一位成功逆袭上岸的考生，申论从49到80分怎么做到的？一位成功逆袭上岸的考生，申论从49到80分怎么做到的？黑龙江中公教育百家号第一次考申论得了49分，仔细准备分析后终于有所回报！申论：1.多看新闻，多看党报(人民日报，新疆日报)，离考试半年前的准备多看新闻频道，和重点讲解一周来影响较大的事，可能会是当年的大热点;多看人民日报，凭自己的理解划出可能考的热点集中看，准备个摘抄本，把有用的，新的，热议的词语和句段摘抄下来，平时多看多读，多运用;了解地方党报，关心本地区的热点问题，积累些本地的热点话语词语2.多看例文，多泡论坛，积累素材多看些文章架构好的文章，可以模仿着写几篇，行文的思路自己可以总结下，看别人写文章怎么布局谋篇，要掌握常规的四段写法——提出问题，分析问题，解决问题，展望未来或赞扬一番;多泡论坛，吸取别人的经验，可以学到很多新的思想和了解到社会现象3.多看自己整理的句子，官方用语，多写，多总结多总结自己临场发挥时状态是什么样，如果考过好几次的，要分析临场写文章哪些地方是平时没注意，紧张，还是语言不行，还是没思路，这样可以给你复习申论提供个目标和解决方向；还有一点很重要，很多人拿起笔都不想写申论，都想做行测，我承认，我刚开始也是这样，就喜欢做题，沉不下心写，给大家提供个我本人总结的方法，针对某个报纸或新闻上自己看到，想怎么写就怎么写，不限文体和字数，积累到一定时间可以总结对比，看自己的弱势，这样可以避免写枯燥的1000多字，又可以锻炼自己的归纳能力，一定要写，这是必须的，但可以在平时准备的本子上写上几句，慢慢培养自己那种感觉。个人申论回忆：题目很普通：用的是直述式的.和谐执法，以人为本 (很简单题目)第一段：首先一个名言“执政之道在于安民，安民只要在于察其疾苦”，然后写道这几年的转方式，调结构，促发展和和谐执政，和谐执法的关系(简单提下)，城管执法和人民生活的关系，出现的现象，不和谐方面，需要和谐执法，然后和依法行政联系下；(第一段大概就是这样，过去很久忘了具体的内容)第二段：过度引领产生城管执法中抗法和暴力执法的两个原因；第三段：第一个原因—中国这几年体制和社会影响：调结构中出现落后设备，落后产能淘汰，引发更新设备后出现大量失业人员现象，加剧了失业，从而出现很多靠摆摊生活的人(弱势群体)，素质差等因素影响着城管执法的工作开展;(大概意思)。第四段：第二个原因—城管部门内部出现的一些问题;如(大概记着这么几点)1.城管人员考核体制发面2.城管部门编制改革发面3.城管部门工作方法方面4.城管人员个人素质方面(还有些，总共写了8点，忘了)第五段：引领上文，写了城管执法和新疆工作座谈会，科学发展观思想上关系要求;提出对策要求。第六段：写了3点，针对城管执法，和谐执法，提出3个要求对策1.要坚持人民的根本利益作为落脚点和出发点，后面写了具体办法。2.要坚持共产党领导，什么科学发展观等为指导思想，后面具体到，加强宣传，加强干部思想教育等等。3.要坚持各名族共同团结奋斗;写了些措施。第七段：把上文总结了下，说了什么城管人员要落实什么“四知四清四掌握机制”，等等就是一些套话。第八段：总领了下全文，写了句以前背过的一句：城管执法要做到—“情为民所系，事为民所办，权为民所用，心为民所想，利为民所谋”，然后用了对比，排比句式说了些和谐执法与人民的关系紧密，点题结尾。大概就这样，很多想不起来，第一和第二道题目的回答，以后再说吧。行测：1.提前熟悉几分卷子，找出不足之处2.拟定计划，分类训练，(一般分为：言语理解，数字推理，数学运算，逻辑判断，定义判断，类比推理，图形推理，资料分析，常识判断)3.积累常识(一般离公考报名前半年)，突击不来4.多做真题，大量做真题。但一定要分析，如果光做不分析，还不如就做几套!这次公考行测基本80%的题都是我做过的各省的原题。(以后我会把今年的题具体分析包括出自哪个省的真题)5.敢于放弃，找对自己做题的顺序习惯！五大模块时间分配在模拟过程中，我的思路是，应该科学规划我们的时间，这个时间包括涂卡的时间。我曾经做过实验，如果等到最后五分钟再去涂所有的答题卡，根本来不及，最好的方式就是做完一个模块涂一个模块，把涂卡时间分布在每个模块中，这样就不会手忙脚乱。1. 常识判断(10分钟)常识判断是各个方面知识的积累，会就是会，不会就是不会，不需要在此浪费过多时间。因为每个答案都会给出具体的分析，为什么选?为什么不选?因此我们只需要做完后多看答案，多多积累一些知识，以求在考试中如果遇见这些曾经做过的题，我们可以把分数拿到手中，让我们曾经做过的这些题目能达到应有的效果。2. 言语理解(30分钟)这一部分大家在做题的时候，除了认真细致以外，选词的题注意多看答案，做对的题也要学会看一下其他三个词语答案，记住另外三个词语答案的词性、意思、用法，积少成多，这样才能迅速增加我们的词汇量。在做另外20道归纳的言语理解时，我认为要找准关键词，例如“说明了什么”“提示我们”“最核心”等等，每个关键词所要求的答案风格并不是一样的。所以要多多总结，总结出每一个问句关键词所对应的答案风格类型，这样我们就学会有的放矢，问题要什么咱们选什么。3. 判断推理(30分钟)这一部分分成了四个部分：图形推理、定义判断、类比推理和逻辑判断。除了一些常用的方法，大家在这个阶段要注意训练自己的薄弱项。比如说有些人感到图形推理很棘手，那就再去看看课本和自己做错的题，多找些这方面的题集中突击一下，让自己掌握都有哪些比较常见的类型，使自己能够在较短时间内有较快的突破。其他三部分亦是如此。然后，我们在做这一模块时，要注意做题顺序，大家都知道有一个良好的开始就会事半功倍。每个人在判断推理这一模块的四个部分里面，所擅长的部分都不一样，我们就先做自己擅长的那一部分，这样在我们做完言语理解有可能懵圈的时候，转做判断推理这一大模块，就能够有一个思维非常清楚的开始。4. 资料分析(30分钟)很多人在面对这个模块时会陷入一个误区，有相当一部分的人认为这个太过麻烦，会有多多少少有些抵触情绪。其实，我们可以仔细琢磨琢磨行测这五大模块，你会发现资料分析是唯一认真做就能够做出来并且能够做对的部分，而且分值也比较高，但就是有些麻烦。所以在这一部分，我们要让自己沉下心来，戒骄戒躁。总而言之一句话，快乐地去做这20道题，让自己享受这个这个计算的过程。另外，大家在计算时，最好养成一个习惯，同一道题的5道小题，尽量在草稿纸的一个区域来运算，因为很多题的计算可能要用到上面一些题的计算结果，这样就方便我们更快更准地找到这些。5. 数学运算(20分钟)当你做一套稍微有些难度的题时，做完前面的四个部分，你会发现可能只剩下十分钟左右来做数学了。因此，我把数学时间列为机动时间，无论剩下多少时间，对于数学都是恰当的。数学这十道题，你全部做完可能需要半个小时乃至更多的时间，而且还不一定能做对，这是一个亏本的买卖，所以最好把数学放在最后。这部分题在练习时就只做自己有兴趣的、有把握的，这样才能保证自己的正确率，感觉做不出来就赶快做下一题。当你做出几道题时，时间就差不多了，这时候就要“猜”了，“猜”也是一门技术。我大体是这样“猜”的，看一下自己做出来的答案，如果ABCD均有涉及，BC哪个出现得比较少，没做出的就全猜哪一个(因为BC答案出现的几率最高)。当然，如果你做出来的答案，ABCD中有一个答案根本没出现，那么就选那一个没出现的。这只是我个人的一点小看法，并不是每次都准确，还是仅供大家参考，具体要大家自主决定。面试：1.了解题型，分类整理素材题型2.每种题型多练，多说3.多看新闻，关心时事4.模拟场景，注意仪表5.调整心态，要有气势最后我想说：既然选择了远方，就只顾风雨兼程吧！（申明：本文来源于网络，如发现有侵犯著作权，请联系我们，及时删除。）本文由百家号作者上传并发布，百家号仅提供信息发布平台。文章仅代表作者个人观点，不代表百度立场。未经作者许可，不得转载。黑龙江中公教育百家号最近更新：简介:黑龙江公职考试咨询信息作者最新文章相关文章您所在位置： &
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2016年公务员面试问题模板回答技巧大全附答案(看完80分左右稳拿)资料.doc 46页
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2016年公务员面试技巧大全
首先，拿到题目之后，认真审题，可能一时会没思路，不要紧，可以边想边写，写的过程就形成答题思路了；如果是那种没有给准备时间，那就在准备的几秒内想到的先答，如果没有思路，那就略停顿，想到一点答一点，边想边答。
在这方面，在想思路时，可以先讲这样的一些屁话来调整时间。比如把题目换个说法重复一遍，拖延时间；或是加上“我觉得。。。”“总体而言。。。”“从某种程度上。。”“当然，反过来说。。。”之类的空话，增加思考时间。
第二，一定要分层次，千万不可一堆跟狗屎一样的，搬给考官，分点分先后。可能有人会问如果没有逻辑怎么办，不要紧，也一样的分点，一、二、三，听起来很棒。
第三，答完时，再加一句屁话。综上所述。。不可过多，一两句，否则反被烦ｊｙ。
第三，在答题时，注意眼神与考官的交流。这一点非常重要，当然只注视其中的一个考官也是不错的，至少减缓了压力，但是所有的考官在内心其实都希望考生能够关注他，特别是坐在两边最角落的。所以用眼神与他们进行沟通是必要的，可以为高分打下基础，否则你会发现，给你最低分的，可能就是来自被布在边疆的考官。
第四，注意在答题把想到的名言警句作为佐料，这是飞往高分的翅膀。而这就有点讲究平时的功底了，是无法一时突破的。比如海明威说：人生来不是为打败的；但丁说的走自己的路，让别人说去；罗曼罗兰的累累伤痕是生命给你的最好东西等等。看上去很美吧。当然也可能起反作用，特别对于那些听不懂的考官，认为你显摆，所以可加，但不要多。
第五，注意说话的语气语调，不可太无生气，抑扬顿挫一些，生动一些，不可*生沉沉的，会让人觉得这人真闷。故说话时加上一些手势，增强你的感情。
第六，表情丰富些。进场时，一定要微笑，保持热情的态度。答题时，在讲到严肃的正义的话题时，一定要玩些深沉，痛感的样子；讲到轻松的话题时，就可以继续卖笑。切忌面无表情，一个傻呆子，烦呐。
二．面试前几个必须要解决的问题
