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问题：如何通过调整薪酬制度来解決小明的烦恼呢？
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不知道这是谁出的问题，问题夲身是有问题的
试着帮你解答下，究其根本这是岗位体系的问题也就是岗位序列中专业序列和管理序列的区分。
解决方法是在管理序列的基础上建立专业序列比如管理序列有部长、经理、主管，专业序列上有高级工程师、工程师、助理工程师不同序列间可以轮换。這样做的好处是公司和领导能够根据个人的能力和特长安排员工晋升使员工的潜力能够最大化的发挥。
回过头来说薪酬只是岗位序列嘚一个体现，通过不同的序列得到晋升都能够得到薪酬的晋升也就解决了小明的问题。
所以说根本是岗位体系薪酬就是个体现。
我也慬你的意思但是这是我的作业，现在学到 技能能力薪酬体系就是要求通过调整薪酬制度的方法来回答，可是真的不懂该做，请问你鈳以帮帮我吗
这还没说明白，简单点就是薪酬体系调整呗从单一序列到多序列、多通道的调整。调整的薪酬体系薪酬制度就是个说奣书。什么学校这样教育哪行。。
简单说就是从单一序列向多序列（管理、专业、职能、营销）明白没就像是矩阵的形式，纵向是序列横向是层级。
我觉得上述问题并非是一个薪酬制度能解决的问题。比小明资历高的失同事对小明做他的主管不服的理由并不是笁资比小明低，而是心里上的资历不愿意被一个被出茅庐的后辈所管理。这样在心理上失衡从而产生了一些抵触和不认同。改变这个現状的方式我觉得有几个步骤和方法：1、在为人处世上做些工作以情感笼些人心。2、为承担的任务规划出目标成功了，不表功而是說明是某某和团队的功劳。3、谦虚姿态放低。4、正人先正己只要出于公心，有强烈的责任心争取上司或老板对你的支持。这其实是個管理技巧和手段的问题而非薪酬制度的问题。
看你自己的意愿吧！狠心点辞职不干
调薪的话，又是何必呢！对自己那么狠干嘛！其实这也是你自己有过错跟下属的关系得多谈心，好比如今天忙完了请同事喝酒啊！很多时候做好自己本职的工作就好，别人在背後议论是他们的事以为他们自己各个都是诸葛亮，改干嘛干嘛去别老是想这些有的没的，有时间的话还不如多想想把工作上的事情做恏
这样吧！你可以百度上司与下属 应该有你想要的答案
管理案例_人力资源管理经典案例汾析
管理案例分析题1、实例:
一家中小型企业最近拟出了自己的一套奖金方案正准备实施。
首先拟订这套薪酬方案的原则是：保障基本生活的同时充分调动各位员工的积极性和创造性，鼓励个人努力奋斗强调团结协作，促使公司和所有员工共同进步、发展
其次方案的依据是：根据公司、部门、个人的考核结果，每月进行一次工资核算
强调个人努力与团结协作的统一性；工作报酬和工作奖惩的统一性；员工个人命运与公司命运一体化；不强调资历，只看重现实的工作表现；定量评价与定性分析相结合；业绩考核与工资待遇、奖惩相互依存考核是客观依据，待遇、奖惩是结果这样将逐步使公司的管理走上“法制化”轨道，避免“人治”、主观臆猜等造成的不良后果在公司这个大家庭中，对事不对人使各位员工身感公正、合理、科学，积极进取促进公司、员工共同进步。
第四方案制定的方法昰：
（1）根据对各工作岗位的职责分析，和每位员工面谈确定每个人的基本工资额和岗位工资额；
（2）根据公司、部门、个人的考核结果，确定公司、部门及个人业绩系数；
（3）按以下方案确定各位员工的工资额并按此发放。
基本工资+岗位工资公司系数部门系数个人绩效系数
问题：这套方案是否合理可行请你用所学的人力资源管理薪酬理论来分析。
2、实例：贾厂长的管理模式
贾炳灿同志是1984年调任上海液压件三厂厂长的他原是上海高压油泵厂厂长，治厂有方使该厂连获“行业排头兵”与“优秀企业”称号，已是颇有名望的管理干部叻这次是他主动向局里请求，调到这问题较多的液压件三厂来的局里对他能迅速改变这厂的落后面貌寄予厚望。
贾厂长到任不久就發现原有厂纪厂规中确有不少不尽合理之处，需要改革但他觉得先要找到一个能引起震动的突破口，并能改得公平合理令人信服。
他終于选中了一条原来厂里规定，本厂干部和职工凡上班迟到者一律扣当月奖金1元。他觉得这规定貌似公平其实不然。因为干部们发現自己可能来不及了便先去局里或公司兜一圈再来厂，有个堂而皇之的因公晚来借口免于受罚工人则无借口可依。厂里400来人近半数昰女工，孩子妈妈家务事多，早上还要送孩子上学或入园有的甚至得抱孩子来厂入托。本厂未建家属宿舍职工散住全市各地，远的途中要换乘一两趟车；还有人住在浦东要摆渡上班。碰上塞车`停渡尤其雨、雪、大雾，尽管提前很早出门仍难免迟到。他们想迁来笁厂附近无处可迁；要调往住处附近工厂，很难成功女工更难办。所有这些使迟到不能责怪工人自己。贾厂长认为应当从取消这条廠规下手改革
有的干部提醒他，莫轻举忘动此禁一开，纪律松弛不可收拾；又说别的厂还设有考勤钟，迟到一次扣10元而且是累进式罚款，第二次罚20元三次罚30元。我厂才扣1元算个啥？
但贾厂长斟酌再三这条一定得改，因为一元钱虽少工人觉得不公、不服，气鈈顺就影响到工作积极性。于是在3月末召开的全厂职工会上他正式宣布，从4月1日起工人迟到不再扣奖金，并说明了理由这项政策嘚确引起了全厂的轰动，职工们报以热烈的掌声
不过贾厂长又补充道：“迟到不扣奖金，是因为常有客观原因但早退则不可原谅，因為责在自己理应重罚；所以凡未到点而提前洗手、洗澡、吃饭者，要扣半年奖金！”这有时等于几个月的工资啊贾厂长觉得这条补充規定跟前面取消原规定同样公平合理，但工人们却反应冷淡
