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试题五（15分） 阅读下列说明，回答问题1至问题3。将解答填入答题纸的对应栏内。 [说明] 小赵是一位优秀的软件设计师，负责过多项系统集成项目的应用开发，现在公司因人手紧张，让他作为项目经理独自管理一个类似的项目，他使用瀑布模型来管理该项目的全生命周期，如下所示：
项目进行到实施阶段，小赵发现在系统定义阶段所制订的项目计划估计不准，实施阶段有许多原先没有估计到的任务现在都冒了出来。项目工期因而一再延期，成本也一直超出。
[问题3]（3分）
针对本案例，请简要说明项目进入实施阶段时，项目经理小赵应该完成的项目文档工作。 需求分析与需求分析说明书；验收测试计划（或需求确认计划）； 系统设计说明书；系统设计工作报告：系统测试计划或设计验......
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最新相关试卷项目整体管理案例项目的整体管理在项目管理的 9 个知识领域中处于核心位置，其功效就是用 来整合其他 8 个知识领域。项目经理则要起到关键性的组织、协调与管理作用， 然而这并非易事，许多 IT 项目经理在做项目时总感觉需要协调各种各样的资源， 然而又似乎无从下手，一些事情好像身不由己，无法控制。 项目整体管理是围绕项目管理计划的制定、执行和控制进行的，通过项目资 源的整合，将项目所有的组成要素在恰当的时间、正确的地方、与合适的人物结 合在一起，以成功地完成项目。 按照 PMBOK2004 中的定义，项目整体管理的过程包括制定项目章程、制定 项目初步范围说明书、制定项目管理计划、指导和管理项目执行、监督和控制项 目工作、整体变更控制和项目收尾。 案例一 阅读以下关于在信息系统项目管理过程中项目整体管理方面问题的叙述， 回答问 题 1 至 3，将解答填入答题纸的对应栏内。 案例场景： A 集团下属信息技术有限公司新接到一个有关电子政务公文流转系统的软件项 目，王工作为公司派出的项目经理，带领项目组开始进行项目的研发工作。 王工以前是一名老技术人员，从事 Java 开发多年，是个细心而又技术扎实的老 工程师。在项目的初期，王工制定了非常详细的项目计划，项目组人员的工作都 被排得满满的， 为加快项目的进度，王工制定项目计划后即分发到项目组成员手 中开始实施。然而，随着项目的进展，由于项目需求不断变更，项目组人员也有 所更换， 项目组已经没有再按照计划来进行工作，大家都是在当天早上才安排当 天的工作事项， 王工每天都要被工作安排搞得焦头烂额，项目开始出现混乱的局 面。 项目组中的一名技术人员甚至在拿到项目计划的第一天就说： “计划没有变化快， 要计划有什么用” ，然后只顾埋头编写自己手头的程序。 一边是客户在催着快点将项目完工，要尽快将系统投入生产；另一边是分公司管 电子政务项目的张总在批评王工开发任务没有落实好。 [问题 1]（8 分） 请用 400 字以内的文字，说明王工制定的项目计划应包括的主要内容。 王工编制的项目计划应包括： （1） 项目总计划：范围管理计划、时间管理计划、费用管理计划、质量管理计 划、 人力资源管理计划、 采购管理计划等 （包括范围计划、 工作范围定义、 活动定义、资源需求、资源计划、活动排序、费用估算、进度计划以及预 算、质量计划、人力资源计划、人员配备管理计划和采购计划等） （2） 项目辅助计划：沟通计划、风险计划 [问题 2]（8 分） 请用 400 字以内的文字，围绕项目计划说明王工在制定项目计划时出现的问题。 王工在制定项目计划时，存在如下问题： （1） 初期的项目计划粒度过小，没有把握好项目计划的层次性。 （2） 制定项目计划时没有和客户、公司高层领导及项目团队成员进行及时沟通。 （3） 制定的项目计划不切实际 请参考教材制定项目计划的原则和步骤内容。 [问题 3]（9 分） 如果你是王工，面对项目开始出现混乱局面的情况，应当如何处理？ 王工可采取如下措施： （1） 重新制定一份较粗粒度的、切实可行的整体项目计划，而且由项目组成员 根据整体项目计划来制订个人的项目计划。 （2） 将项目计划与项目组人员、公司高层领导、客户进行沟通，并及时修正， 必要时还要开会讨论 （3） 对项目计划组织相关人员进行评审和确认， 切实把握项目计划的质量保证 和质量控制 （4） 在项目组中建立整体变更控制系统并使用配置管理系统。 请参考教材制定项目计划的步骤内容。 案例二 阅读以下关于在信息系统项目管理过程中有关项目整体管理方面问题的叙述， 回 答问题 1 至问题 4，将解答填入答题纸的对应栏内。 案例场景： 张经理是 A 信息技术公司软件开发部的项目经理， 个月前他被公司派往新动力 6 贸易集团有限公司（以下简称新动力）现场组织开发财务管理信息系统，并担任 项目经理。 张经理已经领导开发过好几家公司的财务系统，并已形成较为成熟的 财务管理软件产品， 所以他认为此次去后应当只要适当地做一些二次开发，并根 据用户需求作少量的新功能开发即可大功告成。 张经理满怀信心地带着他的项目团队进驻了新动力， 张经理和项目团队在技术上 已经历过多次考验， 他们在 3 个月的时间就将系统开发完毕，项目很快进入了验 收阶段。可是新动力分管财务的陈总认为，一个这么复杂的财务系统在短短 3 个月时间里就完成了，这在新动力的 IT 项目中还是首次，似乎不太可能。他拒 绝在验收书上签字， 并要求财务部的刘经理和业务人员认真审核集团公司及和各 个子公司的财务管理上的业务需求，并严格测试相关系统的功能。 财务部的刘经理和相关人员经过认真审核和测试，发现系统开发基本准确，但实 施起来比较困难，因为业务流程变更较大。这样一来，又过去了 1 个月，新动力 的陈总认为系统还没有考虑集团公司领导对财务的需求， 并针对实施较困难的现 状，要求项目组从集团公司总部开始，一家一家子公司地逐步推动系统的使用。 张经理答应了新动力陈总的要求，开始先在集团公司总部实施财务系统。可是 2 个月过去了， 连系统都没有安装成功。集团公司信息中心的人员无法顺利地购买 服务器， 因为这个项目没有列入信息部门的规划；财务部门的人员说项目在集团 中都推不动，何必再上？张经理一筹莫展： “我该如何让项目继续走向成功？” 眼看半年过去了， 项目似乎没有了终了之日， 更不用说为 A 信息技术公司带来效 益了。 面对项目的艰难处境， 张经理和他的团队认真分析了他们在项目中的整体管理中 所做的工作，发现了项目中存在的主要问题，积极主动地采取了应对措施，最终 圆满完成了整个项目的开发和应用。 [问题 1]（6 分）请用 200 字以内的文字，描述项目干系人中需要重点关注的角色。 项目干系人中需要重点关注客户、 用户、 项目投资人、 项目经理、 高层管理人员、 反对项目的人和施加影响者等 [问题 2]（6 分） 项目干系人分析是项目整体管理中的一项重要工作， 请用 400 字以内的文字， 说 明如何进行项目干系人分析。 首先要识别项目干系人； 然后再分析项目干系人的重要程度，对干系人进行排序； 接着进行项目干系人的支持度分析； 最后针对不同的项目干系人， 特别是重要的项目干系人，给出管理项目干系人关 系的建议方案，并予以实施。 [问题 3]（6 分） 张经理和他的团队认真分析了他们在项目整体管理中所做的工作， 发现了项目中 存在的主要问题，请用 400 字以内的文字，描述张经理发现的主要问题。 存在的主要问题如下： （1） 没有仔细分析项目的干系人，导致项目干系人关系管理失败。 （2） 项目缺乏新动力信息技术部门的支持。 （3） 项目计划沟通不够 （4） 作为项目的承建方承担的责任过重。 [问题 4]（7 分） 面对项目的艰难处境， 如果你是张经理， 你该如何做呢？请用 400 字以内的文字 描述。 如果我是张经理，将采取如下的措施： （1） 与公司销售部门负责此项目的营销人员作一次细致的沟通， 全面识别并分 析项目干系人 （2） 申请并取得公司领导的支持，通过公司领导与新动力的陈总接触，取得陈 总的支持，再由陈总去推动项目的实施。 （3） 与新动力进行谈判， 表示鉴于项目实施的复杂性，建议将项目系统的开发 与实施分为两个子项目， 当开发子系统项目验收后支付部分费用；后续实 施子项目由新动力主导， 谢经理的团队全力配合，主要是完成系统的培训 和完善工作。 案例三 阅读以下关于信息系统项目管理过程中可行性研究问题的叙述， 回答问题 1 至问 题 3，将解答填入答题纸的对应栏内。 案例场景： 在项目计划和选择的过程中， 需要完成的首要工作是对项目进行估算。项目估算 的范围涉及方方面面，例如项目或产品开发的范围、投入和回报、项目风险、作 用和意义。 在传统信息系统工程方法中，是以可行性研究的方式来组织对项目的 主要估算内容的。 在企业实际的业务过程中， 可行性研究通常作为一个重要环节， 被包含在整个项目立项或项目选择和确认的过程中。 某银行位拓展业务渠道，提高服务质量，拟启动网上银行系统项目，该银行决定 由信息技术部的张工负责开展前期工作。为稳妥起见，张工调查了该行现有得电子银行类似系统， 并前往各家已建有网上银行系统的银行及多家软件开发商处进 行了认真的考察，此后编写了项目的可行性报告。 [问题 1]（7 分） 可行性研究的步骤是什么？请使用列举的形式，不超过 200 字回答。 可行性研究包括如下步骤： （1） 明确项目范围和业主目标。 （2） 收集并分析相关资料 （3） 拟定多种可行的能够相互替代的实施方案 （4） 进行多方案的分析、比较 （5） 选择最优方案进一步详细全面地论证 （6） 编制项目论证报告、环境影响报告书和采购方式审批报告 （7） 编制资金筹措计划和项目实施进度计划 （8） 递交研究报告和相关计划 [问题 2]（8 分） 可行性研究报告是可行性研究的成果体现， 请使用列举的形式， 不超过 150 字回 答，可行性研究报告主要包含什么内容？ （1） 引言 （2） 可行性研究的前提 （3） 对现有系统的分析 （4） 所建议的系统 （5） 可选择的其他系统方案 （6） 投资及效益分析 （7） 社会因素方面的可行性 （8） 结论 参考教材立项管理相关内容。 [问题 3]（10 分） 考虑到项目的重要性， 在可行性研究的基础上，张工请第三方根据国家颁布的政 策、法律法规等，从项目、国民经济、社会角度出发，对拟建项目进行了各方面 的评估，最终形成了项目评估报告。请用不超过 150 字回答，项目评估报告主要 包含什么内容？ 项目评估报告一般应包括以下内容： （1） 项目概况 （2） 评估目标 （3） 评估依据 （4） 评估内容 （5） 评估机构与评估专家 （6） 评估过程 （7） 详细评估意见 （8） 存在或遗漏的重大问题 （9） 潜在的风险 （10） 评估结论 （11） 进一步的建议 请参考教材立项管理中项目评估相关内容。