第一是衣着问题。看似简单，但却不知有多少人卡在这坎上。有人主张穿出自己的个性，比如休闲服或是便装。赞成，但有一个伟大的前提：你是一个非常自信或是气质非常棒的人比如你有张朝阳老总式的气质与自信，那么当然可以休闲服上阵，轻松摆平他们。但实际上很多人不是，不仅不是，而且在面试时相当紧张。如果不是，那么你还是乖乖的穿上西服套装吧。在这个时候，一定要记着一个原则：宁可人模狗样一点，亦不可冒着穿便装的危险。至于如果你连西服套服都没有，同学，卡拉没话说了，该借的要借，该当的要当吧。
第二是消除紧张问题。这个问题比较严重，个人以为最好的办法在于多经历一些场面，特别面试这种场合，几次下来以后基本上就没有什么问题了。如果没有经历过，那么在进考场前一定要使自己镇静下来，比如用深呼吸法，或是站起来，慢慢的踱步。如果还没法平静，那么就这么告诉自己：就是那么几分钟，横竖就那么一刀，大不了马革裹尸而已。还有一个很好的办法，有点小卑鄙，那就是把紧张的感觉告诉同伴，让周围的人一起紧张，你就会想，原来他们也很怕，心里就很平衡了；用另一个方法好些，那就是看看别人的紧张态以平衡自我。基本上本人是用深呼吸法。
第三是问候技巧问题。没有一个考官喜欢粗鲁无礼的考生。所以进场面试时，记得做到这样几步：首先对带你进门的那个志愿者说谢谢，其次对为你开门的人说谢谢，不要以为这些很无所谓，其实考官都看在眼里。下面就是最重要的一步了，对考官的问候表示法。很多人都是说：考官好，或是各位考官早上好什么的，当然可以，总比什么都没说就一大屁股坐下来好，而且说完后再应稍为鞠躬一下，记得不要太过分的达到90度，态度上不卑不亢。但本人的问候语一般是：各位考官辛苦了！然后鞠躬，然后等其请你坐下，再坐下。个中好处各位看官自己体味，想想考官会不会无聊，会不会辛苦，答案是肯定的，总之本人从考官的眼神中体味到自己得意非凡的感觉。
第四必改之几个臭毛病。面试前话不要多，保持镇静即好，没必要透露太多个人信息；面试时不要转笔等小技巧；不要抖腿，不管是因为紧张也罢，还是平时有这种恶习。
三．打狗棒法的最高招法：天下无狗
谁有耐心看到这个时候，那可能会是收获最大的。想传授几个套路，在这么多场的考验中所总结出来的，屡试不爽。打狗棒法的最高境界，就是天下无狗，而下面本人所要介绍的几招正是可以通吃某一类问题的，大家可以试试。在此有一句提醒，记得要融会贯通，方能达到臻境。
第一招法：应对人际交往的，比如与同事发生矛盾，有了冲突，产生危机，如何相处等。
先讲一句名言：海明威说“每个人都不是一座孤岛”，所以在交往中会产生。。。，总之要把握四个方面。一要尊重，二是理解，三是沟通，四是帮助。
第二招法：应对与领导相处的，比如领导与自己意见相左，领导的能力比自己差，领导比较专断等。把握四个原则：一尊重领导。每
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战略背记第一章、战略与战略管理评估战略备选方案的标准(1)适应性标准。(2)可接受性标准。(3)可行性标准。公司使命(1)公司目的。首要目的:经济价值。次要目的:社会责任。(2)公司宗旨。(3)经营哲学。(企业文化)战略变革的发展阶段(1)渐进阶段。(2)连续阶段。(3)不断改变阶段。(4)全面阶段。战略变革的性质(1)渐进式。(2)革命式。战略变革的类型(1)技术的变革。(2)产品和服务的变革。(3)结构和体系的变革。(4)人员的变革。企业战略变革的主要任务(1)调整企业理念。(2)企业战略重新定位。(3)重新设计企业的组织结构。变革受到抵制的原因(1)心理变化。无方向感、无安全感,无力。(2)环境变化。(3)生理变化。变革障碍(1)组织障碍。(2)私人障碍。习惯。变革对个人的收入影响非常大。对未知的恐惧。选择性的接受和处理信息。克服变革阻力的策略(1)变革的节奏。(2)变革的范围。(3)变革的管理方式。第二章、战略分析购买者和供应者讨价还价能力的决定因素(1)买方或者卖方的集中程度和业务量大小。(2)纵向一体化程度。(3)产品差异化与资产专用性。(4)信息掌握程度。转换成本。(5)劳动力成本。导致产业内竞争加剧的因素(1)产业集中度低。(2)产业发展缓慢。(3)产品的同质性较高。(4)产能过剩。(5)进入障碍低而退出障碍高。竞争对手分析(了解)(1)竞争对手的未来目标。(2)假设。(3)竞争对手的现行策略。(4)竞争对手的能力。①核心能力。②快速反应能力。③适应变化能力。④成长能力。⑤持久力。战略群组分析的好处战略群组分析有助于企业了解相对于其他企业本企业的战略地位以及公司战略变化可能的竞争性影响。(1)有助于发现战略群组之间近处和远处的竞争者,了解他们之间的不同。(2)有助于发现战略群组之间的移动障碍。(3)有助于发现战略群组内企业竞争的主要着眼点。(4)利用战略群组图还可以预测市场变化或发现战略机会。钻石模型(1)生产要素。(2)需求条件。(3)相关和支持产业。(4)企业战略、产业机构、同业竞争。企业能力(了解)(1)研发能力。(2)生产管理能力。(3)营销能力。(4)财务能力。(5)组织管理能力。评价核心能力的方法(掌握)(1)企业的自我评价。(2)成本驱动力和作业成本法。(3)基准分析。(4)产业内部比较。(5)收集竞争对手的信息。基准对象(了解)(1)占用资金较多的活动。(2)能显著改善与顾客关系的活动。(3)能最终影响企业结果的活动。企业核心能力和成功关键因素的比较(了解)(1)企业核心能力。①对顾客是否有价值。②与竞争对手相比是否有优势。③能否很难被竞争对手所模仿和复制。(2)成功关键因素。①顾客选择的基础是什么。②企业想要取得成功需要哪些资源和能力。③获取持久的竞争优势需要采取什么措施。价值链分析需要明确以下几点(了解)(1)确定那些直接影响企业竞争的关键业务活动。(2)确定价值链内各个活动之间的联系。(3)确定价值链系统内各项价值活动之间的联系。第三章、战略选择第一节、总体战略(公司层战略)纵向一体化的优缺点(1)节约与上下游企业之间的交易成本。(2)控制稀缺资源。(3)保证关键投入的质量。(4)获得新客户。(5)增加了企业的交易成本,企业规模不是越大越好。前向一体化的优点通过控制销售过程和渠道,有利于控制和掌握市场,增加消费者对需求变化的敏感性,提高企业产品的市场适应性和竞争力。前向一体化的主要适用条件(1)销售环节的成本较高或可靠性较差,难以满足企业的销售需要。(2)企业所在的产业增长潜力很大。(3)企业具备前向一体化的资金和人力资源。(4)销售环节的利润率较高。后向一体化的优点有利用控制关键原材料的成本、质量和供应可靠性,确保企业的生产经营稳步运行。后向一体化的主要适用条件(1)供应环节的成本较高或可靠性较差,难以满足企业生产经营的需要。(2)供应商数量较少而需求方数量较多。(3)企业所在的产业增长潜力十分巨大。(4)企业具备后向一体化的资金和人力资源。(5)供应环节的利润率较高。纵向一体化的主要风险(1)产业进入风险。不熟悉新业务带来的风险(2)产业退出风险。纵向一体化特别是后向一体化,涉及的交易成本较高且资产专用性较强,增加了企业的退出成本。横向一体化的优点(1)较少竞争压力。(2)获得规模经济。(3)增强自身实力。横向一体化的适用条件(1)企业所在的产业竞争十分激烈。(2)企业所在的产业增长潜力十分巨大。(3)企业具备横向一体化的资金和人力资源。(4)符合反垄断法律法规或者在局部地区符合反垄断法律法规。(5)企业所在产业规模经济十分显著。密集型战略(1)市场渗透战略。(2)市场开发战略。(3)产品开发战略。(4)多元化战略。市场渗透战略适用条件(1)向正在增长的产业市场渗透比较容易,向停滞和衰退的市场渗透会比较困难。(2)企业的竞争对手先后推出市场。(3)企业拥有强大的市场地位,能够利用其经验和能力来获得强有力的竞争优势。(4)企业的业务局限在某个特定领域。(5)如果市场渗透的风险较低、高级管理员参与程度较高,且需要的投资相对较少时,可以采取市场渗透战略。市场渗透战略的目标(1)扩大市场份额。(2)开发小众市场。(3)保持市场份额。采用市场开发战略的三种原因(1)现有产品生产过程的性质导致难以进行产品开发战略。(2)市场开发和产品开发往往结合在一起。(3)现有市场或者细分市场已经饱和,导致竞争对手转而开发新市场。市场开发战略适用的主要情况(1)存在未开发或未饱和的市场。(2)企业在现有的领域经营十分成功。(3)企业具备市场开发的资金和人力资源。(4)可以得到新的、可靠的、经济的和高质量的销售渠道。(5)企业存在过剩的生产能力。(6)企业的产业处于全球化的产业。产品开发战略的优点(1)延长产品的寿命周期。(2)提高产品的差异化程度,满足市场的需求。(3)改善企业的竞争地位。(4)有利于利用现有产品的声誉和商标吸引用户购买新产品。(5)对现有产品进行改进,对现有市场较为了解,产品开发的针对性较强,较易获得成功。采用产品开发战略的原因(1)充分利用企业对市场的了解。(2)保持相对于竞争对手的领先地位。(3)从现有产品组合的不足中寻找新的机会。(4)使企业能够在现有市场中保持相对稳固的地位。产品开发战略适用的主要情况(1)企业的产品具有较高的市场信誉度和顾客满意度。(2)企业所在产业属于适宜创新的高新技术产业。(3)企业具有较强的研究开发能力。(4)企业所在的产业处于高速增长的阶段。(5)主要竞争对手以类似价格提供更高质量的产品。多元化战略的两种类型(1)相关多元化。(2)非相关多元化。多元化战略的原因(1)在现有产品或者市场中持续经营并不能达到经营目标。(2)企业之前在现有市场或者现有产品中成功经营保留下来的资金超过了企业扩大生产经营需要的资金。(3)与在现有产品或者市场中扩大经营相比,多元化意味着更高的利润。多元化的优点(1)分散风险,当现有产品及市场失败时,新市场或者新产品能够为企业提供保护。(2)更容易在资本市场上获得融资。(3)在企业无法增长的情况下找到新的增长点。(4)利用未被充分利用的资源。(5)运用盈余资金。(6)获得资金和其他财务利益,如累积税项亏损。(7)运用企业在现有产业或者现有市场中的形象或声誉进入另一个产业或者市场。多元化战略的风险(1)来自原有产业的风险。(2)市场整体风险。(3)产业进入风险。(4)产业退出风险。(5)内部经营整合风险。稳定战略适用情况战略期预测环境变化不大,且前期经营比较成功的企业。稳定战略的优缺点优点:(1)充分利用原有生产经营领域积累下来的资源。(2)减少进行市场开发和产品开发的巨大资金投入和风险。(3)避免资源重新配置和组合的成本。