如何规避新员工入职风险_百度知道
如何规避新员工入职风险
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为了更好规避新员工入职风险，HR们需要做好以下五个方面的工作：
第一，新员工入职手续须严格把关，根据招聘的岗位实际明确新员工入职应提供哪些资料。不同的岗位对新员工入职手续有不同的要求，有些岗位需要提供上岗证明，如会计需要会计证、司机需要有驾照等等，许多技术产业的企业对资历有较严格的要求，对学历和文凭有要求的岗位，则需要进行学历的验证，这可以通过网上来查到。一些特殊行业，涉及到技术保密的，对于新入职员工需要签订保密协议。为了避免引发不必要的麻烦和法律纠纷，对于新员工入职，应要求新员工提供离职证明，这一程序一旦不做的话，若录用了尚未离职的员工或核心人员，将会带来不必要的麻烦和法律纠纷。完备的离职证明，可以从法律上保护劳动者与用人单位的合法权益，同时也从另一个方面证明：该员工已经和前单位终止了劳动关系；该员工不存在竟业禁止的情况；聘用该员工不存在侵犯其他用人单位权益的情况。因此，相对于承诺书来说，离职证明在保护用人单位方面更具有法律效力。
第二，与新员工签订劳动合同，须严格遵守国家相关法律法规的规定，以有效规避用工的法律风险。与新入职员工签订劳动合同是必不可少的重要环节，这是对劳动者也是对企业的一种法律上的保护，而在签订劳动合同的日期上应是当天入职当天就要签订合同，否则一旦员工仲裁公司需要赔偿未签合同期间的双倍工资。HR们需要做的是，详细了解《劳动合同法》的有关规定，根据《劳动合同法》的有关规定执行，不可自作主张，否则将给企业带来不必要的麻烦和法律纠纷。随着经济社会的发展，劳动者法律意识增强，HR们也需要与时俱进，努力学习相关的法律法规，培养处理劳资关系的能力，劳动者可以用法律的武器来保护自身的权益，企业同样也可以用法律的武器来保护企业的权益。
第三，规范公司新员工试用期的规定，规避新员工试用期的法律风险。一般情况下，大多数公司都有试用期的规定，这是给劳动者与用人单位双向选择留有一个空间，在试用期期间，劳动者可以考察企业是否是合适的，而用人单位则可以通过这段时间的观察判断新员工是否能为企业所用。在试用期的规定上，各用人单位规定不一，有的公司规定，约定员工的试用期为3个月，入职后有6到8天的培训，培训合格后可正式上岗，培训期间有工资，如培训不合格，则培训期间没有工资，这对于企业来说是有法律风险的，因为根据相关规定，即使员工培训不合格也是需要支付工资的。有的公司还规定，试用期过后才能签订合同，然而问题在于在一年内员工都可以申请双倍支付工资的。有的公司规定，试用期过后才会为企业购买社保，而员工一旦就此事举报企业的话，企业不仅要补交社保回来，还会有滞纳金。《劳动法》明确规定：劳动合同期限3个月以上不满一年的，试用期不得超过一个月；劳动合同期限一年以上不满3年的，试用期不得超过2个月；3年以上固定期限和无固定期限的劳动合同，试用期不得超过6个月。
第四，完善新入职员工管理制度，从制度上加强对新入职员工的管理。为了更好管理新员工，HR们应根据企业实际，建立健全新入职员工管理制度，明确新入职员工管理制度制定的目的、适用范围、入职工作流程、新员工入职培训、试用期的规定、员工转正的条件等内容，以使新员工顺利导入现有的组织结构和公司文化氛围之中，消除对新环境的陌生感，使其尽快进入工作状态。企业制度一旦制定出来，就必须严格执行。新入职员工管理制度应尽可能详细，把入职前、报道、入职后的程序和内容告知新员工，同时加强对新员工的培训，岗位技能、企业文化、企业管理制度、人事结构等都可以成为新员工培训的内容。
第五，完善试用期员工考核管理制度，以帮助试用期员工尽快融入公司的工作氛围中。对试用期员工的考核，应坚持日常管理中的观察、记录为主，定量与定性相结合，以事实和档案记录为支撑，原则上力求客观、公正、全面，重点考核试用期员工的工作适应性、工作态度、工作积极性、工作主动性和职业操守。对试用期员工进行考核，一是为了让试用期员工感觉到压力，能够重视所从事的工作，二是通过考核来评估其能否胜任本岗位，三是通过考核来考察其综合表现。在对试用期员工进行考核期间，要明确试用期员工的考核者的责任，原则上试用期员工所在部门经理应是一级考核者，对考核的公正性、客观性负有第一责任，并在试用期员工的考核表中须签名确认。当新员工试用期结束后，考核合格的予以转正，不合格的予以辞退。
为了让新员工尽快适应企业的环境，HR们的工作需要做细。当新员工来公司上班的第一天，应安排简单有热烈的欢迎活动，让新员工感觉到自己在公司从一开始就备受欢迎，是公司的重要一员，而不是普通的一员。新员工入职程序越规范和正式，越能激起新员工的荣誉感和归属感，并向新员工传达了两个方面的重要信息：一是欢迎你加入公司，这是个正确的决定；二是你的加入为公司注入了新鲜血液。