案例四 阅读以下关于信息系统项目管理过程中项目启动与项目经理角色方面问题的叙 述，回答问题 1 至问题 3，将解答填入答题纸的对应栏内。 案例场景： A 公司是一家经营纸产品的企业，近几年业务得到了成倍的发展，原来采用手工 处理业务的方式已经越来越显得力不从心，因此，经过公司董事会研究决定，在 公司推行一套管理软件，用管理软件替代原有的手工作业的方式，同时，请公司 副总经理负责此项目的启动。 副总经理在接到任务后， 即开始了项目的启动工作。 项目经过前期的一些工作后， 副总经理任命小丁为该项目的项目经理，小丁组建了项目团队，并根据项目前期 的情况，开始进行项目的计划，下表所示为初步项目进度计划表。 项目进度计划表 任务名称 工作量 开始时间 结束时间 5 项目范围规划 2009 年 1 月 1 日 2009 年 1 月 6 日 20 分析软件需求 2009 年 1 月 6 日 2009 年 1 月 26 日 21 设计 2009 年 1 月 26 日 2009 年 2 月 13 日 30 开发 2009 年 2 月 16 日 2009 年 3 月 16 日 66 测试 2009 年 2 月 16 日 2009 年 4 月 22 日 63 培训 2009 年 2 月 16 日 2009 年 4 月 19 日 43 文档 2009 年 2 月 16 日 2009 年 3 月 29 日 97 典型试验 2009 年 1 月 26 日 2009 年 5 月 3 日 7 部署 2009 年 5 月 3 日 2009 年 5 月 10 日 3 实施工作总结 2009 年 5 月 10 日 2009 年 5 月 13 日 项目进行了一半，由于公司业务发展的需要，公司副总经理要求小丁提前完工， 作为项目经理，小丁对项目进行了调整，保证了项目的提前完工。 [问题 1]（7 分） 请用 400 字以内的文字描述你作为项目前期的负责人， 在接到任务后将如何启动 项目？ 项目前期的负责人实际是公司的副总经理，在项目章程中确定项目经理的人选。 作为项目前期的负责人， 在接到项目的任务后将开始项目的启动工作。项目的启 动包括了以下几个主要活动。 （1） 识别项目的需求和目标 （2） 解决方案的确定 （3） 对项目进行可行性分析 （4） 项目立项 （5） 项目章程的确定 （6） 召开项目启动会议 （7） 制订初步的范围说明书 [问题 2]（9 分） 作为项目经理， 你的项目进度控制中的重点是什么？请描述你在项目进度控制中 的甘特图及双代号网络图，并比较甘特图与网络图的区别。项目时间管理中的重点是把握好关键路径上的任务，常用的进度计划表示法：项 目网络图和甘特图。 （自己简单画出上表的干特图和网络图（双代号网络图） ） 干特图与网络图的区别： 干特图直观、简单、容易制作，便于理解，一般适用比较简单的小型项目，但是， 不能系统地表达一个项目所包含的各项工作之间的复杂关系， 难以进行定量的计 算和分析，以及计划的优化等。 采用网络图进行进度控制， 能够清晰地展现现在和将来完成的工程内容、各工作 单元间的关系， 并且可以预先确定各任务的时差。了解关键作业或某一环节进度 的变化对后续工程和总工期的影响程度，便于及时地采取措施或对进度进行调 整。 [问题 3]（9 分） 假设公司总经理要求提前完工， 作为项目经理将如何处理？请用 400 字以内的文 字描述你应该如何处理？ 项目的进度、成本和质量相互关联相互制约，因此，在进度控制和成本管理上考 虑如下： （1） 在进度管理上，可以采用赶工的方式（加班） （2） 投入更多的人力、物力 （3） 重点关注关键路径上的活动， 将资源重点投入到关键路径上的关键活动上 在实际处理的过程中， 因为新投入人力到达项目，而且新的人力对项目的熟悉程 度不一，新员工需要经过一段时间培训才能适应项目，所以，最佳的方式应该是 采用加班的赶工方法来压缩工期，进而提前完工。同时，项目经理应该调整进度 计划，在关键路径上加班，缩短关键路径的长度。 案例五 阅读下述关于项目资源冲突管理的叙述，回答问题 1 至问题 3，并将解答填入答 题纸的对应栏内。 案例场景： 某电子政务项目涉及到保密信息。 项目建设的资源尤其是人力资源必须从甲方单 位内部获得， 因为如果把项目的部分任务交给分包商， 一方面要征得甲方的同意， 另一方面要求分包商具有相应的保密资质，而保密资质的审核需要很长时间，等 待审核结果也需要一段时间， 这将严重危及到项目的交付日期。当项目团队内的 工程师完成 90%的编码和测试任务时， 项目承建单位的一名副总裁承揽了一个新 项目，他把程序员、测试工程师从该项目上调走，去执行他新承揽的项目。 [问题 1]（8 分） 请简要说明发生上述情况的可能原因。 （1） 可能是单位没有对项目进行统一管理， 谁的权力大谁的项目就获得优先支 持。 （2） 副总承揽了新的更重要的项目 （3） 项目经理忽视了单位内可能的竞争性项目的出现所带来的风险 （4） 可能是本项目的绩效不好，已失去了本单位有关方面的支持 （5） 可能是重要干系人如客户、公司高层管理者内定项目暂停或下马。 [问题 2]（8 分） 简要叙述如果项目经理希望继续推进该项目，应如何进行。（1） 如果经过评估后， 认为项目可行，就应写出充分准备反映项目现状与前景 预测的报告，向主管领导汇报、说服和沟通，陈述该项目的重要性和预期 的利润， 如果项目下马会造成的损失等，以得到及时的和满足要求的资源 支持。 （2） 因本项目要保密， 所以要用本单位可靠又能干的人员。 如果单位人手不够， 尽量让本单位的其他非涉密项目区社会招聘或外包。 （3） 如果剩下不到 10%的工作，应说服原来的团队加班赶工以期完成项目。 [问题 3]（9 分） 请简要叙述如何处理多个项目之间的资源冲突。 （1） 建议单位统一管理所有的项目和资源，制订资源在项目之间分配的原则 （2） 定期检查项目的执行情况， 根据项目进展情况和企业整体绩效重新排定项 目的优先次序，从资源上优先支持重要的和进展良好的项目。 （3） 外包 （4） 必要时，增加资源 （5） 建立项目管理体系，设立项目管理办公室（PMO） ，统一管理单位所有项 目。 案例六 阅读下列说明，回答问题 1 至问题 3，将解答填入答题纸的对应栏内。 案例场景： 去年年底，某大型企业集团的财务处经过分析发现，员工手机通话量的 80%是在 企业内部员工之间进行的。而 90%的企业内部通话者之间的距离不到 100m。如 果能引入一项新技术降低或者免掉内部员工通话费， 这对集团来说将能节省很大 一笔费用， 对集团的发展意义相当大。 财务处将这个分析报告给了集团的总经理， 总经理又把这个报告转给了集团信息中心主任李某， 责成他拿出一个方案来实现 财务处的建议。 李某找到了集团局域网的原集成商 A 公司，反映了集团的需求。A 公司管理层开 会研究后命令项目经理张某积极跟进，与李某密切联系。张某经过调研，选中了 一种基于无线局域网 IEEE802.11n 改进的新技术“无线通”手机通信系统，也了 解到有一家山寨机厂家在生产这种新技术手机。这种手机能自动识别“无线通” 、 移动和联通，其中“无线通”为优先接入。经过初步试验，发现通话效果很好， 因为是构建在集团现有的局域网之上， 除去购买专用无线路由器和这种廉价手机 之外，内部通话不用缴费。而附近其他单位听说后，也纷纷要求接入“无线通” ， 于是张某准备放号并准备收取这些单位适当的话费。 但等到“无线通”在集团内部推广时，发现信号覆盖有空白、噪声太大、高峰时 段很难打进打出， 更麻烦的是， 当地政府的主管部门要他们暂停并要对他们罚款。 此时张某骑虎难下，欲罢不能。 [问题 1]（10 分） 造成这种局面的可能原因是什么？张某在实施“无线通”时可能遇到的风险有哪 些？ 可能的原因：没有进行项目论证和项目评估 （1） 没有进行系统的可行性分析：包括初步可行性分析和详细可行性分析（或 风险分析，或没有进行多方案的比较） （2） 调研不充分，不了解该技术是否成熟（或没有调研大规模应用案例）（3） 没有调研国家政策法规是否允许。 可能遇到如下风险： （1） 技术风险，张某采用的这种新技术目前还没有成为行业标准 （2） 政策风险，张某涉嫌无照运营，这是目前政策所不允许的。 （3） 市场风险（采购风险） ，系统运行也有风险，因设备供应商可能倒闭而产 生。 [问题 2]（7 分） 针对本案例， 张某应该在前期进行可行性分析，请问可行性分析的基本内容有哪 些？ 信息系统项目可行性研究的内容如下： （1） 概述：提出项目开发的背景、必要性和经济意义，确定项目工作的依据和 范围、产品交付的形式、种类、数量。 （2） 确定需求： 调查研究客户的需求， 对技术趋势进行分析， 确定项目的规模、 目标、产品、方案和发展方向。 （3） 现有资源、设施情况分析：调查现有的资源（包括硬件设备、软件系统、 数据、 规章制度等种类与数量，以及这些资源的使用情况和可能的更新情 况） （4） 确定设计(初步)技术方案（或称技术可行性、或搭建系统原型等） ：确定项 目的总体和详细目标、范围，总体的结构和组成，核心技术和关键问题、 产品的功能与性能。 （5） 项目实施进度计划建议 （6） 投资估算和资金筹措计划（经济可行性） （7） 法律法规、政策和操作使用上的问题（操作可行性） （8） 项目组织、人力资源、技术培训计划：包括现有的人员规模、组织结构、 人员层次、个人技术能力和人员技术培训计划等 （9） 经济和社会效益分析（效果评价） （10） 合作/协作方式 或者按照教材： （1） 投资必要性 （2） 技术的可行性 （3） 财务可行性 （4） 组织可行性 （5） 经济可行性 （6） 社会可行性 （7） 风险因素及对策 [问题 3]（8 分） 请用 200 字以内文字简要叙述张某为走出这样的局面，可能采取的措施。 （1） 停止放号，系统地运行只局限在本公司办公场所 （2） 同时咨询是否有政策（法规）限制 （3） 改进技术方案 （4） 寻找替代方案， 如果目前的技术方案改进后也不能被接受，则考虑其他的 方案。项目范围管理案例 项目管理的 9 大知识领域均会对项目的最后成功产生积极影响。然而，从 9 大知识领域对项目成功产生影响的轻重程度上来看，项目范围管理是最为重要 的。 项目范围是指产生项目产品所包括的所有工作及产生这些产品所用的过程。 项目干系人必须在项目要产生什么样的产品方面达成共识， 也要在如何产生这些 产品方面达成一定的共识。 项目范围管理是指对项目包括什么与不包括什么的定义与控制过程。这个过 程用于确保项目组和项目干系人对作为项目结果的项目产品以及生产这些产品 所用到的过程有一个共同的理解。 