(4)避免发展过快过急造成的失衡状态。缺点(面临的风险):(1)一旦外部环境发生变化,企业的战略目标、外部环境、企业实力三者之间就会失去平衡,使企业陷入困境。(2)降低企业的风险意识,甚至会形成惧怕风险、回避风险的企业文化、降低企业对风险的敏感性和适应性。采用收缩战略的主动原因和被动原因主动原因:(1)大企业战略重组的需要。(2)小企业的短期行为。被动原因:(1)外部原因。(2)企业或者企业的某种业务失去竞争优势。收缩战略的方式(1)紧缩与集中战略。①机制变革。②财政与财务战略。③削减成本战略。(2)转向战略。①重新定位产品和服务。②调整营销策略。(3)放弃战略。收缩战略的困难(1)对企业或业务状态的判断。(2)退出障碍。①固定资产的专用性程度。②退出成本。③内部战略联系。④感情障碍。⑤政府与社会约束。公司总体战略实施的三种途径(1)外部发展。(2)内部发展。(3)战略联盟。并购的类型(1)按并购的产业分类:①横向并购。②纵向并购。③多元化并购。(2)按并购的身份分类。①产业资本并购。②金融资本并购。(3)按并购的态度分类。①友善并购。②敌意并购。(4)按并购的资金来源分类。①杠杆并购。②非杠杆并购。并购的动机(1)克服进入壁垒,迅速进入,争取市场机会,规避各种风险。(2)增加协同效应。(3)减低企业的负外部性,减少竞争,增强对市场的控制力。并购失败的原因(1)决策不当的并购。(2)并购后不能很好的进行企业整合。(3)支付过高的并购费用。(4)跨国并购面临政治风险。跨国并购面临政治风险应对措施(1)加强对东道国政治风险的评估,建立动态监测和预警系统。(2)采取灵活的国际投资策略,构筑风险控制的坚实基础。(3)实行企业当地化的策略,减少与东道国之间的矛盾与摩擦。采取内部发展的动因(1)开发新产品的过程有助于企业了解市场和产品。(2)不存在合适的并购对象。(3)保持统一的管理风格和企业文化。(4)为管理层提供职业发展机会。(5)可能需要的代价较低,因为获得资产时无需为商誉支付额外的金额。(6)收购通常会产生隐藏的或无法预测的损失,而内部发展不大可能发生这种情况。(7)这可能是唯一合理的、实现真正技术创新的办法。(8)可以有计划的进行,很容易从企业资源获得财务支持,并且成本可以按时间分摊。(9)风险较低,并购可能会承担原有业主所做决策而产生的后果。(10)内部发展的成本增速较慢,适合没有资金进行大额投资的小企业和公共服务类型的组织。内部发展的缺点(1)和并购相比,可能会激化现有市场中的竞争。(2)更具风险,无法接触到另一知名企业的知识经验和系统。(3)可能从一开始就缺乏规模经济和经验曲线效应。(4)在市场增速较快时,内部发展可能会显得过于缓慢。(5)可能会对进入新市场产生非常高的障碍。内部发展战略的应用条件(1)结构性障碍尚未形成。(2)行为性障碍容易被制约。(3)企业有可能克服结构性障碍和行为性障碍,且付出的成本小于进入市场后能够获取的收益。克服进入障碍的能力表现在以下方面(1)企业现有业务和新领域具有较强的相关性。(2)企业进入新领域后,由独特的能力影响其行业结构,使其为自己服务。(3)企业进入该经营领域后,有助于发展企业现有的经营内容。企业战略联盟的基本特征(1)从经济组织形式来看,战略联盟是介于企业和市场之间的一种“中间组织”。(2)从企业关系来看,战略联盟属于一种平等的合作伙伴关系。(3)从企业行为来看,战略联盟属于一种战略性的合作行为。企业战略联盟形成的动因(1)促进技术创新(2)避免经营风险(3)减少或避免竞争。(4)实现资源互补。(5)开拓新的市场(6)降低协调成本。企业战略联盟的主要类型从股权参与和契约联结的方式角度来看,可以将把企业战略联盟归纳为以下几种重要类型:(1)合资企业。(2)相互持股投资。(3)功能式协议。股权式战略联盟与契约式战略联盟辨析(1)经济实体:股权-法人地位;契约-意向备忘录(2)出资:股权-分主次;契约-平等和相互依赖、相对独立(3)利益分配:股权-出资比例;契约-按照协议约定(4)资金投入:股权-初始投入大、转置成本高,投资难度大,灵活性差、政府政策严格。契约-较高的灵活性(5)总体:股权-有助于扩大企业实力,更利于长期合作。契约-对联盟的控制力差,缺乏稳定性,成员之间沟通不充分、组织效率低下。战略联盟的管控(1)订立协议。①严格界定联盟的目标。②周密设计联盟结构。③准确评估投入的资产。④规定违约责任和解散条款。(2)建立合作信任的联盟关系。成本领先战略的优势(1)形成进入障碍。(2)增强讨价还价的能力。(3)降低替代品的威胁。(4)保持领先的竞争地位。采用成本领先战略的风险(1)技术的变化可能会使过去为降低成本而进行的投资和积累的经验一笔勾销。(2)产业的新进入者和追随者通过模仿和高技术水平的投资能力以较低的成本进行学习。(3)市场需求由注重价格转向注重产品的品牌形象,使得企业原有的优势转变为劣势。成本领先战略实施条件(1)市场情况(外部条件)①市场中存在大量的价格敏感用户。②产业中所有企业的产品都是标准化的产品,产品难以实现差异化。③购买者不太注重品牌,大多数消费者以同样方式来使用产品。④价格竞争是市场竞争的主要手段。(2)资源和技能(内部条件)①在规模经济显著的产业中建立生产设备来实现规模经济。②降低各种生产要素成本。(资金、劳动力、原材料、零部件)③提高生产率。④改进产品的工艺设计。⑤提高生产能力利用程度。⑥选择适宜的交易组织形式。⑦重点集聚。差异化战略的优势(1)形成进入障碍。(2)了解顾客的敏感程度。(3)增强讨价还价能力。(4)降低替代品威胁差异化战略的实施条件(1)市场情况①产品能够实现差异化,且为顾客所认可。②顾客的需求多样化。③创新成为竞争的焦点。(2)资源和技能①具有强大的研究开发能力和产品设计能力,具有很强的研究开发管理人员。②具有很强的市场营销能力,具有很强的市场营销管理人员。③有能够确保激励员工创造性的激励机制,管理体制和良好的创造性文化。④具有从总体上提高某项经营业务的质量、树立产品形象、保持先进技术和建立完善分销渠道的能力。采取差异化战略的风险(1)实施产品差别化的成本较高。(2)竞争对手的模仿和进攻使已建立的差异缩小甚至转向。(3)市场的需求发生变化。集中化战略的优势(1)成本领先战略和差异化战略的优势在集中化战略中均可以体现出来。(2)增强中小企业相对的竞争优势。(3)大企业避免与竞争对手正面冲突。集中化战略的实施条件(1)购买者群体之间的需求存在差异。(2)目标市场具有相对的吸引力。(3)没有其他竞争对手采用类似战略。(4)企业的资源和能力有限,难以在整个市场实现成本领先或者差异化,只能选择个人细分市场。集中化战略的风险(1)狭小的目标市场造成的风险。(2)竞争对手的进入与竞争。(3)购买者群体之间的需求差异变小。造成产业零散的原因(经济特性+其他因素)(1)进入障碍低或存在退出障碍。(2)市场需求多样化导致产品高度差异化。(3)不存在规模经济或者难以达到经济规模。(4)政府政策或地方法规对产业集中的限制。(5)新企业尚未掌握足够的技能和能力以占据重要的市场份额。零散产业的战略选择(从三种基本竞争战略的角度出发)(1)克服零散,获得成本优势。(2)增加附件价值,提高产品的差异化程度。(3)专门化,目标集聚。克服零散——获得成本优势(1)连锁经营或特许经营。(2)技术创新以实现规模经济。(3)尽早发现行业趋势。专门化——目标集聚(1)产品类型的专门化。(2)顾客类型的专门化。(3)地理区域的专门化。零散产业常见潜在战略陷阱(1)避免寻求支配地位。(2)保持严格的战略约束力。(3)避免过分集权化。(4)了解竞争者的战略目标和管理费用。(5)避免对新产品做出过度反应。新兴产业共同的结构特征(1)技术的不确定性。(2)战略的不确定性。(3)成本的迅速变化。(4)萌芽企业和另立门户(5)首次购买者新兴产业常见的早期进入障碍有(1)专利和专有技术(2)原材料供应(3)分销渠道(4)学习曲线(5)抗风险能力。(结合贝恩的理论,不包含规模经济、产品差异化、资金需求)新兴产业的发展障碍(1)原材料供应不足。①原材料短缺。②重要原材料价格上涨。③难以获得融资。④缺乏基础设施。(2)顾客的等待与观望。(3)被替代产品的反应。新兴产业的战略选择(1)塑造产业结构。(2)正确对待产业的外在性。(3)把握住原有障碍和机会的转变。(4)选择适当的进入时机。确定目标市场(1)市场细分:①地理细分。②人口细分。③心理细分。④行为细分。(2)产业细分。①最终用户。②顾客规模。③其他变量。目标市场涵盖战略(1)无差异市场营销(2)差异市场营销(3)集中市场营销营销4P组合(1)产品。①产品组合策略。夸大产品组合、缩减产品组合、产品延伸。②品牌与商标策略。单一品牌、多品牌、自有品牌。③产品开发策略。(2)促销。①广告促销。②营业推广。③公关宣传。④人员推销。(3)分销。①直接分销。②间接分销。包括:独家分销和密集分销。(4)价格。研发类型(1)产品研究-新产品开发。(2)流程研究。研发动力来源。(1)需求拉动。(2)技术推动。研发的战略作用(1)波特的基本战略:产品创新-差异化;流程创新-成本领先和差异化。(2)波特的价值链:研发时价值链的支持活动。(3)安索夫矩阵:①产品求精:市场渗透和市场开发。②产品创新:产品开发和多元化。(3)产品生命周期:研发加速现有产品的衰退,研发为企业提供新的替代产品。研发定位(1)成为向市场推出新技术产品的企业。(2)成为成本产品的创新模仿者。(3)成为成功产品的低成本生产者。生产运营战略的主要因素(1)批量。(2)种类。(3)需求变动。(4)可见性。产能计划类型(1)领先策略(2)滞后策略(3)匹配策略平衡产能与需求的三种方法(1)资源订单式生产:订单-资源-生产(2)订单生产式生产:资源-订单-生产(3)库存生产式生产:资源-生产-订单货源策略(1)单一货源策略。(2)多货源策略。(3)由供应商交付子部件。采购组合的四要素(1)质量(2)数量(3)价格(4)交货增值型现金短缺的战略选择暂时性高速增长的资金问题可以通过短期借款来解决。长期性高速增长的资金问题有两种解决途径:(1)提高可持续增长率:①提高经营效率:1)降低成本;2)提高价格;(这两项属于提高税后经营净利率)3)降低营运资金;4)剥离部分资产;5)改变供货渠道。(这三项属于提高净经营资产周转率)②改变财务政策: 1)停止支付股利;2)增加借款的比例。