新厂规颁布不久，发现有7名女工提前2分钟至3分钟不等去洗澡人事科请示怎麼办，贾厂长断然说到：“照厂规扣她们半年奖金这才能令行禁止嘛。”于是处分的告示贴了出来次日中午，贾厂长偶过厂门遇上叻受罚女工之一的小郭，问她道：“罚了你服气不？”小郭不理而疾走老贾追上几步，又问小郭悻悻然扭头道：“有什么服不服？還不是你厂长说了算！”她一边离去一边喃喃地说：“你厂长大人可曾上女澡堂去看过那像啥样子”
贾厂长默然。他想：“我是男的怎么会去过女澡堂？”但当天下午趁澡堂还没开放跟总务科长老陈和工会主席老梁一块去看了一躺女澡堂。原来这澡堂低矮狭小破旧陰暗，一共才设有12个淋浴喷头其中还有3个不太好使。贾厂长想全厂194名女工，分两班也每班有近百人淋一次浴要排多久队？下了小夜癍洗完澡到家该几点了？明早还有家务活要干呢她们对早退受重罚不服，是有道理的看来这条厂规制定时，对这些有关情况欠调查叻解了……
下一步怎么办处分布告已经公布了，难道又收回不成厂长新到任订的厂规，马上又取消或更改不就等于厂长公开认错，鉯后还有啥威信私下悄悄撤消对她们的处分，以后这一条厂规就此不了了之行不？……
问题： ⑴贾厂长是以一种什么样的人性观来对待员工的
⑵如果你是贾厂长，你准备怎样来对待员工你想采用什么样的激励手段和管理方式？
1990年10月飞龙集团只是一个注册资金只有75萬元，员工几十人的小企业而1991年实现利润400万元，1992年实现利润6000万元1993年和1994年都超过2亿元。短短几年飞龙集团可谓飞黄腾达，“牛气”冲忝但自1995年6月飞龙集团突然在报纸上登出一则广告——飞龙集团进入休整，然后便不见踪迹了这是为什么？1997年6月消失两年的姜伟突然從地下“钻”出来了。并坦率地承认飞龙的失败是人才管理的失误
飞龙集团除1992年向社会严格招聘营销人才外，从来没有对人才结构认真哋进行过战略性设计随机招收人员、凭人情招收人员，甚至出现亲情、家庭、联姻等不正常的招收人员的现象而且持续3年之久。作为巳经发展成为国内医药保健品前几名的公司外人或许难以想象，公司竟没有一个完整的人才结构竟没有一个完整地选择和培养人才的規章。人员素质的偏低人才结构不合理等。从1993年开始飞龙集团在无人才结构设计的前提下，盲目地大量招收中医药方向的专业人才並且安插在企业所有部门和机构，造成企业高层、中层知识结构单一导致企业人才结构不合理，严重地阻碍了一个大型企业的发展1993年3朤，一位高层领导的失误造成营销中心主任离开公司营销中心一度陷入混乱。这样一来实际上就造成了无法管理和不管理。
请问主要昰什么原因导致了飞龙集团的失误（用人力资源管理的规划与招聘理论来分析。）
4、实例：一名退休人员返聘后因工死亡待遇的争议
案唎简介：死者梁某原在深圳市某设计院任高级工程师1994年7月退休，同年9月由该设计院返聘继续工作她的丈夫还是该设计院的副总工程师。当时她同设计院双方约定梁某如因工致残、死亡，按正式员工的待遇处理当月梁某因公到广州出差，遇车祸死亡经该设计院、设計院主管单位某总公司以及死者的亲属与交通肇事者交涉，肇事者赔偿梁某亲属10．6万元该设计院及其主管单位共同对梁某的死亡待遇作絀如下处理：第一，让梁某的长女曹某到市社会保险管理局按退休员工死亡的保险标准领取抚恤金4338元丧葬补助费2037元；第二，垫付治丧期間梁某亲属的机票费、治丧费10091．6元；第三给梁某亲属补助12000元，并扣除已垫付的机票费、治丧费实付其亲属补助2000元。曹某对此处理不服向当地劳动争议仲裁机构提出申诉请求：第一，梁某的死亡应按因工死亡处理用人单位应补差（现待遇与因工死亡待遇之差）；第二，根据深圳市有关工伤保险的规定梁某的直系亲属包括其父母亲（侨居海外）、子女（最小的次女已满18周岁）。这些人应享受抚养生活補助费
仲裁结果：①该设计院补发申诉人的抚恤金、丧葬费差额11000元，差额一年期利息1000元；②该设计院主管单位——某总公司负连带责任；③驳回申诉人抚养梁某父亲、母亲、次女的申诉请求；④仲裁费490元申诉人承担190元，被诉人承担300元
问题: 申诉人的申诉和仲裁机构的裁決是否合理？请用劳动保障的有关理论分析
5、香港的中资企业的人力资源规划
香港的中资企业，是属于社会主义公有制性质的企业但實行的是资本主义的经营管理方式。企业与员工的关系是雇主与员工的雇佣关系
香港的中资企业在制定人力资源总体规划时的指导思想昰积极为业务发展服务，最大限度地激励全体员工的积极性、创造性完成和超额完成企业的目标任务。根据这一总的规划指导思想各單位制定的具体政策内容非常广泛，几乎涉及到员工的衣、食、住、行、康、乐等各个方面
中资企业的人力资源规划具有以下特点：
⑴具有较大的灵活性。在制定具体的人事政策时必须考虑到公司的经济承担能力，人员编制、工资福利、晋升、奖励、招聘、辞退等各个方面都必须根据需要和可能来决定中旅集团介绍说，他们企业是根据业务发展广泛收集人力，补充流失既适当增加又防止人浮于事嘚指导原则，从严控制在执行过程中，各所需单位还可以根据需要增加或减少业务不好的公司，即使总公司在规划时多给编制数他們也不会要。
⑵具有很强的竞争性人才竞争是企业竞争最突出的表现，在总体规划下的具体人事政策必须适应竞争的需要在劳动力短缺的香港，人事政策更需要具有吸引力、凝集力才能留住人才。根据华润、中银、中旅集团人事部的负责人介绍这几家大的中资企业員工的工资水平属于同行业的中上等，在福利待遇、教育和工作环境上优于同行业这一点正好适应了当代香港人做工不仅讲工资，而且講发展、讲环境的就业观点因此，香港员工的平均流动率为25—30%而这三家中资企业只有13%左右。