按照 PMBOK2004 中的定义，项目范围管理的过程包括范围计划编制、范围 定义、创建工作分解结构、范围确认和范围控制。 制约项目的约束条件主要有范围、时间和成本。在一个项目中，这三个条件 是相互影响、项目制约的，而且往往是由于范围影响了时间和成本。项目一开始 确定的范围小，那么它需要完成的时间以及耗费的成本也必然小，反之亦然。很 多项目在开始时都会粗略地确定项目的范围、时间以及成本，然而在项目进行到 一定阶段之后往往会变得让人感觉到不知道项目什么时候才能真正结束， 要使得 项目结束到底还需要投入多少人力和物力，整个项目就像一个无底洞，对项目最 后结束谁的心里也没底。 这种情况的出现对于公司得高层管理者来说，是最不希 望看到的， 然而这样的情况出现并不罕见。造成这样的结果就是由于没有控制和 管理好项目的范围。可见，在项目的三约束中范围的影响最重要。 案例一 阅读以下关于在信息系统项目管理过程中项目范围管理方面问题的叙述， 回答问 题 1 至问题 3，将解答填入答题纸的对应栏内。 案例场景： 某软件公司承担了 A 公司的一个 ERP 系统开发项目，在项目的实施过程中，系 统需求似乎永远无法确定，用户说不清楚自己的需求，怎么做他们都不满意，功 能不断增加，用户上周说要这个功能，今天说要这个功能，李部长认为这个功能 该这样做，而王经理认为这样做不行，结果让软件开发人员无所适从。 该项目已经进行了两年多， 项目何时结束还是处于不明确的状态，因为用户不断 有新的需求提出来， 项目组也就要根据用户的新需求不断去开发新的功能。大家 对这样的项目已经完全丧失了信心。 软件公司针对目前出现的局面， 派出项目管理专家刘工负责 ERP 项目组的管理工 作， 刘工通过对项目文档分析和 A 公司相关人员的沟通认识到， 这个项目一开始 就没有明确界定整个项目的范围，在范围没有明确的情况下，又没有一套完善的 变更控制管理流程，任由用户怎么说就怎么做，也就是说，一开始游戏规则就没 有定好，从而导致整个项目成了一个烂摊子。 刘工认为，要使项目回到正常轨道上来，首先必须做好项目范围管理工作。 [问题 1]（8 分） 请用 400 字以内的文字，说明范围管理应该包括的主要内容。 范围包括产品范围和项目范围，范围管理就是根据客户提出的目标形成系统功 能， 并经客户确认的过程。 范围管理保证项目包含了所有要做的工作而且只包含 要做的工作，它主要涉及定义并控制哪些是项目范畴内的，哪些不是。项目范围管理应该包括：需求收集；项目范围计划编制；范围定义―详细范围说 明书；创建工作分解结构 WBS；范围确认；范围控制―主要范围变更控制。 [问题 2]（8 分） 请用 400 字以内的文字，说明本项目在范围管理方面出现的问题。 参照范围管理流程说出哪些没做到或做得不好即可 [问题 3]（9 分） 如果你是刘工，面对本项目在范围管理上出现的混乱局面，应该如何处理呢？ 参照项目范围管理流程谈 案例二 阅读以下关于项目范围管理方面问题的叙述，回答问题 1 至问题 3，将解答填入 答题纸的对应栏内。 案例场景： 某信息系统项目较为复杂，有许多需要进行的工作，老刘是这个项目的经理，为 了更好地制定项目计划， 更有效地对项目实施过程进行管理和控制，老刘需要对 项目开发过程可能涉及的工作进行分解。老刘的助手对开发过程进行了分解，认 为可以划分为 5 大块：确定需求、设计、研发、测试和安装，如下表所示： 确定需求 模块定义 安装 初步需求 接口定义 软件安装 详细需求 程序编码 系统调试 设计 测试 培训 功能设计 内部测试 系统设计 集成测试 研发 报告制定 老刘认为，制订 WBS 是项目范围管理中的重要过程，一个详细的工作分解结构 对项目管理工作很有好处，但助手地工作分解结构并不完整。 [问题 1]（15 分） 请用 400 字以内文字，说明你对 WBS 的理解，创建 WBS 有哪些作用？老刘的助 手在创建 WBS 中遗漏了哪些工作？ WBS 将项目分解为小的、可以管理的工作单元。WBS 的最底层是工作包，最终 的工作包必须有明确可验证的交付成果，逻辑上不可再分，在 WBS 中需要对各 层各个分解进行编码。 创建 WBS 的主要作用： （1） 防止应该做的工作被遗漏，也防止范围蔓延或镀金。 （2） 方便项目团队沟通， 项目成员很容易找到自己负责部分在整个项目中的位 置。 （3） 防止不必要的变更 （4） 提供一个基本的资源估算依据 （5） 帮助获取团队认同和创建团队 老刘的助手的 WBS 不完整，遗漏了“项目管理”这项工作。 [问题 2]（5 分） 请补充完整本项目树型结构的 WBS，并用三位数字给每项工作编码。 [问题 3]（5 分） 在 200 字内，叙述创建 WBS 中应该把握什么原则。（1） （2） （3） （4） （5） （6） （7）在各层次上保持项目的完整性，避免遗漏必要的组成部分 一个工作单元只能从属于某个上层单元，避免交叉丛属 相同层次的工作单元应用相同的性质 工作单元应能分开不同责任者和不同工作内容 便于满足项目管理计划、控制的管理需要 最低层工作应该具有可比性，是可管理的，可定量检查的。 应包括项目管理工作（因为是项目具体工作的一部分） ，包括分包出去的 工作。案例三 阅读以下关于项目范围管理与需求管理方面问题的叙述，回答题 1 至题 3，将解 答填入答题纸的对应栏内。 案例场景： 黄工负责某基金投资公司的一个证券分析系统项目的研发， 率领项目组进驻该基 金公司进行研发已经快一年了， 现在项目已经接近尾声，但似乎并没有交付的意 思。从系统试运行那天起，用户就不断提出新需求，似乎总是有新的需求要项目 研发方来做，基金公司的经理在试用系统时，经常把自己的新思路讲给黄工，要 求优化系统功能，项目变成了一个无底洞，没完没了地往下做。 黄工要求结项， 但基金公司以系统功能没有满足需求为由而推迟验收，要求继续 完善。黄工查阅了项目开发合同，而合同中并没有对需求的详细描述。此时，国 家新出台了一项投资法规，依据这个法规，系统的一些功能肯定又要修改，虽然 这些功能不影响系统的正常运行，但这些功能需求似乎仍在合同规定的范围之 内，这些功能的需求开发也需要大量的时间和人力。 黄工认为， 含糊的需求和范围经常性的变化严重影响了项目的进展，他必须寻找 良策以管理范围，促使项目早日完工。 [问题 1]（8 分） 请用 200 字以内的文字，指出本项目开发中存在的问题。 （1） 在开发合同没有明确系统地需求，没有进行范围确认 （2） 对需求变更没有规范管理，变更没有依据。 （3） 项目的范围制订太模糊，无法作为验收的依据 （4） 在合同中没有描述新法规出台给项目带来的风险， 无法界定是否在项目范 围内，也没有应对措施。 [问题 2]（8 分） 请用 200 字以内的文字，建议黄工该如何解决现在的问题。 （1） 与客户进行沟通，明确系统的需求，和用户进行一次范围确认，可以以技 术附件的形式或补充协议形式，要求用户签字确认。 （2） 规范变更控制流程， 规范新增需求和需求变更管理的流程，对范围变更进 行控制。 （3） 与基金公司的项目负责人一起重新核实项目的范围， 制订分阶段交付时间 表和验收依据。 （4） 针对新法规的出台对项目的影响，与基金公司德项目负责人协商，说明新 功能的需求开发需要增加时间和人力的现实情况， 增加项目投资和延长项 目的交付时间， 或将新功能在项目的二期工程中实现，对现有的系统功能先行验收，完成本期项目的交付。 [问题 3]（9 分） 请用 400 字以内的文字，论述需求开发、需求管理和范围管理的区别与联系。 （1） 通过需求开发来获取项目的需求，在此基础上确定项目的范围、进行项目 范围管理 （2） 需求管理是对已批准的项目需求进行全生命周期的管理， 其过程包括需求 管理定义、需求管理流程、制订需求管理计划、管理需求和实施建议等， 主要内容是需求追踪管理和需求变更管理 （3） 对于项目需求， 可以根据需求的紧急重要程度、项目本身和甲乙双方的实 际情况，分i或分期满足。确定每期应满足的需求后，本期的范围管理就 有了基础。 （4） 需求管理处理需求的变更，需求的变更会引起项目范围的变更。 案例四 阅读以下关于信息系统项目管理过程中项目范围管理方面问题的叙述， 回答问题 1 至问题 3，将解答填入答题纸的对应栏内。 案例场景： 随着中国电信获得 3G 牌照，各地电信分公司开始启动 MBOSS 系统建设。A 信息 集成公司高层认为这是一个公司发展业务的机遇， 因为公司在 3G 和 MBOSS 系统 的建设上有很多技术积累，有很强的技术力量，为了开拓市场，公司招聘了许多 销售人员，经过简单的培训后，就去参加各地电信公司的 MBOSS 系统投标，并 且中标了某省电信公司的 MBOSS 系统的建设项目。 夏工承担了这个 MBOSS 项目的实施工作，率领项目组进驻该电信公司开始实施 项目。 随着系统实施，问题开始显现，项目组和电信公司就系统范围问题不断争论。夏 工经过了解，原来公司的销售人员为了尽快签单，刻意回避了现在争论的问题， 成为双方合作和实施中的定时炸弹， 同时， 公司的销售人员并不十分了解 MBOSS 系统，甚至不了解本公司产品的功能，至于对行业存在问题的了解就更难说了。 他们的主要特长是“关系学” ，在接触客户甚至签单的过程中，销售人员往往会 过度承诺，他们关心的是“签单” ，也就是“成交” ，而负责实施的项目组关心的 是“客户满意” ，也就是“成功” 。 [问题 1]（8 分） 请用 200 字以内的文字，说明夏工在项目范围管理方面遇到问题的可能原因。 夏工在项目范围管理方面遇到问题的原因是由于公司内部销售和技术部门之间 的矛盾， 是公司对两类人员有不同的考核指标，可能对前者的考核是完成多少销 售额，对后者的考核是完成多少服务天数。 [问题 2]（8 分） 请用 200 字以内的文字，说明项目范围管理如何处理好销售和实施的关系。 （1） 对销售人员进行 3G 和 MBOSS 系统方面的培训， 使销售人员了解业务和系 统功能 （2） 改变考核方式，将销售和技术挂钩，使销售人员不敢过度承诺。 （3） 做好客户关系，充分了解客户需求，同时使客户充分了解 MBOSS 系统 [问题 3]（9 分） 如果你是夏工，面对项目存在的问题，应当如何处理呢？（1） 建议双方的项目经理要尽快坐到一起， 对于在合同框架体系下承诺的内容 要清晰地表达出来，澄清模棱两可的描述。 （2） 对于在合同外的需求或者变更需求，需要通过范围管理的变更流程来控 制。 （3） 定义一个实际可行的范围管理流程。案例五 阅读以下关于在信息系统项目管理过程中项目范围管理方面问题的叙述， 回答问 题 1 至问题 3，将解答填入答题纸的对应栏内。 