(2)增加权益资本:①增发股份;②兼并成熟企业。增值型现金剩余的战略选择(1)加速增长:①内部投资;②收购相关业务。(2)分配剩余现金:①增加股利支付;②回购股份。减损型现金剩余的战略选择(1)提高投资资本回报率:①提高税后经营利润率;②提高净经营资产周转率。(2)降低资本成本;(1和2加起来使经济增加值为正)(3)出售业务单元。减损型现金短缺的战略选择(1)彻底重组(2)出售发展中国家跨国公司对外投资的主要动机(1)寻求市场。(2)寻求效率。(3)寻求资源。(4)寻求现成资产。发展中国家跨国公司对外投资的主要竞争优势。(1)(和发达国家投资相比)为东道国创造更多就业机会。(因为多是劳动密集型产业)(2)技术和模式和东道国更为接近(和发达国家投资相比),更容易被吸收和学习。(3)进入模式往往是新建而非并购,有助于推动东道国的经济发展。(绿地投资)采用全资子公司形式进入一国的优点(1)管理者可以完全控制子公司在目标市场上的日常经营活动,并确保有价值的技术、工艺和其他一些无形资产都留在子公司。(2)可以摆脱合资经营在利益、目标等方面的冲突问题,从而使国外子公司的经营战略与企业的总体战略融为一体。采用全资子公司形式的三个重要缺陷(1)耗费大量资金,公司必须在内部集资或在金融市场上融资以获得资金。(2)成立全资子公司需要占用公司的大量资源,公司面临的风险可能会很高。(3)没有东道国企业的合作与参与,全资子公司难以得到当地的政策与各种经营资源的支持,规避政治风险的能力也明显小于合资经营企业。采用合资经营方式的优点(1)可以减少国际化经营的资本投入(2)有利于弥补跨国经营经验不足的缺陷(3)有利于吸引和利用东道国合资方的资源采用合资经营方式的缺点(协调成本过大)(1)合资各方目标的差异(2)合资各方的文化差异。“防御者”的战略:利用本土优势进行防御(1)把目光集中于喜欢本国产品的客户,而不考虑那些崇尚国际品牌的客户。(2)频繁地调整产品和服务,以适应客户特别的甚至是独一无二的需求。(3)加强分销网络的建设和管理,缓解国外竞争对手的竞争压力。在面临跨国竞争对手的挑战时应当注意:(1)不要试图赢得所有顾客。(2)不要一味模仿跨国竞争对手的战略。“躲闪者”战略:避开跨国公司的冲击(1)与跨国公司建立合资、合作企业。(2)将企业出售给跨国公司。(3)重新定义自己的核心业务,避开与跨国公司的直接竞争。(4)根据自身的本土优势专注于细分市场,将业务重心转向价值链中的某些环节。(5)生产与跨国公司产品互补的产品,或者将其改造为适合本国人口味的产品。“抗衡者”战略:在全球范围内对抗(1)不要拘泥于成本上竞争,而应该比照行业中的领先公司来衡量自己的实力。(2)找到一个定位明确又易于防守的市场。(3)在一个全球化的产业中找到一个合适的突破口。(4)学习从发达国家获取资源,以克服自身技能不足和资本的匮乏。蓝海战略的六项原则重建市场边界的基本法则第四章、战略实施职能结构的优点(1)能够通过集中单一部门内所有某一类型的活动来实现规模经济;(2)有利于培养职能专家(3)由于任务为常规和重复性任务,因而工作效率得到提高(4)董事会便于监控各个部门。职能结构的缺点(1)由于对业务流程进行了过度细分,在协调不同职能时可能出现问题;(2)难以确定各项产品产生的盈亏;(3)导致职能间发生冲突、各自为政,而不是出于企业整体利益进行相互合作;(4)等级层次以及集权化的决策制定机制会放慢反应速度。矩阵制结构的优点(1)由于项目经理与项目的关系更紧密,因而能更直接地参与到与其产品相关的战略中来,从而激发其成功的动力;(2)能更加有效地优先考虑关键项目,加强对产品和市场的关注,从而避免职能型结构对产品和市场的关注不足(3)与产品主管和区域主管之间的联系更加直接,从而能够作出更有质量的决策;(4)实现了各个部门之间的协作以及各项技能和专门技术的相互交融;(5)双重权力使得企业具有多重定位,这样职能专家就不会只关注自身的业务范围。(6)适用于由外部机构(如专业的非营利企业)实施密切监控的企业,因为所有的决策都能协调。第五章、风险管理政治风险(1)外汇管制的规定。(2)进口配额和关税。(3)组织结构及要求的最低持股比例。(4)限制先东道国的银行借款。(5)没收资产。法律风险(1)法律环境因素。(2)市场主体自身法律意识淡薄。(3)交易对方的失信、违约、欺诈。社会文化风险(1)跨国经营活动引发的文化风险。(2)企业并购活动引发的文化风险。(3)组织内部因素引发的文化风险。技术风险(1)技术设计风险。设计阶段。(2)技术研发风险。研究和开发阶段。(3)技术应用风险。产品化、产业化阶段。市场风险(1)产品或服务的价格及供需变化带来的风险。(2)能源、原材料、配件等物资供应的充足性、稳定性和价格的变化带来的风险。(3)主要客户、主要供应商的信用风险。(4)税收政策和利率、汇率、股票价格指数变化带来的风险。(5)潜在进入者、竞争者与替代品的竞争带来的风险。产业风险(1)产业(产品)生命周期阶段。(2)产业波动性。(3)产业集中程度。战略风险(1)缺乏明确的发展战略或发展战略实施不到位,可能导致企业盲目发展、难以形成竞争优势,丧失发展机遇和动力。(2)发展战略过于激进,脱离企业实际能力或偏离主业,可能导致企业过度扩张、甚至经营失败。(3)发展战略因主观原因频繁变动,可能导致资源浪费,甚至危及企业的生存和持续发展。运营风险(1)企业产品结构、新产品研发方面可能引发的风险。(2)企业新市场开发、市场营销策略方面可能引发的风险。(3)企业组织效能、管理现状、企业文化,高、中层管理人员和重要业务流程中专业人员的知识结构、专业经验等方面可能引发的风险;(4)期货等衍生产品业务中发生失误带来的风险;(5)质量、安全、环保、信息安全等管理中发生失误导致的风险;(6)因企业内、外部人员的道德风险或业务控制系统失灵导致的风险;(7)给企业造成损失的自然灾害等风险;(8)企业现有业务流程和信息系统操作运行情况的监管、运行评价及持续改进能力方面引发的风险。操作风险(1)内部欺诈。(2)外部欺诈。(3)雇佣合同以及工作状况带来的风险事件。(4)客户、产品以及商业行为引起的风险事件。(5)有形资产的损失。(6)经营中断和系统出错。(7)涉及执行、交割以及交易过程管理的风险事件。财务风险(1)筹资风险。(2)投资风险。(3)资金回收风险。(4)收益分配风险。风险管理组织体系(1)全面风险管理年度工作报告:风险管理委员会提出-董事会审议-股东大会批准(2)风险管理总体目标、风险偏好、风险承受度:董事会确定(3)企业面临的各项重大风险及风险管理现状:董事会了解和掌握,做出有效控制风险的决策(4)风险管理策略(措施)和重大风险管理解决方案:风险管理职能部门研究提出-风险管理委员会审议-董事会批准(5)重大决策、重大风险、重大事件、重要业务流程的判断标准和判断机制、重大决策的风险评估报告:本部门的自己研究提出,跨部门的风险管理职能部门研究提出-风险管理委员会审议-董事会批准(6)风险管理监督评价审计报告:内审部门提出-风险管理委员会审议-股东大会批准(7)风险管理组织机构设置及职责方案:总经理拟定-风险管理委员会审议-董事会批准(8)风险管理文化:各部门自己负责-董事会督导(9)风险管理信息系统:本部门自己建立,跨部门的风险管理职能部门建立(10)全面风险管理日常工作:总经理或首席风险官主持-风险管理职能部门协调、指导、监督-各部门具体执行(11)风险管理基本流程、风险管理内部控制子系统:各部门具体执行(12)个人或组织超越风险管理制度做出的越权行为:董事会纠正和处理第六章、内部控制控制活动的七个方面(1)不相容职责相分离。(2)授权审批控制。(3)会计系统控制。(4)财产保护控制。(5)预算控制。(6)运营分析控制。(7)绩效考评控制组织架构主要风险(1)治理机构:形同虚设,缺乏科学决策,良性运行机制和执行力,可能导致企业经营失败,难以实现发展战略。(2)内部机构:设计不科学。权责分配不合理,可能导致机构重叠,只能交叉或缺失、推诿扯皮,运行效率低下。发展战略主要风险(1)缺乏明确的发展战略或发展战略实施不到位:可能导致企业盲目发展,难以形成竞争优势,丧失发展机遇和动力。(2)发展战略过于激进:脱离企业实际能力或偏离主业,可能导致企业过渡扩张,甚至经营失败。(3)发展战略因主观原因频繁变动:可能导致资源浪费,设置危及企业的生存和持续发展。人力资源管理需关注的主要风险(1)人力资源的引进与开发:人力资源缺乏或过剩、结构不合理、开发机制不健全可能导致企业发展战略难以实现。(2)人力资源的使用:人力资源激励约束制度不合理,关键岗位人员管理部完善,可能导致人才流失、经营效率低下或关键技术、商业秘密和国家机密泄露。(3)人力资源的退出:人力资源退出机制不当,可能导致法律诉讼或企业声誉受损。履行社会责任方面需关注的主要风险(1)安全生产措施不到位,责任不落实,可能导致企业发生安全事故。(2)产品质量低劣,侵害消费者利益,可能导致企业巨额赔偿,形象受损,设置破产。(3)环境保护投入不足,资源耗费大,造成环境污染或资源枯竭,可能导致企业巨额赔偿,缺乏发展后劲,甚至停业。(4)促进就业和员工权益保护不够,可能导致员工积极性受挫,影响企业发展和社会稳定。企业文化建设需关注的主要风险(1)缺乏积极向上的企业文化,可能导致员工丧失对企业的信心和认同感,企业缺乏凝聚力和竞争力。(2)缺乏开拓创新、团队协作和风险意识,可能导致企业发展目标难以实现,影响可持续发展。(3)缺乏诚实守信的经营理念,可能导致舞弊事件的发生,造成企业损失,影响企业信誉。(4)忽视企业间的文化差异和理念冲突,可能导致并购重组失败。资金活动需关注的主要风险(1)筹资决策不当,引发资本结构不合理或无效融资,可能导致企业筹资成本过高或债务危机。(2)投资决策失误,引发盲目扩张或丧失发展机遇,可能导致资金链断裂或资金使用效率底下。(3)资金调度不合理、营运部畅,可能导致企业陷入财务困境或资金冗余。(4)资金活动管控不严,可能导致资金被挪用、侵占、抽逃或遭受欺诈。采购业务需关注的主要风险(1)采购计划安排不合理,市场变化趋势预测不准确,造成库存短缺或积压,可能导致企业生产停滞或资源浪费。(2)供应商选择不当,采购方式不合理,招投标或定价机制不科学,授权审批部规范,可能导致采购物资质次价高,出现舞弊或遭受欺诈。