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不同的证券公司手续费是不一样的，一般根据资金量，交易量来协商，可以在开户前找到客户经理了解清楚，一方面是佣金可以优惠，再者以后有什么问题也可以帮助到
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7月22日晚，海南三亚的酒店内，绿城中国执行董事、执行总裁李青岸正听着来自绿城武汉公司团队人员的工作汇报，酒店外，大雨倾注。
就在不久前的7月1日，绿城新的内部架构正式运行。不用在悬崖边行走后，这家聚焦于浙江区域的高端物业开发商，期冀通过轻重并举的方式获得新的发展。11大重资产公司和5大轻资产公司的布局，在内部落地。
理想小镇集团、杨柳郡集团、杭州亚运村项目、浙江公司、北京公司、上海公司、济南公司、成都公司、广州公司、武汉公司和海外公司，成为重资产的11大战区。轻资产的5大板块包括管理集团、资产集团、理想生活集团、房屋科技集团和雄安公司。
这是这家公司自2006年上市以来第一次大规模的架构调整。架构推行不到一个月的时间里，另一场舆论关注也在发酵。按照流传出来的内部文件，绿城正在全力加快销售，启动高周转。质疑的声音指向，高周转和产品品质之间是否存在悖论，绿城赖以生存的产品品质是否会面临挑战？
各种交织在一起，绿城再度进入了关键时刻。
精简总部人员向一线倾斜
绿城架构如何调整？7月22日晚，李青岸对时代周报记者表示，这次架构调整遵循三个导向，一是把在总部机关的人放到一线；二是进行组织架构上的扁平化；三是轻重并举原则。
调整由上往下推行。首要的是绿城中国的总部和绿城房产集团的总部。
据时代周报记者的确认，原先前者有近100多人，后者有近250多人，在这轮调整中，两大总部被优化整合，形成一个精干的管理团队。
接下来，将由绿城中国直接管理各个子公司，即绿城中国执行董事、行政总裁曹舟南口中的“11大战区+5个轻资产板块”。
目前，在绿城总部保留9大职能中心，平均每个部门保留30个左右的人员编制。
精简机构的决心十分坚决。以李青岸所在财务部为例，人员规模上由原先的37人减到32人再到现在的27人。
这些被精简的人员被调往一线的地方公司或者其他部门。例如，在这轮调整中财务线骨干被调往城市担任财务部负责人。
备受关注的产品中心部门方面，一部分人员进入新成立的房屋科技集团，持续加强产品研发，另外一部分到一线成为城市公司产品部门的负责人，总部的产品会同子集团产品部门形成强大的产品把控体系和力度。
“我们希望绿城总部的人能够实实在在到项目一线去，但确实有的人不愿意离开大本营杭州。”李青岸对时代周报记者坦言。
绿城品牌部对时代周报记者表示，“不管怎么样，在本轮调整中绿城给予了这些人员上升空间，绿城的人员流失率在行业里并不高。”按照其介绍，绿城的企业基因里就有着“为员工创造平台”这一特质，“绿城要发现和提升员工价值。”
总部职能部门被缩简的另一面，11大战区的职权获得了放大。销售权限、产品定价、客户定位等权限从总部被下放到了各大战区上。
此前绿城的管理模式为集团强管控，直接对接地方项目。这样的模式能够持续，也是因为此前的绿城管理半径较小。而为了匹配未来的发展，绿城需要搭建一家大型地产企业应有的架构和企业化的治理。这也是11大战区和5大轻资产集团诞生的缘由。
调整后各大战区具灵活性。区域能够根据一线市场的炮火随时做调整与应对。比如此前在总部的产品研发人员被调往地方公司后，就能进一步根据地方城市公司的项目特点，进行满足当地客群需求的产品设计。
轻重并举的架构模型
11大战区推进的快速，在绿城管理层的意料之外。
从7月1日开始，11大战区开始运营，每个战区都是独立的法人机构，拥有在财务、人事、投资、运营等方面的权限。总部希望它们能够做大，做成“小绿城”，彼此是利益共同体。
集团总部则在大方向上进行把控，拟定业绩与绩效考核指标。每个战区是一个个的“小绿城”，各大战区的规模最终合并，组成一个更大的绿城。
“从行业趋势来说，房地产企业发展到今天，尤其是房地产改革20年来。一是打造美好生活的需求；二是房地产企业发展的方向，必须要重资产和轻资产结合，轻重并举的模式。所谓的重资产，房地产行业就是老的传统开发模式，依然需要大量的资金，然后实现销售和现金流的回笼，不断的进行开发和建设。”李青岸给出缘由。
