工人还是农民：招工渠道的管理（续）
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工人还是农民：招工渠道的管理（续）
接上一篇：三、招工流程管理招工流程是招工是否达到效果的动态保证，如何让招工有效、快捷顺利就是我们的招工流程管理问题，篇幅问题，我这里只对流程中大家不易注意的几点进行提示。1、重视分析工作每个地区都有很多公司，各个公司用工要求和特点差异也较大，这要求我们需要分析自己的特点，有针对性的寻找适合我们的人员类别，进而达到事半功倍的效果。比如我们DV集团的养殖事业部劳动强度一般、劳动技能要求不高、时间受限制不自由；那么年龄偏大或中年女性就比20左右的年轻人适合。比如：年龄结构分析这是公司正常开工时候，员工年龄结构分析：这样的公司我们需要招聘31-40岁的员工多一点。地域分析下图是我简单抽取DV集团某饲料厂小部分员工的区域分布，明显看到几个村的人员较多，不论是因为远近还是贫富，这种现象的存在就能说明各地劳工供给的现状，为我们招工提供了很好的依据。当然，有时候需要避免同一工段或同一岗位全部用一个地方的人，避免因为感情趋同进而导致管理困难。除了招人，留人和日常员工管理也需要留意团队中员工的地域分布。我们可以清晰的看到我们的员工大多是哪个乡镇哪个村庄的，招工时候我们就需要找经济欠发达地区的工人，这些地方都是哪里？哪个地区劳动力和务工习惯是什么一定要心中有数，甚至制作一个招工地图，把现有工人地域分布地图上标好，然后根据员工访谈了解各个地域、村镇的务工特点制定招工地图，便于建立高效招工渠道。用工特点分析下面是对DV集团各事业部用工特点的简单分析，不难看出每个事业部招工时候需要什么样的员工，哪些条件是招工中需要注意的，哪些是必要条件、哪些重要条件、哪些是可以忽略的条件。这些条件决定了我们招的各类型工人适合不适合自己的岗位，分什么样的人到适合的岗位上。不好的人岗匹配会导致员工因不适应而离职，或因为勉强适应而导致产品质量的下降，浪费、流失了一个本可以长久的工人，也让公司受到损失。看到下表，我们可以根据各岗位的用工特点和要求来甄选员工。我们还可以从纪律性、反应速度等不同的方面进行分析。分析越全，等我们选人时候越有针对性。比如噪音大，我们甚至可以考虑工人难招时候启用聋哑人也不为过。人的生理生活规律分析不同年龄段的人，他所呈现的生理、性格特征有很大的差异，我们上面分析到各岗位在体力、耐力、反应速度、抗环境等方面要求不一样，而不同年龄段的人在这些方面恰恰也有优劣。根据岗位要求我们找能匹配的不同类型人。下面的表格是分年龄段，还可以分男女、郊区山区等不同分类进行，分类越多越全，对我们的招聘途径、对象越容易把握。我们还可以根据情绪、性格、耐性、反应等多个方面分析。这样更精确的分析会让我们的员工更符合，更不易离职，进而提高工作效率和产品品质。各事业部在分析人员构成时候，只是把自己部门人员年龄占比做了饼状图，但并没有分析这样的状况会怎样，自己该怎样做。只有让员工发挥自己的长处，避免自己的短处，才能用好工，员工工作才轻松，有适合自己的岗位就能留下员工长期坚持下去。很多时候的离职和罢工就是因为不胜任工作或工作不顺利造成的，而深层原因是生理上的不适宜造成心理上的抵制情绪，导致了厌倦工作。所以我建议大家可以重新分析自己的员工构成，在人员调配和招工时候进行重点考虑，人员管理就成功多了。（甚至在员工辞职的时候，也要分析原因，如果是工作吃力，我们可以调岗位再试试，说不定能留一些工人。在招工的时候，有人提出不愿干的原因，根据他的年龄结构和性格特点、生理特征，我们就推荐一个适合他工作的岗位，他就没有了顾虑。）2、政策与方案在员工紧缺的时候，人力资源部门应该在招工、用工政策方面做灵活调整，从人力资源体系内员工的工作重心转移到薪资结构到临时性激励政策，都要灵活多变，有目的的调节。比如以下支持：对用工量大、缺口多的部门在薪酬设计的时候要有方案和政策照顾到用人旺季，短时期拥有竞争力的薪酬或补助；特殊情况下加调临时用工和部门间借调，让仍由劳动时间剩余的人员临时性工作；加大老工带新工介绍费，现金兑现；调整招聘模块和用工单位的工作分配，加大各自资源的合理利用；设置招人、留人方面的优秀奖项；全勤奖、满岗奖等；申请到专项招工经费大力支持；当然，这些政策的出台需要根据现状适时适度进行。3、宣传与准备人力资源部门在宣传上要做的是全局工作，比如： &制作好的招工宣传内容，包括招工简章、宣传片等，印制宣传文章附在招工简章背面，让传单真正有信息可读，成为最好的公司广告方式； &有必要时用各种形式（组织放电影、电台、电视台播放、纸质媒体报道等）进行正规、公开宣传；扩大公司的公众影响力； &制作招工人员的培训资料，让每一个招工人员成为我们最好的宣传员； &充分挖掘、汇总用工需求； &根据工作人员情况进行合理、完备的分工； &准备好各类招工所用材料、工具。选好时间、地点、方式等。4、 具体组织工作招工的组织工作是很具体的，要求事无巨细都要过一遍，避免因为小事前功尽弃。招工负责人带好头，各用工部门负责人选派招工专员，还要配上相关的一线工人，组成招工小分队进行。在学校我们可以让他们现身说法，在村镇更有说服力，不同的角色担当不同的任务，不同的地域变换不同的主体，不同的渠道变换不同的方式进行宣传和答疑。当然，我们的招牌不能仅仅是工资高，而是根据不同的对象进行全方位宣传、有侧重点的进行诱导。比如学生，在乎的是个人成长和发展，我们就要多介绍我们的职业发展和培训；如果是80、90后，就要让他们对自由、人性化、舒适方面放心，这样才会有的放矢。比如在广场，多一些公司的展板，设置固定咨询位和流动彩页岗等方式。组织是一门学问，但无非几个方面，也就是我们俗称的5W1H（who\when\where\what\how）每一个因素考虑好，也就全面、科学了。有人说，管理就是把资源最优化分配。人、财、物三种资源，最主要的就是排兵布阵，什么样的人做什么样的工作，招工也是。如果你的招工专员不爱说话，历来低调，可能就不胜任这份工作，因为他不会有太大的感染力，更不会把工作说的富有吸引力；夸夸奇谈的人可以做多人的宣传，但一对一或是面对老实的农民时候不一定好用，他们认为太夸张、有欺骗性；而如果是在学校，就需要大学毕业生、文化水平高的人去沟通最好。如果是一次小组集体招工，那就要更好的分工，谁适合和领导（主要人员）谈判，谁讲解招工政策，谁散发宣传页，谁登记要因人分工，这样才能事半功倍，否则会事倍功半。四、入职管理招工和招聘一样，不是把人招到公司工作就结束了，还有人员的入职、融入工作。招工的入职管理需要注意的有：组织接送、人员岗位分配、生活安排、培训组织、前期跟踪。具体工作参照招聘中的入职引导。其实，招工难，留人更难。企业能做足功课留住员工才是更需要关注的，从某方面来说也是变相的招工。我们企业到农忙季节就会大量流失人，然后导致极度缺工。当时我就提出留人为主、招人为辅的农忙应对方案。招1名工人一般花费300元左右（广告、传单、招工人员、好处费、培训费等）招来的工人也不一定效率高，不一定留住多长时间，把这个笔钱给现有员工，让现有员工拿这个钱雇人去收庄稼，也相差无几。如果我们能把留人环节做好，也就没有招人这个难题了。小结：招工管理要做的是建体系、理流程，招工渠道和政策管理；而重点工作就是招工渠道管理；渠道的使用重点就是用心去做好每一件小事。记得在招工前期需要更多的分析，用工岗位的分析、劳工地域、本身的分析等。招工其实不难，方法不用多，但关键是用到位，正如我文中提到的小马一样：心到自然成。作者简介：潘新民，三茅人力资源网专栏作家，九三学社，中国人民大学MBA，企业管理实战专家，思维独特，善于管理创新，将理论溶解到实践中去，国家高级讲师，企业人力资源管理师，多家公司管理顾问，多家出版社签约作家，超级畅销书《世界500强人力资源总监管理笔记》（1、2）系列书作者，著作连续5年人力资源类书籍排名第一，大管理类前20名。现任大型多领域全链条集团总裁助理。
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二、招募要求
要求男性，学历不限，年龄18岁以上，50岁以下，能吃苦耐劳，品行端正，工作经验两年以上。
磨床工1名， 熟悉外圆磨。月薪元。
普车车工1名， 熟悉6140普通车床。月薪元。
叉车工1名， 杭州牌3吨柴油叉车，要有叉车上岗证，年龄55岁以下，月薪3000元以上，劳动强度不高较清闲，本地人优先。
二、薪资福利
做六休一，八小时工作制，逢年过节福利好，包住宿(一人一个房间，可带家属住）、中饭，交五金。
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二、招募要求
要求男性，学历不限，年龄18岁以上，50岁以下，能吃苦耐劳，品行端正，工作经验两年以上。
磨床工1名， 熟悉外圆磨。月薪元。
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叉车工1名， 杭州牌3吨柴油叉车，要有叉车上岗证，年龄55岁以下，月薪3000元以上，劳动强度不高较清闲，本地人优先。
二、薪资福利
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做计件，加班除计件工资外，另有加班补贴。
三、联系方法