案例场景： 某钢厂的信息化建设非常落后， 几乎没有系统硬件及网络平台；企业各业务部门 的管理几乎都处于手工管理状态或信息孤岛状态， 大大制约了企业管理效率和管 理水平的提高，准备上一套 ERP 项目来改变现状。 A 软件公司中标了这个 ERP 项目，在项目实施中，采用了 SAP 公司的 ASAP 实施 方法，并借鉴了其他公司的管理经验，进行了有效的项目范围管理。为了防范范 围变更的风险，在项目组织、管理制度、实施策略及实施方法上制定了有效的项 目范围管理方法，因而取得了良好的效果，在整个实施过程中，只在项目业务蓝 图阶段发生过两次小的业务变更，一次大的业务变更，且并未对整个项目的实施 进度产生重大影响。 A 项目组经过 4 个月的艰苦努力，为钢厂搭建了网络、硬件、软件平台（SAP 公 司的） ，完成了 ERP 项目的建设。ERP 系统的建立使钢厂实现了对企业资源一体 化的控制和管理，有效地提高了管理水平及管理效率，实现了企业的物流、信息 流、 资金流的高度统一。 如此高效的项目实施效率得益于项目组全体成员和客户 的努力工作，但有效的项目范围管理无疑奠定了项目成功的基础。 [问题 1]（8 分） 请用 200 字以内的文字，说明项目启动阶段的范围管理方法有哪些。 项目启动阶段的范围管理包括： （1） 分阶段实施的实施策略 （2） 组建包括用户经理和用户业务经理、关键用户在内的项目组织结构 （3） 充分的需求调研，在此基础上编制用户需求说明书。 [问题 2]（8 分） 请用 200 字以内的文字，说明计划阶段的项目范围管理方法有哪些。 （1） 制订范围计划 （2） 范围定义 [问题 3]（9 分） 请用 200 字以内的文字，说明在各个阶段执行过程中的范围管理方法有哪些。 （1） 项目例会制度 （2） 项目周报和月报制度 （3） 项目监理制度项目时间管理项目的时间管理包括使项目按时完成所必须的管理过程。按照 PMBOK2004 中的定义，这些过程包括活动定义、活动排序、活动资源估算、活动历时估算、 制定进度计划和进度控制。 在一个项目计划中，进度安排的准确程度比成本估算的准确程度更重要，影 响进度的因素有很多，进度失控会导致成本的增加，引起客户的不满，甚至引起 合同纠纷和项目失败。 在考虑进度安排时，要把人员的工作量与花费的时间联系 起来，合理分配工作量，使用多种时间控制工具来监控项目的执行。作为项目经 理， 在出现项目拖期时， 应该采用有效的时间控制方法， 将项目拖回正常的轨道， 或尽可能将项目的拖期缩短，确保项目的按时完成。 案例一 阅读下面关于项目管理问题的叙述，回答问题 1 至问题 3，将解答填入答题纸的 对应栏内。 案例场景： 小陈是负责某系统集成项目的项目经理。经过项目组对所需工作进行分解，明确 了项目的范围，通过活动定义、活动排序和活动资源估算等过程后，收集到一张 工作分解结构表，如下： 工作代号 工作时间（天） 紧前工作 工作代号 工作时间(天) 紧前工作 A 3 G 2 DE B 4 H 4 DE C 2 A I 3 FG D 5 A J 3 FG E 4 BC K 3 HI F 6 BC L 4 HIJ 小陈根据上表画出了本项目的双代号网络图，并计算出了项目的工期。在与客户 进行反复沟通后，项目组决定，在考虑对质量影响的情况下，进行网络计划工期 优化。 [问题 1]（13 分） 请画出本项目的双代号网络图，并计算出项目的工期，并指出关键路径。 图省略自己画出 这个项目的工期为 18 天 共有四条关键路径：ACEGIL\ACEGJL\ACFIL\ACFJL [问题 2]（6 分） 在网络图中，所提到的工期一般分为三种情况，即计算工期、要求工期和计划工 期。请用 100 字以内的文字，说明它们的含义。 （1） 计算工期：根据网络计划时间参数计算而得的工期 （2） 要求工期：任务委托人所提出的指令性工期 （3） 计划工期：根据要求工期和计算工期所确定的作为实施目标的工期。 [问题 3]（6 分） 如果在项目的网络图中有多条独立的关键路径，考虑对质量的影响，优先选择的 压缩对象应是这些条关键路径上 的工作组合。 请从下列选项中选择 出你认为正确的答案。并回答网络计划的优化都包括哪些优化？A 资源消耗量之和最小 B 直接费用率之和最小 B 持续时间之和最长 D 间接费用率之和最小 B 网络计划的优化包括工期优化、费用优化（成本优化）和资源优化 案例二 阅读下面关于项目管理问题的叙述，回答问题 1 至问题 3，将解答填入答题纸的 对应栏内。 案例场景： 在某网络施工项目实施中， 项目经理制定了下图所示的综合布线进度计划，图中 已标出每个节点的最早开始时间和最迟开始时间。8|10 B E20|22 H26 0|0 A 2|2 C 12|12 F 1264 19|19 26|26 J 32|320211047 10|13 D G519|19 I86938 677项目经理在第五天末进行检查时，发现工作 A 已经完成，工作 B 已经实施 3 天， 工作 C 已经实施 1 天，工作 D 已经实施 1 天。 [问题 1]（5 分） 在项目实施中， 可以用单代号网络图和双带号网络图表示进度计划，本图所示的 是什么样的网络图？节点 ○ 5 6 5 ○和节点○ 7 ○表示的是什么样的活动？请说明这种活动的含义。这种活动在单代号网络图中用什么方法表示？ 本图是一张双代号网络图（箭线图 ADM/AOA） 节点 5-?6 和节点 5?7 表示的是虚活动 在双代号网络图中， 用虚箭线表示虚活动， 虚活动既不消耗时间， 也不消耗资源， 仅表明一种工作顺序的先后依赖关系。 虚箭线箭头指向的工作开始要依赖于前一 个工作的完成。 在单代号网络图中，有多项开始工作时，应增设一项虚拟工作（S） ；有多项结束 工作时，应增设一项虚拟工作（F） ，仅存在于网络图的开始和结束。 [问题 2]（10 分） 根据对综合布线进度检查的结果， 请确定工作 B、 D 的进度是正常还是延误(给 C、 出延误的天数)？是否影响工期？并说明为什么？ 检查日期是第 5 天末，则 3 个工作分别推迟的时间为：Tb=5-(2+3)=0 Tc=5-(2+1)=2 Td=5-(2+1)=2 工作 B 进度正常，故不会影响工期 工作 C 延误 2 天，因为其为关键活动，故影响工期 2 天 工作 D 延误 2 天，但其共有 3 天的总时差，故不会影响总工期，但影响紧后活 动 G。 [问题 3]（10 分） 在项目总工期允许拖延的情况下，请重新计算网络时间参数并填入下图的空 (1) ～(30)中。总工期是正常还是延误？若延误，请给出延误天数。8|12 B E 21|24 H26 0|0 A 2|2 C 14|14 F 1264 21|21 28|28 J 34|340211247 12|15 D G521|21 I86931076 70 0 新的总工期是 34 天 0 34-32=2（天） ，即总工期延误了 2 天案例三 阅读下述关于项目时间管理的说明，回答问题 1 至问题 3，将解答填入答题纸的 对应栏内。 案例场景： 小张是负责某项目的项目经理。经过工作分解后，此项目的范围已经明确，但是 为了更好地对项目的开发过程进行有效监控，保证项目按期、保质完成，小张需 要采用网络计划技术对项目进度进行管理。经过分析，小张得到了一张表明工作 先后关系及每项工作的初步时间估计的工作列表，如下表所示： 工作代号 紧前工作 历时（天） 工作代号 紧前工作 历时（天） A 5 E C 5 B A 2 F D 10 C A 8 G DE 15 D BC 10 H FG 10 [问题 1]（15 分） 请根据上表完成此项目的前导图(单代号网络图)，表明各活动之间的逻辑关系，并指出关键路径和项目工期（在下图完成） 。 节点用以下样图标识 ES DU EF ID LS LF 请自己画出 PDM 关键路径为 ACDGH 项目工期为 48 天 [问题 2]（6 分） 请分别计算工作 B、C、E 的自由浮动时间。 B 的自由浮动时间（自由时差）为 6 天 C 的自由浮动时间（自由时差）为 0 天 E 的自由浮动时间（自由时差）为 5 天 [问题 3]（4 分） 为了加快进度， 在进行工作 G 时加班赶工， 因此将该项工作的时间压缩了 7 天(历 时 8 天)。请指出此时的关键路径，并计算工期。 赶工后的关键路径为 ACDFH 项目工期为 43 天 案例四 夏工是负责某公司 ERP 项目的项目经理， 有多年从事 ERP 项目管理的经验。 夏工 为了更好地对项目的进度进行管理，对每个工作的历时进行了估算，并列出了各 工作间的依赖关系，如表： 工作代号 历时（天） 紧前工作 工作代号 历时（天） 紧前工作 A 15 H 30 G B 20 A I 30 H C 15 B J 20 B D 30 C K 40 J E 20 D L 10 KD F 10 E M 20 FIL G 30 B N 15 M 【问题 1】 （10 分） 请绘出该项目的双代号网络计划图。 请自己画出 【问题 2】 （10 分） 经过对初步的计划分析后发现，项目工作之间需要补充下述两个约束关系。 （1） A 工作在开始了 10 天之后，B 工作便可开始。 （2） I 工作完成 10 天后，M 工作才可以完成。 请在已经给出的单代号网络计划图的基础上，补充上述关系的限制约束条件，并 补充各项工作的最早开始时间、最早结束时间、最迟开始时间、最迟结束时间、 总时差和自由时差，并标注在图中B 2 0A 1 5A 1 5A 1 5A 1 5A 1 5 A 1 5A 1 5 A 1 5A 1 5 A 1 5A 1 5A 1 5A 1 5ES TF EF NO 工作项 DU LS FF LF ES：最早开始时间 EF：最早结束时间 LS：最迟开始时间 LF：最迟结束时间 DU：工作历时 NO: 工作代号 TF：总时差 FF：自由时差 （1） A 活动在开始了 10 天后，B 活动便可开始，可以在 AB 之间用 SS10 表示 （提前量） （2） I 活动完成 10 天后，M 活动才可以完成，可以在 IM 之间用 FF10 表示（滞 后量） 请用正推和逆推计算出 6 个参数 【问题 3】 分） （5 在问题 2 给出的单代号网络图中，用双线或粗线标注出该项目的关键路径。 标出关键路径 案例五 阅读下面关于项目管理问题的叙述，回答题 1 至问题 3，将解答填入答题纸的对 应栏内 案例场景： 某系统集成公司承接了某大型钢铁公司的一个电视监控项目，包括 21 个门卫监 控点和 80 个生产监控点。公司的视频监控专家刘高工负责本项目的实施工作。 为了赶进度， 项目组和用户进行了充分沟通，以取得用户在现场施工时给予充分 的支持。 