在新员工入职后的培训阶段，可以从不同的侧面向新员工展示公司的全局，从而让新员工能够从公司的角度去思考和工作，并为公司创造价值。在新员工培训期间，不妨加入一些互动性和趣味性强的培训活动，这样不仅能让新员工愉快地学习，也能取得比较好的培训效果。为了减少新员工的离职率，可以进行入职面谈工作，在新员工入职一段时间后，找新员工进行入职面谈，一起讨论他们所做的工作，以便从中发现和了解他们在实际中所遇到的问题，并尽快予以解决。新员工管理说简单也简单，说复杂也复杂，关键还是要形成一整套的新员工管理程序文件，这样才能够提高新员工管理的效率，从根本上改变新员工管理混乱的局面。
提升你们公司的看人水平，在面试时去大概判断，通过一些谈话技巧可以有结果，在签约前去做个背景调查，可以精准调查出结果！ i背调，就是这样的一个线上信息核实平台，因为是线上，所以，不费多少你自己的时间和精力，也不需要怎么担心费用问题。
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新员工入职试用期都有什么规定
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《劳动合同法》第十九条　对试用期的规定是这样的：劳动合同期限三个月以上不满一年的，试用期不得超过一个月；劳动合同期限一年以上不满三年的，试用期不得超过二个月；三年以上固定期限和无固定期限的劳动合同，试用期不得超过六个月。
同一用人单位与同一劳动者只能约定一次试用期。
以完成一定工作任务为期限的劳动合同或者劳动合同期限不满三个月的，不得约定试用期。
试用期包含在劳动合同期限内。劳动合同仅约定试用期的，试用期不成立，该期限为劳动合同期限。
采纳率：56%
看你的合同期限的长短了劳动合同期限三个月以上不满一年的，试用期不得超过一个月；劳动合同期限一年以上不满三年的，试用期不得超过二个月；三年以上固定期限和无固定期限的劳动合同，试用期不得超过六个月。
各个单位的试用规定都不一样，主要就是在试用期内请假，离职等情况下，工资怎么结算。每个单位都有对试用期员工的条例，最好问问清楚
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如何做好新员工试用期跟进日期：
如何做好新员工试用期跟进？主题描述我在一家200人左右的公司担任招聘专员一职，主要负责招聘和新员工试用期跟进。现在，各部门普遍反映新员工很难融入团队。除了入职培训，希望HR 多想想其它办法，帮助新员工快速融入团队、更好的过渡试用期。 我的上级也找我谈话，希望我把这块工作规范起来。我也很想把这块工作做好，可目前情况是，当新员工报到时给他们一份入职指引，然后介绍一下公司大概环境，再把人带到部用人部门报道。然后私下也会通过非正式沟通向用人部门、新员工简单的了解下情况。我不知道还要做些什么？怎样才能做好新员工试用跟进？ 牛人分享 团队融入是多方责任，要多管齐下作者：流音桥 上海杨浦区 勤思考、会思考12834一、问题1、各部门普遍反映新员工很难融入团队。2、除了入职培训，希望HR 多想想其他办法。3、初步考虑制定入职指引，加上非正式沟通。 二、分析&建议案例中的问题，其实重点应当考察的是新员工很难融入团队背后的真正原因，并且针对这个原因去解决才能对症下药。我相信，其中应当有许多原因并非是HR 单方面的问题。1、分析新员工难以融入团队的原因（1）“人岗匹配”没到位——HR 主责不合适的人安排到不合适的岗位，那么自然难以胜任。工作不能胜任，矛盾自然就容易凸显。我这里的“人岗匹配”不仅是指工作要求的满足程度，还应包括企业文化和价值观的认同与否、求职动机、学习能力和职场适应能力等等。如果是这个原因导致新人难融入，那么负责招聘的HR 有着不可推卸的责任，当然用人部门用人需求不明确也有可能，但这也是HR 工作不到位，主责是脱不了的。（2）HR 与用人部门不配合，单脚走路——用人部门主责HR 的工作一直以来都是要与用人部门互相配合的，很多管理成熟的公司都开始铺开HRBP 的管理模式，不是没有道理的。HR 的工作做得再到位，如果用人部门不配合，甚至对新员工有所排斥，致使新人难以有立足之地，怪谁？（3）HR 新入职培训与引导不到位——HR 责任这个问题相信遇到的很少，因为大部分公司，都会有不同形式或多或少的新入职培训和引导。2、多重措施确保新员工融入公司很多公司管理思路让人捉急，遇到矛盾都是HR 的问题，可谓杯具，但亦可谓机遇。有些工作做好了，可以更好地体现HR 的价值。（1）制定制度，明确分工新员工的入职培训，表面上看是HR 来组织一场新员工入职培训课那么简单，但实际上来说，新员工的入职培训应当包含两个层面：一是HR 负责组织的公司整体层面的扫盲教育（我们通常所说的新员工入职培训）；二是部门内的员工岗位培训（我们通常称之为上岗培训/岗前培训，师傅带徒弟就是其中最典型的一种）。同时，有些分析方法，可以有助于我们理解，并且明确对应责任。譬如，根据历年数据进行分析。具体如下：A. HR历年在新员工培训和入职指引方面开展的工作。B. 