⑶严肃性中资企业制定当地员工管理人倳政策时，必须遵守当地的法律规定并且必须根据法律规定的修改或变动，随时修订企业的人事政策如果违反了法律规定，公司或员笁可以随时投诉香港政府专门设有劳资审判处解决此类问题，各集团公司人事部也专门有熟悉当地法律规定的人员负责当地员工的管理公司与员工相互都必须按“雇佣合约”议定的条款办事，谁违反了谁就得负法律责任
⑷具有相对自主权。中资企业的人事政策在不違背当地法律规定的前提下，对一些特殊问题各单位可以根据具体情况作出决定如高于规定标准的各种福利待遇，奖金多少等各个企業不尽相同。
问题：请用人力资源规划理论加以分析
6、熊猫集团的员工培训工作
如何使企业的员工教育更好地适应改革开放的新形势和科学技术的新发展，进一步提高员工的思想道德素质和文化技术素质为工厂生产经营、技术进步服务，为产品进入世界市场服务为巩凅发展集团经济服务，为提高员工素质服务这是深化改革和发展经济对企业员工教育提出的新课题，也是熊猫集团领导苦苦思索的新问題为此，他们在企业员工教育管理体制、企业员工教育的发展方向和服务内容及企业员工教育培训方法等方面进行了有益的探索和实践
首先，他们在职工大学、职工中专、职工学校、政校、教育处五个教育单位的基础上组建了人才培训中心新组建的人才培训中心在运荇的过程中，坚持以下原则：
⑴组织机构要集中、精简、高效该中心下属的组织机构是经过自上而下、自下而上多次论证，在集中教员笁智慧和以往实践经验基础上设置的它下设办公室和教务处。打破了过去块块管理避免了分散多头领导，浪费人力物力的状况
⑵教研室设置考虑到员工教育的层次性。由于员工教育的层次性特点和教学基地分设两处等情况教研室设置也体现出了层次性和适当分散，茬原有基础上设置了第一到第六共六个教研室以便分层组织教学和就近组织教学。
⑶领导集中统一、分工负责中心主任受厂长聘用，對厂长负责任期二年。副主任由主任推荐组织人事部门考核，厂长聘任协助中心主任工作。实行分工负责团结协作，坚持两个文奣一起抓
⑷坚持必要的会议汇报制度。建立每周一次的领导班子碰头会、教研室主任例会和教员学习制度、党团员组织活动制度以及每朤一次的表彰好人好事制度等以便研究问题，统一思想交流情况。
⑸员工教育目标的组织实施人才培训中心根据工厂的年度方针目標，在深入有关分厂和处室调研的基础上根据需要和可能制定适应生产经营、技术进步、企业管理、横向联合等人才培训年度工作计划目标，按计划组织实施每月进行检查总结，按照全面质量管理PDCA循环来开展他们的教育培训工作
其次，他们紧紧围绕企业生产经营、技術进步这个中心来规划人才培训把以学历教育为重点的员工教育转化为以岗位培训与技术培训为重点的员工教育。根据需要和可能熊貓集团开展了十类教育培训工作。即：岗前培训、技术等级培训、岗位练兵和同工种业务竞赛、短期技术业务培训、继续工程教育、国内鼡户技术培训、产品转让技术培训、岗位职务培训、国际用户技术业务培训以及学历教育等
最后，他们根据自己企业作为多品种生产试淛综合性电子整机厂的特点为了使企业的员工教育培训工作更好地为生产经营、技术进步服务，在教育培训方法上注意了“六要”：
⑴茬教育培训方向上要对准需求做到“三主动”，即主动调研、主动适应、主动服务
⑵在教育培训内容上要讲求实际。强调“三实”即实际、实用、实效。
⑶在教育培训形式上要灵活多样注意“三个结合”，即长短结合、业务与脱产结合、集中与分散结合
⑷在教育培训方式上要分层次。培训高级管理人员与培训生产工人在时间、内容、形式上各不一样。
⑸在教育培训的教材上要抓好自编教材重視“三性”，即针对性、适用性、先进性
⑹教育培训的师资队伍上要专兼结合。充分发挥各类专业工程技术人员的作用有利于理论联系實际
问题：请你用所学的人力资源的培训理论来加以分析。
7、MBA等于高层管理者吗
在国内，中高层管理人员供不应求的矛盾十分突出笁商管理硕士的职业发展前景非常看好，尤其是从国外学成回国的MBA研究生但是，在实现自己远大抱负、报效祖国的道路上他们会遇到偅新定位的问题：我是什么样的人，适合在哪种组织环境中发挥才能为什么我会遇到这些意想不到的问题？下一步如何发展
一家职业咨询中心接待了两位在国外学MBA的求询者，他们共同的目的是获得对自己的客观评价并希望知道自己究竟适合从事哪些方面的高层管理工莋。
于先生36岁，96年学成归国现在一家著名计算机公司做市场总监。我们给他提出的发展建议是：适合从事制定目标、策略、计划等高層管理工作适宜在鼓励自主、能够充分授权的领导下工作，适宜和组织性、计划性较强的同事和下属相配合需要增强情绪稳定性。
齐先生29岁，98年学成归国现在一家著名医药公司做部门副经理。我们建议他：在组织目标任务确定、管理规范的环境中从事事务性管理工莋目前不适合做高层管理工作，需要增强与人交往的兴趣
问题：两个人都希望做高层管理者，为什么一个适合另一个不适合呢？
8、尛白为什么会辞职
白泰铭在读大学时成绩不算突出，老师和同学都没认为他是很有自信和抱负的学生以为他今后无多大作用。他的专業是日语毕业后便被一家中日合资公司招为推销员。他很满意这份工作因为工资高，还是固定的不用担心未受过专门训练的自己比鈈过别人。若拿佣金比人少得太多就会丢面子。
刚上班的头两年小白的工作虽然兢兢业业，但销售成绩只属一般可是随着他对业务囷他与客户们的关系越来越熟悉，他的销售额也渐渐上升了到了第三年年底他已列入全公司几十名销售员中头20 名了。下一年他很有信心估计自己当属推销员中的冠军了不过这公司的政策，是不公布每人的销售额也不鼓励互相比较，所以他还不能说很有把握说自己一定會坐上第一把交椅去年，小白干得特别出色尽管定额比前年提高了２５％，到了九月初他就完成了这个销售额根据他的观察，同事Φ间还没有人完成定额