刘高工将人员分为 3 组同时实施，对每组人员按能力进行搭配，确保各组的施工 水平相当，各组内人员入场时间、分工各有不同，刘高工将工作进行分解后，对 每个工作包按实施时间排序，得出工作分解结构如下表： 工作代号 工作内容 工作历时（天） 备注 A 17 挖基坑、立桩 B 15 设备采购 设备采购到货需要 15 天 C 8.5 设备安装 每组安装一套设备需要D模块测试8.50.5 天 每组测试一套设备需要 0.5 天E 2 系统联调 F 2 验收 刘高工根据以往监控项目实施经验， 认为工作 A 和工作 B 可以并行；工作 C 和 D 也可以并行；工作 A 和 B 完全结束后，工作 C 和 D 才可以进行。为了控制进度， 刘高工绘制出项目的甘特图和网络图，并由此计算出项目所需的工期。 【问题 1】 分） （5 在项目实施中， 项目经理经常采用甘特图法和网络图法来控制进度，在通常情况 下这两种方法需要配合使用，请简要说明各自的作用。 甘特图法可以对比各工作的计划进度和实际进度， 能十分清楚地了解计划执行得 偏差，以便对偏差进行处理。 网络图法能够充分提示各项工作项目之间互相制约和互相依赖的关系， 从中找出 关键路径，进行重点控制。 【问题 2】 （10 分） 根据案例中的描述， 请补充这个项目的单代号网络图的时间参数和依赖关系，并 计算出项目的总工期开始总工期为 30 天 【问题 3】 （10 分） 根据案例中描述，请画出这个项目的甘特图（只需画出计划进度）案例六 阅读下面关于项目时间管理问题的叙述，回答问题 1 至问题 3，将解答填入答题纸的对应栏内。 案例场景： 某信息系统集成公司在某小型炼油企业有成功实施 MES 的经验，其针对炼油企 业的 MES1.0 软件深受用户好评。 公司去年承接了 A 公司的 MES 项目实施，A 公司是一家大型石化公司，有下属 分厂十多家，包括炼油厂、橡胶厂、烯烃厂、塑料厂、腈纶厂和储运厂等，以炼 油厂为石油炼制龙头，其他分厂提供半成品和生产原料，业务流程复杂。 钱经理为公司的项目经理， 全面负责管理这个项目， 这是他第一次管理大型项目。 A 公司信息中心的夏经理作为甲方项目经理负责实施配合。由于涉及分厂较多， 从各分厂抽调了生产调度人员、计划统计人员、计量人员、信息人员中的技术骨 干，组成各分厂的项目小组，钱经理带领的乙方项目组成员均为 MES 业务顾问， 资深顾问安排到了业务最复杂的炼油厂，其他顾问水平参差不齐，分别安排到了 其他分厂。 公司的软件开发部设在总部， 项目实施顾问均在 A 公司提供的现场 （某 宾馆） 集中办公， 钱经理负责 A 公司与公司总部之间的沟通， 从总体上管理项目。 项目在 8 月初启动， 钱经理按原 MES1.0 版本时的实施经验制定了项目开发计划， 收集各分厂用户需求，组建了 MES 测试服务器环境等。初期较为顺利，但后来 发生了一系列的问题，由于原 MES1.0 版本软件仅适用于单纯的炼油业务，而现 在的化工业务在软件系统中并没有合适的模型，A 公司规模很大，炼油厂的许多 业务并不是直线式的，而是一种网状关系，所以 MES 软件的炼油装置模型也需 要修改，而在钱经理的项目计划中，并没有炼油模型的修改计划，业务需求分析 占用了很多时间，钱经理将这些需求提交给软件开发部抓紧开发，而与此同时， 甲方得部分业务人员， 如统计和信息人员却显得无事可做，许多时间消耗在上网 或打游戏上，或通过远程桌面处理自己原单位的一些日常工作事务。 当软件开发部将软件开发完成后，已经进入 12 月，项目进度已经远远落后于钱 经理当初的计划， 钱经理要求个分厂小组由顾问牵头分别对自己负责的模块进行 测试， 同时安排各小组中信息人员进行报表开发， MES 系统试运行的原计划安排 在 12 月底，拟 1 月中旬正式上线，信息人员认为，以现在的可用时间开发这么 多报表，肯定完不成，统计人员发现 MES 系统根本不能满足业务的需要。 项目的进展进入混乱状态， 各分厂的项目小组内也有不同的声音，有抱怨系统太 烂的， 运行一个查询页面居然要 3 分钟时间，也有用户反映在一些录入页面中找 不到提交按钮，造成资料不能保存的，一些顾问迫于压力尝试修改系统，但竟然 造成了用户的数据丢失， 引起很大不满， 甚至一些成员开始嘲笑乙方顾问的水平， 进而开始怀疑 MES 系统能否正常运转起来。根据实际情况，钱经理在用户同意 的情况下，将系统的投用时间重新设在 1 月底。为了完成这个目标，钱经理要求 各项目小组从 12 月中旬开始，每周六、周日和晚上必须加班。元旦期间，项目 小组中的一些甲方成员并没有来加班，甚至有一个假日的中午，所在的宾馆居然 没有提供足够的午餐，乙方项目小组中开始有人跳槽离去…… 钱经理受到公司总部的批评， 钱经理认为，即使他能准确估算出每个任务所需的 时间，也无法确定项目的总工期，以项目现在的状态，到 1 月底根本完不成。2 月底也没有把握，具体什么时间完成，钱经理感觉遥遥无期。 [问题 1]（10 分） 请用 200 字以内的文字，从时间管理的角度，分析进度失控的可能原因。 （1） 钱经理缺少管理大型项目的经验；制订的进度计划存在问题 （2） 钱经理对某些活动的历时估算有问题， 如需求分析和软件开发所需要的时间。 钱经理提交给开发人员的业务需求可能存在问题。 乙方项目组内部缺少沟通 甲乙双方没有明确的分工 甲方项目经理可能没有发挥对甲方成员的管理作用 没有变更控制系统或规范的变更控制流程，没有使用配置管理系统 对项目的每个阶段可能没有明确的划分，也没有相应标准来评审，就进入 下一阶段。 （9） 缺少一个从总体上控制项目的项目经理或其他监控措施 （10） 甲乙双方沟通不足。甲乙双方应该确立一个共同目标。 （11） 在赶工时，加班过度降低了工作效率 （12） 活动资源估算上有问题，在人力资源使用的安排上，没有充分发挥资源 的作用 （13） 缺少激励措施，没有考虑人员的流动风险 （14） 缺少对进度监控的机制，没有使用网络图等工具，没有确定个任务间的 依赖关系，对各项任务的先后顺序安排可能出现了错误。 [问题 2]（10 分） 请用 200 字以内的文字，建议钱经理下一步应该怎么做。 （1） 钱经理、夏经理和项目组一起，重新修订一个合理的进度计划 （2） 重新核实各活动的历时估算，包括已经发生过的，记录错误原因 （3） 重新和用户一起梳理业务需求，确保理解的一致性。 （4） 加强乙方项目组内部沟通交流 （5） 对甲乙双方进行明确的分工，分清职责 （6） 甲方项目经理行使管理甲方成员的权力 （7） 制订规范的变更控制流程，在项目中使用配置管理系统 （8） 明确划分项目的每个阶段，制订评审标准 （9） 增加一个从总体上控制项目的项目经理，或制订一些监控措施 （10） 加强甲乙项目组之间的沟通 （11） 合理赶工，如果需要，可以缩小范围，先保证核心工作的实现 （12） 建立人力资源日历。充分发挥资源的作用 （13） 制订积极的绩效考核制度，减少人员的流动风险 （14） 重新梳理各活动间的依赖关系，确保网络图能反映真实的情况。加强对 进度的监控。 [问题 3]（5 分） 请用 400 字以内的文字， 分析在信息系统项目实施中， 有哪些因素影响项目的进 度，举出 5 个因素，分别予以说明。 影响项目进度的因素有： （1） 工程质量的影响。 质量指标的不明确、 不切实际的质量目标、 质量不合格， 都将对工程进度产生大的影响。 （2） 设计变更的影响。设计的变更通常会引发质量、投资的变化，加大工程建 设的难度，因而影响进度计划。 （3） 资源投入的影响。人力、部件和设备不能按时、按质、按量供应 （4） 资金的影响。 如果建设单位不能及时给足预付款，或是由于拖欠阶段性工 程款，都会影响承建单位资金的周转，进而殃及进度 （3） （4） （5） （6） （7） （8）（5） 相关单位的影响。项目建设单位、设计、实施单位、设备供应单位、资金 供应单位、 监督管理信息系统工程建设的政府部门等都可能对项目的进度 带来直接或间接的影响 （6） 可见或不可见的各种风险因素的影响。风险因素包括政治上的、经济上的 和技术上的变化等。 项目经理要加强风险管理，对发生的风险事件给予恰 当的处理，有控制风险、减少风险损失及其对进度产生影响的措施。 （7） 承建单位管理水平的影响。承建单位的施工方案不恰当、计划不周详、管 理不完善、解决问题不及时等，都会影响工程项目的施工进度。 案例七 阅读下面关于项目管理问题的叙述，回答问题 1 至问题 3，将解答填入答题纸的 对应栏内。 案例场景： 某系统集成公司现有员工 50 多人，业务部门分为销售、软件开发部和系统网络 部等。 经过近半年的酝酿后， 在今年一月份，公司的销售不直接与某银行签订了一个银 行前置机的软件系统的项目。合同规定，6 月 28 日之前系统必须投入试运行。 在合同签订后，销售部将此合同移交给了软件开发部，进行项目的实施。 项目经理小丁做过 5 年的系统分析和设计工作，但这是他第一次担任项目经理。 小丁兼任系统分析工作，此外项目还有 2 名有 1 年工作经验的程序员，1 名测试 人员，2 名负责组网和布线的系统工程师。项目组成的成员均全程参加项目。 在承担项目后，小丁组织大家制订了项目的 WBS，并依照以前的经历制订了本 项目的进度计划，简单描述如下： 1） 应用子系统 （1）1 月 5 日~2 月 5 日，需求分析。 （2）2 月 6 日~3 月 26 日，系统设计和软件设计。 （3）3 月 27 日~5 月 10 日，编码。 （4）5 月 11 日~5 月 30 日，系统内部测试。 2） 综合布线 2 月 20 日~4 月 20 日，完成调研和布线 3） 网络子系统 4 月 21 日~5 月 21 日，设备安装、联调。 4） 系统内部调试、验收 （1）6 月 1 日~6 月 20 日，试运行 （2）6 月 28 日，系统验收。 春节过后，在 2 月 17 日小丁发现系统设计刚刚开始，由此推测 3 月 26 日很 可能完不成系统设计。 [问题 1]（4 分） 请用 150 字以内的文字，分析问题发生的可能原因。 （1） 销售部没有及时让软件开发部参与项目早期工作， 需求分析耗时较长。 （2） 项目经理经验不足，进度估算不准确 （3） 项目资源配置不足，缺乏专职的系统分析和设计人员。 （4） 工作安排没有充分利用分配的项目资源，在一些时间段，人力资源有 闲置情况。（5） 在安排进度时可能未考虑法定节假日的因素 [问题 2]（9 分） 请用 200 字以内的文字，建议小丁应该如何做以保证项目整体进度不拖延。 （1） 向职能经理申请增加特定资源，特别是要增加系统分析和设计人员。 （2） 临时加班/赶工，尽可能补救耽误的时间或提升资源的利用效率。 （3） 将部分阶段的工作改为并行进行（快速跟进） （4） 对后续工作的工期重新进行估算，并考虑节假日问题，修订计划，尽 量留有余地。 （5） 加强沟通，争取客户能够对项目范围以及需求、设计、验收标准进行 确认，避免后期频繁出现变更。 （6） 加强对阶段工作的检查和控制，避免后期出现返工。 [问题 3]（12 分） 请用 400 字以内的文字， 概述典型的信息系统集成项目的进度/时间管理的过 程和方法以及资源配置对进度的制约。 （1） 活动定义 （2） 活动排序 （3） 活动资源估算 （4） 活动历时估算 （5） 制定进度计划 （6） 进度控制 资源对进度的制约： 在一般情况下，项目活动的历时与项目规模成正比，与投入的资源数量成反比。 即投入的资源数量越多，活动的历时越短。但是要注意任何活动都具有压缩点， 当活动的历时已达到自身的压缩点之后， 增加再多的资源也无法进一步缩短活动 历时。 在非关键活动的一个较大时间延误也许只对项目产生较小的影响或不产生影响， 而在关键活动的较小延误也许就需要马上采取纠正措施。因此，每当缩短项目工 期时，应当首先考虑在关键活动上增加资源，以加快进度，缩短项目工期。案例八 阅读下列说明，回答问题 1 至问题 3，将解答填入答题纸的对应栏内。 案例场景： J 公司 2009 年 3 月中标某市公安局的人口管理系统开发项目，因该市要在 2009 年 11 月举办某大型国际会议，因此公安局要求人口管理系统一定要在 2009 年 7 月 1 日之前投入使用。张某是负责这个项目的项目经理，虽然他进 公司才不到 3 年，但他已成功地管理过两个类似的项目，被大家称之为“救 火队长” ，而张某也对自己信息十足。但这次和以往不同的是，张某还同时管 理着另外两个项目，而这个人口管理系统项目的工期要求紧、他能调用的人 手少。 该人口管理系统项目属于升级项目。原来的系统为 J 公司开发，是 C/S 结构， 只能管理本地区常住人口。新的人口管理系统要求是 B/S 结构，要既能管理 区域常住人口又能管理郊区常住人口、市辖县常住人口和流动人口，而公安局要求该新系统首先把流动人口管理起来。该项目从技术角度可分为网络改 造和软件开发，而软件又分界面、业务流程和数据库三个子系统。他们团队 有 6 人，其中有人做过类似的 C/S 结构的项目，而公司刚刚结束的一个网络 项目与本次承担的网络改造项目在技术架构方面几近相同，只是规模不同。 公安局要求新系统能够支持移动接入，而项目团队中没有一人接触过移动接 入技术。 张某凭直觉知道依现有的人员在 2009 年 7 月 1 日之前完成项目是不 可能的。 [问题 1]（10 分） 请说明张某可以用什么方法和技术来估算项目的工期（300 字以内） 。 （1） 明确定义项目的 WBS （2） 由于是升级项目，所以部分工作的工期估计方法可以采用“类比估算 法” （3） 对于新增的“移动接入”模块，可以联系业界专家，采用“德尔菲法” 进行估算 （4） 对于 WBS 进行足够细化后，可以依据历史数据采用“参数估算法”或 “三点估算法”进行进一步历时估算。 [问题 2]（10 分） 请说明张某可以采取哪些方法来压缩工期，以使项目能够在 2009 年 7 月 1 日之前交付？ （1） 与客户进行沟通，梳理业务需求中的关键需求，与客户进行协商能否 在期限前先完成关键需求，其他部分分期交付。 （2） 制订出合理可靠的技术方案，对其中不熟悉的部分，可以采用外包的 方法 （3） 清晰定义各模块之间的接口，然后可以加大并行工作的程度 （4） 明确目标、责任和奖惩机制，提高员工的工作绩效。 （5） 必要时进行赶工。 [问题 3]（5 分） 请说明张某可以采用哪些方法来跟踪项目的进度，以确保项目能够按期交 付？ （1） 基于 WBS 和工时估算制订活动网络图，制订项目工作计划。 （2） 建立对项目工作的监督和测量机制。 （3） 确定项目的里程碑，并建立有效的评审机制 （4） 对项目中发现的问题，及时采取纠正和预防措施，并进行有效的变更 管理 （5） 使用有效的项目管理工具，提升项目管理的工作效率 案例九 阅读下列关于程序测试计划的叙述，回答问题 1 至问题 4，将解答填入答题 纸的对应栏内。 案例场景： 某程序 P 包括 A~H 这 8 个模块，其结构如图 3-23 所示，其中模块 D 与 G 需 要调用公共模块 E。ABFCDGEH现计划采用自顶向下方法执行程序 P 的测试项目，该项目包括多个作业。设 作业 A 的任务是对模块 A 进行测试，作业 B 的任务是对模块 B 进行测试，依 此类推。作业 P 的任务是对程序 P 进行整体测试。下表列出了该项目个作业 计划所需的天数、至少必须的天数（即再增大花费也不能缩短的天数）以及 每缩短 1 天测试所需要增加的费用。 作业 A B C D E F G H P 计划所需天数 2 5 7 4 4 3 5 4 5 至少必须的天数 1 3 4 3 2 2 4 2 5 每缩短 1 天所需增加的费用 （元） 500 00 00 2000下图是尚未完成的该项目计划图，其中，每条箭线表示一个测试作业，箭线 上标注的字母表示作业名，数字表示计划测试天数。2 C,7 B,5 A,2 0 1 F,3 4 D,4 E,4 5 6 P,5 73[问题 1]（6 分） 请通过填补箭线完成上图所示的该项目计划图。若此为虚作业，请画成虚箭 线；若为实箭线，请在箭线上注明作业名以及计划测试天数。 [问题 2]（4 分） 完成该测试项目计划需要多少天？ 完成该测试项目计划需要 20 天 [问题 3]（9 分） （1） 如果要求该测试项目比原计划提前 1 天完成，则至少应增加多少费 用？应将哪些测试作业缩短一天？ 将作业 A 缩短 1 天，需要增加 500 元 （2） 如果要求该测试项目在（1）的基础上再提前 1 天完成，则至少应再增 加多少费用？应再将哪些测试作业缩短 1 天？ 再将作业 B 缩短 1 天，需要再增加 1000 元 [问题 4]（6 分） 假设该测试项目已按原计划部署，到了第 7 天末，发现模块 A 与 B 已按计划 测试完成，但模块 F 却刚测试完，比原计划延迟了 2 天。为了保证该项目仍 能在原计划总天数内完成，则至少应增加多少费用？应缩短哪些作业多少 天？ 应增加 2500 元，将作业 G 缩短 1 天项目成本管理项目的成本管理是指在项目的实施过程中，为了保证完成项目所花费的实际 成本不超过其预算成本而展开的项目成本估算、项目预算编制和项目成本控 制等方面的管理活动。它包括批准的预算内完成项目所需要的诸过程。 按照 PMBOK2004 中的定义，这些过程包括成本估算、成本预算和成本控制。 这些过程不仅彼此交互作用，而且还与其他知识领域的过程交互作用。 在许多应用领域，对项目产品未来的财务绩效预测与分析是在项目之外完成 的。在另外一些领域（如基础设施项目） ，项目成本管理也包括此项工作。在 这种预测与分析活动中，要使用如复利、投资回报率、折现现金流量、投资 回收分析和净现值等财物管理技术，以确保项目成本在可控的范围内，减少 投资风险。案例一 阅读以下关于成本管理的叙述，回答问题 1 至问题 4，将解答填入答题纸的 对应栏内。 案例场景： 某大型钢铁公司今年来随着业务量的增加，现有作业模式很难满足生产管理 的需要，迫切需要加快信息化建设，公司信息部经过分析，提出在未来几年， 有计划地陆续上 ERP 和 MES 等项目，以改变现有管理流程，优化作业模式。 由于项目涉及资金较大，建设周期较长，公司认为这几个项目可以以子项目 的形式分阶段进行，每个子项目都安排有专门的项目经理负责管理，由公司 副总经理负责对信息化项目的总体监控。项目所需经费分配了专门的资金， 不足部分可以从银行贷款，以减少对生产周转资金的影响。 在办理银行贷款业务过程中，发生了如下事件。 事件 1：子项目 A 建设周期为 3 年，在建设期第一年贷款 100 万元，第二年 贷款 300 万元，第三年贷款 100 万元。 事件 2：在子项目 B 的贷款过程中，银行给出两个还款方案，甲方案为第五 年末一次偿还 5000 万； 乙方案为第三年末开始偿还， 连续 3 年每年年末偿还 1500 万元。 事件 3：在实施子项目 C 时，公司年初从银行借款 200 万元，年利率为 3%。 银行规定每半年计息一次并计复利。 为减少公司在项目投资方面所面临的风险，公司需要根据下一年度宏观经济 的增长趋势预测决定投资策略。 宏观经济增长趋势有不景气、不变和景气三种，投资策略有积极、稳健和保 守三种，通过对历史数据的收集和分析，对每种投资策略的未来收益进行预 测。 各种状态收益如表： 经济趋势预测 预 计 收益 （百万元）不景气不变景气投资策略 50 150 500 积极 100 200 300 稳健 400 250 200 保守 [问题 1]（5 分） 在事件 1 中，如果贷款年利率为 6%，请用复利法计算该项目在建设期中的贷 款利息是多少？ 单利计算（Simple Interest SI） 利息=本金*利率*时间， 即 IR = P*i*n 复利计算（Compound Interest CI） 终值（FV）= 本金*（1+利率）^n, 即 FV=P*（1+i）^n 现值（PV）= FV/（1+i）^n按照复利计算三笔货款的本金和利息： 100*(1+0.06)^3 + 300*(1+0.06)^2 + 100*(1+0.06) = 562.18 其中本金=100+300+100=500 货款利息=562.18 C 500 =62.18 万元 该项目在建设期中的货款利息是 62.18 万元 [问题 2]（5 分） 在事件 2 中，如果贷款年利率为 12%，针对银行提出的还款方案，请核算一 下，哪种还款方案优。 甲方案为到第 5 年末，一次偿还 5000 万元。 乙方案为需还款 1500*（1+0.12）^2 + 1500 *(1+0.12) + 1500 = 5061.6 万元 5000 万元&5061.6 万元 到第五年末，甲方案还款少，甲方案最优。 [问题 3]（5 分） 在事件 3 中，如果公司向银行所借的本金和产生的利息均在第三年末一次性 向银行支付，请计算支付额是多少？ 将 3 年分成 6 个半年来考虑，年利率为 3%， 则半年利率为 3%/2=1.5%=0.015 3 年就是 6 个半年，按复利计算公式来计算本金和利息： 支付额=200*（1+0.015）^6=218.69 万元 支付额是 218.69 万元 [问题 4]（10 分） 针对案例中所描述的投资策略与不同经济趋势下的收益表，在基于 MinMax 悲观准则的情况下， 最佳决策是积极投资、 稳健投资和保守投资中的哪一个？ 用 200 字以内文字叙述你做出选择的理由。 [不确定型决策有三个准则，分别是乐观准则、悲观准则和后悔值准则 乐观准则：也称大中取大法（MaxMax） ，即找出每个方案在各种自然状态下 的最大收益值，取其中大者所对应的方案为合理方案。它基于决策者对客观 自然状态所抱有的最乐观态度。 悲观原则：也称小中取大法(MinMax)，即找出每个方案在各种自然状态下的 最小收益值，取其中大者所对应的方案即为合理方案。因为决策者对客观情 况抱悲观态度，因此寻求效益小而易行的方案。 后悔值准则：也称大中取小法(MaxMin)。后悔值又称“机会损失值” ，是指在 一定自然状态下由于未采取最好的行动方案，失去了取得最大收益机会而造 成的损失。] 本题： 在基于悲观准则的情况下，最佳决策是保守投资策略。 在悲观准则中，对于任何行动方案，都认为将是最坏的状态发生。先取每个 投资策略的最小值，即每行的最小值，积极、稳健、保守三个投资策略所对 应的最小值分别为 50、100、200，三个值中最大值为 200（即保守投资策略 所在的那一行） ，即最佳决策是保守投资策略。 案例二 阅读下述关于项目成本/效益的说明，回答问题 1 至问题 3，将解答填入答题 纸的对应栏内。 案例场景：2008 年年底，某国有企业拟实施 MES 项目，以改革现有生产执行流程，优化 产品的结构和增加销售收入。经过初步分析，MES 项目需要投资 1000 万元， 建设期为 1 年，投入运行后，预计当年企业的生产销售成本为 900 万元，可 以实现销售收入 1000 万元。此后，企业每年的生产销售成本为 1500 万元， 可以实现年销售收入 2000 万元。 总会计师按 12%的贴现率，制作出公司从 2008 年到 2012 年的现金流量表。年度项目 投资 成本 收入 净现金流量 12%的贴现率系数 0.8929 净现值 累计净现值 【问题 1】 分） （8 请将现金流量表补充完整。 年度建设期 20082009经 营 期 20120.79720.71180.63550.5674建设期 项目 00 投资 ― 900 成本 ― 1000 收入 ― - 净现金流量 0.7972 12%的贴现率系数 0. 79.72 净现值 -892.9 -813.18 累计净现值 净现金流量=收入-成本 净现值=净现金流量*贴现系数 累计净现值=净现值+上年度累计净现值经 营 期
0.5 355.9 317.75 -457.28 -139.532012 ― 0 0. 144.17【问题 2】 分） （8 请列出算式，计算 MES 项目自投产当年起的动态投资回收期。如果该行业的 标准投资收益率为 20%，请问该项目的投资是否可行。 动态投资回收期=（T-1）+ 第（T-1）年度的累计净现值的绝对值/第 T 年的净 现值 动态投资收益率=1/动态投资回收期 静态投资回收期=（T-1）+第（T-1）年累计现金流量绝对值/第 T 年现金流量 动态投资回收期= （4-1）+ 第 3 年度的累计净现值的绝对值/第 4 年的净现 值=3+139.53/283.7=3.49 年 动态投资收益率=1/动态投资回收期=1/3.49=28.65&20%,大于标准投资收益率，项目是可行的。 【问题 3】 分） （9 （1） 请在 200 字以内，指出净现值法的缺陷及纠偏方法。 （2） 在对多个投资方案进行投资决策分析时，净现值法、现值指数法、投 资回收期和内部收益率的侧重点是不同的，请在 300 字内，叙述你对 这 4 种评估方法的认识。 （1）净现值法的缺陷和纠偏方法： 净现值法是一种动态评估法， 它的缺陷主要是受人为因素的影响。首先是现金流 量是人为估算出来的，正确性依赖于评估人的经验；其次是项目的使用寿命，还 有内部收益率或贴现率， 许多数据都是基于对未来预测的基础上的，而预测的准 确性又取决于预测者的经验、态度及对风险的偏好，即存在诸多人为因素，可能 出现判断失误。可以通过约当系数法、风险调整贴现率法来纠偏。 （2）对 4 种评估方法的认识： 净现值法： 在贴现了所有的成本和收益之后，贴现后的收益与贴现后的成本之和 就等于净现值。 如果结果为正， 则投资就是可行的； 结果为负， 则投资就不够好。 具有最高正净现值的方案就是最佳投资方案。净现值是未来现金流量的当前值， 其中已经包含了时间因素（时间的货币价值） ，在对多个项目或方案做选择时， 净现值最高的就是最好的。 现值指数法：是指某一投资方案未来现金流入的现值同其现金流出的现值之比。 具体来说， 就是把某投资项目投产后的现金流量，按照预定的投资报酬率折算到 该项目开始建设的当年， 以确定折现后的现金流入和现金流出的数值， 然后相除。 现值指数是一个相对指标，反映投资效率，而净现值指标是绝对指标，反映投资 效益。 净现值法和现值指数法虽然考虑了货币的时间价值，但没有揭示方案自身 可以达到的具体的报酬率是多少。 投资回收期： 通过项目的净收益来回收总投资所需要的时间。 用来识别可以尽快 赢利的项目，缺乏强调获利的大小。回收期的优点是简单直观，缺点是不能表现 钱的时间价值， 也不能表现项目在计算期后的获利趋势，即不能表现回收期后项 目的获利情况。主要用来测定方案的流动性而非盈利性。 内含报酬率 IRR：内含报酬率是支出和收入的现值达到相等时的折现率。即使项 目净现值等于 0 时的折现率。 内含报酬率是根据方案的现金流量计算的，是方案 本身的投资报酬率。 如果两个方案是相互排斥的，那么应根据净现值法来决定取 舍； 如果两个方案是相互独立的， 则应采用现值指数或内含报酬率作为决策指标。案例三 阅读下列关于项目成本/效益的说明，回答问题 1 至问题 3，将解答填入答题纸 的对应栏内。 案例场景： 某企业准备开发一个信息管理系统，其生存期为 5 年。该系统的预计开发成本、 预计的年运行/维护成本，以及预计的收益如表： （其中带括号的数据表示负值） 。 年度 第 0 年 项目 开发成本 （300 000） 运行/维 护成本 折现系数 1.000 成本的现 （300 000） 值 累计的成 本现值 收益 折现系数 收益的现 值 累计的收 益现值（300 000）第1年第2年第3年第4年第5年（15 000）（16 000）（17 000）（18 000）（19 000）0.893 13 3950.797 12 7520.712 12 1040.636 11 4480.567 10 773150 000 1.000 0 0.893 133 950170 000 0.797 135 490190 000 0.712 135 280210 000 0.636 133 560230 000 0.567 130 4100累计的成 （300 000） 本现值+ 收益现值 【问题 1】 （12 分） （1） 目前许多管理人员将投资的净现值作为首选的成本效益分析。 100 字以 用 内文字，说明什么是净现值。 净现值分析： 在贴现了所有的成本和收益之后，贴现后的收益与成本之和就等于 净现值。如果结果为正，则投资是可行的；结果为负，则投资就不够好。具有最 高正净现值的方案就是最佳投资方案。 （2） 根据表中给出的数据，第 5 年的累计成本现值+收益现值是多少？利用净 现值技术分析该项目是否具有经济可行性？并解释原因。 第 5 年的累计的成本现值+收益现值是 308218该项目具有经济可行性。 其最终的净现值为正， 说明项目能够收回所投入的成本。 【问题 2】 分） （5 投资回收分析技术用于确定投资是否可以收回以及什么时候收回。 在自然增长的 收益超过自然增长和持续付出的成本之前的那一阶段被称为投资回收期。 根据表 中给出的数据，该项目的投资回收期为 2.46 年。 使用静态投资回收期或动态投资回收期计算 【问题 3】 分） （8 一个项目的投资回报率（ROI）是度量企业从一项投资中获得的回报总量与投资 总量之间关系的百分比。 根据表中给出的数据，计算该项目的全生命期的投资回 报率（Lifetime ROI）和年平均投资回报率（Annual ROI） 。 全生命期的投资回报率=（预计的全生存期收益+预计的全生存期成本）/预计的 全生存期成本 =（0 472）/.5% 年平均投资回报率=全生存期的投资回报率/软件的生存期 =85.5%/5=17.1% 案例四 一个预算 100 万的项目，为期 12 周，现在工作进行到第 8 周。已知成本预算是 64 万，实际成本支出是 68 万，挣值为 54 万。 【问题 1】 分） （8 请计算成本偏差（CV） 、进度偏差（SV） 、成本绩效指数（CPI）和进度绩效指数 （SPI） 。 CV=EV-AC=54-68=-14 万元 SV=EV-PV=54-64=-10 万元 CPI=EV/AC=54/68=0.794 SPI=EV/PV=54/64=0.834 SV 和 CV 均小于 0，表明目前项目拖期，并且超支。 【问题 2】 分） （5 根据给定数据，近似画出该项目的预算成本、实际成本和挣值图成本 100 万第8周第 12 周时间【问题 3】 （12 分） 对以下四幅图表，分别分析其所代表的效率、进度和成本等情况，针对每幅图表 所反映的问题，可以采取哪些调整措施？成本 成本ACPV AC EV 当前时间 时间 当前时间PVEV时间A成本 成本BAC EV PVEV PVAC当前时间时间当前时间时间（1）（2）（3）（4）C D 在图 A 中，EV、AC、PV 三个参数之间的关系 EV&PV&AC 表明：进度拖延，成本超支，项目的进展很低效。 应采取的措施： 提高效率，例如用工作效率高的人员更换一批工作效率低 的人员；采用赶工、快速跟进等方式追赶进度；同时加强成本监控。 在图 B 中，EV、AC、PV 三个参数之间的关系为 EV&=AC&PV 表明：进度拖延，成本支出与预算相差不大。 应采取的措施：增加高效人员；采用赶工、快速跟进等方式追赶进度。 在图 C 中，EV、AC、PV 三个参数之间的关系为 PV&EV&=AC 表明：进度提前，成本支出与预算相差不大。 应采取措施：提高效率，减少人员成本；加强人员培训和质量控制 在图 D 中，EV、AC、PV 三个参数之间关系 AC&PV&EV 表明：进度提前，成本节约，项目在可控范围内高效进行应采取措施：密切监控，将现在的良好状态保持下去；加强质量控制。 案例五 阅读以下关于成本管理的叙述，回答问题 1 至问题 3，将解答填入答题纸的对应 栏内 案例场景： 某小型软件外包项目的各项工作费用预算如下表所示。 项目经过一段时间实施之 后，现在进入第 5 周，在第 5 周初，项目经理小王对前四周的实施情况进行了总 结，有关项目各项目工作在前四周的执行情况也汇总在下表： 工作代号 预算费用（美元） 实际完成的百分比 AC(美元) EV(美元) A 250 100% 280 B 300 100% 300 C 150 100% 140 D 300 100% 340 E 150 100% 180 F 350 0% 0 G 900 100% 920 H 250 100% 250 I 700 50% 400 J 550 100% 550 K 350 100% 340 L 400 20% 100 M 200 0% 0 N 450 0% 0 5300 总费用 【问题 1】 分） （8 计算前 4 周各项工作的挣值，并计算出项目在第四周末的挣值，填入表中。 挣值=费用预算*实际完成工作量百分比 工作代号 预算费用（美元） 实际完成的百分比 AC(美元) EV(美元) A 250 100% 280 250 B 300 100% 300 300 C 150 100% 140 150 D 300 100% 340 300 E 150 100% 180 150 F 350 0% 0 0 G 900 100% 920 900 H 250 100% 250 250 I 700 50% 400 350 J 550 100% 550 550 K 350 100% 340 350 L 400 20% 100 80 M 200 0% 0 0 N 450 0% 0 0