总部对这11大战区下达了目标。
几大本就有基础的战区，在补充货值的同时需要完成一定的销售目标。比如目前已经有50个项目1100亿元货值的浙江公司，今年要求至少完成50%的销售；北京公司方面，通过在西安的项目，今年要储备1000亿元的货值，并要在今年年底和明年实现一部分的销售。
对于一些新设立的战区，首要目标在于货值储备。比如武汉战区，总部要求在两年内储备500亿的货值，土储当中将包含长短和快慢结合的项目。
“这样一来，11大战区平均保证200亿元左右的销售，在未来就能够撑起2000亿元以上的规模。”李青岸对时代周报记者说。
李青岸认为和11大战区一起，5大轻资产板块，能够承载绿城在未来的发展。换而言之，绿城推行的是一场轻重并举的转型。
早在三年前，绿城就已经开启了向“理想生活综合服务商”转型的希望。经过三年的打造，2018年随着房地产调控市场和政策进一步的深化，落位了绿色中国轻重并举之路。
截至目前，资产集团、生活服务集团(包含养老教育医疗商业足球等)、雄安公司、房屋科技公司和管理集团，是绿城区别于其他房地产公司的5大板块。而这些轻资产板块，有的成果已经呈现。例如，以代建为核心业务的绿城管理集团已经成为代建行业的龙头，占据市场将近40%的份额，而创新业务房屋4S公司，经过两年的实践，门店达到44家。
调控的深入，市场的变化，是推动绿城进行变革的主导因素。李青岸对时代周报记者分析表示，绿城已经在切换新的动能。
事实上，绿城已经对细分市场上做出了投资思考。比如杨柳郡系列就是指向地铁上盖类的项目；雄安公司轻资产运作就是期冀能够打造新型城镇化运营模式。
“我们也还在琢磨运动系列的产品，比如足球小镇，以及发展康养教育类产品。”李青岸对时代周报记者介绍，这些都是结合绿城本身的特点，追求竞争性和独特性。
2019年目标2000亿
“2019年我们可以做到2000亿。”李青岸对时代周报记者吐露心声。
始于三年前的改变，已经让绿城呈现了复苏的迹象。2016年至今年上半年，绿城的销售从1100亿元、1400亿元到754亿元。按照20%的增长率，今年可完成1600亿元。
“绿城销售增长是自然性的有质量地增长。”李青岸认为，“绿城下一步不排除通过收并购这样的办法进行规模上的提升。”
这家公司的产品结构已经在近期进行了变化。此前的高端项目占据四成的情况，已经被调整为2–6–2结构。具体来说，20%是高端项目，60%是能推行高周转的项目，剩余的20%是保障房类的项目。
按照李青岸的介绍，这些60%占比的项目多数为在二线和三四线的项目，此前的5912模式(5个月开工，9个月开盘，12个月现金流为正)，现在有的项目能做到4个月开盘。
“这样做，就是为了保障充裕的现金流。但品质一定能做到同类产品的标高。”李青岸认为，正是因为充裕的现金流，绿城才有了下一步扩张的底气。
但加快销售和周转并不等于产品质量的下降。“追求品质和利润的平衡，是绿城的坚守。”李青岸对时代周报记者反复强调，正因为有了对品质的坚持，绿城才能在诸多次调控中屹立不倒，并屡屡得到资本和同行的援手。
品质和利润的平衡，并非难事。按照时代周报记者的了解，绿城的操作是在营造过程中，降低可以降低的成本来进行。比如，石材上通过就地取材集中采购进行节约。
源自3年前财务管控上的调整，也为绿城的发展打下了基础。绿城的财务战略追求现金流为王，实现早销、快销。
按照李青岸的介绍，绿城目前手握充裕的“粮票”。银行存款方面已经超过500亿元。今年年初绿城拿到了300亿元的直接融资，包括ABS、公司债、长租公寓债等在内，渠道广泛，目前只用了100亿元。
按照时代周报记者的确认，绿城目前的现金流情况良好，在现金流构成中，经营性现金流(销售回款)占比较高，融资性现金流可以保证较低的利息。
绿城负债中，预收房款比重较大，扣除预收房款，总资产负债率不到55%，且净资产负债率指标也远低于行业平均水平。此外，1年内到期有息负债比例较低，现金余额远远覆盖一年内到期的有息负债，非常健康。
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