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财务共享服务四大案例
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你可能喜欢集团公司到底如何建设财务共享服务中心？内附精彩案例！
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集团公司到底如何建设财务共享服务中心？内附精彩案例！
如何发挥企业集团的协同效应，提高集团企业的管理效能，是财务共享中心致力于解决的问题。
集团公司的财务机构担负着整个企业集团的筹资、投资、分配和运用的重任。然而在集团财务建设中常常会遇到财务核算标准和财务处理的标准存在不一致性、集团难以监控分子公司财务状况、基础会计核算业务和高端财务管理缺乏专业分工等问题。
随着企业集团管控能力的不断加强，如何发挥企业集团的协同效应日益成为管理层考虑的问题。在这个背景下，财务共享服务中心的建设受到了关注，并开始应用于集团建设的实践。
财务共享中心到底哪里好？
共享服务是以顾客需求为导向，按照市场价格和服务水平协议为企业内部多个分支机构，或集团内部多个公司及外部企业提供跨地区的专业化共享服务。
它将企业各分支机构“分散式”的、重复性的职能业务整合到共享服务中心进行服务，以促进企业集中有限的资源和精力专注于自身的核心业务，创建和保持长期竞争优势，并达到整合资源、降低成本、提高效率、保证质量、提高客户满意度的目标。
管理模式变革
当企业规模扩大、业务类型和管理层级不断增加时，企业分子公司的多套财务机构会使企业财务人员与管理费用快速膨胀、财务流程效率低下、重复设备投资规模加大、内控风险上升，多个独立、粗放而臃肿的财务“小流程”使总部统一协调财务变的越来越困难。
传统的财务管理模式已经成为制约企业发展的瓶颈。这时，企业必须站在战略的高度上，进行自身的管理变革，在变革中寻求突破。
财务组织变革
财务共享中心成为企业的财务集成芯片，日常业务集中处理，总体职能向广阔和纵深发展，让财务在共享管理中直接体现出价值增值。通过财务共享方案的实施促使财务人员转型，使财务在共享管理中直接体现出价值增值。
通过财务共享方案的实施促使财务人员转型，使财务人员由记账转向财务建议、财务管理，为各个部门、各项业务提供财务支持，对市场变化做出反应。
财务制度与政策统一
如果没有一个统一的制度政策，即使进行组织架构改革，仍然会出现问题。所以必须要有统一规范的财务作业标准与流程，通过有效整合后，把制度政策配套起来切入到系统中去，保证前端业务部门按照制度和政策去运营，并根据外部环境和内部管理的需要去不断完善与改进。
企业一定要建设财务共享中心吗？
财务共享中心有诸多益处，但是在集团财务共享建设中，还是会遇到种种困惑，甚至有质疑的声音。主要体现在以下几方面。
集团是否适合建立财务共享中心
不是什么企业什么阶段都适合建立财务共享中心。如果企业核算基础较差，行业差异大、信息化程度较差，那么还需要夯实基础才能再进行财务共享中心建设。如果集团所属企业数量众多，并且行业相近可进行工作标准化，对信息提供有较高要求，那么可以考虑进行财务共享中心的建设。
什么行业适合建立财务共享中心
相比较而言，金融企业、服务企业、制造业的销售网点、连锁企业、通讯服务业适合建立财务共享中心，目前技术条件下，制造业的工厂、建筑业、勘察业、信息化程度较低的企业则不适合建立财务共享中心。
哪些业务和流程纳入财务共享中心
大部分核算及财务报告的处理可以纳入财务共享中心，但一部分具有属地化特征的财务业务留在当地财务部门，如税收管理，我国执行的是属地原则，成员单位需有相应的人员与税务机关联系，完成相应的税务事项，如预算控制，需要有成员单位相关人员根据具体情况进行统筹，如固定资产和存货的实物管理也需要成果单位相关人员来完成。
这些企业这样建设财务共享中心！
贵州电信财务共享中心
贵州电信代表一类有特点财务共享中心，即分地域治理，管控方式大多为集权或混合型。