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从人力资源投资的角度出发，招聘与录用也是企业人力资源投资的重要形式。人员的招聘与录用无疑将花费企 业的费用。如果人员招聘与录用工作出现失误，对企业产生的影响将是极大的。例如，录用的生产线的员工如 果不符合标准，就可能要花费额外的精力去进行培训；与客户打交道的员工如果缺乏技巧，就可能使企业丧失 商业机会；在工作团队中，如果招聘来的人员缺乏人际交往技能，就会打乱整个团队的工作节奏和产出效益， 等等。因此，如果企业的招聘与录用工作的质量高，一方面能为企业招聘到优秀人员，而且也能为企业减少由 于录用人员不当所带来的损失。 （四） 招聘与录用能够提高企业的声誉 招聘与录用工作需要严密的策划，一次好的招聘策划与活动，一方面，可以吸引众多的求职者，为求职者提供 一个充分认识自己的机会；另一方面，既是企业树立良好的公众形象的机会，也是企业一次好的广告宣传。成 功的招聘与录用活动，将能够使企业在求职者心中、公众心目中留下美好的印象。 （五） 招聘与录用能够提高员工的士气 当企业在不断发展的时期，自然会产生一些空缺职位，企业需要从外部寻找合适的人选来填补空缺，使企业的 发展不至于受到限制。 一方面， 引进―新‖员工可以带来新的思想， 使员工队伍具有新的活力； 另一方面， 也为―老‖ 员工带来新的竞争，使他们在招聘的岗位上获得新的挑战机会。 人员的招聘和选拔无疑是企业成败的关键 企业的竞争说到底就是人才的竞争，每个企业都已经越来越意识到，拥有创造企业核心竞争力的人才对自己的 重要意义，不怪乎比尔–盖茨曾经说过：―如果让微软最优秀的二十个人离开公司，那么微软将会变成一家无足 轻重的公司。‖ 对于一家新成立的企业，人员的招聘和选拔无疑是企业成败的关键。如果不能招募到符合企业发展目标需要的 员工，企业在物质、资金、时间上的投入就会因为缺少合适的人去利用这些资源而成为浪费。如果不能满足企 业最初的人员配置，就无法进入正常的运营。 对于已经处于运作阶段的企业，由于企业目标任务的变化和人员的变化以及外部环境的影响，招聘选拔工作仍 然是一项关键的工作。企业在其运作过程中需要持续地获得符合企业需要的人才。而且，人才的竞争在企业之 间也是十分激烈的，而成功的招聘选拔工作则是使企业在这场竞争中处于不败之地的前提条件。第二节 人才招聘选拔六步法管理模式结合本人多年企业人力资源管理经验和人力资源咨询过程中的体验，本人认为为了保证招聘工作的科学规 范，提高招聘的效果，招聘活动一般要按照下面六个步骤来进行，见图 2－1。 图 2－1 招聘工作的六步法管理模式 第一步招聘前的准备：人力资源规划和工作分析 企业在招聘之前，需要做两项重要的基础性工作，那就是：人力资源规划和工作分析。企业的人力资源规划是 运用科学的方法对企业人力资源需求和供应进行分析和预测，判断未来的企业内部各岗位的人力资源是否达到 综合平衡，即在数量、结构、层次多方面平衡。工作分析，是分析企业中的这些职位的职责是什么，这些职位 的工作内容有哪些以及什么样的人能够胜任这些职位。两者的结合会使得招聘工作的科学性、准确性大大地加 强。 第二步招聘策略的确定 企业要进行招聘工作，一般需要考虑以下一些方面的问题： ? 企业需要招聘多少人员？1? 企业将涉足哪些人才市场？ ? 企业应该雇用固定员工，还是应利用其他灵活的雇用方式？ ? 在企业内外同时招聘时，企业应在多大的程度上侧重从内部招聘？ ? 什么样的知识、技能、能力和经历是必须的？ ? 在招聘中应注意哪些法律因素的影响？ ? 企业应怎样传递关于职务空缺的信息？ ? 企业招聘工作的力度如何？ 对这些问题的回答其实就是招聘的策略。招聘的策略包括了对目标人才进行界定，对企业吸引人才的核心优势 进行挖掘和推广宣传，以及对招聘渠道和方法的选择等。只有正确的招聘策略才能保证我们的招聘工作有的放 矢，百发百中。依据招聘策略以及人力资源规划和工作分析的结果，我们就可以制定详尽的招聘计划了。 第三步招聘实施方案的设计 常用的招聘渠道有：互联网、媒体广告、现场招聘会、校园招聘、人才中介机构、猎头公司、雇员推荐等，如 何选择最适合企业的招聘渠道往往是困扰我们的问题，通过《招聘渠道评估表》就可以有效地选择出适合于企 业的招聘渠道。 企业向外发布招聘信息，就需要设计出能够具有引起受众的注意和兴趣、激起求职者申请工作的愿望以及让人 看了之后立刻采取行动等特点的招聘广告，即注意—兴趣—愿望—行动四原则。在撰写招聘广告时，还需要保 证招聘广告的内容客观、真实，要符合国家和地方的法律法规和政策，要简洁明了，重点突出招聘岗位名称、 任职资格等内容以及联系方式。 人才招聘会是一种比较传统的招聘方式。如果决定了要参加一场招聘会，就必须为招聘会做好充分的准备。准 备一个有吸引力的展位，在人才招聘会上这一点尤其重要。如何让自己的公司出类拔萃从而在招聘会的竞争中 取胜，从某种意义上来讲不亚于在业务上与其他公司的竞争，而且这个时候树立给大众的公司形象是直接的， 影响是深刻的。准备好会上所用的资料，如宣传品和登记表格。准备好相关的设备，如现场可能需要用到电脑、 投影仪、电视机、放像机、录像机、照相机等设备，这些都应该事先准备好。招聘人员也应做好准备，这些准 备包括要对求职者可能会问到的问题了如指掌，对答如流。另外，招聘人员在招聘会上要着正装，服装服饰要 整洁大方。在招聘会上，招聘人员要及早进入会场，将一切布置妥当，迎接求职人员入场。要时刻保持良好的 精神风貌，更不要在展台里交头接耳。不要在求职者走后对他们进行评论，—方面对求职者不够尊重，另一方 面可能会令其他求职者望而却步。招聘会结束后，一定要用最快的速度将收集到的简历整理一下，通过电话或 电子邮件方式与应聘者取得联系。 猎头服务方兴未艾，一般适用于高级人才的招聘，猎头公司的服务程序为：接受委托、职位分析及公司背景了 解、签约委托、寻猎行动、初试及综合测评、推荐与复试、录用、结算余款及后续跟踪服务。目前，我国的猎 头市场还存在许多不规范的地方，因此一定要注意一些问题，选择猎头公司时要对其资质进行考察，在与猎头 公司合作时，一定要在开始时约定好双方的责任和义务，并就—些容易发生争议的问题事先达成共识，例如费 用、时限、候选人的标准、保证期的承诺、后续责任等问题。 网络招聘可以使招聘工作变得异常轻松，求职者不用为参加招聘会疲于奔命，企业招聘负责人只需轻点鼠标， 就可以浏览应聘信息。通过数据库、搜索等网络技术，网络招聘服务商可以对庞大的求职者资料和企业职位空 缺资料进行管理，可以方便地增加、修改和删除这些资料，可以实现异地用户之间的信息传递，使资料的查询、 求职者与职位空缺之间的匹配更加迅速、便捷。与招聘网站合作需要考察的四个因素，即其是否拥有良好的信 誉、强大的功能、优质的服务及网络招聘扩展服务。 第四步面试体系的设计 理想的面试包括五个阶段：准备、引入、正题、收尾以及回顾。面试准备时，首先要审查求职者的申请表和简 历，并注明能表明其优缺点和尚需进一步了解的地方。同时应当查阅工作说明书。在引入阶段，应聘者刚开始 进行面试时问一些比较轻松的话题，以消除应聘者的紧张情绪，建立起宽松、融洽的面试气氛。在正题阶段， 面试者要按照事先准备或者根据面试的具体进程，对应聘者提出问题，同时对面试评价表的各项评价要素做出 评价。在收尾阶段，主要问题提问完毕以后，面试就进入了收尾阶段，这是可以让应聘者提出一些自己感兴趣 的问题由面试者解答。在回顾面试阶段，面试者检查面试记录，把面试记录表填写完整。 做好面试前的准备工作，回顾职位说明书，阅读应聘材料和简历，能够帮助面试者更好的对被面试者做出判断， 能够帮助被面试者形成对公司的良好印象。由于在面试之前没有做好准备，可能会失去一些优秀的潜在人才。 面试的过程是面试者对被面试者进行判断的过程，也是被面试者对公司进行判断的过程。因此，为了在被面试 者的心目中形成对公司的良好印象，必须要重视面试前的准备。 面试通用题库包括询问应聘者基本情况、专业背景、工作模式、价值取向、资质特性、薪资待遇、背景调查等 方面的专业题库。本书中还将介绍其它面试问题样例，如：团队意识、有效的沟通技能、工作主动性、适应能 力、决策和分析问题的能力、交际能力、鼓励创新和革新的能力、独立工作的能力、处理矛盾和冲突的能力、 建立合作关系的能力等方面得面试问题样例。 第五步招聘测评体系设计 招聘测评又称为选拔过程，就是通过一系列科学的或直观经验的测试方法，挑选出符合组织和岗位要求的人员 的过程。招聘测评的方法很多，心理测评、笔试、面试、评价中心技术、系统仿真等都可以作为测评手段。其 中，心理测评、笔试、评价中心技术的应用最为普遍。在实际应用中，可以根据需要选择合适的测评方法。招 聘测评方案设计有四个步骤，第一步，确定测评的重点维度；第二步，选择和开发能够测评以上维度的工具； 第三步，实施测评，反绩测评结果；第四步，跟踪反馈。招聘测评中有两个技术指标：信度和效度。信度是指 测试方法不受随机误差干扰的程度，简单的说就是指测试法方法得到的测试结果的稳定性和一致性程度。稳定 性和一致性程度越高，说明测试方法的信度越高；否则，就意味着测试方法的信度越低。效度则是指测试方法2测量出的测量内容的有效程度，也就是说它在多大程度上能测量出要测的内容。如果测量出要测内容的有效程 度比较高，就说明测试方法的效度比较高；反之，就表明测试方法的效度比较低。为了保证选拔录用的效果， 测试方法必须同时具备高的信度和效度。 本书中，我们还将介绍到招聘测评过程中经常用到的方法，如：心理压力测试、气质测试、价值观倾向测试、 公文筐测验等方法。评价中心技术也越来越多地被企业在招聘测评中使用，一个典型的评价中心的时间和内容 安排有：自我介绍、管理游戏、心理测验与面试、无领导小组讨论、文件筐练习、书面的案例分析。 