总费用【问题 2】 分） （5 前四周计划完成项目总工作量的 65%，请计算项目第 4 周结束时的计划成本(PV) 和实际成本（AC） ，分析项目的进度执行情况。 PV=项目总费用*65%=45 美元 AC=各项工作的实际费用之和 =280+300+140+340+180+0+920+250+400+550+340+100=3800 美元 CV=EV-AC==-170 小于 0，费用超支 SV=EV-PV= 大于 0，进度超前 【问题 3】 （12 分） （1） 假设项目目前的执行情况可以反映项目未来的变化， 请估计项目完成时的 总成本(EAC)。 CPI=EV/AC=.9553 EAC=BAC/CPI=3=5548.2 美元 （2） 由于项目出现了超支， 小王对项目的费用支出情况进行了分析，发现工作 I 仅执行了一半，但是该工作的固定费用 300 美元已经全部支付；另外一 项工作 M 还未开始，但已经事先支付了一笔 50 美元的测试工具费用。请 根据这一情况重新分析项目的执行情况。 案例六 阅读以下关于项目管理的叙述，回答问题 1 至问题 3，将解答填入答题纸的对应 栏内。 案例场景： 某系统集成公司承揽了一个机房建设工程项目，张工是这个项目的总负责人。张 工对工作进行了分解，估算了各项工作的历时，并明确了各项工作的依赖关系。 他得出如下一张双代号网络图：A，10 1 3D,4 4 F,6 E,5 C，3 G,6 5 6 H,6 7B,5 2双代号网络图 在上图中，数字为工作历时的天数。 为了在有限的资金内加快进度，张工认为应该对工期进行优化，计划对 A、B、C 三项工作进行赶工，D、E、F、G、H 工作由于受客观条件的限制，无法赶工。通 过项目组的调查分析，得出如下赶工费用表： 工作代号 最初历时（天） 经 过 最 大 赶 工 节 省 的 时 间 总共增加的赶 后的历时（天） （天） 工费（千元） A 10 6 4 16B C5 34 21 12 2张工认为，工期优化不一定是使工期压缩到最短，在项目总工期允许的范围内， 在赶工费用允许的范围内，适当缩短工期还是可以的。本项目的要求工期是在 26 天范围内完成，提前完成可以提前结项。 项目组提出 4 个工期优化方案可供选择： （1） 工作 A 用 7 天，B 用 5 天，C 用 2 天 （2） 工作 A 用 10 天，B 用 5 天，C 用 2 天 （3） 工作 A 用 6 天，B 用 4 天，C 用 2 天 （4） 工作 A 用 8 天，B 用 5 天，C 用 3 天 该工程项目间接费用每天 5 000 元。 【问题 1】 分） （4 该项目的最初工期是多少天？能否满足 26 天的要求工期的需要？ 该项目的关键路径为 1-3-5-6-7 总工期=10+5+6+6=27 天 要求工期是 26 天，小于总工期 27 天，不能满足要求工期的需要 【问题 2】 分） （6 什么是工期优化？叙述你对工期优化的理解。 工期优化就是压缩计算工期， 以达到要求工期的目标，或在一定约束条件下使工 期最短的优化过程 工期优化是指采用某种方法使工程总费用与工程进度达到最佳经济效果。 【问题 3】 （15 分） 如果你是张工，你将选择哪个工期优化方案？叙述你选择方案的理由。 选择第 4 个工期优化方案，即工作 A 用 8 天，B 用 5 天，C 用 3 天 经过分析计算： 方案 1 压缩了 3 天，满足了要求工期，节约了 1000 元费用 方案 2 不满足要求工期，增加了 2000 元费用 方案 3 压缩了 4 天，满足了要求工期，费用没有变化 方案 4 压缩了 2 天，满足了要求工期，节约了 2000 元费用 案例七 阅读以下关于项目投资成本管理的叙述，回答问题 1 至问题 3，将解答填入答题 纸的对应栏内。 案例场景： 某大型百货公司根据市场需求， 拟进行电子商务系统的建设，以扩大销售渠道和 优化现有的销售模式。经过专家分析，共有如下 4 种方式可以选择。 （1） 企业自行从头开发 （2） 复用已有的构件来构造。 （3） 购买现成的软件产品。 （4） 承包给专业公司开发。 针对这几种方式，项目经理提供了下图所示决策树，供总经理选择建设方式。难度小（0.3）38 万45 万 自行从头开发 复用 电子商 务系统 购买 难度大（0.7） 变化少 （0.4） 27.5 万 31 万 变化大 （0.6） 变化少 （0.7） 承包49 万 21 万变化大 （0.3） 没有变化 （0.6）30 万 35 万有变化（0.4）50 万【问题 1】 分） （8 请根据决策树中所列的成本，计算出这四种方式的期望成本。 企业自行从头开发所需成本=38*0.3+45*0.7=42.9 万元 复用已有的构件来构造所需成本=27.5*0.4+(31*0.2+49*0.8)*0.6=38.24 万元 购买现成的软件产品所需成本=21*0.7+30*0.3=23.7 万元 承包给专业公司开发所需成本=35*0.6+50*0.4=41 万元 【问题 2】 分） （5 请问根据成本最小化原则，哪种方式是最佳决策？为什么？ 成本最小化原则是指当一项经济业务的收益难以确定时， 应考虑在达到既定目标 的前提下，如何使投入的成本最小化。 购买现成的软件产品所需的预期成本为 23.7 万元，在 4 中方式中，预期成本最 低，符合成本最小化原则。因此，选择建设方式的最佳决策是购买现成的软件产 品。 【问题 3】 （12 分） 在项目管理中， 对将来要发成的成本数据都需要进行估算。该公司信息技术力量 雄厚，曾经在公司内部信息化工作中研发过若干信息系统，假如这次采用“复用 已有的构件来构造” 这一建设方式，请从如下三种方式中选出一种合适的成本估 算方法，并解释原因。 成本估算方法：A 类比估算法 B 资源单价法 C 自下而上的成本估算 假如采用“复用已有的构件来构造”这一建设方式，建议采用类比估算法，因为 复用技术的可比性较强，使用以前的构件，有经验可参考，对以前的开发技术可 以做到相对准确的估算。 成本类比估算法是指利用过去类似项目的实际成本作为当前项目成本估算的基 础。此种方法在以下情况中最为可靠：与以往项目的实质相似，而不只是表面上 相似，并且进行估算的个人或集体具有所需的专业知识。项目质量管理质量是一个项目的生命， 是项目三要素之一，是评价项目成功与否的一个重要方 面。 而信息系统项目对象的特殊性又决定了质量管理是一件非常繁杂而又重要的 工作， 质量将很大程度上影响项目投资的回收及收益率问题，也影响着项目成果 的交付，以及项目成果在投入使用后的运行维护等工作。 质量是项目交付成果在使用期内直接或间接对使用者需求指标的满足情况。 按照 PMBOK2004 中的定义，项目质量管理的过程包括质量计划编制、执行质量保证 和执行质量控制。在信息系统项目管理中，质量管理包括项目质量启动、项目质 量规划、项目质量保证、项目质量控制及项目质量的结束和收尾工作。 案例一 阅读以下关于项目质量管理方面的叙述，回答问题 1 至问题 3，将解答填入答题 纸的对应栏内。 案例场景： 某信息技术有限公司中标了某大型餐馆连锁企业集团的信息系统项目， 该项目包 括单店管理、 物流系统和集团 ERP 等若干子项目。 由该技术有限公司的高级项目 经理张工全面负责实施。张工认为此项目的质量管理关键在于系统地进行测试。 张工制定了详细的测试计划用来管理项目的质量。在项目实施过程中，他通过定 期发给用户的测试报告来证明项目质量是有保证的。 可是客户总觉得有什么地方 不对劲，对项目的质量还是没有信心。 【问题 1】 分） （6 客户对项目的质量没有信心的可能原因是什么？ 客户对项目的质量没有信心的原因： 张工对项目质量的认识过于简单，把重要的项目质量仅用一个测试来进行。项目 的质量除了交付成果质量外， 还包括项目管理的质量，而测试仅仅可以对交付成 果的部分质量进行保证和控制，而且，测试也只是一个证明，并不能保证质量真 正符合用户需求，也不能对过程进行监控、控制和改善等。 （1） 张工没有为项目制订一个可行的质量管理计划并积极地实施。 （2） 仅向客户提交测试报告而没有提交全面质量管理进展情况报告 （或实施报 告） ，沟通方式单一（或不全面） ，容易误导用户，导致客户/用户不必要 的担心。 【问题 2】 （10 分） 项目的质量管理计划一般应该包括哪些内容？ 项目质量管理计划一般会包括的内容： （1） 质量政策。由项目干系人的决策部门提出的关于质量的期望及方针 （2） 质量目标。项目管理质量和项目交付成果应达到的各种指标。 （3） 质量管理活动。项目重要的质量管理活动，如质量管理工作流程等。 可以归纳如下： 1) 质量责任与人员分工（或职责） 2) 组织结构 3) 程序与过程（或项目的各个过程及其依据的标准） 4) 质量保证流程和方法5) 质量控制的方法、工具与重点 6) 质量管理所需的资源 7) 验收标准 参考教材上的描述也可以 【问题 3】 分） （9 张工应该如何实施项目的质量保证？项目的质量控制和质量保证有哪些区别和 联系？ （1） 制订质量标准。质量标准因需求不同而要求不同。因此，要根据本项目的 质量政策和方针进行相应的质量标准制订。 （2） 制订质量控制流程。 项目进行中的不同阶段和过程，质量相关活动会采取 不同的控制流程。 （3） 建立质量保证体系。 通过一定的质量方针，制订一个对项目所有干系人进 行职责明晰体系，并将这一体系制度化、规范化、文档化。 实施质量保证的方法： （1）首先执行项目的质量管理计划。 （2）采用质量保证的工具和技术（如编制质量计划时所采