(3)采购验收不规范,付款审核不严,可能导致采购物资,资金损失或信用受损。资产管理需关注的主要风险(1)存货积压货短缺,可能导致流动资金占用过量、存货价值贬损或生产中断。(2)固定资产更新改造不够、使用效能低下、维护不当、产能过剩,可能导致企业缺乏竞争力、资产价值贬损、安全事故频发或资源浪费。(3)无形资产缺乏核心技术、权属不清、技术落后、存在重大技术安全隐患、可能导致企业法律纠纷、缺乏可持续发展能力。销售业务需关注的主要风险(1)销售政策和策略不当,市场预测不准确,销售渠道管理不当等,可能导致销售不畅、库存积压、经营难以为继。(2)客户信用管理不到位,结算方式选择不当,账款回收不力等,可能导致销售款项不能收回或遭受欺诈。(3)销售过程存在舞弊行为,可能导致企业利益受损。开展研发活动需关注的主要风险(1)研究项目未经科学论证或论证不充分,可能导致创新不足或资源浪费。(2)研发人员配备不合理或研发过程管理不善,可能导致研发成本过高、舞弊或研发失败。(3)研究成果转化应用不足、保护措施不力,可能导致企业利益受损。工程项目需关注的主要风险(1)立项缺乏可行性研究或者可行性研究流于形式,决策不当,盲目上马,可能导致难以实现预期效益或项目失败。(2)项目招标暗箱操作,存在商业贿赂,可能导致中标人实质上难以承担工程项目、中标价格失实及相关人员涉案。(3)工程造价信息不对称,技术方案不落实,概预算脱离实际,可能导致项目投资失控。(4)工程物资质次价高,工程监理不到位,项目资金不落实,可能导致工程质量低劣,进入延迟或中断。(建设)(5)竣工验收不规范,最终把关不严,可能导致工程交付使用后存在重大隐患。办理担保业务需关注的主要风险(1)对担保申请人的资信情况调查不深/审批不严或越权审批,可能导致企业担保决策失误或遭受欺诈。(2)对被担保人出现财务困难或经营陷入困境等状况监控不力,应对措施不当,可能导致企业承担法律责任。(3)担保过程中存在舞弊行为,可能导致经办审批等相关人员涉案或企业利益受损。企业的业务外包需关注的主要风险(1)外包范围和价格确定不合理,承包方选择不当,可能导致企业遭受损失。(2)业务外包监控不严、服务质量低劣,可能导致企业难以发挥业务外包的优势。(3)业务外包存在商业贿赂等舞弊行为,可能导致企业相关人员涉案。编制、对外提供和分析利用财务报告需关注的主要风险(1)编制财务报告违反会计法律法规和国家统一的会计准则制度,可能导致企业承担法律责任和声誉受损。(2)提供虚假财务报告,误导财务报告使用者,造成决策失误,干扰市场秩序。(3)不能有效利用财务报告,难以及时发现企业经营管理中存在的问题,可能导致企业财务和经营风险失控。实行全面预算管理需关注的主要风险(1)不编制预算或预算不健全,可能导致企业经营缺乏约束或盲目经营。(2)预算目标不合理、编制不科学,可能导致企业资源浪费或发展战略难以实现。(3)预算缺乏刚性、执行不力、考虑不严,可能导致预算管理流于形式。合同管理需关注的主要风险(1)未订立合同、未经授权对外订立合同、合同对方主体资格未达要求、合同内容存在重大疏漏和欺诈,可能导致企业合法权益受到侵害。(2)合同未全面履行或监控不当,可能导致企业诉讼失败、经济利益受损。(3)合同纠纷处理不当,可能损害企业利益、信誉和形象内部信息传递需关注的主要风险(1)内部报告系统缺失、功能不健全、内容不完整,可能影响生产经营有序运行。(2)内部信息传递不通畅、不及时,可能导致决策失误、相关政策措施难以落实。(3)内部信息传递中泄露商业秘密,可能削弱企业核心竞争力。利用信息系统实施内部控制需关注的主要风险(1)信息系统缺乏或规划不合理,可能造成信息孤岛或重复建设,导致企业经营管理效率低下。(2)系统开发不符合内部控制要求,授权管理不当,可能导致无法利用信息技术实施有效控制。(3)系统运行维护和安全措施不到位,可能导致信息泄露或毁损,系统无法正常运行。补充背诵考点我国控制环境的要求(1)规范的公司治理结构(2)董监高和各部门各司其职(3)董事会下设审计委员会(4)合理设置内部机构(5)加强内部审计(6)人力资源政策(7)职业道德修养和专业胜任能力(8)企业文化建设(9)加强法制教育我国风险评估的要求(1)设定控制目标(2)风险评估(3)确定整体和业务层面的风险承受度(4)识别内外部风险,定性和定量相结合方法(5)确定风险应对策略。(6)风险控制(7)风险管理的持续改进我国信息与沟通的要求(1)建立信息沟通制度,丙保证有效运行。(2)收集内外部信息。(3)对内外部信息进行沟通和反馈,重要信息传递给董监高(4)利用信息技术促进信息的集成共享。(5)建立反舞弊机制。(6)建立举报投诉制度和举报人保护制度。我国监控的要求(1)制定内部监督制度,做好日常监督和专项监督。(2)制定内部控制缺陷认定标准。包括设计缺陷和运行缺陷。(3)结合监督情况,定期对内控有效性进行自我评价,出具内控自我评价报告。(4)书面保存记录和资料。发展战略的控制措施(1)发展战略的制定:①充分调查研究、科学分析预测、广泛征求意见的基础上制定发展目标。②发展规划。③董事会下设战略委员会。④战略委员会提交发展战略方案、董事会审议、股东大会批准。(2)发展战略的实施:①根据发展战略,制定年度工作计划、编制全面预算。②重视发展战略的宣传和落实。③战略委员会对发展战略进行监控,发现偏离发展战略的情况,及时报告董事会。④确需调整的,按照规定的权限和程序调整发展战略。企业文化的控制措施(1)培育具有自身特色的企业文化。(2)结合风险说一下。(3)要形成文化规范。(4)董监高要发挥主导和垂范作用。(5)促进文化在企业各层级之间的有效沟通。(6)文化建设应当融入生产经营全过程。(7)建立企业文化评估制度。研究与开发控制措施(1)立项与研究。(2)开发与保护。①自主创新,促进研究成果转化。开发应分步推进,先试生产,获得市场认可后再批量生产。②建立研究成果保护制度,严格按照规定借阅和适用,禁止无关人员接触成果。③建立研发成果评估制度。业务外包的重要控制措施(要点)(1)避免核心业务外包。(2)总会计师或分管会计工作的负责人应当参与重大业务外包的决策。(3)引入竞争机制,采用适当方式(没说必须招标),择优选择外包业务的承包方。(4)需要验收的,组织相关人员验收,出具验收证明,验收过程发现异常情况立即报告,查明原因,即使处理。财务报告的控制措施(要点)(1)总会计师或分管会计工作负责人编制报表。企业负责人对财务报告的真实性、完整性负责。(2)财务报告应签名并盖章。(3)审计报告同财务报告一同提供。(4)定期召开财务分析会议。财务分析报告构成内部报告的组成部分。全面预算的控制措施(要点,多读)(1)设立预算管理委员会,由企业负责人和内部相关部门负责人组成。(2)预算管理工作机构在财会部门。(3)总会计师或分管会计工作的负责人协助企业负责人负责企业全面预算管理工作的组织领导。(4)在预算年度开始前完成预算草案的编制工作。(5)根据发展战略和年度生产经营计划,综合考虑内外部因素,上下结合、分级编制、逐级汇总,编制全部预算。(6)预算管理委员会对预算管理工作机构提交的预算方案进行论证,形成全面预算草案,提交董事会。(7)企业应当将年度预算分解为季度月度预算,不能直接编制年度预算。(8)预算管理委员会定期对预算执行情况进行考核,将各预算执行单位负责人签字上报的预算执行报告和已掌握的动态监控信息进行核对,必要时,实行预算执行情况内部审计制度。合同管理的控制措施(要点)(1)企业对外发生经济行为,除即时结清外,应当订立书面合同(不是都必须订立合同)(2)合同管理部门加强合同登记管理,定期对合同进行统计、分类、归档,登记订立、履行、变更等情况,实行合同的全封闭管理。(3)至少于每年年末对合同履行的总体情况和重大合同履行的具体情况进行分析评估。内部信息传递的控制措施(要点)(1)企业应当根据发展战略、风险控制和业绩考核要求,规范不同级次内部报告指标体系,采用经营快报等多种形式、内部报告指标体系应与全面预算管理相结合,并随着环境变化不断修订和完善。(2)内部报告纳入企业统一信息管理平台,各管理层级指定专人负责内部报告工作,重要信息及时上报,并可直接报告管理层。建立内部报告审核制度,提高质量。(3)关注市场情况、政策变化等外部信息对企业生产经营的影响。(4)拓宽内部报告渠道,重视加强反舞弊机制建设。内控应对措施模板应当根据自身发展战略,结合实际情况,科学确定XXX目标和规划,全面梳理XXX流程, 及时发现管理中的薄弱环节,规范XXX环节的工作流程,明确XXXX各环节的职责权限和岗位分离要求,做到不相容职务相互分离,不断提高企业XXX管理水平。完善严格的XXX等相关管理制度,加强XXXX归口管理,统筹安排计划,强化全过程的监控,按照规定的审批权限和程序办理XXX业务,定期或不定期检查和评价XXXX过程中的薄弱环节,落实责任追究制度,采取有效控制措施,降低XXX方面的风险,确保XXX安全和有效运行。价值链分离的基本原则(1)具有不同的经济性;(2)对产品差异化产生很大的潜在影响;(3)在成本中所占比例很大或所占比例在上升。风险管理技术和方法的定性定量区分(1)定性和定量:失效模式和影响度分析、情景分析法、事件树分析法。(2)定量:马尔科夫分析法、敏感性分析法、决策树、统计推论法(3)定性:头脑风暴法、德尔菲法、流程图、风险评估系图决定产品结构的基本因素(1)市场引力(产业吸引力):市场增长率、目标市场容量、竞争对手强弱及利润高低等,最主要是市场增长率)。(2)企业实力(竞争地位):(市场占有率以及技术、设备、资金利用能力等,最主要是市场占有率)。波士顿矩阵的四种业务定位SOWT分析的应用多元化战略的两种类型事业部制组织结构。(M-form Structure: Multidivisional structure)M型企业组织结构(多部门结构)。战略业务单位组织结构(SBU)。
2017年注册会计师考试(公司战略与风险管理)总结(完整版)