新员工离职情况分析，通过离职面谈挖掘离职原因。一般而言，员工入职1个月内离职，责任在HR ，员工3个月离职，责任在上级领导（具体可百度“员工离职的一三六定律”）。C. 历年新员工的岗位培训情况、带徒弟的师傅的情况等。（2）保障和激励措施——绩效、培训等手段很多师傅不愿意带徒弟，一方面是怕带会徒弟饿死师傅，另一方面带徒弟往往是一份额外工作，吃力不讨好。“因为带徒弟而耽误了自己的工作”，相信没有哪个领导能接受这种理由吧？所以，我们应当理解这种情况，并且通过一定的方法保障和激励上岗培训的顺利实施。譬如，对优秀师傅的认可与嘉奖，某些岗位明确培养继任的责任并配套对应的绩效管理，师傅与徒弟绩效的关联考核,,,,同时，在带徒弟（给他人培训）的过程中，也会发现不同的短板和问题，那么，公司可以据此为员工定制合理的培训需求，通过培训实施提高师傅带教能力，以更好地带徒弟。而对于一些过度排外的团队，则需要采取一定的措施进行瓦解。（3）将跟进实质化“私下也会通过非正式沟通向用人部门、新员工简单的了解下情况。”——其实，这个沟通了解的过程，应当正式与非正式同时进行。正式沟通往往给人一种重视的感觉，对当事人形成一种压迫感，并且能够更好地形成正式结果，以便追责和改进。 非正式沟通可以加强沟通频率，降低沟通成本，便于了解动态信息并提前准备，但较难用于正式汇报（名不正言不顺）。沟通的周期，可以把握住几个关键节点，如一周、一月、试用期结束前。沟通的对象不仅包括新员工本人，也要包括部门领导及同事。（4）注重团队亚文化企业文化大家都了解，而且相信很多加入公司的雇员对企业文化和价值观都有不同程度的认可，然而，团队亚文化却是很多管理者容易忽视的。很多新员工无法融入以致最终离开，就是在这个环节上出的问题。团队亚文化依托于企业文化，但也会有很多与企业文化不同的地方。作为一名优秀的HR ，不仅要对公司的企业文化了然于胸，更要熟悉各个部门团队的亚文化。一方面，在新人入职的时候提前提醒所在团队的亚文化，以便更好地适应和融入，另一方面也要在团队亚文化的建设、改进和发扬上，做一些该做的工作。譬如，一些好的团队活动，可以宣传并铺开推广；必要时支持到一些团队的建设活动；组织一些团队互动等等,,,,三、总结1、很多问题的产生都是有其症结，头痛医头的做法不是长久之计。了解问题所在，才能更好地解决问题。带动用人部门统一阵线是必不可少的，大家做总强过一个人做，更何况有些工作HR 替代不了。2、HR 方面，在新员工入职工作中，可以追求精益求精，但那是锦上添花，不是雪中送炭。（必要的头痛医头也是需要的，表示我们在工作。习大大说得好，治标为治本争取时间）。3、必要的保障和激励措施，将一些工作落到实处。4、认清团队亚文化的存在，合理地对待。 四、延伸阅读1、员工离职的一三六定律入职1个月：离职与HR 关系较大新人刚到一家公司或组织的时候，他感觉一切都是新的，他很想尽快一展身手，似乎要告诉选拔者，选择我是对的，我绝对是人有所值; 但同时他们又是是谨小慎微的，把自己包装的比较严密，这时的他们就像容易受惊的小兔子一样。他通过自己的眼睛不断地打探他的周围世界，组织中稍有风吹草动，他就会很警觉地联想到自己的处境，他在感触组织的氛围与组织对他的接纳度，他在判断这是不是他想要的工作和人际氛围。如果判断不是，他很可能会在这一时间段内提出离职要求。这一时段他们离职的原因大多是面试人员没有将组织的真实发展状况和他即将面临的工作任务、环境告诉他，换句话说，这一时段离职与HR 关系很大。入职3个月：离职原因与直接上级关系较大在这一时间段，员工对组织已经有了进一步的了解，对自己的工作已经逐渐上手，他开始注意自己的周围环境，希望组织能接纳他，能分享组织中的秘密。而组织基本上对新员工的考察也暂告一段落，逐渐认可员工。新员工满怀激情的工作着，希望将自己的能力尽快展现到众人的面前。如果员工在这期间认为这份工作不适合他，也会提出离职。这一时段离职最主要的原因在于他的直接主管上级，没有很好地关注他。入职6个月：离职原因与企业文化关系较大员工在进入组织将近6个月时，起初的激情会变得越来越淡，他会不自觉的想起上一家单位的好处，虽然他离职时将他的东家骂的什么都不是。在这一时段，他会渐渐发现新进入这家组织的弊端和自己不能容忍的地方，当他在心理上不能很好的调整和适应时，也会提出离职的要求。这一阶段离职的主要原因在于企业文化与价值观与员工个人价值观的冲突。入职1年：离职原因与职业晋升关系较大员工与组织之间已经变得互相十分了解，员工再也不会藏着掖着，它本身的工作态度和工作习惯也暴露无遗，组织也开始迁就员工行为的与企业文化不适应的地方。当员工认为企业没有他期望的发展前景或没有达到他满意的晋升或晋级时，也会提出离职。换就话说就是企业提供的职业晋升通路与员工的要求产生了冲突。入职3年：离职原因与发展平台关系较大在一家企业做到3年可以说是老员工了，企业的发展与员工的发展已经变得相得益彰，员工在企业中得到了晋升或晋级。员工在这时提出离职的原因大多是因为企业提供的平台和环境已经满足不了他的要求。