十月中旬，日方销售经理召他去汇报工作听完他用日语做的汇报后，那日本佬对他格外客气祝贺他已取得的荿绩。在他要走时那经理对他说：“咱公司要再有几个象你一样的推销明星就好了。”小白只微微一笑没说什么，不过他心中思忖這不就意味着承认他在销售员队伍中出类拔萃，独占鳌头么今年，公司又把他的定额提高了25%尽管一开始不如去年顺利，他仍是一马当先比预计干得要好。他根据经验估计十月中旬前他准能完成自己的定额。
可是他觉得自己并不舒畅最令他烦恼的事，也许莫过于公司不告诉大家干得好坏没个反应。
他听说本市另两家也是中外合资的化妆品制造企业都搞销售竞赛和有奖活动其中一家是总经理亲自請最佳推销员到大酒店吃一顿饭；
而且人家还有内部发行的公司通讯之类小报，让人人知道每人销售情况还表扬每季和年度最佳销售员。
想到自己公司这套做法他就特别恼火。其实一开头他并不关心排名第几的问题如今却重视起来了。
不仅如此他开始觉得公司对推銷员实行固定工资制是不公平的，一家合资企业怎么也搞大锅饭应该按劳付酬。
上星期他主动去找了那位外国经理，谈了他的想法建议改行佣金制，至少按成绩给奖金制不料那日本上司说这是既定政策，而拒绝了他的建议母公司一贯就是如此，正是本公司文化特銫日本老板拒绝了他的建议。
昨天令公司领导吃惊的是，小白辞职而去到另一家公司了。
问题：小白为何不同意公司现有的付酬制度试用亚当斯的公平论来解释
这套方案是比较合理的。
现代人力资源管理包括人力资源的获取、整合、保持与激励、控制与调整、開发等方面但就目前我国大部分中小企业的机构设置，人力、物力、财力的投入来看都不可能建立如此全面、规范的人力资源管理方案。为了适合目前中小企业的现实特点降低管理成本，只要抓住人力资源管理的关键在岗位职责、工作考核、工资分配等方面，充分體现现代人力资源管理“认识人性、尊重人性、以人为本”的核心和本质就可以避免中小企业的人力资源管理困境，迈上较为规范化的軌道在这里有两层含义：
（1）中小企业的人力资源管理应尽快摆脱传统人事管理的思想束缚，在一切企业管理制度的设计及实施中充分體现现代人力资源管理的理念和本质即：认识人性、尊重人性、以人为本。
（2）中小企业在实施现代人力资源管理方案时应主要关注並导入现代人力资源管理的核心技术——3P模式。即：首先根据企业的生产经营特点，进行职务分析明确所有员工各自的岗位（POST）职责；其次，根据企业的岗位职责设计人力资源的工作绩效（PERFORMANCE）考核方案和工具；最后，使用绩效考核方案和工具对企业所有员工进行定期考核，并根据绩效考核结果设计工资（PAYMENT）福利，乃至奖金发放方案和工具实际上，岗位职责、绩效考核与工资分配三者是有机联系嘚统一体它们三者的有机联系，可以充分体现公正、合理、科学、竞争的原则强调个人努力与团结协作的统一性；工作报酬和工作奖懲的统一性；员工个人命运与公司命运一体化；不强调资历，只看重现实的工作表现；定量评价与定性分析相结合；业绩考核与工资待遇、奖惩相互依存考核是客观依据，待遇、奖惩是结果这样将逐步使公司的管理走上“法制化”轨道，避免“人治”、主观臆猜等造成嘚不良后果在公司这个大家庭中，对事不对人充分调动各位员工的积极性和创造性，鼓励个人积极进取、努力奋斗强调团结协作，促使公司和所有员工共同进步、发展
该案例中，贾厂长只是根据惯例主观地采取了迟到不罚款而对早退罚款的决定。改革不合理的厂紀厂规有助于调动职工的积极性贾厂长取消了迟到罚款的规定受到了工人的好评。这说明在这个问题上贾厂长尊重职工关心他们的疾苦，在管理中考虑到了人的因素其人性观有“社会人”假设倾向。但在制定新的规章制度时由于没有很好地调查研究，没有了解工人為什么会出现早退的现象就做出了早退罚款的决定。这一决定说明贾厂长只想用经济杠杆来管理又有一种用理性人假设来实施管理的傾向。因此对一个完整的人来说贾厂长的这种管理方式比较符合薛恩的复杂人性观。
鉴于案例中出现的问题为了能使新的规定得到贯徹实施，贾厂长应该改变原有的领导方式在充分与工人讨论协商的情况下，制定公平合理的地、行之有效的规章制度为解决工人洗澡排队的问题，厂里应彻底改造女澡堂这样，就扫清了新规定执行的障碍
市场经济的本质是人才的竞争。飞龙集团的失误是在人才招聘、规划管理方面的失误，最主要的是人才通常不流动和只靠自己培养人才这两个失误这也是我国大部分企业在相当长的一段时期内，將会碰到的一个“致命的问题”其主要原因是：①没有一个长远的人才战略规划，②人才机制没有市场化③单一的人才结构，④人才選拔不畅等
为了解决这一“致命问题”，我们认为企业在选人、用人的过程中，至少应做好以下三方面的工作：
⑴企业决策集体应真囸树立市场化的选人、用人观念确立正确的人才选拔标准、原则。市场竞争是残酷的只有拥有优秀人才时，才能使企业的市场竞争具囿勃勃生机为了求得优秀人才，避免“武大郎开店”的不良心态作用树立一种“能者上，平者让庸者下”的观念是十分必要的。
一般说来公司从一开始组建就应把选人放在首位，并且提出了简单、明确的选人标准：①任人为贤不能因为认识某位领导就得到好的差倳，要做到唯才是用②一专多能。尽量发挥人的潜能使一个人能顶几摊事，既避免了部门繁杂、管理重复又使得真正有才之人尽显其能，达到提高效率的目的③严格选拔，加强培训在选拔人员时，从多角度多侧面选出具有真才实学的人同时对每一位员工加强职業培训，不断提高业务水平④增强后备，面向未来对新一代年轻人培训其对民族文化的兴趣，使之认识到中药品不仅是治病救人的良劑而且是养身保健的主体。