第六步员工录用与反馈 决定录用一位职位候选人需要做出以下四步：做出初步录用决策、决定薪酬福利、通知未被录用的应聘者、背 景调查。 员工招聘、录用是企业人力资源管理行为中的重要环节，构建员工招聘法律风险防范体系极具现实意义。在这 个环节，有如下几个方面的实务问题，应引起招聘负责人的注意。如：建立健全员工招聘、录用管理规章制度， 知情权的使用及证据的保存，防范员工可能带来与原单位有关的法律风险，应确定被录用者已解除与原单位的 劳动关系。与录用员工签订劳动合同应注意的问题：正确确定试用期限，确定并告知试用期内的工作考核及考 核标准，在劳动合同中明确约定薪资，约定单方解除劳动合同的违约金或赔偿金。企业构建招聘、录用员工法 律风险防范体系，是一个制度层面与实务操作层面规范化运作相结合的过程，企业 HR 从业人员须审慎操作每 一个环节，防范法律风险，稳定劳动关系。 一个完整的招聘过程的最后，应该有一个评估与反馈阶段。招聘评估包括以下四个方面： （1）招聘成本评估；（２）录用人员评估；（3）综合评估；（4）撰写招聘小结。第二章 招聘前的准备第一节 人力资源规划人力资源规划是指为实施企业的发展战略，完成企业的生产经营目标，根据企业内外环境和条件的变化， 运用科学的方法对企业人力资源需求和供给进行预测，制定相应的政策和措施，从而使得企业人力资源供给和 需求达到平衡的过程。 企业人力资源规划的目标主要是在： ? 确保企业在合适的时间和适当的岗位获得适当的人员； ? 实现人力资源的最佳配置； ? 最大限度地开发和利用人力资源潜力，使组织和员工的需要得到充分满足。 在制定人力资源规划时，需要确定完成组织目标所需的人员数量和类型，这就需要收集和分析各种信息，预测 人力资源的有效供给和未来的需求。在确定了所需人员类型和数量以后，人力资源管理人员就可着手制定战略 规划和采取各种措施以获得所需的人力资源。 人力资源规划的一般步骤 一般来说，人力资源规划有以下三个步骤：企业人力资源需求预测、企业人力资源供给预测和企业人力资源 供给和需求的平衡。 一、人力资源需求预测 人力资源需求预测包括单元预测法和德尔菲法。 1．单元预测法 单元预测法是一种定量加定性的―自下而上‖方法，它要求下层管理人员对下一预测期内其管辖单位内的人员需 求进行预测，然后将各单位的预测结果加以汇总，得出总需求。单元预测方法可以是规范化的和非规范化的。 规范化的单元预测要求每个单位的经理或主管人员填写一张问卷。问卷涉及未来工作的性质、要求、岗位空缺 数以及这些空缺能否通过培训或调动来加以补充或必须进行外部招聘等内容。非规范化方法要求每个单位的经 理或主管呈报完成所有工作所需的新增人员数量， 这种方法简单但主观随意性较大， 提供的数据可能不大准确。 2．德尔菲法 德尔菲法又称专家预测法。在作中长期规划时。必须明确企业的中长期发展方向，企业发展规模和趋势。这就 要求专家综合分析技术、经济、法律和社会环境的变化，并提出自己的结论。德尔菲法可以综合分析影响企业 将来发展方向和人员需求的各种因素。通过问卷调查来获得各个专家对相关问题的独立判断意见。 二、人力资源供给预测 在进行了人力资源需求预测后，还应对人力资源供给进行预测，即估计在未来一段时间企业内可获得的人员数 目和类型。在进行人力资源供给预测时，要仔细地评估企业内部现有人员的状态和他们的运动模式，即离职率、 调动率和升迁率。 1． 预测企业内人力资源状态。 在预测未来的人力资源供给时，首先要明确的是企业内部人员的特征：年龄、级别、素质、资历、经历和技能。 必须收集和储存有关人员发展潜力、可晋升性、职业目标以及采用的培训项目等方面的信息。技能档案是预测 人员供给的有效工具，它含有每个人员技能、能力、知识和经验方面的信息，这些信息的来源是工作分析、绩 效评估、教育和培训记录等。技能档案不仅可以用于人力资源规划，而且也可以用来确定人员的调动、提升和 解雇。 2． 人员流动的分析。3预测未来的人力资源供给不仅要考虑目前供给的状态，而且必须考虑人员在组织内部的流动状况。人员流动通 常有以下几种形式：死亡和伤残、退休、离职、内部调动等。制定人力资源规划，需要知道人员流动模式和变 动率，包括离职率、调动率和升迁率。 三、供给与需求的平衡 在确知人员的供给与需求之后，将两者进行对比，决定预测期内某一时期企业对人员的净需求，即预测的需求 值与供给值之差。 在对人员供给和需求进行平衡时，不仅要确定整个企业的净需求，而且要确定每一岗位的净需求，这是因为在 总需求与总供给平衡的情况下，某些岗位的人员有可能短缺。而另一些岗位的人员则有剩余。同时，在人员供 求进行平衡时，要对人员短缺岗位对人员技能的需求与人员剩余岗位的剩余人员所拥有的技能进行比较，以便 于在进一步的人力资源规划中采取相应的政策和措施来解决人员剩余与短缺问题。 例如， 如果两者的技能相似， 就可以把剩余人员调整到人员短缺的岗位上去。第二章 招聘前的准备第二节 工作分析工作分析是通过一系列系统的、有效的方法对特定职位进行研究，明确其工作任务和职责，与其它职位的工作 关系以及该职位的工作环境和任职资格等信息，这是一个有系统地收集和分析职位信息的过程。 工作分析的一般步骤 对于一个运行稳定的企业来讲，最常用的工作分析方法是问卷调查法和面谈法。下面我们就结合这两种方法具 体将一下进行工作分析的步骤。一般来讲，工作分析可以分为五大阶段：计划阶段、设计阶段、信息收集阶段、 信息分析阶段和结果表达阶段。 一、计划阶段 计划阶段是工作分析的第一阶段。在计划阶段中，应该明确工作分析的目的和意义、方法和步骤；确定工作分 析的方法；限定工作分析的范围，并选择具有代表性的职务作为样本；明确工作分析的步骤，制定详细的工作 分析实施时间表；编写&工作分析计划&，并行有关人员进行工作分析方面的宣传。在职务计划书得到批准后， 即可组建工作分析小组，进入工作分析的设计阶段。 二、设计阶段 在设计阶段要具体设计出具体的工作分析实施内容。 1、问卷调查法 问卷调查法的设计阶段需要编写一份比较详细的&工作分析调查问卷&。 该&工作分析调查问卷&能够比较全面的反 映出该职务的工作内容、工作职责、职务任职资格等内容。 2、 面谈法 面谈法的设计工作需要形成一个有效和完整的&面谈提纲&， 面谈提纲的内容和&工作分析调查问卷&的内容基本相 同。下面列举了一些工作分析面谈时的关键问题，工作分析人员可以根据具体情况，有选择的使用： （1）请问你的姓名、职务名称、职务编号是什么？ （2）请问你在哪个部门工作？请问你的部门经理是谁？你的直接上级是谁？ （3）请问你主要做哪些职务？可以举一些实例。 （4）请你尽可能详细地讲讲你昨天一天的工作内容。 （5）请问你对哪些事情有决策权？哪些事情没有决策权？ （6）请讲讲你在工作中需要接触到哪些人？ （7）请问你需要哪些设备和工具来开展你的职务？其中哪些是常用的？哪些只是偶尔使用？你对目前的设备 状况满意吗？ （8）请问你在人事审批权和财务审批权方面有哪些职责？可以举些实例。 （9）请问你认为做好这项职务需要什么样的文化水平？需要哪些知识？需要什么样的心理素质？ （10）如果对一个大专学历层次的新员工进行培训，你认为需要培训多长时间才能正式上岗？ （11）你觉得目前的工作环境如何？是否还需要更好的环境？你希望哪些方面得到改善？ （12）你觉得该工作的价值和意义有多大？ （13）你认为怎么样才能更好的完成工作？ （14）你还有什么要补充的？ （15）你确保你回答的内容都是真实的吗？ 三、信息收集阶段 1、问卷调查法步骤： （1）事先需征得样本员工直接上级的同意，尽量获取直接上级的支持； （2）为样本员工提供安静的场所和充裕的时间； （3）向样本员工讲解工作分析的意义，并说明填写问卷调查表的注意事项； （4）鼓励样本员工真实客观的填写问卷调查表，不要对表中填写的任何内容产生顾虑； （5）工作分析人员随时解答样本员工填写问卷时提出的问题；4（6）样本员工填写完毕后，工作分析人员要认真地进行检查，查看是否有漏填、误填地现象； （7）如果对问卷填写有疑问，工作分析人员应该立即向样本员工进行提问； （8）问卷填写准确无误后，完成信息收集职务，向样本员工致谢。 2、面谈法步骤： （1）事先需征得样本员工直接上级的同意，尽量获取直接上级的支持； （2）在无人打扰的环境中进行面谈； （3）向样本员工讲解工作分析的意义，并介绍面谈的大体内容； （4）为了消除样本员工的紧张情绪，工作分析人员可以以轻松地话题开始； （5）鼓励样本员工真实、客观地回答问题，不必对面谈的内容产生顾及； （6）工作分析人员按照面谈提纲的顺序，由浅至深地进行提问； （7）营造轻松的气氛，使样本员工畅所欲言； （8）注意把握面谈的内容，防止样本员工跑题； （9）在不影响样本员工谈话的前提下，进行谈话记录； （10）在面谈结束时，应该让样本员工查看并认可谈话记录； （11）面谈记录确认无误后，完成信息收集职务，向样本员工致谢。 在信息收集完成之后，要形成调研报告。 四、信息分析阶段 信息分析阶段是将各种收集信息方法所收集到的信息进行统计、分析、研究、归类的一个过程。在信息分析阶 段最好参照企业以前的工作分析资料和同行业同职位其他企业的相关工作分析的资料，以提高信息分析的可靠 性。 在信息分析过程中，还可以请求基层管理者提供帮助，确保没有什么疑点。 