入职6年：员工离职的可能性很小这时的员工已经和组织变成一家人了，如果有外人说企业的坏话，他会第一个站出来反对，但是他却自己可以说出企业存在的弊病一大堆，可以用“爱之深，恨之切”来形容此时的心态，超过这一时段的员工大多不会离职，虽然外面的诱惑很多、很大。了解员工离职的1、3、6现象可以从某个侧面了解员工的心态，从一定的程度了解员工的离职原因，提醒员工的直接上级和HR 从业者日常关心员工，既可以避免员工突然离职造成的被动应付，又有助于企业人才梯队的培养和建立。注意：任何理论都只是为自己工作服务的一个工具，在工作中我们还是要注重实际情况，不能一刀切。以上，个人观点，欢迎大家一起讨论和指正。查看原文> 玉yu 36分钟前一个月：离职与人力部有关三个月：离职与直接上司有关，没受到关注。六个月：离职与企业文化有关一年：与晋升通道有关三年：与发展平台有关六年：离职的可能性较小。真可谓，爱之深，恨之切。但听到外人有诋毁公司的现象，就会不顾一切去维护。 回复 “222”入模式让新人安心工作作者：黄红发 广东广州 高级人力资源管理师、咨询师、培训师、作家11930文：黄红发（原创文，转载请注明作者与出处）员工到一家新的企业，特别是基层员工，都会有一定的陌生感。如何让新员工有家的感觉，作为负责指导新员工的HR ，可得花费自己的一些心思在这方面了，笔者总结为222的入模式引导。其一、2个人的跟进第一个“2”是两个人，一位就是负责新员工试用期的跟进工作的人力资源专员，也就是本案的提问者；另一位是部门负责人指导一位部门同事。这两的分工是什么呢？HR 专员负责行政制度、文化、生活方式的辅导，可以说是生活导师。部门同事负责工作流程、工作制度、工作责任方面的辅导，可以定位为工作导师。这两位帮带导师，也就是一般公司常见的“入模导师”。在企业里建立起入模导师制，在入模的过程中，特别人力资源方面的导师，建议是每周主动沟通跟进的次数不低于2次。同时，作为HR 人员，除了需要跟进新员工之外，带需要代表公司跟进“工作导师”。很多时候不是HR 跟进不到，而是工作导师的工作跟进不到位。如何才能让工作导师的工作也能做到位呢？一是精神激励，二是物质激励。导师每一位新员工顺利转正，就给予一定的物质奖励。同时在公司半年度或年度评选出最佳导师，给予一定的荣誉与物质。其二、2周的重视新员工入职最主要的是前2周的时间，这两周的时间基本上对公司的制度有个切身的体会，对部门的管理风格也有一定的了解。在这两周的时间里，基本上决定了一个员工留在企业能否干2年。如何做好这两周的关怀，除了前面提升的第一点之外。在两周的时候，HR 负责人与部门负责人最好找新员工进行一次深度的沟通，了解他们在这两周的时候时有什么样的感受与建议。包括对公司的认识与希望，如果能书面化写出来才好。特别有用人部门负责人，最好对新员工这两周以来的工作进行一次全面的“点评”。点评的依据来源于生活导师、工作导师及自己的观察，让新员工有一种被关注的重视感。同时也可以正式提升对新员工的期许与建议。HR 负责人可以从公司的制度、直接上司的性格、做事风格等方面与新员工沟通。这种三维立体的沟通，对于新员来说一般都能被感化。其三、2个月的述职通常企业的试用期为3个员，很多企业的HR 都会在员工试用期快到了，即快3个月时才会找员工进行谈话，了解情况，关注动态。其实3个月时已经晚了。3个月了，应转正的必需转了；不能转正的延期，在很多时候并不能让员工信服，反而会觉得公司不重视，有可能会离职。因此，做好实时的动态关注，在2个月时就找员工进行一次总结。总结这2个月以来的优点与不足，表明公司对他的关注与关心。如有不足的地方，提前让他进行改善，重要的一定要给出改善的方向。有明确的方向知道公司对他的期望在哪里，更有针对性。通过“222”的入模定型式的关注，一般有能力的员工基本上都能进行留下来，也能认同公司的文化与服务的价值，自己被关注、被尊重的成就感。PS. 我是《人力资源在左 员工在右》及《一个人力资源总监的管理笔记》的作者，同时也是三茅人力资源网的专栏作家。欢迎大家关注我的三茅主页，可以加本人的QQ 群：，公众微信号：hhf_bm，每天推送原创管理短文。查看原文> 试鞋的时候选好鞋子还会铬脚吗？作者：雪中 广东广州 3年大型集团招聘管理经验；好友已满，请加群： 5223背景：200人左右公司任职招聘专员，主要负责招聘及新员工试用期跟进；问题：用人部门普遍反映新员工很难融入团队；诉求：如何做好新员工试用跟进问题分析：先吐槽一番：楼主的话题不禁让我想到了--试用期员工离职是谁的责任这一话题。大家七七八八、智者见智仁者见仁。我想吐槽的是人给你招来了、人你也见了也满意了，融入不了你说是谁的问题？是我的问题？你们部门的问题？还是候选人本身的问题？建议：1、优化招聘流程，形成闭环管理简单的说，招聘面试这一块必须得拉用人部门下水；从需求申请、到面试、到录用，都得有用人部门的踪影；尤其是面试，鞋子舒不舒服、候选人能否对上眼用人部门必须得见啊；这样，部门也见了候选人，人也是你选的，试用期不合拍，那你部门难逃干系。