别，百度则拥有Uber可以用得着的地图数据和智能算法。更重要的是，Uber和百度都在探索未来，百度在猛攻人工智能、深度学习，Uber已经采购2000台Google无人汽车、尝试物流服务等，未来在无人车、智能物流等维度都有很多结合点。
　　开拓国际化市场意味着，这次合作主要目标不是为了Uber进入中国，而是要双方一起去做大双方彼此的海外市场。百度已经高调进军葡语市场、东南亚市场，开启国际化进程，Uber在募得10多亿美元之后同样在力拓美国之外的市场，不只是中国，在这些市场双方有着不少结合点。
　　拓展中国O2O服务，而不是要“拓展中国用车市场”的说法值得玩味。不少解读认为这是百度不想缺席阿里和腾讯的打车补贴大战，可能错了。正如李彦宏所言，百度有自己的野心。在操作上，Uber在美国已经有送快递、送披萨、送外卖这些服务，它并不是一个专车公司。百度要连接服务，除了在帮助用户找到之外，最终自然需要做服务的传输，比如物流、外卖和用车，也就是人们的吃穿住行。Uber+百度，可以做到线下实体网络的传输通过百度的数据和算法精确地运行，它们的合作绝不只是用户在地图导航再用车这么简单。百度与Uber合作能够绕过过去中美互联网公司合作道路上的坑还不得而知，这是第一次资本和战略的双线深度合作。可以预见的是，未来这样的合作只会越来越多，中美互联网的交流合作正在加速是大环境，Facebook等海外巨头对中国市场翘首以盼，选择类似模式不失为一种值得尝试的办法。
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　　高端之后，厨电行业还能看什么？
　　作为我国家电业首个由本土企业牢牢占据高端市场话语权的行业，今年以来，我国厨电业在家电产业整体遭遇“寒冬”冲击步入下跌通道时，也未能幸免。不过，《中国企业报》记者在采访中了解到，作为我国高端厨电产业的开拓者和领导者，老板电器(002508,股吧)基于对高端产业的深入布局和独道理解，于今年率先在高端战略中注入社会文化、家庭情感等新内涵，不但实现市场销售业绩的逆势领涨，还完成对国内厨电产业高端升级的再次激活，有望在“十二五”期间继续引领我国厨电产业的做大做强，实现对厨电产业的完胜。
　　杭州老板电器股份有限公司副总裁、营销中心总经理赵继宏指出，“当年，老板电器正是依靠企业对于中国五千年烹饪文化的深入理解，在强手如林的厨电市场上率先超越西门子、伊莱克斯等洋品牌，开创了属于中国企业的高端产业先河。如今，老板电器则要通过"有爱的饭"这一聚焦家庭情感的高端新内涵打造，跳出厨电走向社会，开启高端价值新标杆和产业新空间”。
　　这意味着，厨电业的高端上面还有更高端。因此以老板电器为首的龙头企业在不断通过高端战略的价值标准和内涵再造，打开了一个又一个高端产业发展的新天地。
　　没有天花板的市场
　　只有当潮水退去，才能发现到底是谁在裸泳。
　　面对近年来一直处在高速增长通道中的国内厨电企业来说，2011年下半年随着欧美经济危机加剧、国内房地产等宏观政策调控趋紧，直接导致整个行业发展趋势急转直下，整个行业遭遇“滞涨后的多轮下跌”，一大批在潮涨时的“裸泳者”开始现身。
　　业内人士指出，“去年以来，中外厨电企业突然发现，终端消费需求下滑、房地产等工程市场放量下跌，企业传统的低价格刺激、技术概念炒作、市场买赠促销等手段都无济于事，部分企业一度出现高达30%以上下跌”。
　　不过，在赵继宏看来，“高端市场永远没有天花板。越是行业发展的危机，就越是行业领军企业扩大市场份额、提高品牌竞争力的黄金扩张机会”。继2011年营业收入和归属于母公司所有者的净利润分别实现同比增长24.6%和39.2%业绩后，2012年第一季度，老板电器上述两项指标再度分别取得同比增长17.2%和34.0%，牢牢保持着领军者地位，成为这个市场寒冬中的“逆势增长”样本。