信息分析阶段，需要分析以下几方面的内容： 基本信息如职务名称、职务编号、所属部门、职务等级等； 工作活动和工作程序，如工作摘要、工作范围、职责范围、工作设备及工具、工作流程、人际交往、管理状态 等； 工作环境如工作场所、工作环境的危险、职业病、工作时间、工作环境的舒适程度等； 任职资格如年龄要求、学历要求、工作经验要求、性格要求等；基本素质如学历要求、专长领域、职务经验、 接受的培训教育、特殊才能等； 生理素质如体能要求、健康状况、感觉器官的灵敏性等；综合素质如语言表达能力、合作能力、进取心、职业 道德素质、人际交往能力、团队合作能力、性格、气质、兴趣等。 五、结果表达阶段 结果表达阶段的主要是编写职位描述和任职资格要求。具体的职务如下： （1）工作分析人员编写职位描述和任职资格要求初稿； （2）与样本员工、样本员工上级、企业管理顾问等人员讨论职位描述和任职资格要求的具体内容； （3）确定职位说明书。 有了职位说明书，我们在对候选人进行选拔时就有了明确的依据，而且在实际工作中，任职者也可以按照任职 资格来要求自己。第三章 招聘策略的确定第一节 错误选才可能造成的损失企业中的错误选才可能造成的损失，主要表现在以下几个方面： ? 公司的业绩受影响：公司如果招聘到的员工不能胜任工作的需要，那么最直接的损失就是公司的业绩 目标难以达成； ? 公司形象受到影响：缺乏良好服务意识的员工在与客户接触时，极易破坏公司好不容易建立的良好形 象； ? 企业员工士气受到影响：一个员工的表现往往会影响到团队中的其他成员； ? 间接地使竞争对手获利：从公司辞职或被解雇的员工掌握的公司的业务信息和工作流程可能会被竞争 对手获取； ? 使应聘者的职业生涯受到不良影响：将一个不胜任的任放在他不适合的位子上，本身就不利于其本人 的职业生涯发展； ? 给人力资源部制造压力：用人部门往往容易认定选才的错误是人力部的责任，可能会影响到人力部推 行其他政策的通畅性； ? 浪费了大量的招聘选拔成本：招聘选拔的失误往往使企业遭受昂贵的代价。 让我们算算错误选才造成的招聘成本损失 一般来说，由于招聘失误可能造成的费用支出或财务损失主要有以下几个方面： ? 招聘广告费； ? 招聘选拔成本（包括筛选简历、面试等所花费的人力成本）； ? 新员工培训的费用；5? 错误选拔人员的工资支出； ? 行政办公费用支出； ? 由于招聘选拔失误造成的损失的机会成本。 下面，具体以一个月薪 3000 元的销售代表职位为例，假设该员工入职后两个月离职，其招聘选拔成本如下： 表 1－1 招聘成本计算 项目 成本 金额（元） 招聘广告费 北京青年报，1/4 彩版 58000 元，招聘 10 个职位，平均 1 个职位 5800 元；另外参加一次招聘会，平均一个 职位 2000 元 7800 面试成本 面试 2 次，共计 2 小时，每次面试官 2 人，加上简历筛选时间与人力，计算考官的工资成本 2000 工资和福利费用 两个月的工资 6000 元，福利 2000 元 8000 培训费 入公司后的新员工培训费用；部门上岗培训和业务流程培训费用 6000 行政办公费用支出 办公费 500 元，出差费用 5000 元 5500 损失的机会 未完成项目或销售额的收入，折合现金 10000 总计 39300 以上介绍了错误选才可能带来的损失，所以我们应该更加重视招聘策略的有效性，提高企业的实力，吸引更多 的优秀人才加盟。第三章 招聘策略的确定第二节 招聘策略的确定许多从事招聘工作的人都会有这样的感受，那就是越来越不容易获得那些优秀的人才，而且人员的流失也 很快，尽管花掉了庞大的招聘预算，但招聘效果仍然不能令人满意。今天的招聘工作面临越来越大的挑战，因 此招聘工作已经被人们看做是一项具有战略意义的市场性工作，而不是传统上的事务性工作。企业无论规模大 小，在招聘工作之前都必须做出下列的决定： ? 企业需要招聘多少人员？ ? 企业将涉足哪些人才市场？ ? 企业应该雇用固定员工，还是应利用其他灵活的雇用方式？ ? 在企业内外同时招聘时，企业应在多大的程度上侧重从内部招聘？ ? 什么样的知识、技能、能力和经历是必须的？ ? 在招聘中应注意哪些法律因素的影响？ ? 企业应怎样传递关于职务空缺的信息？ ? 企业招聘工作的力度如何？ 对这些问题的回答其实就是招聘的策略。招聘的策略包括了对目标人才进行界定，对企业吸引人才的核心优势 进行挖掘和推广宣传，以及对招聘渠道和方法的选择等。 制定招聘策略首先需要了解求职者的需求和决策行为 吸引一个人接受一份工作可能会有各种各样的原因，作为招聘者必须非常了解求职者接受一份工作是如何决策 的，以下是一个关于《影响求职者接受一份工作的决策的因素》的调查结果，见表 1－2。 表 1－2 影响求职者接受一份工作的决策的因素 因素 具体描述 招聘活动 宣传推广效果 公司的招聘广告或招聘推广活动吸引力如何 招聘者的行为 招聘者的职业素养、专业水准和对待求职者的态度将会影响到求职者的工作决策 公司的吸引力 薪金 公司提供的薪金与其他公司提供的薪金水平相比吸引力如何 福利 是否有求职者非常渴望得到的福利项目 提升的机会 求职者在公司里晋升前景如何 地理位置 公司的地理位置是否在求职者认为方便的范围内 人员和文化 公司的人员素质和文化氛围是否被求职者所喜欢 公司名气和声誉 公司的知名度和声誉如何 工作的吸引力 工作内容 工作的内容是不是求职者感兴趣的内容，工作内容的挑战性和新颖性 工作环境条件 工作时间和强度如何，是否经常出差，是否经常加班，工作的物理环境如何6职位 求职者得到的职位是否吸引人，是否是管理职位或专家职位 搜集竞争对手的情报 俗话说，知己知彼，百战不殆。在招聘工作中，也应该时刻关注竞争对手的动态。这些竞争对手通常是指求 职者可能会选择的替代性工作机会。搜集的竞争对手情报，包括招聘策略、计划、工作方法及人员资料。竞争 对手的情报能使我们在其下一次的招聘活动开展之前进行人才招聘，更好地对抗。 招聘的情报通常是： ? 最优秀的求职者为什么向竞争对手申请工作，而不愿意向我们申请？ ? 求职者为什么查询竞争对手的公司网站？ ? 若求职者不来我们公司求职，他们会转问哪家公司？我们公司与其它公司之间的薪水差额是多少？ ? 我们公司在招聘中最终取胜的因素是什么？哪些因素促使一些求职者最终选择竞争对手提供的职位？ ? 影响我们公司招聘工作的不良因素是什么？ ? 在竞争对手的广告、网站及其它招聘方式中，哪一项对求职者的影响最大？ 怎样搜集对手的情报呢？ 最常用方法是当求职者来我公司上班的第一天起，采用小组或直接一对一的方式与他们进行面谈，或在本公司 员工辞职三至六个月之后，对他们离职后的情况进行追踪。 如在求职者上班的第一天，招聘人员与他们面谈，可以询问一些简单的问题，例如： ? 来本公司前，你在别的公司干过什么工作？ ? 在你以前任职的公司里谁的表现非常突出？你能否说服他来本公司工作？ ? 你为什么要离开上一个工作岗位？ ? 在你以前的公司里，促使人们离开公司的不良因素是什么？ ? 你能帮助我们改进招聘方法吗？ ? 在我们招聘期间，哪些方面使你对本公司产生兴趣或使你不喜欢本公司？你能将本公司的特点列举出来 吗？ ? 你的前任老板最好的管理方法是什么？最大的弱点是什么？ 你还可以向新员工搜集其它有价值的情报。这类情报包括： ? 帮助我们了解如何激发你的积极性及充分发挥你的能力？ ? 在招聘期间我们哪方面令你失望？ ? 希望在我们公司任职多久，你的下一份工作是什么？ 三个月之后，还可以询问其最初阶段的感受，并询问他们是否后悔离开以前的公司。 高薪就一定能引来金凤凰吗？ 我们在招聘广告上经常能看到醒目突出的―高薪诚聘―字样，不少企业认为最好的招聘策略就是提供高薪。 ―只要薪水给的高，不愁没有好的人才。‖ ―我们想要的人才全被竞争对手挖去了，主要的原因是竞争对手给的薪水比我们高。‖ 从表面上，水往低处流，人往高处走，人才是会向回报高的企业流动，似乎有钱就能买到自己想要的人才，但 如果仔细分析一下，就会发现问题其实并不那么简单。 当一位优秀的市场经理入职刚刚两周就向自己的主管副总经理提出了离职，这位老总苦劝都没有奏效，于是把 身子往前一倾，说：―我给你加薪，两倍于你现在的工资。‖这位市场经理回绝了，―谢谢您的好意，我追求的是 给真正需要我为他们工作的人去工作。‖有研究表明，知识型员工的离职，只有 15％的原因是因为钱。对于他 们来说，受赏识和尊重是很关键的，另外他们看重培训的机会和承担更大责任的机会。一位著名招聘网站的富 有招聘经验的朋友对我说：―如果钱是让一个人改变工作的唯一因素，那么这个人也不保险，因为来个钱更多的 人就会把他又勾走。‖ 合理报酬+发展前景+―充电‖机会=好工作 明确公司的优势在人员招聘中非常重要。招聘工作就像市场营销，公司需要明确自己的优势和不足，结合竞争 对手的相关信息，在招聘中扬长避短，以鲜明的自身优势吸引潜在的应聘者。除了为雇员提供优厚的待遇以外， 公司还具备很多优势。例如，最近一份调查指出，对现在的年轻人来说，一份好工作大概要有以下几个特征： 良好的培训机会；和优秀的人共事；公平的发展机会；言论通畅；有序的制度管理；诱人的发展前景；良好的 企业形象。 另外，工作好坏的一个更简单的判断办法是：合理报酬+发展前景+―充电‖机会=好工作。这些特征中任何一点都 能成为企业招聘的法宝，帮助企业吸引优秀人才。在招聘过程中，招聘人员必须明确公司要向求职者推销自身 的什么优势，然后将重点放在那些能被公司优势所吸引的潜在应聘者身上。第三章 招聘策略的确定第一节 错误选才可能造成的损失企业中的错误选才可能造成的损失，主要表现在以下几个方面： ? 公司的业绩受影响：公司如果招聘到的员工不能胜任工作的需要，那么最直接的损失就是公司的业绩 目标难以达成； ? 