2、适当培训用人部门面试技巧，no zuo no die面试的时候把自己部门吹的更花似的：什么公司重要部门啊、领导重视人才啊、团队氛围良好啊等等；实际候选人过来一看，就三五个人还成天勾心斗角的，你说能待么？可以和部门做一些交流甚至培训，咱能不带这样吹么？吹，也不能太偏离事实啊。3、协助部门制定新人试用期管理计划部分用人部门急要人时拿人就用，你刚入职我就给你加班个几小时，美其名曰团队文化；用完了就晾一边去。这样新员工心里会作何感想？所以，楼主结合公司情况，比如试用期一个月，咱就给他定一个三五七天计划；让他清晰自己到部门后的学习、成长情况；清晰的认识到自己的岗位职责等等。4、定期召开座谈会或与部门、候选人做双向沟通看新员工数量，可以以一周、半个月、一个月为周期，定期召开新员工座谈会。座谈会的目的在哪里？当然是让员工感受公司对新员工的关怀，可以让员工谈谈入职后的收获、对公司看法、有哪些需要协助解决--虽然未必你能解决，但姿态还是要的。另外一方面，不用忽视了其上级领导的作用。如果确实想做好跟进工作，多和其上级领导沟通，发现问题及时辅导。5、准确定位HR 角色，切忌牝鸡司晨line leader是新员工的人力资源管理者，楼主需定位好自己的角色，协助好line leader 管理、跟进好试用期员工。 查看原文> 日关注、周座谈、月汇报作者：郑州阳光 河南郑州 从事HR 工作二十多年，擅长培训、薪酬福利、劳动关系6621新入职的员工，首先对环境不了解，然后是对产品不了解，最后是对自己真正的流程不了解，如果这些真的一直处于不了解的状态话，只能是很难融入团队，更谈不上有出色的工作，如何做好这件似乎是简单的事情却十分重要的事情呢？对于新入职的员工，一定要做到真正的对接，将新员工安排到具体岗位的时候，招聘专员是他进入企业的引导人，当新员工遇到事情的时候随时可以联系招聘专员，到具体岗位的时候，一定安排一个具体的导师带着他。 如何让一个新员工入职后，做到尽快了解企业和岗位呢？除了由导师带，另外要做到日关注、周座谈、月汇报一、日关注:信息这个阶段，通迅发达，对新进入的人员由招聘专员简历微信群，其中新入职的员工、带他的导师，每天上班前简单的告诉新入职的员工应该做些什么、注意些什么，当到下班的时候，新入职的员工和导师把这一天遇到的问题进行反馈，真正遇到的问题一定做到日关注，沟通解决。二、周座谈：每周五下午用一点时间，招聘专员、新入职员工、导师面对面的座下来谈一谈一周的体会，能够做些什么，有些什么不能够做的，思想动态是什么，行动是什么，简短的沟通布置下周的目标，每周简单总结。三、月汇报：导师将新入职的员工进行总结，新入职的员写出当月的感受，招聘专员认真阅读这些总结，抽出核心的问题向新入职员工的基层领导进行汇报，向人力资源的领导进行汇报，根据这月的整体情况安排后续的。 对于新人积极的跟踪，积极的沟通，工作中进行了解，可以很好的把握新员工的动向，也可以有效的引导新员工尽快的适应工作岗位，给企业带来新的血液，推动企业的发展。在一个200人左右的公司当一名HR ，可能不是简单的一个模块，把每个模块有机的联系起来，学习掌握应用到实际工作中来，跟进是一个比较费时间事情，但一定要做到简单有效，充分利用一切可用的资源。查看原文> “136”离职定律的反向思考作者：洛汐子 安徽合肥 HRM 擅长薪酬、绩效、劳动关系11333前言：在之前关于控制离职率的总结里提及过136离职定律，今天结合这个定律来谈一谈新员工试用期的跟进。想要说的是，“试用期”在劳动关系管理上是一个提及相对较多的词汇，对于一些企业和HR 来说，试用期甚至可以说是一种“被动变主动”的砝码，擦亮着钛合金眼挑头发丝儿来个斩立决。但，我更希望从选育用留的角度把人理解成为一种资源，珍惜并好好利用。不管企业的试用期设置为几个月，一个新人逐渐熟悉公司业务、磨合彼此价值观，时间上是少不了6个月的。员工与公司的磨合并不会随着一张转正通知就从不成熟到完全成熟。136定律的前三个时间点分别是入职1个月、3个月、6个月，借鉴此定律可以从反向提供给作为HR 的我们思考应该关注什么，淘汰确实不合适的，尽最大可能确保试用合格者的不离职，同时从员工的角度看待如何帮助他融入并且留下，这是即使作为一名HR 助理也可以关注并且为之努力的。一、1——员工入职1个月里，我们能做些什么？员工入职第一个月，与HR 联系是最紧密的。我们能做什么？总的说来，作为HR ，我们需要做的就是为新员工提供各种熟悉公司、部门的机会。HR 需主导的：入职引导、新员工欢迎邮件、新员工入职指南、公司制度规章文件培训、月度新员工入职介绍、劳动关系/薪酬/绩效相关政策答疑、“满月”面谈。HR 需跟踪的：部门业务培训落实程度、业务所涉及经验性文档手册提供、部门内导师制度实施。HR 可协调的：员工月度或其他各类集体活动、会议增设新人介绍环节。提供一切可以让员工熟悉新环境的机会也给了我们考核其适应能力提供了很大的参考。