2017年注册会计师考试(公司战略与风险管理)总结第一章战略与战略管理一、战略的定义及明茨伯格的5P定义(重点)(一)定义泛指重大的、全局性或决定全局的谋划、方案和对策。由定义来看,战略的特征是其决定的全局性、长远性和宏观性。则是正对公司内部的每项只能制定的战略,只能战略必须符合企业整体战略。三、战略的关键要素(重点)战略有以下五个关键要素:有愿景、具有可持续性、有效传递战略的流行、与获取竞争优势有关、能利用企业与外部环境的联系。四、战略测试(重点)良好的战略应能够传递公司的发展目标,一般在应用相关性和学术严谨性两个层面上检验战略是否良好。(一)企业存在的目标对于营利组织而言,其追求的目标是股东价值最大化。(二)企业的使命企业使命是核心价值观的载体与反映,是企业生存与发展的理由,是企业一种根本的、最有价值的、崇高的责任和任务,它回答的是“我们要做什么、为什么这样做”的现实问题。企业使命是对企业“存在理由”的宣言,它要回答“我们的企业为什么要存在的问题”。主要目标的制定对于支持和完成使命至关重要。(三)企业使命的五个要素(1)反映企业定位,包括企业盈利方式、社会责任及市场定位的企业价值;(2)有导向作用,明确的企业使命能够指明企业未来的发展方向;(3)说明业务范围,即生产什么产品、在哪个领域经营;(4)有利于界定企业形象,加深客户对企业的认知;(5)企业使命取决于影响战略决策的利益相关者的相对能力。六、确定企业的战略目标(重点)(一)特点(1)关于企业整体性管理(2)企业与外部关系的改变和管理(3)具有很大的不确定性和模糊性(4)涉及企业的变革(二)战略管理的流程战略分析(第2、3章)、战略制定(第4章)和战略实施(第5章)共同构成了企业的战略循环。第二章战略分析——外部环境一、企业外部环境分类(了解)根据外部环境因素对企业生产经营活动影响的方式和程度,一般可将企业外部环境分为三大类:(一)一般宏观环境;(二)行业环境;(三)经营环境与竞争优势环境。三大类环境彼此关联、相互影响,具有复杂性、动态性和不确定性等特征。二、一般宏观环境分析(PEST分析)(重点)(一)定义行业指其产品具有主要的共同特征的一大批企业或企业群体。行业环境指对处于同一行业内的企业都会发生影响的环境因素的集合。(二)行业生命周期大多数行业会经过一个起步期、成长期、成熟期和衰退期,制定企业战略时,行业所处的生命周期属于哪个阶段是非常重要的考虑因素。在判断企业所处生命周期阶段的指标有市场份额、需求增长率、产品品种和竞争者数量等。(此处注意多选题)(三)波特五力分析模型(Porter’s Five Forces Framework)1.五力模型图迈克尔·波特提出最具影响力的战略分析模型——五力模型,用以确定企业在行业中的竞争优势和行业可达到的最终资本回报率。2.五力模型中五种力量的比较分析:综合题的关键就是准确识别出各个竞争要素并恰当归类即可。四、经营环境与竞争优势环境分析(重点)(一)定义经营环境又称为任务环境,主要是指影响企业获取必要资源或确保经营活动顺利开展的因素。经营环境比宏观环境和行业环境更容易为企业所影响和控制。(二)重要的经营环境因素较为重要的经营环境因素包括:市场分析和竞争地位、消费者消费状况、融资者、劳动力市场状况等。1.市场的定义及分析(1)定义:市场是指具有相似需求的一群消费者。(2)竞争对手分析直接竞争对手是指那些向相同的消费者销售基本相同的产品或提供相同的服务的竞争者。分析竞争对手的主要作用在于帮助企业建立自己的竞争优势。竞争优势涉及企业在市场中与竞争对手竞争的每个方面,包括价格、产品范围、制造质量、服务水平等。(3)竞争性定位战略群组:竞争对手会有许多不同的分组,每个群组在相似产品、市场类别中遵循相似战略。可持续竞争优势:不易被模仿的竞争优势。只有处于同一个战略群组的企业才是真正的竞争对手。2.消费者分析(此处非常重要!)了解消费者是企业制定战略时应重点考虑的内容,为了解和满足消费者,可从三个战略问题来进行分析:消费细分、消费动机、消费者未满足的需求。(一)国际化行为的三种模式国际化行为,即国际化战略,是指让企业在本国市场以外销售产品或服务的战略。企业实施国际化战略(区别于关注国内市场的战略)的一个主要原因是国际市场存在新的潜在机(二)国际化经营动因最常见动因:寻求资源;寻求市场;寻求效率;寻求战略性资产。(三)钻石模型(Porter’s Diamond Framework)迈克尔·波特识别出国家竞争优势的四个决定因素,构建了钻石模型。(Strategy, Capital, K Diamond C Rivalry C Supporting and Relating Industries)钻石模型仅用于分析国际商业环境中国家某行业或某产品的竞争优势,不能作为国内商业竞争环境的分析工具。(四)国际贸易生命周期第1阶段:创新国(如美国)第2阶段:出口到发展中国家(如中国)第3阶段:出口到第三国,同台竞争第4阶段:进口国(如美国)第三章战略分析——内部资源、能力与核心竞争力一、企业资源(了解)1.企业资源的定义企业资源是企业所拥有或控制的有效因素的总和,包括资产、生产或其他作业程序、技能和知识等。2.主要的企业资源企业的资源主要分为三种:有形资源、无形资源和组织资源。(1)有形资源(Tangible Resource)有形资源是指可见的、能用货币直接计量的资源,主要包括物质资源和财务资源。物质资源包括企业的土地、厂房、生产设备、原材料等,是企业的实物资源。财务资源是企业可以用来投资或生产的资金,包括应收账款、有价证券等。不过,由于会计核算的要求,资产负债表所记录的账面价值并不能完全代表有形资源的战略价值。(2)无形资源(Intangible Resource)无形资源是指企业长期积累的、没有实物形态的、甚至无法用货币精确度量的资源,通常包括品牌、商誉、技术、专利、商标、企业文化及组织经验等。由于会计核算的原因,资产负债表中的无形资产并不能代表企业的全部无形资源。(3)组织资源(Organizing Resource)组织资源是指企业协调、配置各种资源的技能。它将企业的有形资源或无形资源整合在一起,以实现投入向产出的转换。二、企业能力(了解)企业能力是指企业配置资源,发挥其生产和竞争作用的能力。三、企业核心竞争力(重点)核心竞争力(Core Competence),是指能为企业带来相对于竞争对手的竞争优势的资源和能力。若企业的能力能同时满足以下三个关键测试则可称之为核心竞争力:(1)它对顾客是否有价值?(2)它与企业的竞争对手相比是否有优势?(3)它是否很难被模仿或复制?2.核心竞争力的辨别(一)评价核心竞争能力的方法1.企业的自我评价。2.行业内部比较。3.基准分析(Benchmark Analysis)。最理想的方法是把企业和一流企业相比,无论它们是否处在同一个行业。4.成本驱动力和作业成本法。与传统的成本会计方法相比作业成本法能提供更有用的信息。5.竞争对手的信息。五、企业内部因素分析(重点)1.资源分析考察企业的核心竞争力首先要做的是资源审计。2.价值链分析价值链分析是对顾客需求进行深入了解的一种分析方法。三种最常见的价值链驱动因素:3.波特的价值链理论 (Porter’s Value Chain Theory)(1)五项基本活动(Primary Activities)①进货后勤(Inbound Logistics):与提供产品或服务的接收、存储和分配相关联的各种活动,如原材料搬运、仓储、库存控制、车辆调度和向供应商退货。这一活动的本质,是对生产的输入。②生产经营(Operation):与各种投入品转化为最终产品形式相关的各种活动,如机械加工、包装、组装、设备维护、检测等。这一活动的本质,是输入向输出的转化。③发货后勤(Outbound Logistics):与产品集中、存储以及配送活动,如产成品库存管理、产成品搬运、送货车辆调度等。这一活动的本质,是产品输出。④市场营销(Marketing and Sales):与提供买方购买产品的方式和引导买方进行购买相关的各种活动,如广告、促销、销售队伍、渠道建设等。这一活动的本质,是产品价值的实现。⑤服务(Service):与提供服务以增加或保持产品价值有关的各种活动,如安装、维修、培训、零部件供应等。这一活动的本质,是产品的价值保证和增值。(2)四项辅助活动(Secondary Activities)①采购(Purchase):指购买用于企业价值链各种投入的活动,采购既包括企业生产原料的采购,也包括辅助活动相关的购买行为,如研发设备的购买等;另外亦包含物料的的管理作业。②技术开发(Technology Development),技术开发不仅指专门的研发,而是指所有改进工艺和提高产品性能的活动。企业中的各种活动,都会涉及到技术开发。比如订货由手工订单改为电子订单,会计采用电算系统等。③人力资源管理(Human Resource Management):包括各种涉及所有类型人员的招聘、雇佣、培训、开发和报酬等各种活动。人力资源管理不仅对基本活动和辅助活动起到辅助作用,而且支撑着整个价值链。④企业的基础设施建设(Infrastructure and Procurement):企业的基础设施建设不仅指企业的地点和办公场所,也包括企业的总体管理、计划、财务、法律支援、质量管理等,还包括企业与政府和公众的公共关系。波特价值链模型中主要活动是直接创造价值的活动,而辅助活动都会涉及到主要活动,并提供相应的支持,从而间接创造价值。(3)价值链中资源的分解与描述①. 识别价值活动②. 识别成本或价值驱动因素③. 识别联系六、超越竞争对手(了解)差异化意味着企业拥有独特的战略为顾客提供价值。以下是实现差异化的五个主要途
2017注会公司战略背记总结(简答题版)