　　面对市场刚性需求，特别是房地产市场的价格向价值转型，反而给老板电器等行业龙头带来更多的商业订单。据《中国企业报》记者了解，不少房地产商在政策调控下，并不愿意轻易降价促销，此时他们开始寻求在价值上的突围，通过加大对精装修房比重抢夺客户、扩大销量。作为中国高端厨电第一品牌老板电器，此时开始成为这些房地产开发商提升价值竞争力的战略伙伴。
　　目前，老板电器通过进行向上(与法格集团合作的帝泽品牌，定位奢侈品)和向下(名气品牌，定位中低端，拓展三四线市场)延伸，完成品牌溢价和品牌扩张。同时，与京东商城、天猫商城、苏宁易购等知名电商渠道达成重要合作，实现渠道的拓展。此外，为房地产精装修市场提供配套，也将成为企业扩张的战略市场。
　　资深家电观察家于清教(博客,微博)指出，“在整个中国家电业出现高达20%以上的深度下跌背景下，老板电器的逆势领涨、持续增长背后，应该是基于对用户和需求的精准化定位，找到一条从市场驱动、产品驱动向品牌驱动、技术驱动的发展新通道。同时，本土品牌在厨电行业的独特文化营销和情感营销，也成为推动老板电器逆势扩张的重要双翼”。
　　重塑高端价值标准
　　今年以来，当不少企业还停留在“大吸力”、“超静音”等产品和技术行业营销之际，老板电器率先发起一场以“有爱的饭”为主题的家庭亲情营销，跳出技术和产品等传统产业扩张维度，在生活方式、家庭情感等社会维度上构建新的发展体系。
　　在赵继宏看来，“苹果手机的成功让我们认识到，围绕用户需求的跨产业整合创新是未来所有产业的发展趋势。作为中国厨电产业高端标准制定者和领跑者，老板电器必须要通过面向未来、面向用户的持续创新，构建起"一步领先"向"步步领跑"动态商业模式”。
　　此前，老板电器通过对中国传统烹饪文化的掌握，完成对中国厨电高端市场的定义。不过，随着商业环境、企业发展以及消费需求的快速变化，厨电产业的高端战略也面临价值标准的再造。
　　面对当前社会上出现的“空巢家庭”、“AA制家庭”、“丁克家庭”等新现象，并引发情感问题与家庭纠纷。作为一家拥有33年发展史的厨电老企业，老板电器意识到当年通过烟机灶具就改善一代中国人的烹饪习惯和生活方式。那么，在当前的社会环境下，老板电器有责任、也有能力通过“情感与文化”的高端价值观再造，继续改善新一代国人的生活方式，让回家吃饭不只是一种形式，而变成一个家庭情感的交流和释放的平台。老板电器倡导大家回家做饭，关爱家人，通过厨房里、餐桌上的交流，拉近家人间心与心的距离，从而为世界构建更多幸福的家。
　　于清教指出，“一直以来，在老板电器的高端战略布局中，其都不是一家传统的产品制造商，而是通过产品和技术创新等手段，持续推动现有的家庭烹饪方式变革。因此，跳出厨电单一的产品技术创新，沿着生活方式变革者的升级路径，老板电器无疑正在开启中国厨电产业在未来十年的黄金发展期”。
　　申银万国行业分析师周海晨指出，“受到宏观经济和地产调控的影响，厨电业整体增长情况较差，但老板电器建立的品牌溢价开始超越行业发展周期，获得超越行业的增长”。就在刚过去的“五一”、端午等小黄金周促销中，在厨电行业整体销售不增长的背景下，老板电器保持着两位数的增长势头。这意味着，通过“有爱的饭”等战略切口，老板电器已开始跨越传统厨电市场的产品技术创新驱动模式，通过影响一代人、改变一代人生活方式等路径，完成对厨电市场的价值标准和内涵再造。
　　赵继宏透露，“未来，老板电器将围绕品牌多元化、渠道精细化以及需求的多样化，不断在高端市场这一块蓝海中开辟更多的增长空间和利润份额，通过对中国厨电产业发展空间的持续拓展，进一步夯实老板电器在厨电各个细分市场的绝对领跑”。