由于财务信息上传下达沟通不便，分区域或省份建立统一的财务共享服务平台，向区域或省份各公司提供统一、标准、专业的会计核算、资金结算、财务报表、票据管理和服务支撑等财务服务，同时受财务共享服务中心总部管理。实行单一主业的企业集团的主要代表有电信、电网、中石油各地销售公司等。其实施有以下几个特点：
在省公司设立财务管理部和共享服务中心，各地市分公司会计核算职能上划到省公司共享服务中心。地市分公司财务管理部建立面向业务、面向服务的价值管理型财务体系，支撑战略转型和精细化管理。
所有的报账由扫描员通过影像系统扫描传递，纸质原始单据由扫描员统一邮寄至财务共享中心。
实施共享服务后，服务中心制定统一的财务核算标准和核算流程，实时生成各分子公司的财务信息，并通过网络为各分子公司和集团总部的管理者监控提供支持。
宝钢：大型企业的共享先驱
宝钢集团的财务共享中心建设，具有跨组织、跨地域、跨行业的特征，这样的特征实施难度会很大，从宝钢集团的财务共享中心建设实践中有这样一些启示：
多行业的特点，核算绝对统一无法实现。宝钢集团明确了主要的业务类型：同质化业务，如采购、销售、费用报支中的大量财务结算和会计核算；普遍性业务，如在各个业务单元中均存在会计月结和总账核算，各类标准的管理分析报表；标准化业务，如各公司的专业化会计核算、单体和合并报表的编制；能满足公司层面会计质量的管控需求，如会计核算标准的制订、财务共享业务所及的内控管理。
宝钢集团开发了具有集团型财务管控、支持集中共享鲜明特点的一体化财务系统。该系统具有财务支持、财务核算、管理决策三层架构；财务支持以支撑属地制造、成本管控为主，通过与制造系统、属地业务管理系统的有效集成，形成财务对制造过程、在线管理的有效支撑；财务核算是将基础的会计处理功能集中和标准化，通过前端与业务、属地财务系统集成，实现会计核算的集中、标准化处理；管理决策是通过计划预算、管理分析功能实现对经营管理过程的把控和对经营管理决策的支持。
按照“先易后难，获取示范效应；选取典型，积累实施经验”的指导思想，宝钢先选取在大行业板块，信息系统统一，文化环境相似、地域相对集中的分子公司快速切入，相关工作人员成建制划转，取得上述试点经验后，宝钢再在集团范围内进行全面推广。
海尔集团共享中心建设
海尔集团财务共享中心建设最大的一个启示点事选址问题，财务共享中心建设要考虑是分区域来建还是业务类别来建，是单中心还是多中心，海尔集团选择的集中的财务共享中心，集中负责国内所有的会计核算业务。
在选址过程中，从四个维度进行分析：
营运成本（25%权重），包括人工成本、房屋租赁成本、税赋成本等。
人力资源（25%权重），该维度各指标用于比较各备选城市间人才招聘、教育程度、人才培养方面的差异，北京、武汉、上海在人力资源方面优势明显，但同时需考虑的是，上海、北京企业众多，因此员工流动率也明显高于其他城市。
商务基础设施（10%权重），该维度指标用于比较各备选城市各项相关基础设施对财务共享中心运作方面的差异，6个备选城市均属于经济领头城市，商务基础设施方面差别不大，但是北京、上海成熟度仍然高于其他城市，青岛居于第三位。
商务环境（40%权重），该维度各指标用于比较各备选城市商务环境方面的差异，对选址影响较大，该维度赋予权重较大，大连居首位，上海、北京次之。
经过定量加定性方法评价，确定在青岛设立集中的财务共享中心，各成员企业安装扫描设备，向共享服务中心传输票据影印件，共享服务中心根据票据影印件进行账务处理。
所以到底怎么建设呢？
财务组织架构，业务流程升级
按照专业化、标准化、流程化、集约化的标准来调整财务组织架构，将从事标准化工作的会计核算人员从成员单位中分离出来，归属到财务共享中心，成员单位的核算工作交由财务共享中心来完成；成员单位只设对接的岗位即可，如财务票据管理人员，税务人员，预算管理、资产存货管理人员等岗位。
财务共享中心的两类组织定位
一类和财务部并行，一类隶属于财务部，在起步阶段，建议归属财务部，有利于统筹管理；成熟阶段，可和财务部，做单独机构，提供面向全集团的财务服务，甚至对外部单位服务。
财务系统升级