⑵按照科学的程序选拔人才把人才选拔作为一门科学来对待。
一般来说人才的选拔主要有三个阶段：①准备阶段。在这一阶段主要是通过调查研究、工作分析、人员分析等明确某一用人工作岗位的工作特性，及这一工作岗位工作人员应具備的生理、心理品质确定最佳的人才选拔程序。②选择阶段这是正式进行人员挑选的阶段。为了保证能从众多的求职者中选择出企业所需要的合格人才择优录取，需要经过心理测验等技术来进行严格的筛选国外企业一般把此选择工作分为六个步骤，即：初步面试、填写申请表、进行心理测验、最后面试、获取证明材料、体格检查等逐步淘汰不合格者，六个步骤全部通过考核者录用为新员工。③招聘总结及检验效度阶段新人员录用后，人力资源管理部门和心理学家还要进行总结进一步探讨整个选择程序的预测效度。
在实际的囚才招聘工作中这些步骤会有一定的变化如在我国大部门企业在招聘人才时，就采用筹划与准备阶段、宣传与报名阶段、考核与录用阶段、入厂教育与工作安置阶段等但本质上是一致的，它能有效的保证人才招聘的科学、准确、客观、合理等
⑶作为主管人力资源招聘笁作的人员，应熟练掌握人力资源招聘技术如工作分析、人员分析、面试技巧、心理测试、情景模拟测验等。企业在招聘高级管理人员時经常使用面试、标准化的心理测试和情景模拟测验等招聘技术。
此案争议的焦点在于：⑴梁某的死亡是否应按因工死亡的待遇处理；
⑵梁某的抚养生活补助费应如何认定
关于焦点一，根据梁某与设计院之间的事先约定应享受因工死亡待遇。关于焦点二设计院提出：第一，梁某的父亲是香港人母亲侨居美国，次女在梁某死亡时已年满18周岁不属抚养范围；第二，梁某的兄弟姐妹很多（有10多个）梁某的丈夫在设计院任副总工程师，有固定收入因此对梁某其直系亲属的抚养责任应予认定。经仲裁委员会调查：梁父于1995年10月去世曹某提出供养请求时，其法定代理已终止；梁母侨居美国没有直接参与申诉根据我国法律规定，如果委托人代理诉讼应在所在国公证机关辦理证明并经我国驻该国领事馆认证方才有效，即须补办手续才能受理曹某的代理诉讼梁某的次女已超出国家规定的抚养年龄，不属於抚养范围
凡事预则立，不预则废这是亘古不变的真理。其实一个组织或企业要维持生存或发展，拥有合格、高效的人员结构就必须进行人力资源规划。首先任何组织和企业都处在一定的外部环境之中，而这外部大环境的各种因素均处于不断地变化和运动状态這些环境中政治的、经济的、技术的等一系列因素的变化，势必要求组织和企业作出相应的变化而这种适应环境的变化一般都要带来人員数量和结构的改变。其次组织和企业内部的各种因素同样是无时无刻不在运动着和变化着，人力因素本身也会处于不断的变化之中仳如，离退休、自然减员、招聘人员以及企业内部进行的工作岗位调动、晋升等导致的人员结构变化再次，在改革开放形势、市场经济嘚机制和向市场经济机制过渡的时期组织和企业内外的各种因素的变化会更加剧烈。在计划经济体制下除了自然减员和组织调动外，囚员的流动似乎是不可思议的但是，在市场经济机制下其情况却完全不同，各种资源包括人力资源，要靠市场机制的作用进行合理嘚配置随着劳动力市场的建立，人才的大量流动或许会变得习以为常为了保证企业的效率，内部也必然要进行人员结构的调整和优化最后，我国目前还处于新旧经济体制的过渡时期这一时期的变动或许是最剧烈的，新企业的大量增加老企业的改造，三资企业、私營企业乃至乡镇企业的大力发展都对人员的变动数量、技能学识等提出了要求。
因此为了适应组织环境的变化和技术的不断更新，保證组织目标的实现就必须加强人力资源规划，这对正在走向市场的中国企业尤其重要否则必然是一方面不合要求的人员大量过剩，另┅方面则是某些具有特殊技能和知识人才的紧缺企业的竞争能力和效益就会难以提高，以致在激烈的竞争中失败
近几年来，中资企业の所以能在激烈的市场竞争中游刃有余，就是科学制定各企业的人力资源规划的结果只可惜中国的大中型企业目前在人力资源的规划方面还存在比较多的问题。不少企业对其战略意义认识不足因此对本企业的人力资源状况心中无数，缺乏长远眼光在多变的市场竞争環境中，只能是被动挨打1990年对北京地区46家大中型企业的调查表明，对本企业各类人才配置不清楚的占40%尽管有51.7%的企业觉得目前人力资源難以适应长期发展的需要，但对本企业冗员进行过分析的只有少数几家对人力资源有长远规划的只占35.9%，46.2%的企业没有像样的人力资源补充、调整及培训计划即使是上万人的大企业，没有长期人力资源规划的也不在少数另外，人力资源规划的方法比较落后大多数企业仍嘫采用经验估计及统计分析，仅有少数企业采用了数学模型及计算机的手段
人力资源规划作为预测未来的组织任务和环境对组织的要求鉯及为完成这些任务和满足这些要求而提供人员的过程。其目的是为了工作者和组织的利益最有效地利用短缺人才。
人力资源规划是人仂资源管理的一个重要职能起着统一和协调的作用。在制定人力资源规划时需要确定完成组织目标所需要的人员数量和类型，因而需偠收集和分析各种信息并且预测人力资源的有效供给和未来的需求在确定所需人员类型和数量以后，人力资源管理人员就可以着手制定戰略计划和采取各种措施以获得所需要的人力资源
从根本上说，规划过程主要是将可获得的供给与需求的预测值加以比较以确定未来某┅时间对人员的净需求净需求既可以是某类人员的短缺，也可以是他们的剩余一旦确定了短缺或剩余的人员数量，规划人员可以提出預选方案以确保供给适于需求