公司形象受到影响：缺乏良好服务意识的员工在与客户接触时，极易破坏公司好不容易建立的良好形 象； ? 企业员工士气受到影响：一个员工的表现往往会影响到团队中的其他成员；7? 间接地使竞争对手获利：从公司辞职或被解雇的员工掌握的公司的业务信息和工作流程可能会被竞争 对手获取； ? 使应聘者的职业生涯受到不良影响：将一个不胜任的任放在他不适合的位子上，本身就不利于其本人 的职业生涯发展； ? 给人力资源部制造压力：用人部门往往容易认定选才的错误是人力部的责任，可能会影响到人力部推 行其他政策的通畅性； ? 浪费了大量的招聘选拔成本：招聘选拔的失误往往使企业遭受昂贵的代价。 让我们算算错误选才造成的招聘成本损失 一般来说，由于招聘失误可能造成的费用支出或财务损失主要有以下几个方面： ? 招聘广告费； ? 招聘选拔成本（包括筛选简历、面试等所花费的人力成本）； ? 新员工培训的费用； ? 错误选拔人员的工资支出； ? 行政办公费用支出； ? 由于招聘选拔失误造成的损失的机会成本。 下面，具体以一个月薪 3000 元的销售代表职位为例，假设该员工入职后两个月离职，其招聘选拔成本如下： 表 1－1 招聘成本计算 项目 成本 金额（元） 招聘广告费 北京青年报，1/4 彩版 58000 元，招聘 10 个职位，平均 1 个职位 5800 元；另外参加一次招聘会，平均一个 职位 2000 元 7800 面试成本 面试 2 次，共计 2 小时，每次面试官 2 人，加上简历筛选时间与人力，计算考官的工资成本 2000 工资和福利费用 两个月的工资 6000 元，福利 2000 元 8000 培训费 入公司后的新员工培训费用；部门上岗培训和业务流程培训费用 6000 行政办公费用支出 办公费 500 元，出差费用 5000 元 5500 损失的机会 未完成项目或销售额的收入，折合现金 10000 总计 39300 以上介绍了错误选才可能带来的损失，所以我们应该更加重视招聘策略的有效性，提高企业的实力，吸引更多 的优秀人才加盟。第三章 招聘策略的确定第三节 确定职位空缺与计划拟定确定职位空缺 确定职位空缺包括确定职位空缺的数量和质量两个方面。只有明确获知企业中的空缺职位以及职位的具体要求 后，才能够开始进行招聘，职位空缺的确定，要以人力资源规划和工作分析为基础，由于前面一章对此已经做 过详细地介绍，这里就不再赘述了。需要强调指出的是，由于企业填补职位空缺的方法有很多，招聘录用只是 其中的一种，因此只有当企业选择使用这种方法时，整个招聘工作的程序才会开始运作。否则即便是存在职位8空缺，招聘也不会转化为现实的工作，比如企业决定通过增加其他职位工作职责的办法来解决职位空缺问题， 那么就没有必要进行招聘录用。 ? 选择招聘渠道 一般来说，企业的招聘渠道有两个：一是外部招聘；一是内部招聘。正如任何事物都存在正反两个方面一样， 对于企业来说，这两种招聘渠道也是各有利弊的，否则也就不会存在招聘渠道的选择问题。 ?? 内部招聘 一提起招聘，大部分的招聘者都会首先将目光放在组织外部，依靠各种外部招聘的手段寻找职位候选人。其实， 常常被人们忽略的是，企业内部也是非常重要的潜在候选人来源。 一、内部招聘的优势与不足 为什么使用内部招聘的方式呢?内部招聘具有很突出的优势： 第一， 企业内部的员工本身就是非常重要的候选人来源， 对他们进行内部晋升和岗位轮换可以补充职位的空缺。 这样做增强了公司提供长期工作保障的形象。这一形象同时也有助于公司人员的稳定，有利于吸引那些寻求工 作保障的员工。而且，内部晋升加强了企业文化，并且传达了一个信息：忠诚和出色的工作会得到晋升的奖励。 当员工得知公司内部有提升和岗位轮换机会以及管理层人员将从内部提拔时，他们会感到受到激励，倾向于更 加努力的工作。公司内部晋升使我们将对外招聘集中在―初级层次‖的职位上。填补初级层次的职位比较容易， 求职人才库更大，也给我们更多的时间去培训和评估那些渴望做到更高层职位的人。即便雇用到―劣质‖的员工， 对于初级层次的职位来说，对公司的损失会较低。 第二，企业内部的员工具有丰富的社会关系，尤其是在同行业的人才当中，员工可以借助自己的人际关系推荐 人才。例如，一个在房地产行业工作的人很可能认识较多在其他房地产公司工作的优秀人才，因此他们会比外 部招聘的方式更能够自己接触到这些优秀的人才。 第三，内部员工了解自己的公司，能够更好的理解职位的要求，同时对企业文化也更加认同。当聘用一位内部 员工时，聘用的是——名工作能力有保证的员工，一个知根知底的人。公司了解他的工作业绩，工作习惯和个 人品行；而他也了解公司对他的工作期望。这样员工就更容易适应新的职位，公司在招聘中所冒的风险也比较 小。 第四，内部招聘方法最经济实惠。内部招聘的费用要比从外部招聘少得多。从内部招聘可以使企业节省诸如广 告费、会务费、猎头公司代理费等开支，如果我们把管理者对外来者的聘用、分配和新员工熟悉企业所花费的 间接成本考虑进去，那么节省的费用就更多了。 第五，内部招聘的成功率较高，且工作的稳定性更高。有调查表明，通过内部员工推荐被录用的雇员往往比通 过其他方法招聘来的员工任职的时间更长。 当然内部招聘也存在一些不足： 第一，内部招聘在一定程度上容易造成内部部门之间的矛盾。有时，一名优秀的员工可能会被几个部门竞争。 有的部门经理比较受人欢迎，员工也会倾向于到他的部门。由于职位之间待遇上的差别，员工会选择薪资高的 职位。因此，内部招聘可能会带来不稳定的因素。 第二，内部招聘容易创造不公平的因素。例如，有些职位的候选人会被领导―内定‖，并非依据其实际能力，而 是依靠关系。有时甚至会为某些人创造出来一些职位，因人设岗。 第三，有时会造成员工的不满意和工作积极性下降。例如，一名员工想要应聘内部招聘的职位，但他的主管认 为他是部门的骨干力量，不希望放他离开，而员工本人的兴趣却不在这里，因此会产生矛盾。 第四，出现近亲繁殖的弊端。内部员工在推荐人选时往往推荐与自己关系密切的人，时间长了，员工中会出现 一些小的团体，不利于文化的融合和工作的开展。 第五，被晋升到新的职位的员工未必适应工作。一般来说，公司会晋升在现有职位绩效优异的员工，而他们仅 仅是在过去的工作中表现优秀，非常适应过去的职位要求，成绩只能代表过去，他们在新的职位上往往不一定 合适，因此，这对公司的业绩是一大风险。 二、内部招聘的实施方法 (一)内部晋升或岗位轮换 内部晋升和岗位轮换需要建立在一种系统的职位管理和员工职业生涯规划管理体系的基础之上。 首先，要建立—套完善的职位体系，明确不同职位的关键职责、职位级别、职位的晋升轮换关系，即指明哪些 职位可以晋升到哪些职位，哪些职位之间可以进行轮换。在职位体系中需要建立各个职位的任职资格，在晋升 和岗位轮换时以任职资格为依据。 其次，在员工的绩效管理基础上建立员工的职业生涯管理体系。在每次绩效评定的时候不但对员工的工作目标 完成情况进行评定，还要对员工的工作能力进行评估，建立员工发展档案。同时，还需要不断了解员工个人的 职业发展愿望，帮助员工一起建立职业生涯规划。根据组织中员工的发展愿望和发展可能性进行岗位的有序轮 换，并将有潜力的业绩优秀的员工加以提升。 内部晋升与岗位轮换是建立在系统有序基础上的内部职位空缺补充办法，因此需要建立企业内部晋升与岗位轮 换的管理程序和制度。在管理制度中，应该至少规定晋升与岗位轮换的条件、范围、时间要求、流程等内容。 为了使公司内部的晋升有序进行，可以建立一个接班人计划，对组织中的重要职位确定一些可能的候选人，并 跟踪这些候选人的绩效，对他们的提升潜力做出评价。一旦这些重要职位发生空缺的时候就可以将最有潜力的 候选人补充上去。 (二)内部公开招聘在公司内部有职位空缺时，可以通过内部通告的形式进行公开招聘。一般来说，可以在公司 的内部主页、公告栏或以电子邮件的方式通告给全体员工，符合条件的员工可以根据自已的意愿自由应聘。9为了保证内部招聘的质量，参加内部应聘的员工同样山要像外部招聘的候选人一样要接受选拔评价程序。对于 经过选拔评价符合任职资格的员工才能予以录用。为了保证正常的工作秩序，员工应聘内部职位必须要经过原 任主管的同意，并且一旦应聘成功，应该给予一定的时间进行工作交接。 对应聘内部招聘职位的员工的条件也应有一定的界定。例如，应该在现有的职位上工作满一定的时限，绩效评 定的结果应该满足一定的标准，等等。也就是说，我们应该鼓励工作负责、成绩优秀的员工合理流动，而并不 是鼓励在一个职位上不认真工作，侥幸更换到其他职位的行为。 （三）内部员工推荐 当公司内部出现职位空缺时，不仅要鼓励内部员工应聘，还应鼓励员工利用自己的人际关系为公司推荐优秀的 人才。公司可以给予推荐了合适的职位人选的员工一定的奖励。很多著名企业差不多有一半的雇员是通过内部 员工推荐计划被雇用的。凡制定有恰当的雇员推荐计划的公司，其 40％的雇员是通过推荐计划找到的。 为了保证员工内部推荐的质量，必须对推荐者的推荐情况进行跟踪和记录。如果一个员工推荐的候选人总是不 符合要求，那么就应该不再考虑或慎重考虑他所推荐的人选。如果推荐者为了达到推荐成功的目的故意做出违 反人事政策的影响录用决定的行为，应该受到公司制度的惩处。下表是一个内部员工推荐表，在该表中可以对 员工的推荐情况进行记录。 ?? 外部招聘 外部招聘已在前面详细介绍，这里就不再赘述了。 由于这两种渠道各有优劣，因此企业在选择时从内部招聘还是外部招聘的问题时，往往需要综合考虑这些利弊 后才能够做出决策。