战略背记第一章、战略与战略管理评估战略备选方案的标准(1)适应性标准。(2)可接受性标准。(3)可行性标准。公司使命(1)公司目的。首要目的:经济价值。次要目的:社会责任。(2)公司宗旨。(3)经营哲学。(企业文化)战略变革的发展阶段(1)渐进阶段。(2)连续阶段。(3)不断改变阶段。(4)全面阶段。战略变革的性质(1)渐进式。(2)革命式。战略变革的类型(1)技术的变革。(2)产品和服务的变革。(3)结构和体系的变革。(4)人员的变革。企业战略变革的主要任务(1)调整企业理念。(2)企业战略重新定位。(3)重新设计企业的组织结构。变革受到抵制的原因(1)心理变化。无方向感、无安全感,无力。(2)环境变化。(3)生理变化。变革障碍(1)组织障碍。(2)私人障碍。习惯。变革对个人的收入影响非常大。对未知的恐惧。选择性的接受和处理信息。克服变革阻力的策略(1)变革的节奏。(2)变革的范围。(3)变革的管理方式。第二章、战略分析购买者和供应者讨价还价能力的决定因素(1)买方或者卖方的集中程度和业务量大小。(2)纵向一体化程度。(3)产品差异化与资产专用性。(4)信息掌握程度。转换成本。(5)劳动力成本。导致产业内竞争加剧的因素(1)产业集中度低。(2)产业发展缓慢。(3)产品的同质性较高。(4)产能过剩。(5)进入障碍低而退出障碍高。竞争对手分析(了解)(1)竞争对手的未来目标。(2)假设。(3)竞争对手的现行策略。(4)竞争对手的能力。①核心能力。②快速反应能力。③适应变化能力。④成长能力。⑤持久力。战略群组分析的好处战略群组分析有助于企业了解相对于其他企业本企业的战略地位以及公司战略变化可能的竞争性影响。(1)有助于发现战略群组之间近处和远处的竞争者,了解他们之间的不同。(2)有助于发现战略群组之间的移动障碍。(3)有助于发现战略群组内企业竞争的主要着眼点。(4)利用战略群组图还可以预测市场变化或发现战略机会。钻石模型(1)生产要素。(2)需求条件。(3)相关和支持产业。(4)企业战略、产业机构、同业竞争。企业能力(了解)(1)研发能力。(2)生产管理能力。(3)营销能力。(4)财务能力。(5)组织管理能力。评价核心能力的方法(掌握)(1)企业的自我评价。(2)成本驱动力和作业成本法。(3)基准分析。(4)产业内部比较。(5)收集竞争对手的信息。基准对象(了解)(1)占用资金较多的活动。(2)能显著改善与顾客关系的活动。(3)能最终影响企业结果的活动。企业核心能力和成功关键因素的比较(了解)(1)企业核心能力。①对顾客是否有价值。②与竞争对手相比是否有优势。③能否很难被竞争对手所模仿和复制。(2)成功关键因素。①顾客选择的基础是什么。②企业想要取得成功需要哪些资源和能力。③获取持久的竞争优势需要采取什么措施。价值链分析需要明确以下几点(了解)(1)确定那些直接影响企业竞争的关键业务活动。(2)确定价值链内各个活动之间的联系。(3)确定价值链系统内各项价值活动之间的联系。第三章、战略选择第一节、总体战略(公司层战略)纵向一体化的优缺点(1)节约与上下游企业之间的交易成本。(2)控制稀缺资源。(3)保证关键投入的质量。(4)获得新客户。(5)增加了企业的交易成本,企业规模不是越大越好。前向一体化的优点通过控制销售过程和渠道,有利于控制和掌握市场,增加消费者对需求变化的敏感性,提高企业产品的市场适应性和竞争力。前向一体化的主要适用条件(1)销售环节的成本较高或可靠性较差,难以满足企业的销售需要。(2)企业所在的产业增长潜力很大。(3)企业具备前向一体化的资金和人力资源。(4)销售环节的利润率较高。后向一体化的优点有利用控制关键原材料的成本、质量和供应可靠性,确保企业的生产经营稳步运行。后向一体化的主要适用条件(1)供应环节的成本较高或可靠性较差,难以满足企业生产经营的需要。(2)供应商数量较少而需求方数量较多。(3)企业所在的产业增长潜力十分巨大。(4)企业具备后向一体化的资金和人力资源。(5)供应环节的利润率较高。纵向一体化的主要风险(1)产业进入风险。不熟悉新业务带来的风险(2)产业退出风险。纵向一体化特别是后向一体化,涉及的交易成本较高且资产专用性较强,增加了企业的退出成本。横向一体化的优点(1)较少竞争压力。(2)获得规模经济。(3)增强自身实力。横向一体化的适用条件(1)企业所在的产业竞争十分激烈。(2)企业所在的产业增长潜力十分巨大。(3)企业具备横向一体化的资金和人力资源。(4)符合反垄断法律法规或者在局部地区符合反垄断法律法规。(5)企业所在产业规模经济十分显著。密集型战略(1)市场渗透战略。(2)市场开发战略。(3)产品开发战略。(4)多元化战略。市场渗透战略适用条件(1)向正在增长的产业市场渗透比较容易,向停滞和衰退的市场渗透会比较困难。(2)企业的竞争对手先后推出市场。(3)企业拥有强大的市场地位,能够利用其经验和能力来获得强有力的竞争优势。(4)企业的业务局限在某个特定领域。(5)如果市场渗透的风险较低、高级管理员参与程度较高,且需要的投资相对较少时,可以采取市场渗透战略。市场渗透战略的目标(1)扩大市场份额。(2)开发小众市场。(3)保持市场份额。采用市场开发战略的三种原因(1)现有产品生产过程的性质导致难以进行产品开发战略。(2)市场开发和产品开发往往结合在一起。(3)现有市场或者细分市场已经饱和,导致竞争对手转而开发新市场。市场开发战略适用的主要情况(1)存在未开发或未饱和的市场。(2)企业在现有的领域经营十分成功。(3)企业具备市场开发的资金和人力资源。(4)可以得到新的、可靠的、经济的和高质量的销售渠道。(5)企业存在过剩的生产能力。(6)企业的产业处于全球化的产业。产品开发战略的优点(1)延长产品的寿命周期。(2)提高产品的差异化程度,满足市场的需求。(3)改善企业的竞争地位。(4)有利于利用现有产品的声誉和商标吸引用户购买新产品。(5)对现有产品进行改进,对现有市场较为了解,产品开发的针对性较强,较易获得成功。采用产品开发战略的原因(1)充分利用企业对市场的了解。(2)保持相对于竞争对手的领先地位。(3)从现有产品组合的不足中寻找新的机会。(4)使企业能够在现有市场中保持相对稳固的地位。产品开发战略适用的主要情况(1)企业的产品具有较高的市场信誉度和顾客满意度。(2)企业所在产业属于适宜创新的高新技术产业。(3)企业具有较强的研究开发能力。(4)企业所在的产业处于高速增长的阶段。(5)主要竞争对手以类似价格提供更高质量的产品。多元化战略的两种类型(1)相关多元化。(2)非相关多元化。多元化战略的原因(1)在现有产品或者市场中持续经营并不能达到经营目标。(2)企业之前在现有市场或者现有产品中成功经营保留下来的资金超过了企业扩大生产经营需要的资金。(3)与在现有产品或者市场中扩大经营相比,多元化意味着更高的利润。多元化的优点(1)分散风险,当现有产品及市场失败时,新市场或者新产品能够为企业提供保护。(2)更容易在资本市场上获得融资。(3)在企业无法增长的情况下找到新的增长点。(4)利用未被充分利用的资源。(5)运用盈余资金。(6)获得资金和其他财务利益,如累积税项亏损。(7)运用企业在现有产业或者现有市场中的形象或声誉进入另一个产业或者市场。多元化战略的风险(1)来自原有产业的风险。(2)市场整体风险。(3)产业进入风险。(4)产业退出风险。(5)内部经营整合风险。稳定战略适用情况战略期预测环境变化不大,且前期经营比较成功的企业。稳定战略的优缺点优点:(1)充分利用原有生产经营领域积累下来的资源。(2)减少进行市场开发和产品开发的巨大资金投入和风险。(3)避免资源重新配置和组合的成本。(4)避免发展过快过急造成的失衡状态。缺点(面临的风险):(1)一旦外部环境发生变化,企业的战略目标、外部环境、企业实力三者之间就会失去平衡,使企业陷入困境。(2)降低企业的风险意识,甚至会形成惧怕风险、回避风险的企业文化、降低企业对风险的敏感性和适应性。采用收缩战略的主动原因和被动原因主动原因:(1)大企业战略重组的需要。(2)小企业的短期行为。被动原因:(1)外部原因。(2)企业或者企业的某种业务失去竞争优势。收缩战略的方式(1)紧缩与集中战略。①机制变革。②财政与财务战略。③削减成本战略。(2)转向战略。①重新定位产品和服务。②调整营销策略。(3)放弃战略。收缩战略的困难(1)对企业或业务状态的判断。(2)退出障碍。①固定资产的专用性程度。②退出成本。③内部战略联系。④感情障碍。⑤政府与社会约束。公司总体战略实施的三种途径(1)外部发展。(2)内部发展。(3)战略联盟。并购的类型(1)按并购的产业分类:①横向并购。②纵向并购。③多元化并购。(2)按并购的身份分类。①产业资本并购。②金融资本并购。(3)按并购的态度分类。①友善并购。②敌意并购。(4)按并购的资金来源分类。①杠杆并购。②非杠杆并购。并购的动机(1)克服进入壁垒,迅速进入,争取市场机会,规避各种风险。(2)增加协同效应。(3)减低企业的负外部性,减少竞争,增强对市场的控制力。并购失败的原因(1)决策不当的并购。(2)并购后不能很好的进行企业整合。(3)支付过高的并购费用。(4)跨国并购面临政治风险。跨国并购面临政治风险应对措施(1)加强对东道国政治风险的评估,建立动态监测和预警系统。(2)采取灵活的国际投资策略,构筑风险控制的坚实基础。(3)实行企业当地化的策略,减少与东道国之间的矛盾与摩擦。采取内部发展的动因(1)开发新产品的过程有助于企业了解市场和产品。(2)不存在合适的并购对象。(3)保持统一的管理风格和企业文化。(4)为管理层提供职业发展机会。(5)可能需要的代价较低,因为获得资产时无需为商誉支付额外的金额。(6)收购通常会产生隐藏的或无法预测的损失,而内部发展不大可能发生这种情况。(7)这可能是唯一合理的、实现真正技术创新的办法。(8)可以有计划的进行,很容易从企业资源获得财务支持,并且成本可以按时间分摊。(9)风险较低,并购可能会承担原有业主所做决策而产生的后果。(10)内部发展的成本增速较慢,适合没有资金进行大额投资的小企业和公共服务类型的组织。内部发展的缺点(1)和并购相比,可能会激化现有市场中的竞争。(2)更具风险,无法接触到另一知名企业的知识经验和系统。(3)可能从一开始就缺乏规模经济和经验曲线效应。(4)在市场增速较快时,内部发展可能会显得过于缓慢。(5)可能会对进入新市场产生非常高的障碍。内部发展战略的应用条件(1)结构性障碍尚未形成。(2)行为性障碍容易被制约。(3)企业有可能克服结构性障碍和行为性障碍,且付出的成本小于进入市场后能够获取的收益。克服进入障碍的能力表现在以下方面(1)企业现有业务和新领域具有较强的相关性。(2)企业进入新领域后,由独特的能力影响其行业结构,使其为自己服务。(3)企业进入该经营领域后,有助于发展企业现有的经营内容。企业战略联盟的基本特征(1)从经济组织形式来看,战略联盟是介于企业和市场之间的一种“中间组织”。(2)从企业关系来看,战略联盟属于一种平等的合作伙伴关系。(3)从企业行为来看,战略联盟属于一种战略性的合作行为。企业战略联盟形成的动因(1)促进技术创新(2)避免经营风险(3)减少或避免竞争。(4)实现资源互补。(5)开拓新的市场(6)降低协调成本。企业战略联盟的主要类型从股权参与和契约联结的方式角度来看,可以将把企业战略联盟归纳为以下几种重要类型:(1)合资企业。(2)相互持股投资。(3)功能式协议。