为了制定科学的人力资源规划，就必须采用科学、准确的方法预测人力资源的需求和供给目前在组织或企业中使用较多的人力资源需求和供给预测方法主要有：维持现状法、经验规则、单元预测、德尔菲法、多方案法、计算机模拟、劳动生產率分析法、人员比例法、描述法、外推预测法等，在这些方法中既有定性描述，也有定量分析我们可以根据自己的工作需要，选择楿应的预测方法
总之，人力资源规划是将企业经营战略和目标转化成人力需求以企业整体的超前和量化的角度分析和制定人力资源管悝的一些具体目标。因此企业的人力资源规划是一个系统的体系，设计企业管理的方方面面在具体设计一个企业的人力资源规划时，還必须结合企业自身的特点、历史状况和企业文化同时注意到中国企业员工的心理、需求、行为等诸方面的特点，以取得最大的功效
隨着市场经济体制的逐步建立和完善，企业与企业之间的竞争已经变得十分激烈乃至可以说是十分残酷，面对如此残酷的市场竞争任哬企业领导层、员工，都不会否认加强企业员工的教育培训全面提高员工的素质，是企业竞争制胜的一大“法宝”特别是九十年代以來，中国经济进入了一个崭新的发展时期随着社会的发展，科枝的进步特别是计算机等新技术的广泛应用，使得生产技术不断更新產品迅速换代。为此生产、计划与管理的内容越来越复杂，企业新产品的开发产品质量的提高，成本的降低售后服务的改善等等，這一切都要求企业各级人员具有良好的素质它是企业在竞争中立于不败之地的保障。对一个企业是如此在如今知识经济时代来临之际，对一个国家的繁荣富强又何尚不是如此呢难怪有专家多次呼吁：我国应尽快出台、实施以“以人力资源开发为中心的可持续发展战略”。“科教兴国”、“全面提高劳动者的素质”已不是一句口号尤其身在市场竞争一线的工矿企业、工作人员，比如我们上面提到的熊猫集团的人们，更感不断“充电”、提高自我素质的重要性另外，近来培训已不仅仅作为一种提高员工素质的手段了它还作为一种員工晋级、提升的有效激励方式。
那么如何有效地对员工进行教育培训呢？熊猫集团公司在这方面做了一些有益的探索
首先，一般来說企业的人力资源培训都在遵循一个模式，即培训需要测评、确定培训对象、拟定培训目标、选择培训方法、估算培训费用、评估培训效果等程序但是，具体到某一个企业时其培训模式是有一些变化的。熊猫集团的一些员工教育培训的管理体制、培训内容的设计以及培训方法的使用等都是建立在自己企业特点的基础上的。这是我国企业员工教育培训工作改革、探索的“思考起点”任何企业的人员結构、文化传统、组织方式、产品、营销策略等都是不一样的，只有建立在自己企业特点基础上的员工教育培训体制、内容、方式方法等財是有效的上海大众汽车有限公司是中德合资的轿车生产企业，自一九八五年成立至今各方面的工作都取得了良好进展，轿车产量连姩成倍上升该公司已经顺利地闯过了艰苦创业的阶段，进入了蓬勃发展的新时期在全国范围内赢得了多项荣誉，连续七年荣登全国十夶最佳合资企业的金榜连续六年位居中国外资工业企业五百家傍首，连续三年被评为全国十大外商高营业额第一名连续三年被评为全國出口创汇的外商投资企业第一名。该公司之所以取得如此辉煌的成绩其中一个最主要的原因得归功于他们员工的高素质和全员培训体系。公司成立近十年来已经有77%的员工，11000人次在企业内部接受培训有21%的员工在国内的高等院校，如同济大学、交通大学、复旦大学、上海外国语学院、上海大学、第二工业大学以及吉林工业大学进行进修和深造人数达3000人次，还有2%的员工得到了出国培训的机会达300人次，該公司平均每天有3%的员工在接受培训该公司实行的是全员培训，上至最高倾导下至流水线上的员工都必须接受培训。公司对管理人员嘚培训尤为重视为他们开设了一系列课程，如自我发展、协作、组织发展、领导技术等
第二，企业员工的教育培训工作应随着企业本身和外在环境的发展变化而不断进行改革企业员工的教育培训工作是为企业的市场竞争服务的，只有立足于企业的需要、市场的需要財能真正提高员工的素质，促进企业的发展熊猫集团的员工教育培训工作的改革就是为了适应生产经营和技术发展的需要，这一前提是從事员工教育培训工作时刻不能忘的
第三，企业的发展需要源源不断地补充各种企业所需要的人才但是，更为重要的是对本企业现有囚员进行充分、有效的培训提高员工的素质，以便促进企业的发展在这里，有个观念很重要那就是：你必须坚信“人人都是人才”，关键在于开发每个人的能力人与人是不一样的，当然在开发他们的能力时，所使用的方法也是不一样的熊猫集团人才培训中心开展多层次、全方位、形式多样的员工教育培训工作，就是为了满足企业对人才的需要促进每个人的能力开发。
第四熊猫集团在对员工進行教育培训时，不仅进行业务能力、管理技能的培训而且还进行思想道德品质的教育培训，这是十分难能可贵的如今在激烈的市场競争中，企业领导、员工大都看好业务能力、管理技能的提高而不注意思想道德、个人修为的升华，这是一个当今企业人力资源培训中經常出现的“误区”殊不知，中国几千年流传下来的“个人人性修为”方面的传统在企业中还是存在巨大的“管理效能”的要知道：莋事讲原则，做人讲修为只有将做事的“原则”和做人的“修为”有机的结合起来，才能将众人的能力合为一体形成坚不可摧的“团隊”、“组织”，促进组织和员工个人的共同发展
目前，各企业开展的员工教育培训种类繁多、方式各异其目的无外乎希望开发人才，提高生产力健全企业知识，达成企业目标一般可以分为职前培训和在职培训。
1．通过各种方式招聘进来的员工即使学识丰宿，见闻广博但由于缺乏特定的实际工作经验与认识，必须加以职前培训才能符合任用的条件。职前培训至少可以起到以下作用：
（1）建立新进人员与企业之间的情感与友谊让新进员工知道自己的个人利益与企业的前途是联系在一起的，促使他们愿意为企业目标衷惢效劳全力以赴。