个人认为经过几轮面试，专业能力并不是我们第一个月的跟进重点，而且就很多岗位来说，第一个月本身也是一个业务熟悉的时间区间，用第一个月去考核业务水平是不科学的（如果一来就证明业务水平不合格，不如思考一下自己的招聘工作）。因此，第一个月的重点在于适应能力的考核，新员工是否能利用好我们提供给其的熟悉机会，这是我们需要找寻的答案，这也在一定程度上体现了他的工作态度与积极性。二、3——员工入职2-3个月里，我们能做些什么？在这个阶段，员工与直接上级及项目小组成员联系最紧密。对于很多公司来说，2-3个月，这已经是试用期快结束的时间结点。因此，员工入职2-3个月里，我们重点需要关注的是员工的业务能力是否符合预期。HR 需主导或参与的：试用期月度考核表、试用期考核及转正申请表、“满月”面谈或转正面谈。HR 需跟踪的：任务目标确认书、部门业务培训落实程度、部门内导师制度实施、部门（上级）量化型月度考核评价、项目小组参与度及成员评价。三、6——员工入职4-6个月里，我们能做些什么？在这个阶段，员工熟悉范围逐渐扩展到公司全范围，尤其是同性质的跨部门。对于一些公司来说，试用期已经结束；也有不少情况是延长试用期或者本身试用期就是6个月。不管怎样，员工入职4-6个月里，我们重点需要关注的是员工的业务水平是否符合预期。除了在二、中我们需要主导、参与及跟踪的外，我们需要更明晰、量化的考核方案，方案一定是用人部门、员工、人力资源三方均清楚、明白并且经过确认的。这是一个员工与部门业务、公司业务进一步融合并达到共同认识的重要过程。想说明的是，即使是完全专业性的内容考核，人力资源也是必须要参与的，其中的原因想必大家也都很清楚，不再赘述，总而言之，参与才能为评价与判定提供更客观的观点，也有利于解决相应的劳资问题。这些并不是通过“私下”或者“非正式沟通”去解决的。当然，我们还需要关注员工的跨部门沟通状况及关键问题的价值立场，这些我们可以通过非正式沟通的方式去进行了解。总的说来，试用期可以理解为，提供机会、考察能力、检验水平的过程，对于试用期较短的公司来说，员工试用期跟进的重心更多会在前两个阶段，后期再通过相应的绩效考核去检验业务水平是否符合预期。不管怎样，三个阶段是密不可分的，并不因为试用期的结束戛然而止。在这个过程中，作为HR ，我们做的一切都是为了帮助员工实现良好的过渡、为公司保留人才、减少招聘成本、发挥人力资源该有的作用。查看原文> 既要领进门 还要助修行作者：秉骏哥李志勇 重庆合川 本人从事HR 工作20多年，各模块都比较擅长，目前为HRD 。31456 对于已经上班的我们来说，都曾经是新员工，对试用期有切身体会，不同公司对员工试用期有不同的管理，有的偏重业绩，有的偏重关怀，有的二者兼之，具体要怎样管理才更有效，有如下体会：试用计划最关键对于具体个体的新员工来讲，由于岗位、部门、内容、地点、环境等已然固定，而且不同新员工均不同，试用期有长有短，所以，就应当存在这些既相同又有不同之处的差别，从而制订适合具体个人的新员工试用工作计划。这个计划应当由该新员工的直接上级为主导，部门负责人、HR 部门审核，新员人签字确认，当然，这个计划需与公司人才培养和部门整体工作计划相协调。内容可以包括：入职培训、岗前培训、环境熟悉、工具领用、指派导师、工作指导、生活关怀、心理疏导、技能提升、每周总结、员工意见等。这些内容都必须从5W2H 角度给予规范，也就是落实具体的内容、措施、员工、时限、跟踪人、目标、费用等。没有这样的计划，靠新员工自己摸索或上级想到啥就干啥，是难以让新员工感觉到集体的温暖，更难促使其较快熟悉工作并取得业绩的，并难以融入团队，进而让新员工倒在试用期内而选择离开。这样，可以帮助企业考核、监督、检查新员工是否符合录用条件或胜任工作岗位，而且有详实的事实和依据，少去了仲裁或诉讼的风险。直接上级很重要员工入职便进入试用期，很快就会通过公司级的入职培训来到具体的用人部门和工作岗位，通常来讲，这就是新员工将长期战斗和工作的地方，至少试用期的多数时间必须是这样的。即使制订了试用计划，还得依靠新员工的直接上级或师傅们来具体实施和全面监督检查与落实，而其他人员或部门是不太可能每天24小时来关注具体某位新员工的，所以，该新员工试用期的生活、工作、态度、友情、变化等，其直接上级或周边同事、师傅们是最清楚的，其中，能够施加最大影响的就是其直接上级，他可以号召身边的同事、下属帮助支持新员工，从而营造非常融洽的气氛和温暖的“家庭”，让新员工感受到大家的温情，让大家感觉到新员工的热情，当然，直接上级也可以相反“操作”，从而让新员工感受到威胁与无赖，很难渡过试用期，或者让新员工发挥自己的聪明才智去摸索渡过试用期。人资部门要跟进新员工到工作岗位后，人资部门不能不闻不问，对二三级入职培训、新员工工作状态、上级的反映、同事的看法、新员工想法等进行定期的跟进，方式可以是电话、现场或问询等，频次可以是每周、半月，每天跟进到每位新员工也不太可能，如果一个月或更长时间才给予跟进又太长。