而且对于这一问题，也没有标准的答案，有些企业倾向于从外部进行招聘，有些企业则更 倾向于从内部进行招聘，例如通用电气公司几十年来一直都从内部选拔 CEO，而 IBM、惠普等公司的 CEO 则 大多从外部招聘。一般来说，企业往往是将这两种方法结合起来使用的，对于基层的职位从外部进行招聘，对 于高层的或关键的职位则从内部晋升或调配。第三章 招聘策略的确定第四节 制定招聘计划招聘需求分析 当用人部门提出招聘需求以后，人力资源部门的招聘负责人和用人单位的上级主管首先需要对招聘需求进行分 析和判断。一般，用人单位发现人手紧张时他们的第一反应就是―我们需要招人！‖但是我们很有必要判断一下 问题是否必须要通过招人来解决，即使是招人，是否一定要招聘正式员工。其实有的时候发现职位空缺或人手 不够的情况不一定非要招聘新人，可以通过以下方式解决，例如： ? 将其他部门的人员调配过来。一个部门人员不够，很可能另一个部门有富余的人员，而这些人员恰好 可以满足那个部门的人员需求； ? 现有人员加班。有些工作任务是阶段性的，如果招聘了正式员工进来，短期的繁忙阶段过去了，就会 出现冗员。如果现有人员适当加班就可以解决问题了； ? 工作的重新设计。有时人手不够可能是由于工作的流程不合理或者工作的分配不合理，如果能够对工 作进行重新设计，人手的问题可能就会迎刃而解； ? 将某些工作外包。有些非核心性工作任务完全可以外包给其他机构来完成，这样我们就可以免去招聘 人员的麻烦，而且也减轻了管理的负担。 招聘计划的内容 招聘计划以业务发展计划为基础，以人力资源规划为依托。 招聘计划一般包括以下内容： ? 人员需求清单，包括招聘的职务名称、人数、任职资格要求等内容； ? 招聘信息发布的时间和渠道； ? 招聘小组人选，包括小组人员姓名、职务、各自的职责； ? 应聘者的考核方案，包括考核的场所、大体时间、题目设计者姓名等； ? 招聘的截止日期； ? 新员工的上岗时间； ? 费用招聘预算，包括资料费、广告费、人才交流会费用等； ? 招聘工作时间表，尽可能详细，以便于他人配合； ? 招聘广告样稿。 ?? 获得招聘批准 直接用人单位的主管需要从人力资源部负责人和业务单元的总经理那里获得招聘许可。如果待招聘的人员是在 人员预算之内的，可以不必批准直接向人力资源部提出招聘申请；如果待招聘的人员是在人员预算之外的，就 必须要经过批准。获了批准的招聘申请会被送到人力资源部负责招聘的人员那里，人力资源部就可以开始获取 候选人的活动了。 ?? 招聘审批流程 否 能 公司是否已批准补充职工10{人力资源部门（报总经理）} 是否已有工作说明书 （人力资源部门） 是 要求公司批准 否 审查、修订、更新工作说明书 工作分析、形成工作说明书 有 无 确定工作要求和工作期限 （人事部门/总经理） 公司内部是否能够找到合适职工 （人事部门或总经理） 公司内部选聘、任命职工 （人事部门） 外部招聘 （人事部门） 终止 是 否 公司出现新的职位 公司原有的用人要求 附：某公司年度中招聘计划（示例） 一、招聘目标（人员需求）： 职务名称 人员数量 其他要求 软件工程师 5 本科以上学历，35 岁以下 销售代表 3 本科以上学历，相关工作经验 3 年以上 行政文员 1 专科以上学历，女性，30 岁以下 二、信息发布时间和渠道 1、XX 青年报 3 月 18 日 2、XX 招聘网站 3 月 18 日11三、招聘小组成员名单 招聘小组成员 分工 组长 李娜（人力资源部经理） 对招聘活动全面负责 成员 王刚（人力资源部薪酬专员） 具体负责应聘人员接待、应聘资料整理 刘英（人力资源部招聘专员） 具体负责招聘信息发布，面试、笔试安排 四、选拔方案及时间安排 1、软件工程师 资料筛选 开发部经理 截止 3 月 25 日 初试（面试） 开发部经理 3 月 27 日 复试（笔试） 开发部命题小组 3 月 29 日 2、销售代表 资料筛选 销售部经理 截止 3 月 25 日 初试（面试） 销售部经理 3 月 27 日 复试（面试） 销售副总 3 月 29 日 3、行政文员 资料筛选 行政部经理 截止 3 月 25 日 面试 行政部经理 3 月 27 日 五、新员工的上岗时间： 预计在 4 月 1 日左右 六、费用招聘预算 1、XX 青年报广告刊登费 12000 元 2、XX 招聘网站信息刊登费 3000 元 合计：15000 元 七、招聘工作时间表 3 月 11 日：起草招聘广告 3 月 12 日---3 月 13 日：进行招聘广告版面设计 3 月 14 日：与报社、网站进行联系 3 月 18 日：报社、网站刊登广告 3 月 19 日---3 月 25 日：接待应聘者、整理应聘资料、对资料进行筛选 3 月 26 日：通知应聘者面试 3 月 27 日：进行面试 3 月 29 日：进行软件工程师笔试（复试）、销售代表面试（复试） 3 月 30 日：向通过复试的人员通知录用 4 月 1 日：新员工上班 人力资源部 2004 年 3 月 10 日第四章 招聘实施方案设计第一节 招聘渠道的选择招聘计划完成以后，接下来就是选择招聘的来源和方法。招聘的来源是指潜在的应聘者所存在的目标群体， 招聘的方法则是指让潜在的应聘者获知企业招聘信息的方法和途径。 招聘来源和招聘方法的选择， 对于招聘活动的效果具有非常重要的影响。 例如企业本来准备招聘熟练技术工人， 但是选择的招聘来源却是技校，由于学校的学生普遍缺乏实际操作经验，因此招聘的效果就会不理想；招聘方 法同样如此，如果企业选择的招聘方法并不能让潜在的应聘者及时获知招聘信息，那么也无法引导应聘者，例 如企业要招聘一般的勤杂人员，选择的招聘方法却是互联网，招聘的效果就可想而知了。对于不同的招聘渠道 来说，招聘的来源和招聘的方法也是不同的。 常用的招聘渠道 当决定针对某一空缺职位招聘人员时，首先要做的就是针对这个职位建立一个人才库。人才库越大，人事经理 的选择余地也就越大，选择合适的招聘渠道将达到事半功倍的效果。12常用的招聘渠道有以下几种： ? 互联网。随着互联网的普及，越来越多的人选择上网找工作，上网招聘的人事经理也面临着一个日益 庞大的网上人才资源库。调查显示，互联网正以惊人的速度赶超招聘会和报纸广告，成为人才交流的一大媒体。 它的优势显而易见，廉价、快捷、相对稳定的受众以及电子化本身具备的种种优势。当然，选择一家成熟、有 影响力、服务好的网站非常重要。 ? 广告。要招聘职位的类别决定你选择何种媒体，是地方性报纸还是某种专业性杂志。当招聘的是蓝领 工人、办公室雇员和低层次管理人员时，地方性报纸往往是被选择的媒介，如《北京人才市场报》、《南方日 报》等。至于专业雇员的招聘，则应在专业性杂志上刊登广告。例如，《计算机世界》上经常会看到招聘程序 员的广告。除了选择合适的媒体，广告的设计还必须足以吸引读者的注意以及求职者对该工作的兴趣，使用一 些有诱惑力、煽动性的词汇也不妨。 各种广告媒体分别具有自己的优点和缺点， 企业应当根据具体的情况来选择最合适的媒体。 表 2－1 是对各种 广告媒体的一个简单的比较。 表 2－1 各种广告媒体的比较 媒体类型 优点 缺点 适用范围 报纸 成本低； 发行广泛； 分类广告便于查找 制作质量比较差； 对象没有针对性； 容易出现招聘竞争； 容易被忽视 潜在的应聘者集中在某一地区并且通常查阅报纸找工作 杂志 印刷质量好； 保存时间长； 针对性比较强 发行时间较长； 发行地域太广； 见效期较长 招聘的职位比较专业； 时间没有限制； 招聘的范围比较大 广播电视 容易引起注意； 灵活性强； 传递信息更为直接和主动 费用高； 传递的信息简单； 持续时间短； 不能选择特定的应聘者 需要迅速引起人们的注意； 无法使用印刷广告； 某一地区有多种类型的潜在应聘者 选择媒体时要考虑的其他一些问题： (1) 一个媒体的受众是哪些人远比它的受众人数有多少更为重要， 因为这会关系到到底有多少潜在的职位候选 人在看你的广告。例如，一份专业化的报纸可能比一份大众性的报纸的读者要少得多，但是对于你所要寻找的 专业职位候选人来讲，专业化的报纸可能使他们更容易看到的。 (2) 先看看所要选择的媒体上有没有类似的招聘广告， 有多少和你的企业所需要的职位大致相当的职位的招聘 广告。如果这个媒体上根本没有招聘广告，那么就请慎重选择它，因为求职者往往希望在一个媒体上找到比较 多的自己所适合的职位。如果某个报纸上招聘的职位多是一些低级的职位，而你需要招聘的是较高级的职位， 那么也需要仔细分析一下这个报纸到底适不适合你。 (3) 如果有条件的话，可以将两种以上的媒体广告同时使用，这样可以收到更好的效果。 (4) 在报纸等媒体上刊登招聘广告比较适合该职位拥有大量求职者的情况， 而且这些大量的求职者有恰好是你 刊登广告的媒体的受众。在这种情况下，刊登这种招聘广告很合算。然而，对于寻找专业人员而言，刊登这种13广告远不是最佳选择。因为某些专业人才本身数量就很少，而且他们中的很多人可能并没有留意这些广告，所 以获得职位候选人的机会可能就很小。 ? 现场招聘会。仍然是人才市场上的重要角色。能在短期内收到大量的简历，并且有和求职者―面对面‖的 机会，求职者也可以对公司有一个直观的了解。但准备展会、展会上的面谈、收集简历以及接下来的筛选过程 可能使人事经理筋疲力尽，并且招聘会往往收费不菲。 ? 校园招聘。校园招聘是企业获得潜在管理人员以及专业雇员和技术雇员的一条重要途径。但绝大多数 企业在进行校园招聘时都遇到了这样的问题：一是花费时间和金钱太多，二是负责此项工作的人由于对这种独 特的招聘形式缺乏理解，往往不能很好地完成任务。