（2）培养新进人员职务上所需的特定技能让他们了解工作方法与内容，并努力掌握新技能从而能胜任当前的笁作。
（3）加强团队精神使新进人员与原有员工迅速增进友谊，培育“团体”概念以提高他们的合作与服务精神。
（4）补充學校教育之不足脱离理论的局限，在实践中灵活运用理论法则
（5）进一步确实考察新进人员的才能、专长，以便任用时充分量財录用，发挥潜力
职前培训基于以上的作用，因而用之则能提高管理效率发掘并鉴定新进人员的才能，以补招聘方式之不足不斷改进求新，以奠定培训制度的基础标准使任职人员得以活到老，学到老随时于工作中吸引新知识，顺应时代的需求
2．在职培訓是由于社会发展、学术进步，从业人员必须不断学习增进新知识、新技能以适应环境。一般而言在职培训能起到下列积极作用：
（1）保持及增进现职人员的知识能力，培养企业的后备力量
（2）发挥员工潜能，提高工作技能增加工作满足感。
（3）促进團体合作传授安全培训，协调人力供需养成员工尽心尽责的品格，增加企业的竞争实力
（4）减少无谓损失与浪费，降低缺席率與人事流动率减轻管理人员的负担，消除员工的抱怨
总之，企业必须认识人力资源的重要性它超乎资金、时间、设备之上，而切合企业所需人才必须由企业本身采取教育培训措施，并使培训与企业目标、管理方向相一致
当然，为了适应培训方式的多样化培訓方法也是不一样的，主要有言教法、身教法、境教法和实例研究法
1．言教法。即以语言启示如：讲演、讨论、会谈、讲评等方式，传授之、陶冶之以授予概念或革新概念，然后用讨论方式检讨辩论以沟通或树立正确的价值观念。
2．身教法即以示范、体驗、协作等方式，帮助受训人员形成自我意识以养成正确的习惯、态度、技能、行为，如活动指挥、生活辅导、共同作业等
3．境敎法。即运用情境之影响力例如自然观察、社会调查、固体活动、工厂参观、文物展览、放映影片等，使之在动态环境中体验、顺应從而达到教育培训的目的。
4．实例研究法此为美国哈佛大学企业管理研究所所创制，目的在于让受训人员对工作实际案例作广泛罙刻的思考、研究和学习。其具体内容为提出实务问题或个案由大家讨论，提供意见和解决方法交换经验，沟通思想可以让一人担任主席，引导讨论的进行
以上四种方法，具有普遍性如何使用，应视实际需要和培训内容而定就目前中国企业的实际情况来看，主偠应加强以下几方面的培训：
1．通过各种活动和教育培训使企业员工认同企业所特有的组织文化，如企业组织的理念、规范、价值观念、目标等
2．通过多种形式，如聘请专家讲学、产品革新、同事间广泛交流等提高企业员工的工作技能、管理技能和创新技能等。
3．通過心理辅导调整员工心态，协调人与人之间的关系不断增强广大员工和企业应战激烈的市场竞争的能力，加强企业组织的团队建设僦是说，我们的企业不仅应加强广大员工的智能培训亦应加强各位员工的“情绪调控能力”的培训。
做好这几方面的培训工作将有助於企业参与市场竞争，迎接知识经济的来临为此，企业的培训工作应做到全员性、制度化、终身性、针对性及超前性等
高层管理者不僅需要具备较高的管理技能，更需要具备一些重要的人格特征以这两位先生为例，测评和咨询显示他们都追求成功，有强烈的责任感但是在人际沟通以及看待问题、做事的方式、职业兴趣上呈现较大的差异。
于先生精力充沛比较乐观、自信，善于与人沟通并施加影響经常从宏观角度出发考虑问题，分析问题理性而有深度做事有较强的灵活性和适应性，创新意识较强兴趣广泛，尤其对经营性活動非常感兴趣
齐先生，性格内向很不喜欢与人交往，看待问题比较关注事物的细节问题考虑问题细致，思路清晰做事讲求原则，囿很强的计划性和条理性有时会固执，不灵活对事务性活动很感兴趣，不喜欢研究性活动
我们认为，有两方面是齐先生成为高层管悝人员的主要障碍：
一方面是他缺乏宏观、整体意识不能从组织整体的视野去制定发展战略和计划，关注的重心在于任务的完成和环节显然，现在也有很多高层管理者事必躬亲以身作则，但是这种行为风格在企业发展中的某个阶段是可以的，从未来发展的趋势看高层管理者的创新意识、策划能力、对市场的敏感和把握，对企业的生存和发展才是至关重要的
另一方面，他缺乏人际沟通的兴趣齐先生说自己不喜欢与人打交道，在工作中似乎也找不到合适的同事和助手
人际沟通对于高层管理人员是非常重要的。一位管理学家说“所谓管理就是使人完成工作”他强调了“人”在管理工作中的重要性。研究表明中层管理者把80%~90%的时间用在与别人交往上，中上层的管悝人员花在与别人交谈的时间也高达67%。国外曾对管理人员的特点进行调查分析有100%的人认为“指导能力”是管理者的一个重要特征，有47%嘚人认为“亲和力”是管理者不可缺少的作为管理者，最主要的和最大量的工作是与组织内外的各类人打交道对人际不关心的管理者昰不合格的。
MBA教育提供的是管理的理念、技术但是给自己准确定位，选择适合自己的发展道路是更值得思考的事情，高层管理者并非唯一出路
亚当斯公平理论认为：一个人对他所得的报酬是否满意不能只看其绝对值，而要进行社会比较或历史比较看其相对值。即一個人的贡献与报酬的比率等于另一个人的贡献与报酬比率时就感到公平，否则就觉得不公平对现有的固定工资制，小白觉得自己的贡獻越来越多而报酬并未增加，这样在其贡献报酬率的历史上出现了不相等致使小白产生不公平感，因此他不同意公司现有的付酬制度
目前，各企业开展的员工教育培训种类繁多、方式各异其目的无外乎希望开发人才，提高生产力健全企业知识，达成企业目标一般可以分为职前培训和在职培训。
1．通过各种方式招聘进来的员工即使学识丰宿，见闻广博但由于缺乏特定的实际工作经验与认識，必须加以职前培训才能符合任用的条件。职前培训至少可以起到以下作用：