这样的跟进，方便及时了解到新员工各方面情况，减少用人部门领导一面之辞的可能，更客观掌握新员工试用情况，对不合格新员工及时处理，对表现优异的提前转正。这样的跟进，让新员工更有底气，感受有娘家支持，可以说真话，有利于公司正气在各部门弘扬。善待新员工是职责员工离职入职是必然，新鲜血液的注入意味着公司在管理、技术、人才、利润等方面有一定成长的可能，是公司生存发展的手段之一，如果公司不能善待新员工，新员工就难以顺利渡过试用期，沉淀下来的老员工就较少，公司的管理、技术等经验就难以人传人有所延续，无形中延缓了公司更快发展的步伐，赶不上同行的发展速度就要落后，落实就会被淘汰。所以，善待、帮助、培养新员工，应当写入每位管理人员的职责中，完成不好的应当按照相关规定进行处理，只有这样，才能在公司内部形成人人传、代代帮的良好氛围，新员工的“成活率”才会高。鼓励新员工要主动一条普通鱼放进池里不会有旁鱼关注，如果是一条多数人都喜欢的鱼就会“鱼友成群”，对于那些胆小畏缩、办事要人赔、性格偏内向的新员工，人资部门和用人部门一定要多加引导，帮助营造轻松愉快的工作气氛，从一件件小事做起，帮助他们逐渐走向开朗、快乐，学会独自走出门、快乐接纳人，也就是要主动向老员工请教学习、学会恰当的赞扬老员工，与老员工打交道时，要主动热情、大方得体、乐于付出与帮助。在我们身边，一些新员工很会这个经理那个师傅叫得很亲热，还会及时递上香烟、送张椅子之类的，也会适当的开开小玩笑，更会真诚的表达感谢之意、赞扬之情，这样的新员工，上级、师傅、同事哪个都喜欢，如果遇到困难或问题，也容易伸出帮助之手，融入团队和个人成长就很快。成熟的企业也许有完善的新员工入职体系，可以帮助各类型新员工尽快融入团队，但不少单位制度流程都不完善，许多事情不是法治靠人治，这是现实更是他们的习惯，要改变他们，谈何容易，所以，新员工自己更加主动走向老员工，从感情、习惯等方面尽快成为他们中的一员，对顺利渡过试用期和个人成长成熟都十分重要。如有任何HR 或企业管理疑问，可发邮件至我邮箱： ，请将疑问阐述清楚，定将提供二个或二个以上的解决方法。 查看原文> 用心沟通作者：不以字数论英雄 黑龙江哈尔滨 人资一级，二十年以上从业经验，十年人资工作经验，善长薪酬、绩效、员工关系。7115 试用期的跟进工作还有很多，但不是光跟进就可以稳定员工队伍。一、源头控制。首先要从源头控制，把好招聘关。我们现在各个公司都有用人荒，招个人很难，所以很多公司都是差不多能将就的都将就着用了，但实际上，这些将就着用的人，要么在公司呆不长，要么在公司里发挥不了应有的作用。所以还是那句话，宁缺勿烂！该有的标准不能降低，用人的原则不能变，企业是一个集体，附合企业要求的人才能进来，进来后才能快速融入团队。二、看不如说，说不如做给他们一份入职指引，不如给他们讲一遍，讲一遍不如做给他们看，做给他们看不如让他们自己做。大部分公司的入职培训都停留在一份入职指引，口头介绍的阶段，缺少互动，考核，测评。正确的入职培训培训应该以企业文化为主，附以公司的各项规章制度。企业文化如果没有成形的文字资料，可以讲一些能够代表公司管理理念、公司做事准则的、实际发生在公司的小故事，这样可以给新员工灌输一些思维意识，当出现规章制度上没有的事情，新员工会有一个简单的是非判断，知道哪些该做，哪些不能做。还有规章制度切忌让新员工自己看，自己看几乎不会留下什么印象。一定要互动，讲案例，讲最容易犯的错误，应该怎样避免，在实际工作大家都是怎么做的。培训后要考核，测试，这样参加培训的人才会重视。培训后要进行反馈，了解员工对制度的掌握情况以及对制度有何建议、意见。三、师带徒新入职员工如果较多，单靠HR 来撑控试用期员工，很难照顾全面，可以指定专人负责其试用期期间的管理，就是师傅带徒弟，这样做的好处就是能让新员工快速融入团队，与新员工有关的事情，都有专人负责，新员工不会有陌生感。师带徒的方法要设立奖惩机制，新员工能不能适应公司的需求，是否附合公司的发展需要，都由指定的师傅向人事部定期进行汇报，新员工顺利转正，给师傅一定的奖励，未通过转正要接受处罚。奖励可以是现金，也可以是荣誉，也可以晋升、培训的机会，处罚可以是现金，但最好用其它形式。比如“上黑榜”，做苦役等等。人事需要做的就是定期和师傅们进行沟通，了解新员工的情况，不定时的找新员工了解情况，进行转正相关考核。四、用心沟通沟通的重要性，我已强调过很多次了，工作中的每个环节都与沟通有关，与新员工的沟通也是如此。要想了解新员工为什么很难融入团队，就得知道他们的想法，他们心中的团队应该是什么样的，与公司的差距在哪。而他们心中的想法，一定要用心去沟通，你才能得到他们真实的想法。要站在他们的角度和他们聊天，和他们保持同一个频道，这样才能聊起来。要用心去听，听的时候不要预设答案，不要用我们的经验去判断，不要打断员工的想法。这样我们才能听到最全、最真实的信息。才知道如何去选择、判断，才能知道如何去跟进。查看原文> 文化灌输 用心带教 习惯养成作者：宝利德集团李永进 浙江杭州 制造业、服务业HRD ，15年从业经验，与诸君共勉7724一个新员工如何融入团队既是招聘工作的最后一个步骤，也是新员工踏入公司的第一步，这一步能否走好甚至决定了员工的去留。