因此，越来越多的公司选择把每年进行的校园招聘活动外 包给专业的公司来做，既保证了良好的效果，又减轻了人力资源部的工作压力和预算压力。 ? 人才中介机构。传统的人才中介机构向求职者和招聘者双方收取费用。它会收集求职者信息，与企业 提出的要求做初步的匹配，促成双方达成意向。对于小企业或较低级的职位，使用这种方式将可以把成本降到 最低。 ? 猎头公司。搜寻高层管理人才的有效途径。这种人才需求相对较少，但都是企业中相当重要的职位。 资深的―猎手‖对一定行业中的高层人员有深入的了解并保持密切的联系，他们将针对职位需求，与候选人进行 反复的沟通、面谈，推荐给雇主的，已经是一位相当成熟的候选人。当然，这种服务费用较高，但与得到的效 果和节省的资源相比，这笔费用是值得的。 ? 雇员推荐。不要忘记公司现有的雇员。人力资源部可以选择某些职位向员工公布，推荐成功者将获得 奖励。这不但降低招聘成本，还可以间接吸引到更高质量的员工。 招聘渠道评估表 表 2－2 招聘渠道评估表 部门： 职位空缺： 人 招聘 渠道 实付 费用 收到的申请信 每封申请信的成本 不合适的 申请人 每一名不合适的申请人成本 合适的申请人 每一名合适的申请人的成本填表人： 签名： 职务： 日期：第四章 招聘实施方案设计第二节 招聘广告的设计招聘广告的设计原则 招聘广告设计的原则可以概括为所谓的注意—兴趣—愿望—行动四原则，即 AIDA(Attention-Interest-Desire-Action)原则。 (1)必须能够引起受众的注意。在一份报纸上，你可能会看到很多招聘广告，那么哪些广告引起了你的注意呢? 一定是那些新颖、独特、与其他广告不同的广告，比如在众多的小字体的豆腐块儿中有一个字体较大、篇幅较 大的广告，或者是使用了吸引入的标题的广告，或者使用了与众不同的色彩的广告。再有那些被放在显著位置 的广告也非常引人注目。因此，要想使别人注意到你的广告，就必须要特别关注这些问题。 (2)要能够引起受众对广告的兴趣。平铺直叙的、枯燥的广告词可能很难引起人们的兴趣，而撰写生动、煽情、 能引起人共鸣的语言加上巧妙、新颖的呈现方式则很容易令人感兴趣。例如，‖你愿意与充满活力的企业共同成 长吗?你愿意让自己辛勤的付出拥有丰厚的回报吗?‖、―加入 XX，你将拥有崭新的明天。‖等等这样的广告语常 常是令人感兴趣的。 (3)要能够激起求职者申请工作的愿望。求职者申请工作的愿望是与他们的需求紧密联系在一起的。通过强调公 司或职位中吸引入一些因素例如成就、培训与发展的机会、挑战性的项目、优越的薪酬福利、充满合作氛围的 团队等等，激发求职者对工作的愿望。由于在发布招聘广告之前，已经对公司或职位要吸引的对象是哪些人做 了调查，因此在激发求职者申请工作的愿望时就要特别注意所要吸引的对象群体的特点。14(4)广告要具有让人看了之后立刻采取行动的特点。在招聘广告中，应该包含让求职者马上申请职位或与公司联 系的内容。例如，―如果您具备上述的任职资格，并且愿意接受挑战性的工作任务，那么请你在一周之内将简历 以及其他应聘材料寄往如下地址： ―××市××路××大厦‖、 ―想要了解最新职位空缺， 欢迎点击 www． pengbo． com‖， 这样的语言都可以使对公司感兴趣的职位候选人看了之后采取行动。 撰写招聘广告 1．撰写招聘广告的注意事项 在撰写招聘广告的时候，不仅要时刻牢记 AIDA 原则之外，还应该特别注意几点： (1) 真实。这是编写招聘广告的首要原则。招聘的企业必须保证招聘广告的内容客观、真实，并且要对 虚假广告承担法律责任。对广告中所涉及的对留用人员的劳动合同、薪酬、福利等政策必须兑现。 (2) 合法。广告中出现的内容要符合国家和地方的法律法规和政策，不能违法。 (3) 简洁。广告的编写要简洁明了，重点突出招聘岗位名称、任职资格等内容以及联系方式。对公司的 介绍要适可而止，不能太多，以免影响广告效果。 2．招聘广告的内容 一般来说，招聘广告的内容包括以下几部分： (1) 关于公司情况的介绍。 招聘广告中的公司介绍应该以最简洁的语言介绍公司最具有特色和富有吸引 力的特点，千万不可长篇大论、辞不达意。在广告中最好能使用公司的标识，并提供公司的网址，以便看到广 告的人感兴趣的话可以浏览公司的网页以获取更进一步的信息。 (2) 关于职位情况的介绍。招聘广告中对职位的介绍通常包括职位名称、所属部门、主要丁作职责、任 职资格要求等。起草招聘广告时参考一下职位说明书会比较有帮助。但要注意的是招聘广告中的职位情况介绍 应该从读者的角度出发来考虑，以读者能够理解和感兴趣为主，切不可照搬职位说明书。 (3) 关于应聘者应该做哪些准备。在招聘广告中应该注明应聘者准备哪些材料，例如中英文简历、学历 学位证书复印件、资格证书复印件、身份证复印件、照片等，以及提供薪金要求和户口所在地等信息。 (4) 关于应聘的方式和联系是方式。应聘方式大多采用将简历和应聘材料通过信件、电子邮件、传真等 方式发送到公司，因此需要提供公司的通信地址、传真号码或者电子邮件地址．一般情况下不必提供电话号码。 另外，还应该提供应聘的时间范围或截止日期。第四章 招聘实施方案设计第三节 人才招聘会的招聘方案设计人才招聘会是一种比较传统的招聘方式。但是，对大多数公司而言，人才招聘会有效性比较低。在人才招聘会 上可能会收到很多简历，但真正合用的不多，有人统汁过在招聘会上收到的简历一半以上是要作废的。故此有 不少招聘者参加了招聘会之后或者垂头丧气，或者抱怨应聘者的素质太差。那么如何使招聘会变得更有效呢？ 应该注意一些什么问题呢？ (一)招聘会的分类 招聘会基本上可以分为两大类： 一类是专场招聘会。即只有一家公司举行的招聘会； 另一类是非专场招聘会，即由某些人才中介机构组织有多家单位参加的招聘会，通常是成百上千家单位参加的 大型招聘会。 专场招聘会有的是面向特定群体举办的，例如校园招聘会、专门面对技术人员举办的招聘会等等；有时不是面 对特定群体，但由于公司要招聘大量的人才，因此也举行专场招聘会。有许多单位参加的大型招聘会通常一年 中会举行几次，一般会利用比较大的场馆，很多单位在里面设置展位。 一些人才交流中心会定期在某些地方举行较小规模的人才招聘会，而且通常招聘的职位层次并不太高。 (二)利用招聘会进行招聘时应注意的问题 1．选择对自己有价值的招聘会 各种各样的招聘会名目繁多，作为公司招聘的负责人，你—定会受到不少招聘会的组织者向你发出的邀请。要 不要参加这场招聘会呢？这是—个非常重要的决策。 首先，你需要了解这场招聘会的档次如何。你需要收集一些信息，例如，规模有多大，都有哪些单位参加，场 地在哪里等等。如果参加招聘会的公司与你们公司的档次有很大差异，那么最好不要参加这场招聘会，因为你 可能得不到合适的候选人。如果参加招聘会的单位档次不够高，那么也就很难吸引来高素质的人才。 其次，要了解招聘会面对的对象是什么人。你需要判断到招聘会上来的人中是否有你所要找的人。例如，一场 招聘会主要是面对大学毕业生的，而你们公司并不需要大学毕业生，这场招聘会可能对你们的用处就不大。 再次，要注意招聘会的组织者是什么单位，这个单位的组织能力如何，社会影响力有多大，因为这将决定招聘 会的声势和参加的人员。 另外， 还应该注意这次招聘会的信息是否在媒体上做了宣传， 是否有跟这个招聘时间发生冲突的其他招聘会等。 还有一些特殊的情况也应该加以注意。比如，在某大学校园里举行一场招聘会，这次招聘会上有一家单位恰好 是你的竞争对手，而且你了解到他们提供给学生的待遇条件比你们公司要好，那么最好不要和那家公司同时参 加招聘会，因为学生选择那家公司的概率要远高于你们公司。你可以找—个另外的机会专门做一次自己的有特 色的宣传和招聘活动，这样可能效果会更好。 有的时候，在综合性的招聘会上可能来来往往的人很多，但招聘的效果未必很好。这种大型招聘会对公司更大 的好处莫过于公司形象的展示，因此可以借这个机会给公司做做广告，不能太注重招聘的效果，也不能完全以15招聘的结果评价招聘会的价值。有一些招聘会是针对某一类专业人才举行的招聘会，例如专门为技术或工程人 员举办的人才招聘会，通过这种招聘会可以为你的公司做宣传并为你的公司找到优秀的人才。据调查，这种招 聘会的效果往往不错。在这种专门的招聘会上，可以安排公司内部精通技术的人回答懂技术的求职者提出的问 题，并对公司的产品进行互动的演示，树立良好的公司品牌形象。 2．招聘会的准备 我的一位同学担任所在公司的人力资源经理，他频繁地参加大型的人才招聘会，但每次从招聘会中取得的收获 甚微？有一次，他邀请我去现场帮他看看问题到底出在哪儿啦？我在人才市场里转了几圈，就找到了症结，这 里主要的原因是他没有做好充分的参加招聘会的准备。他们没有营销策略，甚至不懂营销的原则，没有很好地 将公司推销出去。例如，用非常简易的纸板写着招聘职位的信息，没有任何宣传公司的迹象，招聘人员缺乏应 有的知识，对求职者提出的问题无法做出完满的回答，等等。 我告诉他，如果决定了参加一场招聘会，必须为招聘会做好充分的准备。那么应该准备哪些内容呢？ (1)准备一个有吸引力的展位 有效的参加人才招聘会的关键是在会场设立一个展位，为了吸引求职者，每一个公司都想做到与众不同。在人 才招聘会上这一点尤其重要。为什么求职者会在你的摊位前伫立不前?你们哪些方面令求职者印象深刻?其实参 加招聘会对公司来讲也是蛮具有挑战性的一件事情， 因为有很多竞争对手的公司或其他优秀的公司也在会场中。 如何让自己的公司出类拔萃从而在招聘会的竞争中取胜， 从某种意义上来讲不亚于在业务上与其他公司的竞争， 而且这个时候树立给大众的公司形象是直接的，影响是深刻的。 