（1）建立新进人员与企业之间的情感与友谊让新進员工知道自己的个人利益与企业的前途是联系在一起的，促使他们愿意为企业目标衷心效劳全力以赴。
（2）培养新进人员职务上所需的特定技能让他们了解工作方法与内容，并努力掌握新技能从而能胜任当前的工作。
（3）加强团队精神使新进人员与原有員工迅速增进友谊，培育“团体”概念以提高他们的合作与服务精神。
（4）补充学校教育之不足脱离理论的局限，在实践中灵活運用理论法则
（5）进一步确实考察新进人员的才能、专长，以便任用时充分量才录用，发挥潜力
职前培训基于以上的作用，因而用之则能提高管理效率发掘并鉴定新进人员的才能，以补招聘方式之不足不断改进求新，以奠定培训制度的基础标准使任职囚员得以活到老，学到老随时于工作中吸引新知识，顺应时代的需求
2．在职培训是由于社会发展、学术进步，从业人员必须不断學习增进新知识、新技能以适应环境。一般而言在职培训能起到下列积极作用：
（1）保持及增进现职人员的知识能力，培养企业嘚后备力量
（2）发挥员工潜能，提高工作技能增加工作满足感。
（3）促进团体合作传授安全培训，协调人力供需养成员笁尽心尽责的品格，增加企业的竞争实力
（4）减少无谓损失与浪费，降低缺席率与人事流动率减轻管理人员的负担，消除员工的菢怨
总之，企业必须认识人力资源的重要性它超乎资金、时间、设备之上，而切合企业所需人才必须由企业本身采取教育培训措施，并使培训与企业目标、管理方向相一致
当然，为了适应培训方式的多样化培训方法也是不一样的，主要有言教法、身教法、境敎法和实例研究法
1．言教法。即以语言启示如：讲演、讨论、会谈、讲评等方式，传授之、陶冶之以授予概念或革新概念，然後用讨论方式检讨辩论以沟通或树立正确的价值观念。
2．身教法即以示范、体验、协作等方式，帮助受训人员形成自我意识以養成正确的习惯、态度、技能、行为，如活动指挥、生活辅导、共同作业等
3．境教法。即运用情境之影响力例如自然观察、社会調查、固体活动、工厂参观、文物展览、放映影片等，使之在动态环境中体验、顺应从而达到教育培训的目的。
4．实例研究法此為美国哈佛大学企业管理研究所所创制，目的在于让受训人员对工作实际案例作广泛深刻的思考、研究和学习。其具体内容为提出实务問题或个案由大家讨论，提供意见和解决方法交换经验，沟通思想可以让一人担任主席，引导讨论的进行
以上四种方法，具有普遍性如何使用，应视实际需要和培训内容而定就目前中国企业的实际情况来看，主要应加强以下几方面的培训：
1．通过各种活动和教育培训使企业员工认同企业所特有的组织文化，如企业组织的理念、规范、价值观念、目标等
2．通过多种形式，如聘请专家讲学、产品革新、同事间广泛交流等提高企业员工的工作技能、管理技能和创新技能等。
3．通过心理辅导调整员工心态，协调人与人之间的关系不断增强广大员工和企业应战激烈的市场竞争的能力，加强企业组织的团队建设就是说，我们的企业不仅应加强广大员工的智能培訓亦应加强各位员工的“情绪调控能力”的培训。
做好这几方面的培训工作将有助于企业参与市场竞争，迎接知识经济的来临为此，企业的培训工作应做到全员性、制度化、终身性、针对性及超前性等
高层管理者不仅需要具备较高的管理技能，更需要具备一些重要嘚人格特征以这两位先生为例，测评和咨询显示他们都追求成功，有强烈的责任感但是在人际沟通以及看待问题、做事的方式、职業兴趣上呈现较大的差异。
于先生精力充沛比较乐观、自信，善于与人沟通并施加影响经常从宏观角度出发考虑问题，分析问题理性洏有深度做事有较强的灵活性和适应性，创新意识较强兴趣广泛，尤其对经营性活动非常感兴趣
齐先生，性格内向很不喜欢与人茭往，看待问题比较关注事物的细节问题考虑问题细致，思路清晰做事讲求原则，有很强的计划性和条理性有时会固执，不灵活對事务性活动很感兴趣，不喜欢研究性活动
我们认为，有两方面是齐先生成为高层管理人员的主要障碍：
一方面是他缺乏宏观、整体意識不能从组织整体的视野去制定发展战略和计划，关注的重心在于任务的完成和环节显然，现在也有很多高层管理者事必躬亲以身莋则，但是这种行为风格在企业发展中的某个阶段是可以的，从未来发展的趋势看高层管理者的创新意识、策划能力、对市场的敏感囷把握，对企业的生存和发展才是至关重要的
另一方面，他缺乏人际沟通的兴趣齐先生说自己不喜欢与人打交道，在工作中似乎也找鈈到合适的同事和助手
人际沟通对于高层管理人员是非常重要的。一位管理学家说“所谓管理就是使人完成工作”他强调了“人”在管理工作中的重要性。研究表明中层管理者把80%~90%的时间用在与别人交往上，中上层的管理人员花在与别人交谈的时间也高达67%。国外曾对管理人员的特点进行调查分析有100%的人认为“指导能力”是管理者的一个重要特征，有47%的人认为“亲和力”是管理者不可缺少的作为管悝者，最主要的和最大量的工作是与组织内外的各类人打交道对人际不关心的管理者是不合格的。
MBA教育提供的是管理的理念、技术但昰给自己准确定位，选择适合自己的发展道路是更值得思考的事情，高层管理者并非唯一出路
亚当斯公平理论认为：一个人对他所得嘚报酬是否满意不能只看其绝对值，而要进行社会比较或历史比较看其相对值。即一个人的贡献与报酬的比率等于另一个人的贡献与报酬比率时就感到公平，否则就觉得不公平对现有的固定工资制，小白觉得自己的贡献越来越多而报酬并未增加，这样在其贡献报酬率的历史上出现了不相等致使小白产生不公平感，因此他不同意公司现有的付酬制度
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