股权式战略联盟与契约式战略联盟辨析(1)经济实体:股权-法人地位;契约-意向备忘录(2)出资:股权-分主次;契约-平等和相互依赖、相对独立(3)利益分配:股权-出资比例;契约-按照协议约定(4)资金投入:股权-初始投入大、转置成本高,投资难度大,灵活性差、政府政策严格。契约-较高的灵活性(5)总体:股权-有助于扩大企业实力,更利于长期合作。契约-对联盟的控制力差,缺乏稳定性,成员之间沟通不充分、组织效率低下。战略联盟的管控(1)订立协议。①严格界定联盟的目标。②周密设计联盟结构。③准确评估投入的资产。④规定违约责任和解散条款。(2)建立合作信任的联盟关系。成本领先战略的优势(1)形成进入障碍。(2)增强讨价还价的能力。(3)降低替代品的威胁。(4)保持领先的竞争地位。采用成本领先战略的风险(1)技术的变化可能会使过去为降低成本而进行的投资和积累的经验一笔勾销。(2)产业的新进入者和追随者通过模仿和高技术水平的投资能力以较低的成本进行学习。(3)市场需求由注重价格转向注重产品的品牌形象,使得企业原有的优势转变为劣势。成本领先战略实施条件(1)市场情况(外部条件)①市场中存在大量的价格敏感用户。②产业中所有企业的产品都是标准化的产品,产品难以实现差异化。③购买者不太注重品牌,大多数消费者以同样方式来使用产品。④价格竞争是市场竞争的主要手段。(2)资源和技能(内部条件)①在规模经济显著的产业中建立生产设备来实现规模经济。②降低各种生产要素成本。(资金、劳动力、原材料、零部件)③提高生产率。④改进产品的工艺设计。⑤提高生产能力利用程度。⑥选择适宜的交易组织形式。⑦重点集聚。差异化战略的优势(1)形成进入障碍。(2)了解顾客的敏感程度。(3)增强讨价还价能力。(4)降低替代品威胁差异化战略的实施条件(1)市场情况①产品能够实现差异化,且为顾客所认可。②顾客的需求多样化。③创新成为竞争的焦点。(2)资源和技能①具有强大的研究开发能力和产品设计能力,具有很强的研究开发管理人员。②具有很强的市场营销能力,具有很强的市场营销管理人员。③有能够确保激励员工创造性的激励机制,管理体制和良好的创造性文化。④具有从总体上提高某项经营业务的质量、树立产品形象、保持先进技术和建立完善分销渠道的能力。采取差异化战略的风险(1)实施产品差别化的成本较高。(2)竞争对手的模仿和进攻使已建立的差异缩小甚至转向。(3)市场的需求发生变化。集中化战略的优势(1)成本领先战略和差异化战略的优势在集中化战略中均可以体现出来。(2)增强中小企业相对的竞争优势。(3)大企业避免与竞争对手正面冲突。集中化战略的实施条件(1)购买者群体之间的需求存在差异。(2)目标市场具有相对的吸引力。(3)没有其他竞争对手采用类似战略。(4)企业的资源和能力有限,难以在整个市场实现成本领先或者差异化,只能选择个人细分市场。集中化战略的风险(1)狭小的目标市场造成的风险。(2)竞争对手的进入与竞争。(3)购买者群体之间的需求差异变小。造成产业零散的原因(经济特性+其他因素)(1)进入障碍低或存在退出障碍。(2)市场需求多样化导致产品高度差异化。(3)不存在规模经济或者难以达到经济规模。(4)政府政策或地方法规对产业集中的限制。(5)新企业尚未掌握足够的技能和能力以占据重要的市场份额。零散产业的战略选择(从三种基本竞争战略的角度出发)(1)克服零散,获得成本优势。(2)增加附件价值,提高产品的差异化程度。(3)专门化,目标集聚。克服零散——获得成本优势(1)连锁经营或特许经营。(2)技术创新以实现规模经济。(3)尽早发现行业趋势。专门化——目标集聚(1)产品类型的专门化。(2)顾客类型的专门化。(3)地理区域的专门化。零散产业常见潜在战略陷阱(1)避免寻求支配地位。(2)保持严格的战略约束力。(3)避免过分集权化。(4)了解竞争者的战略目标和管理费用。(5)避免对新产品做出过度反应。新兴产业共同的结构特征(1)技术的不确定性。(2)战略的不确定性。(3)成本的迅速变化。(4)萌芽企业和另立门户(5)首次购买者新兴产业常见的早期进入障碍有(1)专利和专有技术(2)原材料供应(3)分销渠道(4)学习曲线(5)抗风险能力。(结合贝恩的理论,不包含规模经济、产品差异化、资金需求)新兴产业的发展障碍(1)原材料供应不足。①原材料短缺。②重要原材料价格上涨。③难以获得融资。④缺乏基础设施。(2)顾客的等待与观望。(3)被替代产品的反应。新兴产业的战略选择(1)塑造产业结构。(2)正确对待产业的外在性。(3)把握住原有障碍和机会的转变。(4)选择适当的进入时机。确定目标市场(1)市场细分:①地理细分。②人口细分。③心理细分。④行为细分。(2)产业细分。①最终用户。②顾客规模。③其他变量。目标市场涵盖战略(1)无差异市场营销(2)差异市场营销(3)集中市场营销营销4P组合(1)产品。①产品组合策略。夸大产品组合、缩减产品组合、产品延伸。②品牌与商标策略。单一品牌、多品牌、自有品牌。③产品开发策略。(2)促销。①广告促销。②营业推广。③公关宣传。④人员推销。(3)分销。①直接分销。②间接分销。包括:独家分销和密集分销。(4)价格。研发类型(1)产品研究-新产品开发。(2)流程研究。研发动力来源。(1)需求拉动。(2)技术推动。研发的战略作用(1)波特的基本战略:产品创新-差异化;流程创新-成本领先和差异化。(2)波特的价值链:研发时价值链的支持活动。(3)安索夫矩阵:①产品求精:市场渗透和市场开发。②产品创新:产品开发和多元化。(3)产品生命周期:研发加速现有产品的衰退,研发为企业提供新的替代产品。研发定位(1)成为向市场推出新技术产品的企业。(2)成为成本产品的创新模仿者。(3)成为成功产品的低成本生产者。生产运营战略的主要因素(1)批量。(2)种类。(3)需求变动。(4)可见性。产能计划类型(1)领先策略(2)滞后策略(3)匹配策略平衡产能与需求的三种方法(1)资源订单式生产:订单-资源-生产(2)订单生产式生产:资源-订单-生产(3)库存生产式生产:资源-生产-订单货源策略(1)单一货源策略。(2)多货源策略。(3)由供应商交付子部件。采购组合的四要素(1)质量(2)数量(3)价格(4)交货增值型现金短缺的战略选择暂时性高速增长的资金问题可以通过短期借款来解决。长期性高速增长的资金问题有两种解决途径:(1)提高可持续增长率:①提高经营效率:1)降低成本;2)提高价格;(这两项属于提高税后经营净利率)3)降低营运资金;4)剥离部分资产;5)改变供货渠道。(这三项属于提高净经营资产周转率)②改变财务政策: 1)停止支付股利;2)增加借款的比例。(2)增加权益资本:①增发股份;②兼并成熟企业。增值型现金剩余的战略选择(1)加速增长:①内部投资;②收购相关业务。(2)分配剩余现金:①增加股利支付;②回购股份。减损型现金剩余的战略选择(1)提高投资资本回报率:①提高税后经营利润率;②提高净经营资产周转率。(2)降低资本成本;(1和2加起来使经济增加值为正)(3)出售业务单元。减损型现金短缺的战略选择(1)彻底重组(2)出售发展中国家跨国公司对外投资的主要动机(1)寻求市场。(2)寻求效率。(3)寻求资源。(4)寻求现成资产。发展中国家跨国公司对外投资的主要竞争优势。(1)(和发达国家投资相比)为东道国创造更多就业机会。(因为多是劳动密集型产业)(2)技术和模式和东道国更为接近(和发达国家投资相比),更容易被吸收和学习。(3)进入模式往往是新建而非并购,有助于推动东道国的经济发展。(绿地投资)采用全资子公司形式进入一国的优点(1)管理者可以完全控制子公司在目标市场上的日常经营活动,并确保有价值的技术、工艺和其他一些无形资产都留在子公司。(2)可以摆脱合资经营在利益、目标等方面的冲突问题,从而使国外子公司的经营战略与企业的总体战略融为一体。采用全资子公司形式的三个重要缺陷(1)耗费大量资金,公司必须在内部集资或在金融市场上融资以获得资金。(2)成立全资子公司需要占用公司的大量资源,公司面临的风险可能会很高。(3)没有东道国企业的合作与参与,全资子公司难以得到当地的政策与各种经营资源的支持,规避政治风险的能力也明显小于合资经营企业。采用合资经营方式的优点(1)可以减少国际化经营的资本投入(2)有利于弥补跨国经营经验不足的缺陷(3)有利于吸引和利用东道国合资方的资源采用合资经营方式的缺点(协调成本过大)(1)合资各方目标的差异(2)合资各方的文化差异。“防御者”的战略:利用本土优势进行防御(1)把目光集中于喜欢本国产品的客户,而不考虑那些崇尚国际品牌的客户。(2)频繁地调整产品和服务,以适应客户特别的甚至是独一无二的需求。(3)加强分销网络的建设和管理,缓解国外竞争对手的竞争压力。在面临跨国竞争对手的挑战时应当注意:(1)不要试图赢得所有顾客。(2)不要一味模仿跨国竞争对手的战略。“躲闪者”战略:避开跨国公司的冲击(1)与跨国公司建立合资、合作企业。(2)将企业出售给跨国公司。(3)重新定义自己的核心业务,避开与跨国公司的直接竞争。(4)根据自身的本土优势专注于细分市场,将业务重心转向价值链中的某些环节。(5)生产与跨国公司产品互补的产品,或者将其改造为适合本国人口味的产品。“抗衡者”战略:在全球范围内对抗(1)不要拘泥于成本上竞争,而应该比照行业中的领先公司来衡量自己的实力。(2)找到一个定位明确又易于防守的市场。(3)在一个全球化的产业中找到一个合适的突破口。(4)学习从发达国家获取资源,以克服自身技能不足和资本的匮乏。蓝海战略的六项原则重建市场边界的基本法则第四章、战略实施职能结构的优点(1)能够通过集中单一部门内所有某一类型的活动来实现规模经济;(2)有利于培养职能专家(3)由于任务为常规和重复性任务,因而工作效率得到提高(4)董事会便于监控各个部门。职能结构的缺点(1)由于对业务流程进行了过度细分,在协调不同职能时可能出现问题;(2)难以确定各项产品产生的盈亏;(3)导致职能间发生冲突、各自为政,而不是出于企业整体利益进行相互合作;(4)等级层次以及集权化的决策制定机制会放慢反应速度。矩阵制结构的优点(1)由于项目经理与项目的关系更紧密,因而能更直接地参与到与其产品相关的战略中来,从而激发其成功的动力;(2)能更加有效地优先考虑关键项目,加强对产品和市场的关注,从而避免职能型结构对产品和市场的关注不足(3)与产品主管和区域主管之间的联系更加直接,从而能够作出更有质量的决策;(4