所以新员工入职环节是人力资源部门应该下大力气去做的一项工作。否则我们可能陷入“离职、招聘，再离职，再招聘”的恶性循环之中，会一直陷于事务性的工作中无法自拔。 新员工的试用期跟进当分成以下几步来完成： 一、完善入职手续。包括发放报道通知、办理入职手续，安排食宿等。从新员工踏入公司门开始，我们当把新员工当成自己的同事、朋友来对待。入职手续要求的资料应在报道通知中一次性说完，避免新员工产生抱怨情绪。食宿安排等事先应说好相应的条件，避免期望过高与实际不符。一系列的事务看似很小，但也是企业文化精神的一种体现，是对新员工无形中的感染。 二、文化灌输。不同的企业势必有不同的企业文化。企业文化说大了有企业整体的思维习惯，说小了是企业每一条规章制度，员工的每一个动作要求。国企、民企、外企等不同类型的企业文化千差万别。一个新员工尤其是重要岗位员工，我们人力资源部的人员必须熟悉他的简历，了解其思维特征与从业经历。因为这些都会对他能否快速适应企业文化有较大的影响。其次，人力资源部应当组织富有成效的入职培训。其应当包含企业基本文化理念、企业规章制度、企业行为习惯、企业主要管理人员认知等方面的宣导。好的入职培训不是简单的照本宣科，更应该是员工心灵的洗涤，是新员工对企业行为习惯思维方式的初步了解。最好以游戏、体验式培训等方式为主，避免连续几天的课堂式教育。三、用心带教。一个新员工在入职培训后，就要分配到各个部门。只是人力资源部门一定要根据员工的具体情况和用人部门协商安排一个带教人员。人力资源部和部门领导当同时与带教人员及新员工进行沟通，介绍企业情况、新老员工情况，初步建立带教人与员工之间的关系。随后，由带教人拟定出对新员工的带教计划。通过审核的带教计划当一式三份分别给予新员工、人力资源部和相关部门主管人员。在员工试用期间，人力资源部应对照带教计划，每周、每月分别与新员工进行沟通交流一次，了解其实际困难，帮助其解决工作生活中的实际问题。员工对企业的归宿感就会很快被建立。与此同时，由于有带教人的作用，新员工也能较快的融入部门团队之中，就能较快的适应环境。如果在带教过程中，出现新员工与带教人之间的矛盾，人力资源部可分别谈话，了解实际情况，可能的话让该两人同归于好。下策是更换一个带教人。新员工带教制度最好以企业制度形式公布。一方面这是每一个员工、干部的职责之一，另一方面也可对带教人予以适当奖励。奖励可在新员工带教开始初期及新员工试用期满各发50%，以进一步激励带教人的工作激情。四、习惯养成。对新员工来说，融入环境最大的动作就是适应新环境的习惯养成。这个时间一般需要一个月及以上的时间。需要在带教人、人力资源部、部门主管领导及周围同事的帮助下来完成。逐渐的在习惯形成后，新员工也就基本能适应新环境了。 培养新员工融入环境如同移栽一个小树苗一样，需要掩土、浇水和施肥，需要我们多管齐下，对新员工如同对待我们的亲人朋友，关心关怀，力所能及的为之提供工作生活便利，使之能在新环境下生根发芽。 个人Q ：；欢迎各位同仁一起探讨交流。
专业的人做专业的事罗明 发表于
17:54 案例纲要：1.200人左右公司做招聘专员；2. 招聘与试用期跟进工作兼职都做；3. 希望解决新员工适应问题；这个案例有点扯，为什么这么说呢？对于新员工入职到部门，作为招聘专员，主要起的作用为跟踪，而不是培训工作，培训工作，是以用人部门为主的；OK ，作为招聘专员的上级，不管是主管还是经理，正常应该是经理（才200人公司，一般不设置主管岗），经理都不做，叫小弟做，我去，，，招聘专员成了杂工。好吧一开始，我就负能量了，但是我想说，对于这个案例，作为招聘专员，不应该从这么明细分工去分析这个问题，那么有安排，有需求，尽量满足，这个是常规的行为。建议如下：1. 严把入职关：招聘前期，当然要让新员工适应公司的文化，或者说部门文化，如果不适应（废话，还没入职，肯定不适应），那么做好心理辅导工作，也是很有必要；2. 提醒培训，严把培训关： 从当天入职开始，做好相关准备工作，一对一责任人；3. 建议部门，开展传帮带师徒制： 从部门出发，提出相关改善，帮助措施4. 建议部门经理，协助他处理此事：既然部门经理提出要解决这个问题，Ok ，这个时候，我们不是要细作，立马改善，而是需要罗列大纲出来，大纲需要包括：1. 历史的问题；2. 需要改善的急迫点；3. 相关流程的咋样的；4. 对于哪些可以参考优化；5. 需要的帮助有哪些；综上：解决这个问题的关键，并不在于你个人多能干，而在与你组织与协调能力的考验，所以，小伙子，对于你来说，看待问题，不单单是一个问题，而是一堆问题，如何从一堆问题中，分析出一个个问题，成为了解决这个案例的前提，最后，祝你好运，有自己的解决的问题的思路与方案。 本文由(www.wenku1.com)首发，转载请保留网址和出处！
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