如果有条件的话，可以争取选择一个尽量好的位置，比如，靠近过道或者入口，并且有一个比较大的空间。在 制作展台方面最好请专业公司帮助设计，并且要留出富余的时间，以便可以对设计不满意的地方进行修改。在 展台上可以利用放像机或计算机投影等方式放映公司的宣传片。在展位的一角可以设计一个相对安静的区域， 公司的人员可以和一些有必要进行较为详细交谈的人员在那里交谈。 (2)准备好会上所用的资料 在招聘会上，通常可以发放一些宣传品和登记表格。这些宣传品登记表格需要事先印制好，而且在会上还要注 意带足够份数，以免人太多很快就发完了。如果能够准备一些小的纪念品，则会更受应聘者喜欢。比如，可以 制作一些印有公司标志和网址的笔、鼠标垫、钥匙扣等，或者制作一些精美的纸袋子或文件夹，将宣传品放在 里面发放。 (3)准备好相关的设备 有时在招聘会现场需要用到电脑、投影仪、电视机、放像机、录像机、照相机等设备，这些都应该事先准备好。 并且，要注意现场是否有合适的电源设备。其他特定的设备也要在会前一一准备好。 (4)招聘人员应做的准备 参加招聘会的现场人员应该做好充分的准备。这些准备首先包括要对求职者可能会问到的问题了如指掌，对答 如流，求职者常常提出的问题有关于公司方面的、关于职位的、关于待遇的等等。参加招聘会的人员要事先演 练灯这些问题，并且大家在回答问题时口径要一致。其次，要事先确定好叁加招聘会的人员，最好要有人力资 源部的人员，也要有用人部门的人员。人数不要太多，也不能太少，要事先做好分工，确定好流程，以免到时 手忙脚乱。另外，招聘人员在招聘会上要着正装，服装服饰要整洁大方。 (5)与有关的协作方沟通联系 在招聘会开始之前，一定要与有关的协作方进行沟通。这些协作方包括招聘会的组织者；负责后勤事务的单位， 还可能会有学校的负责部门等。在沟通中一方面了解协作方对招聘会的要求，另一方面提出需要协作方提供帮 助的事项，以便提早做准备。在与协作方沟通时，要注意礼节，注意建立合作关系，去很多后顾之忧。 (6)招聘会的宣传 如果是专场招聘会会前要做好宣传工作，可以考虑利用报纸、广告等媒体，或者在自己的网站上发布招聘会信 息。如果是在校园里举行招聘会，一定要在校园里张贴海报。这样才能保证有足够的人员参加招聘会。 3．招聘会上的表现 在招聘会上，一家公司招聘人员的表现会直接影响招聘的效果，因此必须注意以下事项： (1)招聘人员要及早进入会场，将一切布置妥当，迎接求职人员入场。如果求职人员已经大量入场了，招聘人员 才手忙脚乱的张贴吊挂，那么就会有损公司的形象。 (2)展台前面不要有障碍物影响视线，要把展台充分暴露在求职人员面前。 (3)招聘人员要时刻保持良好的精神风貌，不要坐着。如果累了，就出去休息片刻。 (4)不要在展台里交头接耳。一来，招聘者可能不想打断你们的谈话；二来，这会让别人感觉到招聘者的工作责 任感和敬业精神较差。应该目视招聘者，微笑礼貌的回答问题。 (5)不要在展台内使用手机。 因为现在手机已不再是身份的标志。 如果是十年前， 看到一家公司的员工拥有手机， 可能会给人这家公司待遇比较好的联想。如果求职者见到你正忙着，就会去其他展台看看，你可能会失掉优秀 的人选。 (6)不要在求职者走后对他们进行评论，—方面对求职者不够尊重，另一方面可能会令其他求职者望而却步。 (7)招聘人员反应要迅速、果断，给求职者留下高效率的印象。 (8)如果遇到求职人员在展台前问个不停，而且有些问题可能比较敏感，那么可以礼貌的建议他由于今天时间有 限，还有其他一些人等在那里，如果我们觉得你的简历比较符合我们的要求，会约你到公司去进行面谈。 4、会后的工作 招聘会结束后，一定要用最快的速度将收集到的简历整理一下，通过电话或电子邮件方式与应聘者取得联系， 因为很多应聘者都在招聘会—下给多家公司递了简历，反应速度比较快的公司会给应聘者留下公司的管理效率 较高的印象。对于公司相当满意的求职者，通知他们到公司来面试；对不合适的应聘者，也应该给他们一个答16复，告诉他们虽然很遗憾这次没有适合他的职位，但他的个人信息已经进入了公司的人才库，如果以后有合适 的职位，公司会主动与他联系的。 很多招聘者都对招聘会后整理一大堆简历感到头疼，其实这里面有一个小窍门。这就是在招聘会现场就对简历 进行粗略的整理，比如按照应聘的职位分别放好。另外，可以简单扫—下简历，并根据与应聘者的简单交流， 将一些明显不符合要求的应聘者简历放到一堆，把一些非常值得考虑的应聘者的简历放到一堆。但是，这种做 法一定要做得隐蔽，不要让求职者发现，否则会对求职者的自尊心造成很大的打击。第四章 招聘实施方案设计第四节 猎头的招聘方案设计何时需要向猎头公司求助 猎头服务一般适用于高级人才的招聘，比如高级管理人才和技术专家等职位，因为这些人才的数量相对较少， 而且主动求职的愿望比较低，很多高级人才可能根本就不想换工作，他们也从不参加招聘会，从不看招聘广告， 所以用一般的公开招聘方法比较难以获得这样的人才。另外，猎头服务的费川相当高，猎头服务费是所招聘的 职位年薪的 l／3--1／4。也就是说，猎头的费用相当于某一职位三四个月的薪水，因此猎头服务只适用于企业 中的少数职位。 猎头服务程序 n 接受委托 企业需填写由猎头公司统一提供的&招聘委托书&及&职位说明书&，并提供企业相关背景资料及企业营业执照 复印件并予以签署确认。 n 职位分析及公司背景了解 猎头公司根据企业的需要，分析每一职位的人才分布情况及寻访猎取的难易程度。根据了解企业的背景、企 业文化、薪资福利，及该企业的组织架构等，面见委托方经理人，分析该职务人选应具备的业务素质、个性特 征、行为风格、专业技能、工作履历，以及形象气质等方面的要求，通过有效的沟通来寻求一种有效的匹配。 n 签约委托 双方根据对所招聘职位的分析结果，共同协商并签定&委托招聘协议书&，协议签署后委托方在约定期限内向 本中心支付约定的保证金。 n 寻猎行动 从我们的人才库中筛选并启动特定区域或行业的兼职猎手和信息采集顾问，针对性地进行广泛的人才访寻， 必要时保持与企业的沟通和讨论，进行认真仔细的甄选、测评、调查，确保为客户提供最合适的候选人员名单。 n 初试及综合测评 对通过寻访采集到的入围者， 本中心将安排初试， 对初试合格者进行多层面、 多手段及有针对性的综合评估， 包括专业素质、心理、性格、领导力、应变能力、适应能力及职业倾向等专业测试，以保证被推荐人能够适应 客户需求并长期稳定地工作。 n 推荐与复试 依据测试结果出具相应人选的报告资料，对适合的人选以保密报告的方式提交给客户，企业根据本中心推荐 的人选资料，进行面试、复审。 n 录用 由本中心推荐的候选者，经用人单位复试并通过，双方达成协议，并在候选者与原工作单位办妥各项手续的 基础上办理正式录用手续。 n 结算余款及后续跟踪服务 猎头公司推荐的人才至委托客户单位报到后，在约定期限内，委托单位付清余款。其后我们将定期开展供 需双方合作情况的跟踪回访服务，及时对人才在委托单位的工作情况进行跟踪评估。 与猎头公司合作要注意的问题 目前，我国的猎头市场还存在许多不规范的地方，如果与猎头公司合作时有所疏忽，会有上当受骗的可能性。 因此一定要注意一些问题： (1)选择猎头公司时要对其资质进行考察。一般应该选择有比较好的背景和声望，并且有较强的能力在市场上寻 找人才和将委托方的职位进行推销。优秀的猎头公司在操作上严谨、规范，对委托方所处的行业有深刻的理解， 猎头公司的人员也有很高的素质，他们在猎头工作的各个环节上都表现出相当的专业水准，服务意识和专业技 能优秀，并且能够自觉遵守法律法规和政策规定，将猎头工作置于法律法规和政策允许的范围内。这样的猎头 公司所能接触到的候选人层次也比较高。 (2)在与猎头公司合作时，一定要在开始时约定好双方的责任和义务，并就—些容易发生争议的问题事先达成共 识，例如费用、时限、候选人的标准、保证期的承诺、后续责任等问题。 (3)如果与一家信誉较好服务质量满意的猎头公司合作得较为愉快， 应该在以后类似的招聘工作方面继续与之合 作，避免与过多的猎头公司合作，因为比较熟悉的猎头公司会比较能理解你的需求。另外，应该试图选择这家 猎头公司中最好的猎头顾问为你服务。17附：猎头服务委托书（示例） 甲方（委托方）： 乙方（受托方）：xxx 猎头服务公司 甲方委托乙方推荐人才。为明确双方权利和义务，本着平等、互利、守信的原则，经协商，甲乙双方就委 托推荐人才的有关事宜签定本协议。 甲方按乙方要求，就每一委托职位填写《委托推荐人才申请表》（以下简称―申请表‖），并同时向乙方提 供本单位的企业法人营业执照复印件、介绍信、公司简介等有关资料。 甲方委托乙方推荐____位共____人。 委托有效期从 年 月 日至 年 月 日止。甲方应向乙方交纳委托推荐费、广告发布和搜寻人才资料服务费 共计人民币___________元。 职位名称 招聘人数 委托推荐费 ______________________________ ________ ____________ ______________________________ ________ ____________ ______________________________ ________ ____________ 在本协议生效后，甲方在 3 天内按委托推荐总费用的 40%向乙方交纳委托推荐服务费共计人民币 _____________元，作为乙方搜寻人才资料前期费用支出。 乙方在收到甲方缴纳的服务费后，按照甲方提出需求人才的基本条件