在组织架构调整之后，为了适应“共享服务中心”管理模式，一般须对公司财务系统进行流程、功能、性能方面的升级改造。共享服务在技术上要有统一的系统支持。企业的财务信息系统是实现财务共享服务的基础和保障,统一的ERP系统是保证共享服务平台顺利搭建的关键因素。建立一个好的平台很重要,需要有一个统一的IT标准和一个流程标准,这样整合可以更快。
影像扫描系统建设
组织架构和系统流程调整完成后，财务共享服务中心面临的另外一个矛盾就是集中办公的要求与原始凭证分散产生的矛盾，为此，影像扫描系统的建设是十分必要的。影像扫描系统建成后，各分子公司可以扫描形成电子化文件，并传至财务共享中心，解决实物文件传递的安全性、准时性以及文件审阅的方便性问题，通过此系统的应用，审批人可以在财务系统中直接点击影像链接查看相关凭证影像附件。
同时，节省了许多不必要的快递费及纸张的费用。影像扫描系统的建设对财务共享中心业务处理规模效益形成了有力支撑，使企业能在较低的成本和较小的风险下，扩充了业务处理能力，提高了运营效率。
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现随着经济全球化的发展，大家出门出差的机会越来越多了，出差也涉及到很多方面的问题，说起发票，想必很多人都有过这样“不堪回首”的经历：手写发票抬头、等店家输入发票信息、一张张贴好、抱着被打回重填报销表的心情等财务姐姐核对……报销这件让人头痛的事情能不能简化？我们用了几十年的发票能不能更加智能化?
移动办公是大势所趋，已经可以预见到在不久将来取代PC办公。近几年，已成为引领财务变革一个非常重要的风向标。日，财政部发布关于全面推行管理会计的规定，后续又出台管理会计应用指南等规定。这些规定出台，对于企业的变革和发展有着巨大的冲击和影响。本章主要对蒙牛集团启用财务共享中心以及所取得的成果进行分析，希望能为我国企业在财务管理过程中提供.推荐文章《》
财务共享全球化战略
相关概念界定
它是将不同国家、地点的实体的会计业务拿到一个SSC（共享服务中心）来记账和报告，这样做的好处是保证了会计记录和报告的规范、结构统一、而且由于不需要在每个公司和办事处都设会计。
财务共享服务中心作为一种创新的管理模式，是以客户需求为导向，根据市场价格和服务水平协议，为企业内部各业务单位以及外部企业提供专业化的共享服务。财务共享服务将企业中分散进行的部分，重复性质的业务单位通过合理整合到共享服务中心来处理，使得企业可以将有限的时间投入到自身的核心业务中去，并以此来创新并保持企业的竞争优势。
现在的时代是一个职能的时代，只能的时代大大方便了我们的生活，改变了我们的生活生产方式。基于以上种种原因，应用受到了资本市场与用户的共同关注，相信中小企业在规划移动办公策略时，都不会忽视移动报销应用的价值。
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解决方法：为什么要实现管理信息化呢?其中有一个重要的目的就是实现数据共享。而现在相关信息都集聚在财务一个部门，财务部门更是滴水不漏。他们部门不敢把查询的权限下放给其他部门，有一个重要的原因，就是财务不敢下放。为什么呢，因为若把这些权限下放给其他部门，就意味着他们业务信息的处理必须非常及时，今天发生的业务必须今天就在系统中处理完毕。但是，很多财务人员不能做到这一点。他们有时候忙的话，会推迟个两三天才在系统中做帐。反正没有其他部门人员来查询系统，只要他们当事人知道怎么回事情就好了。真是由于这种心态，所以，财务管理系统的数据不能够保证及时更新。所以，我认为，无论是为了管理层的方便，还是为了提高财务管理系统的及时性，都有必要把一些报表的查询权限，下放给其他部门的员工。 入到财务管理系统的数据库中。如此，财务人员就不用一张张的输单据了。大大提高了工作效率。试论以信息化促进企业的发展蒋中权【专题名称】体制改革【专 题 号】MF1【复印期号】2001年05期【原文出处】《企业集团导刊》(十堰)2001年04期第11～13页【作者简介】蒋中权 东风汽车公司铁路处处长党的“十五”计划建议提出，要把信息化作为覆盖现代化建设全局的战略措施，以信息化带动工业化，发挥后发优势，实现生产力的跨越式发展。这充分显示了我国政府对加快推进国民经济和社会信息化的政治决心，为信息化提供了最有力的保障，也为我国“十五”期间的发展指明了前进的方向。那么，如何以信息化促进企业的发展？一、用企业管理信息化带动企业管理现代化当今世界，网络经济和信息技术的迅猛发展，已经对世界经济产生了巨大的作用和深远的影响，加速了经济全球化和全球信息化的发展。面对这一新的挑战，西方工业发达国家的企业都在积极制定应对策略，大力推进企业管理信息化。现在一些企业连内部账目都搞不清楚，企业领导对企业的现状都认识不清，决策就很保证准确。企业管理虽然订有规章，但执行中太软；程序也有，但执行的不好。一个企业的兴旺靠一个人不行，靠人盯人的监管也不行，还是要靠一套规范的制度和机制。美国通用汽车公司通过网上采购零部件，其采购成本下降30%，单单这一块跟他们比，我们就输了30%。烟台汽车制造厂1993年以前， 效益一直较好，此后，汽车市场开始滑坡，竞争日趋激烈，企业的产品销售规模虽然每年以20%的速度增长，但经济效益却逐年下降。1996年以来该厂投资200多万元， 与浪潮集团通用软件公司合作开发了“烟台汽车制造厂企业管理信息系统”，实现了财务系统与销售、供应、生产等系统的信息集成和数据共享，仅1999年一年就节约采购成本900多万元。综观我国20多年来企业管理信息化的历程，可谓喜忧参半。我们要想有效地提高东风公司的管理信息化水平，首先，要充分认识到，推进企业管理信息化的根本目的不只是简单地对企业各种管理信息实行高度集成、动态查询、快速处理和资源共享，以及为企业供应链管理、产品研发与制造和科学决策等提供各种信息，而是以管理信息化带动企业管理现代化，实现企业管理水平的跨越式发展，进而加快公司发展的进程。因此，推进企业管理信息化必须和建立现代企业制度有机结合，从企业管理创新、系统优化和信息技术应用的角度出发，使企业管理全方位提升。第二，推进企业管理信息化的基本条件是企业各种管理信息的准确性和时效性。因此，我们必须在推进企业管理信息化的同时或提前对企业进行需求分析和深化改革，对传统管理模式、管理方法和业务流程进行根本性的改革和彻底的重组。第三，企业推进管理信息化，要通过各种形式使企业全员，特别是企业主要领导接受新经济、新思想、新理论和新方法的培训教育，增强他们的信息意识、管理意识和竞争意识，并使之迅速转化为现实生产力。第四，企业管理信息化是一个系统工程，具有整体性、难度大、周期长、投资多等特点。因此，在推进过程中，要建立相应的工程项目管理体系和动作机制，确保工程项目的顺利进行。二、加强企业管理应从信息化管理入手随着市场竞争的日趋激烈和国有企业改革的不断深化，传统的企业财务资金管理体制、资金运作方式、监管手段等方面的弊端愈加突出。那么，应该从哪里入手来强化企业的管理，推动管理的创新呢？从国内一些企业成功的实践看，大力应用计算机信息技术，以企业财务信息建设为突破口，加强和改善企业财务资金管理，强化监督，提高资金使用效率，是推动企业管理创新的重要手段。目前许多企业仍沿用过去粗放的经验管理方式和手式管理方法来统计、核算、传递生产经营过程中的各种信息，不仅速度慢、效率低，而且难以跨越管理幅度、地域分布、交通通讯方面的限制，信息不灵，反应迟钝。相当多的企业产品成本构成不清，核算不准，考核无依据，物流与资金流脱节，采购、库存、分销环节难以控制，无法满足企业规范化、程序化和精细化管理要求，致使管理想硬硬不起来。因此，深化企业管理，首先要实现财务管理信息化，要把财务管理始终放在管理的第一位，通过大力推进企业应用计算机软件、网络等信息技术，从加强企业的财务资金管理信息化工作做起，把软件技术和企业实际紧密结合，使企业管理真正上水平、上台阶，尽快从根本上改变国有企业管理落后的状况。留给我们的时间只有三年， 因为按照加入WTO的要求，到2003年大部分的关税减让差不多了。如果到那时还第28 / 31页
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